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APRENDIZAGEM EM FOCO
GESTÃO DE EQUIPES 
DE ALTA PERFORMANCE
2
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
Prezado estudante, seja bem-vindo à disciplina Gestão de Equipes de 
Alta Performance! Nesta disciplina, você será apresentado e preparado 
para conhecer e compreender os aspectos fundamentais da gestão de 
equipes. Iniciará a sua caminhada com os temas da Gestão Estratégica 
de Pessoas e, a partir dela, perceberá como a Gestão de Equipes tem 
feito a diferença para a alta performance em ambientes organizacionais 
orientados para resultados.
Além disso, você aprenderá como o comportamento individual e 
o comportamento em grupo se diferenciam e como influenciam e 
resultam nos comportamentos das equipes. Será possível identificar 
os fatores que caracterizam as equipes de alta performance e 
como o papel de cada integrante da equipe, inclusive o da própria 
liderança pode influenciar e conquistar o desempenho desejado pelas 
organizações.
Para isso, alguns temas serão aprofundados, como os ambientes de 
alta performance, o comportamento de equipes de alta performance 
e seu relacionamento com a estratégia organizacional. Você saberá 
qual o papel da liderança de equipes de alta performance e como o 
Modelo de Gestão por competências promove os recursos necessários 
para o desenvolvimento de novos conhecimentos, comportamentos e 
habilidades. 
Para encerrar, você conhecerá quais as principais estratégias para o 
desenvolvimento das competências profissionais individuais e coletivas 
e quais são as habilidades do futuro na perspectiva de uma economia 
global, tecnológica e hiperconectada.
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Espero que esteja preparado para aprender sobre esses temas e que 
possa utilizá-los para criar o seu próprio plano de desenvolvimento 
profissional focado no trabalho em equipes de alta performance! Afinal, 
essa é uma das competências do futuro! 
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
O ambiente organizacional 
de alta performance
______________________________________________________________
Autoria: Janaína P. R. Firmino 
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
TEMA 1
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DIRETO AO PONTO
APara que um ambiente organizacional seja caracterizado 
como de alta performance, algumas particularidades precisam 
ser encontradas, como o trabalho colaborativo e focado em 
resultados. 
Nesses ambientes, as pessoas têm a tendência de trabalhar em 
cooperação, pois, o resultado individual poderá afetar o resultado 
da equipe, já que é comum o compartilhamento de metas e ações 
estratégicas entre as equipes.
É muito comum nessa realidade que o modo de trabalho seja 
embasado em efetividade que é um conceito que reúne eficiência 
(a capacidade de se fazer algo da melhor maneira) com eficácia (a 
capacidade de se fazer algo corretamente).
Além disso, é necessário que a organização tenha consciência de 
que precisa se organizar estrategicamente, definindo claramente 
seus objetivos e quais as estratégias (os caminhos e as diretrizes) 
deverão seguir para atingi-los. A partir dessas definições, 
distribuir papéis e responsabilidades compartilhadas é a prática 
cotidiana das equipes de alta performance.
Essa seria uma realidade para todas as empresas no cenário 
atual? Nem sempre. Se a organização deseja ter um modelo de 
gestão focado em alto desempenho, depende dela construir uma 
cultura que se volte a esse propósito.
Para que se possa compreender a intenção de alta performance 
é necessário discutir o entendimento sobre as terminologias: 
performance, desempenho e empenho.
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Pode-se partir das definições em dicionários em que se encontra 
performance como sinônimo ao desempenho. O desempenho 
pode ser compreendido como uma maneira de se medir o 
empenho, ou seja, o conjunto de esforços aplicados em uma ação 
para realizar algo. O esforço é uma combinação de elementos 
físicos, mentais, morais e emocionais do indivíduo ou do grupo de 
indivíduos envolvidos em uma tarefa, por exemplo.
Então, seria possível conclui que o desempenho é a medida do 
empenho ou do esforço? De certo modo, seria essa a ideia aqui 
proposta.
Alta performance é igual a Alto desempenho, ou seja, o máximo 
do esforço que se possa aplicar para realizar algo. O que é 
interessante ressaltar, porém, é que não são quaisquer esforços. 
Geralmente, o ambiente de alto desempenho tem algumas 
características básicas que envolvem conhecimentos, técnicas, 
perfis comportamentais alinhados e capacidade criativa aplicada 
no dia a dia dos profissionais que o compõe.
Para isso, a criação de um ambiente de alto desempenho 
demandará das organizações o foco em pessoas, a disposição 
para aprendizagem (a formação e o desenvolvimento de 
profissionais) e o despertar do desejo desses profissionais em 
quererem “ficar” nessa empresa, como uma melhor interpretação 
do termo “retenção de talentos’.
Nem sempre os ambientes organizacionais tradicionais oferecem 
essas características para que as pessoas possam atuar com uma 
performance diferenciada. Ainda existem no mercado empresas 
tradicionais em seus modelos de gestão, com abordagens 
mecanicistas ou pouco estratégicas e o desempenho nesses casos 
são observados de maneiras diferentes.
7
Observe a figura a seguir que demonstra a evolução das 
abordagens administrativas e dos ambientes organizacionais com 
foco em desempenho
Figura 1 - As abordagens administrativas e o desempenho
Fonte: elaborada pela autora.
Na abordagem estratégica, outro ponto importante é saber 
que as estratégias atuais focadas em alta performance estão 
fundamentadas na Gestão de Talentos e no Trabalho em Equipe.
A gestão de Talentos considera profissionais com uma capacidade 
diferenciada quando estão desempenhando suas atividades. 
Geralmente, trata-se de pessoas que foram formadas com o espírito 
de cooperar e se desenvolvem constantemente buscando a relação 
ensino-aprendizagem como uma das características do seu trabalho. 
A capacidade criativa e a disposição para contribuição são elementos 
presentes nos traços de pessoas reconhecidas como talentosas. 
Pessoas com esse perfil são propensas ao trabalho em equipe e se 
engajam naturalmente em ações quando o propósito é criar uma 
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perspectiva de trabalho compartilhado, com metas e resultados a 
alcançar.
PARA SABER MAIS 
Como saber se o ambiente organizacional em que você está inserido 
é um ambiente de alta performance?
Esse questionamento é importante no momento dos estudos 
para que se possa compreender do que se trata a ideia de alto 
desempenho ou alta performance. Uma das práticas desses 
ambientes, além da declaração dos objetivos e estabelecimento de 
metas e ações estratégicas, são as ações de acompanhamento da 
realização do planejamento. Esse acompanhamento é comumente 
desenvolvido por meio de indicadores de desempenho. 
Os indicadores de desempenho são métricas que estabelecem 
padrões de medição quando se realiza algo. O resultado dessa 
medição apresenta os resultados que são os parâmetros para 
análise do desempenho ou da performance esperada.
Por exemplo, uma organização pretende capacitar a equipe de 
logística com técnicas de qualidade de prevenção e perdas. A 
intenção dessa capacitação é conseguir o máximo de participação de 
integrantes possível, ou seja, 100% de participação e que a maioria 
desses colaboradores avalie acima de 90% os conhecimentos 
adquiridos para serem praticados a partir do treinamento.
Então, o índice de participação de pessoas e a taxa de aquisição 
de conhecimento percebido pelos participantes são exemplos de 
indicadores.
9
Se houve a participação de 97% de colaboradores, o desempenho 
foi abaixo do esperado. Se a taxa de aquisição de conhecimento 
ficou, em média, em 98%, odesempenho foi acima do esperado. Se 
os números se apresentaram iguais aos padrões estabelecidos, o 
desempenho foi satisfatório. 
Quando se pode dizer que o resultado apresentado foi de alto 
desempenho? 
A princípio, seria possível concluir que extrapolar os padrões 
esperados poderia ser considerado alto desempenho. Porém, 
em alguns casos, quando a organização tem como prática o 
monitoramento e o acompanhamento do desempenho das pessoas, 
é possível perceber que há pessoas que possuem habitualmente 
um nível de entrega com excelência (100% efetividade), ainda que 
cumprindo os padrões esperados em relação às outras que nem 
sempre entregam seus resultados atingindo 100%.
No caso da gestão de pessoas, escolher uma metodologia para 
estabelecer indicadores de desempenho torna esse processo de 
identificar um ambiente de alta performance mais objetivo.
Na maioria das metodologias, estabelecem-se os padrões 
necessários (de preferência colaboradores em conjunto com 
gestores) e, em seguida, as ações são realizadas e monitoradas 
durante o processo de realização. Ao longo do processo, caso seja 
necessário, os ajustes poderão ser feitos para alinhamento da 
performance em relação ao resultado esperado.
Nesses casos, tanto o profissional conhece suas metas e sabe como 
autogerenciar a sua performance quanto o gestor e sua equipe, 
acompanham os resultados individuais e coletivos que deverão ser 
entregues.
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TEORIA EM PRÁTICA
Uma organização que está em crescimento tem como objetivo 
inaugurar sua quarta unidade de negócio. Para que o quadro de 
pessoas dessa nova unidade seja composto, será necessário fazer 
um “mix” de pessoas, reunindo algumas pessoas estratégicas de 
cada uma das três unidades já existentes e complementar os grupos 
com pessoas recém-contratadas. 
É uma expectativa da gestão que essa nova unidade reflita um modo 
de trabalhar mais moderno, integrado e voltado aos resultados de 
excelência, entretanto, quem irá gerenciar e treinar as pessoas são 
os mesmos responsáveis pela estrutura organizacional e processos 
existentes e que fazem parte da empresa há mais de 15 anos. 
Quais seriam os benefícios e os possíveis riscos dessa proposta ser 
um sucesso?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Prezado aluno, as indicações a seguir podem estar disponíveis 
em algum dos parceiros da nossa Biblioteca Virtual (faça o log 
in por meio do seu AVA), e outras podem estar disponíveis em 
sites acadêmicos (como o SciELO), repositórios de instituições 
públicas, órgãos públicos, anais de eventos científicos ou 
periódicos científicos, todos acessíveis pela internet. 
Indicações de leitura
11
Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de 
autodesenvolvimento deva mudar de foco. Reconhecemos 
que você é a autoridade máxima da sua própria vida e deve, 
portanto, assumir uma postura autônoma nos estudos e na 
construção da sua carreira profissional. 
Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da 
nossa Biblioteca Virtual e além! Sucesso!
Indicação 1
O capítulo 1 do livro indicado apresenta um contexto atual e histórico 
sobre as transformações dos ambientes organizacionais sob a ótica 
da Gestão de Pessoas. Trata-se de um texto com uma escrita clara e 
atrativa, em que os autores propõem reflexões sobre os processos de 
gestão de pessoas, os cuidados com as pessoas e as novas formas de 
organização do trabalho.
DUTRA, Joel Souza; DUTRA, Tatiana Almendra; DUTRA, Gabriela 
Almendra. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São 
Paulo: Atlas, 2017. [Minha Biblioteca].
Indicação 2
A indicação de leitura é o capítulo 14 do livro indicado, dedicado aos 
estudos sobre Cultura Organizacional e mudanças do ambiente. Esses 
são assuntos fundamentais para a compreensão do comportamento 
tanto da gestão quanto dos indivíduos e o seu comportamento em 
grupos e equipes. Você aprenderá temas sobre como promover 
mudanças, lidar com a resistência, entender como as informações 
da cultura influenciam o clima de trabalho que podem influenciar a 
performance organizacional.
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WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento 
organizacional. 4. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020. [Minha 
Biblioteca]
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho da 
questão.
1. Seria possível afirmar que alta performance se relaciona com a 
capacidade individual e específica que cada indivíduo desenvolve 
e utiliza para realizar suas atividades e, por isso, algumas pessoas 
terão um comportamento de alto desempenho e outras não. 
Escolha a alternativa que avalia essa afirmação.
a. Não é correto afirmar porque as pessoas, mesmo que sejam 
diferentes, podem ser desenvolvidas para atingirem níveis de 
performance iguais, padronizando o comportamento de uma 
equipe, por exemplo.
b. É correto afirmar, porque o desempenho depende da capacidade 
de cada pessoa e suas características é que vão definir se ela terá 
alto desempenho ou não. Isso ajuda a identificar talentos em 
uma organização.
13
c. Não é correto afirmar porque o alto desempenho não é uma 
característica pessoal, mas um resultado apresentado ao se 
realizar algo que possui uma métrica definida. Pessoas diferentes 
podem atingir o alto desempenho mesmo sendo diferentes.
d. É correto afirmar, porque as pessoas com alto desempenho são 
diferenciadas e não são a maioria das pessoas. Atingir o alto 
desempenho é uma característica inata, ou seja, nasce com a 
pessoa.
e. Não é correto afirmar porque a alta performance depende de 
como o indivíduo se comporta nos grupos ou equipes dos quais 
participam. Em uma equipe de alta performance, por exemplo, 
um indivíduo responderia com um comportamento igual.
2. Veja o texto a seguir: 
A criação de um ambiente de alto desempenho demandará 
das organizações o __________, a disposição para __________ (a 
formação e o desenvolvimento de profissionais) e o despertar 
do __________ destes profissionais em quererem “ficar” nesta 
empresa, como uma melhor interpretação do termo “__________ 
de talentos”. 
Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
a. Planejamento; recrutar e selecionar; interesse; gestão.
b. Controle; estabelecer metas; propósito; formação.
c. Foco em resultados; planejar; interesse; gestão
d. Foco em pessoas; aprendizagem; desejo; retenção.
e. Monitoramento; desenvolvimento; desejo; formação.
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Só é possível identificar o alto desempenho se 
a organização estabelece os padrões de desempenho e os 
14
resultados são acompanhados para identificação da performance 
de cada um e da equipe.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: A criação de um ambiente de alto desempenho 
demandará das organizações o foco em pessoas, a disposição 
para aprendizagem (a formação e o desenvolvimento de 
profissionais) e o despertar do desejo destes profissionais em 
quererem “ficar” nesta empresa, como uma melhor interpretação 
do termo “formação de talentos”. 
Equipes de Alta Performance
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Autoria: Janaína P. R. Firmino 
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
TEMA 2
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DIRETO AO PONTO
A atuação de pessoas em grupos e equipes pode ser diferente, 
dependendo da cultura organizacional, do modelo de gerenciamento, 
da liderança e dos próprios integrantes da equipe. Você sabia disso?
Isso acontece por algumas razões e, a primeira delas, é compreender 
se existe a necessidade do trabalho em equipe o tempo todo, em 
qualquersituação do ambiente de trabalho. 
A resposta para essa hipótese é que não é necessário que isso 
aconteça o tempo todo e nem seria possível, considerando que 
individualmente as pessoas atuam de acordo com atribuições, 
responsabilidades e funções que recebem ao serem contratadas e 
atuam, preliminarmente, em grupos. 
As empresas, independentemente do porte ou do ramo de atividade, 
se organizam primeiramente em grupos de trabalho. Esses grupos 
são facilmente observados na divisão dos departamentos, setores 
ou seções das áreas organizacionais e cada grupo de pessoas dentro 
dessas divisões constituem os subgrupos de trabalho. 
Você já conseguiria deduzir que a partir desse contexto que, para 
existir equipes, é necessário preliminarmente existirem os grupos. 
Entretanto, nem sempre a atuação em equipes será uma constante 
no ambiente de trabalho. 
Qual seria o motivo deste comportamento? 
Os grupos de trabalho no ambiente organizacional são compostos 
por profissionais que ocupam um cargo com funções e 
responsabilidades diferentes uns dos outros. Além disso, são pessoas 
que possuem personalidades diferentes além da formação acadêmica 
e experiências profissionais diversas. Por isso, é muito comum que 
17
cada um atue de maneira individualizada cumprindo suas metas 
rumo aos objetivos e, quando necessário, esteja preparado caso o 
comportamento de equipe seja requisitado.
Compreende-se, nesse caso, que trabalhar em equipe pode ser muito 
mais um comportamento de um grupo, um estado de atuar de um 
grupo, do que uma atividade realizada regularmente.
Ainda, poderá haver exceções em alguns tipos específicos de trabalho 
em que os grupos equipe irão trabalhar muito mais tempo em equipe 
do que outros. Em casos como times esportivos, equipes de saúde 
multidisciplinares, equipes de eventos seriam exemplos em que 
pedem uma atuação em prol de algo que é o centro da atenção de 
uma equipe: o objetivo é comum.
E já que poderíamos identificar equipes, pode-se afirmar que todas 
poderiam ser reconhecidas como equipes de alto desempenho? Nem 
sempre, pois, a intenção de um trabalho em equipe é colaborar e 
compartilhar esforços em prol de um objetivo em comum. Há um tipo 
de sinergia que interrelaciona um membro a outro desse grupo e que, 
ao atuarem em conjunto, alcançam os resultados esperados.
Algumas características que marcam o perfil de equipes de alta 
performance têm relação direta com o propósito em cumprir metas 
e objetivos, ao mesmo tempo em que aprendem e se desenvolvem. 
Dessa forma, seria até possível inferir que para uma equipe de 
alto desempenho as soft skills (as competências comportamentais, 
humanas) são mais relevantes do que as hard skills (as competências 
profissionais, técnicas), sem que uma exclua a outra.
Confira na figura a seguir alguns exemplos de características dessas 
equipes:
18
Figura 1 - Características de grupos e equipes de alto 
desempenho
Fonte: adaptação de Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2011, p. 23).
Observando as características evidenciadas, na Figura 1 é possível 
perceber a relação das soft skills como um diferencial para uma 
equipe que já conta com altas habilidades e com excelente 
performance.
Referências 
DYER, W. G.; DYER JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença 
(Team Building): estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta 
performance. São Paulo: Saraiva, 2011.
PARA SABER MAIS
Uma questão interessante sobre o comportamento de equipes de 
alta performance é a sua capacidade de interagir e cooperar para 
que os objetivos organizacionais sejam atingidos. 
19
Essa capacidade pode ser desenvolvida durante o período de 
atuação dos participantes da equipe, como um fenômeno de 
aprendizagem social em uma relação de interdependência entre 
os membros que também pode ser uma habilidade conquistada 
com algumas práticas metodológicas apoiadas por tecnologias de 
informação e comunicação, as TICs.
Por exemplo, uma equipe que utiliza uma determinada 
metodologia como a OKR (Objectives and Key Results), que 
tem como proposta a distribuição de objetivos e resultados 
chave em cascata para todas as pessoas das equipes, alinha o 
cumprimento de metas e resultados individuais e coletivos. Se 
essa metodologia estiver apoiada por plataformas tecnológicas 
de acompanhamento de metas e resultados, seria visível e 
transparente para as equipes perceber e avaliar como está se 
apresentando o desempenho individual e coletivo e agir de 
maneira a aprimorá-lo sempre que necessário.
Seria possível, por meio de uma sistemática de diálogos 
e feedbacks entre os membros das equipes, identificar as 
lacunas existentes para aprimoramento e traçar planos de ação 
para o desenvolvimento. Observe que para essas ações de 
acompanhamento e de solução de problemas, as características 
mais requisitadas das equipes são as soft skills.
Segundo os estudos de Peter Senge (2017) sobre as disciplinas 
(ou comportamentos) necessários para pessoas e organizações 
aprendizes, as disciplinas de aprendizagem em equipe e visão 
compartilhada são as práticas fundamentais para equipes de alto 
desempenho. Ambas são fundamentadas em soft skills, assim 
como as demais disciplinas por ele defendidas em sua obra.
Nesses dois casos, o autor destaca a importância do diálogo 
e da aprendizagem coletiva e o quanto isso agrega valor aos 
20
resultados organizacionais, como evidencia a importância de 
a equipe conseguir criar entre todos uma visão única, como 
um propósito em comum que apresenta uma diretriz para os 
esforços coletivos em prol de um resultado.
Referências
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 
Rio de Janeiro: Best Seller, 2017. 
TEORIA EM PRÁTICA
Em uma organização que possui diversas unidades, há um programa 
de gestão de qualidade que anualmente faz uma auditoria local 
para checar junto aos colaboradores se os critérios de avaliação do 
programa estão sendo cumpridos.
Existe um calendário anual para as visitas, que são programadas 
e comunicadas com antecedência, porém, por uma mudança no 
calendário dos auditores, uma das unidades receberia a auditoria 
com antecedência de 15 dias.
Para atender à equipe de auditoria por alguns dias é necessária 
a disponibilidade de pessoas para o acompanhamento, que os 
relatórios estejam todos preenchidos e que os indicadores estejam 
alinhados. Para isso, algumas pessoas vão ter que se dedicar além 
da rotina diária e estão reclamando desse procedimento.
O que fazer para que a empresa esteja apta para a auditoria sem 
perder a performance e engajando o máximo de pessoas possível?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
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LEITURA FUNDAMENTAL
Prezado aluno, as indicações a seguir podem estar disponíveis 
em algum dos parceiros da nossa Biblioteca Virtual (faça o log 
in por meio do seu AVA), e outras podem estar disponíveis em 
sites acadêmicos (como o SciELO), repositórios de instituições 
públicas, órgãos públicos, anais de eventos científicos ou 
periódicos científicos, todos acessíveis pela internet. 
Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de 
autodesenvolvimento deva mudar de foco. Reconhecemos 
que você é a autoridade máxima da sua própria vida e deve, 
portanto, assumir uma postura autônoma nos estudos e na 
construção da sua carreira profissional. 
Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da 
nossa Biblioteca Virtual e além! Sucesso!
Indicação 1
A parte 3 do livro indicado trata de diferentes abordagens para a 
construção de equipes com práticas e finalidades diferentes. Os 
autores apresentam estratégias para o gerenciamento de equipes 
temporárias, teambuilding de equipes virtuais de alto desempenho e o 
gerenciamento de equipes interorganizacionais.
DYER, W. G.; DYER JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença 
(Team Building): estratégias comprovadas para desenvolver equipes 
de alta performance.São Paulo: Saraiva, 2011. [Minha Biblioteca].
Indicações de leitura
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Indicação 2
A indicação de leitura é o capítulo 3 do livro indicado, dedicado aos 
estudos sobre a gestão da diversidade e das diferenças individuais. 
A compreensão do grupo, primeiramente, precisa passar pela 
compreensão do indivíduo e nessa obra os autores são criteriosos 
em apresentar estudos sobre a diversidade e sobre a personalidade 
humana, imprescindíveis para quem precisa estar entre pessoas em 
seu cotidiano de trabalho. 
WAGNER, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento 
organizacional. 4. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020. [parceiro 
Minha Biblioteca]
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho da 
questão.
1. Pessoas que atuam em grupos ou equipes precisam ter 
necessariamente as mesmas características, principalmente a 
capacidade de interagir, cooperar uns com os outros e possuir 
interdependência para que o resultado do trabalho coletivo 
23
sempre seja atingido satisfatoriamente. De acordo com os 
conhecimentos adquiridos, essa afirmação está correta?
a. Não está correta, pois as características de pessoas que atuam 
em grupos podem não ser as mesmas da equipe, porque em 
grupo há uma tendência de atuação individualizada e não na 
atuação coletiva e interdependente.
b. É correto afirmar, porque as pessoas que atuam em equipes 
precisam saber atuar em grupos, que é o primeiro estágio da 
convivência social em que um membro coopera e colabora uns 
com os outros em prol de um resultado.
c. É correto afirmar, porque as equipes e os grupos não precisam 
ser diferenciados uns dos outros. A atuação dos dois grupos é 
bastante parecida, exceto a finalidade do trabalho que pode ser 
diferente.
d. É incorreto afirmar, pois a capacidade de interagir e de depender 
uns dos outros é algo imaturo para equipes que podem ser 
até autogerenciadas. Nos dois casos, não são características de 
grupos e nem de equipes.
e. É correto afirmar, porque onde há a relação de pessoas para 
cumprir um objetivo vai haver relação de interdependência e 
de cooperação, sendo assim, não importa se a pessoa atua em 
grupo ou equipe, elas deve ter as mesmas características. 
2. Leia o texto a seguir: 
 
As empresas, independentemente do __________ ou do ramo 
de atividade se __________ primeiramente em __________ de 
trabalho. Esses grupos são facilmente __________ na divisão dos 
departamentos, setores ou seções das áreas organizacionais e 
cada grupo de pessoas dentro dessas divisões constituem os 
subgrupos de trabalho. 
 
Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
24
a. Modelo de gestão; adequam; equipes; criados.
b. Porte; organizam; grupos; observados.
c. Mercado; estabelecem; divisão; determinados
d. Porte; adequam; rotinas; escalados.
e. Modelo de gestão; organizam; equipes; criados.
GABARITO
Questão 1 - Resposta A
Resolução: A resposta “Não está correta, pois as características 
de pessoas que atuam em grupos podem não ser as mesmas 
da equipe, porque em grupo há uma tendência de atuação 
individualizada e não na atuação coletiva e interdependente” 
é correta, pois explica que o comportamento em grupo não é 
necessariamente o mesmo das equipes. Elas têm como natureza 
a interdependência entre o trabalho dos membros participantes 
e a cooperação para que o resultado seja entregue.
Questão 2 - Resposta B
Resolução: As empresas, independentemente do porte 
ou do ramo de atividade se organizam primeiramente em 
grupos de trabalho. Esses grupos são facilmente observados 
na divisão dos departamentos, setores ou seções das áreas 
organizacionais e cada grupo de pessoas dentro dessas divisões 
constituem os subgrupos de trabalho. 
Equipes de Alta Performance
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Autoria: Janaína P. R. Firmino 
Leitura crítica: Anderson Hass
TEMA 3
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DIRETO AO PONTO
O tema Liderança é um dos assuntos mais estudados no campo 
da Gestão de Pessoas, por ser compreendido como a alavanca que 
mobiliza os esforços das pessoas em direção a um objetivo.
Nos estudos tradicionais sobre Liderança, o tópico principal é a 
influência. A liderança como capacidade de influenciar pessoas para 
atingirem objetivos. Adiante os estudos começaram a caminhar 
para a visão de entrega de resultados. A liderança como atividade 
propulsora de entrega de resultados. 
Nos estudos atuais, porém, essas duas visões não se perderam no 
tempo (até porque estudos sempre evoluem conforme a dinâmica 
social e organizacional evoluem também), mas receberam o 
acréscimo de novos entendimentos de maneira que o ser humano 
esteja no centro do que é liderar pessoas. 
As abordagens atuais da liderança consideram a preocupação 
com o bem-estar, com a qualidade de vida, com a maneira como 
as pessoas estão se sentindo ao estar na organização, assim como 
entendem a importância de conhecer os propósitos e os interesses 
dos colaboradores em relação aos projetos da organização e suas 
realizações pessoais.
Você pode estar pensando que isso pode parecer algo teórico 
inicialmente, porém, se observar bem ao conversar com 
profissionais de gerações anteriores, é possível compreender que 
certas atitudes de líderes de 20, 30, 40 anos atrás, no momento 
atual, são inconcebíveis. O modo de falar, a maneira de delegar 
tarefas e até como a organização valoriza ou não as pessoas 
mudaram e esses fatos já indicam que este movimento de 
humanização das relações de trabalho é um caminho sem volta. 
27
Para equipes de alta performance, há a necessidade de que a 
liderança também desenvolva esse mesmo estilo de trabalho, o de 
alto desempenho. Para isso, o líder atua como se fosse um maestro 
em uma orquestra e que em um entendimento analógico seria: cada 
um da orquestra deve saber o seu papel, deve ter estudado sua 
parte, mas a música só será completa se todos estiverem atuando 
juntos, direcionados por um líder que conhece o papel de cada um 
e o que se espera da música toda. O trabalho do líder de alto nível 
está no dia a dia, na preparação da equipe para que, no ato da 
apresentação (da atuação da equipe), tudo seja realizado da melhor 
maneira. 
O autor Ken Blanchard (2019, p. 2) define liderança de alto nível 
como “a capacidade de influenciar os outros pela liberação de seu 
poder e potencial para impactar o bem maior”. Ele destaca que essa 
ideia do “bem maior” é aquilo que “é melhor para todos”, incluindo a 
equipe, o líder e a situação de cada momento.
Para a formação de um líder de alta performance, algumas 
características para a sua atuação e desempenho são fundamentais 
e, a seguir, você conhecerá algumas delas:
Figura 1 - Características de grupos e equipes 
de alto desempenho
Fonte: adaptada de Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2011, p. 23).
A atenção periférica é a capacidade de conseguir sentir e perceber 
como está o clima organizacional e suas particularidades: a tensão 
ou a pressão em relação aos comportamentos, as sensações de 
28
bem-estar ou de incômodo que as pessoas estão sentindo em 
relação ao trabalho ou aos colegas (até mesmo à liderança). É como 
se fosse um radar que nos traz a percepção do clima organizacional 
– se está harmonioso, positivo ou se está conflituoso ou “pesado”.
A leitura do ambiente pela atenção periférica traz para o líder 
informações importantes que não são faladas, mas que fazem parte 
do clima organizacional e que desestabilizam esse clima, afetando 
diretamente o potencial e a capacidade de desempenho da equipe. 
O importante é sempre estar ciente dessas informações não faladas.
Comunicação assertiva é a habilidade de conseguirreunir a atenção 
periférica e a leitura do ambiente, de modo a integrar e alinhar as 
informações, os desejos, os interesses e as expectativas entre os 
integrantes da equipe de tal maneira que ela esteja se sentindo 
segura, apoiada e que possa atuar sempre em consonância aos 
resultados-chave estabelecidos a ela. A assertividade é uma 
característica que oferece ao líder a segurança, a transparência, a 
possibilidade de ser natural e o verdadeiro com as pessoas. Essa 
naturalidade e transparência oferece uma relação de confiança 
entre as pessoas e, para a liderança, a confiança é essencial para 
uma atuação de alto nível. 
Por fim, o comportamento do líder, ou seja, sua maneira de agir e de 
reagir em diversas situações é o que vai ser a baliza da sua equipe. 
Os líderes são constantemente observados por seu comportamento; 
pela coerência entre falar e agir; é a famosa expressão de dar o 
exemplo. Para essa característica, o fundamento é o caráter do 
líder. Quais são as suas bases de princípios e valores que o tornam 
uma pessoa verdadeiramente natural, positiva e franca. Basta uma 
ação em que sua fala não seja coerente com seus atos, para que a 
equipe já tenha diferenças com esse líder e a relação de confiança 
seja estremecida.
29
Referências
DYER, W. G.; DYER JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença 
(Team Building): estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta 
performance. São Paulo: Saraiva, 2011.
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de 
alto desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
PARA SABER MAIS
Entre as práticas essenciais para a liderança de alto desempenho, uma 
delas é saber se comunicar de maneira efetiva (eficiente e eficaz) com 
sua equipe. 
A prática fundamental dessa comunicação é o feedback. Para algumas 
empresas, essa prática já se configurou aquele momento formal das 
avaliações de desempenho, em que os líderes precisam avaliar cada 
um dos colaboradores em relação aos critérios de desempenho e 
atuação. Atualmente, já se entende como o dia a dia da liderança, em 
momentos pontuais ou formais, como esse. 
Há diversos modos de se trabalhar com feedbacks. Há os feedbacks 
pontuais, aqueles que precisam ser realizados imediatamente 
ao acontecimento de uma situação. Seja ele para correção ou 
prevenção de um comportamento indesejado ou, até mesmo, para 
um elogio. Esses apontamentos não poderiam perder o timming do 
acontecimento. 
Imagine, por exemplo, que você fez uma contribuição pontual em 
um dia de trabalho e isso mudou de maneira positiva o rumo de uma 
negociação. Como você se sentiria se a sua liderança depois de uma 
semana te chamasse para reconhece aquela contribuição? Talvez 
seria positivo ainda, mas perdeu aquele momento de celebração e de 
reconhecimento no dia em que tudo aconteceu.
30
Há situações em que a prática do feedback pode ser agendada, 
de modo que as pessoas possam se preparar para uma conversa 
em que informações precisam ser levantadas (como indicadores, 
realizações, eventuais falhas) e que possam servir de norte para aquela 
conversa. Nesse caso, ainda que sem uma formalidade de registro em 
sistemas ou formulário, esse tipo de feedback precisa acontecer para 
alinhamento de informações e expectativas.
Por fim, há também a prática de feedbacks que são parte de um 
sistema de avaliação de desempenho, e de maneira formal, precisa ser 
cumprida para que os critérios de evolução profissional – quando é o 
caso de empresas que possuem plano de cargos e carreiras – sejam 
avaliados e utilizados para o reconhecimento e a valorização dos 
colaboradores.
TEORIA EM PRÁTICA
Em um novo projeto uma profissional competente, com excelente 
formação e experiência profissional foi escolhida para liderar um 
grupo de profissionais recém-contratados e iniciar um trabalho de 
muita relevância para a organização.
A intenção da empresa era de que fosse formado um time de alto 
desempenho e, por isso, contratou 15 profissionais muito gabaritados 
para que pudessem em equipe atender às demandas que exigiriam 
um grande esforço intelectual e forte senso de participação e 
aplicação de seus conhecimentos e expertise.
A nova líder recebeu as informações sobre cada integrante da equipe 
e constatou que se tratava de profissionais com maior experiência 
do que ela própria e, em determinado momento, hesitou sobre 
conseguir liderar pessoas mais gabaritadas. 
31
Ela, então, decidiu criar uma maneira para fazer este trabalho da 
melhor maneira e deu muito certo. 
O que você entende que essa profissional deve ter feito para 
conseguir reunir a equipe, organizar o trabalho e conseguir a 
confiança e o engajamento de todos?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Prezado aluno, as indicações a seguir podem estar disponíveis 
em algum dos parceiros da nossa Biblioteca Virtual (faça o log 
in por meio do seu AVA), e outras podem estar disponíveis em 
sites acadêmicos (como o SciELO), repositórios de instituições 
públicas, órgãos públicos, anais de eventos científicos ou 
periódicos científicos, todos acessíveis pela internet. 
Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de 
autodesenvolvimento deva mudar de foco. Reconhecemos 
que você é a autoridade máxima da sua própria vida e deve, 
portanto, assumir uma postura autônoma nos estudos e na 
construção da sua carreira profissional. 
Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da 
nossa Biblioteca Virtual e além! Sucesso!
Indicações de leitura
32
Indicação 1
O capítulo 3 desta obra é relevante para os líderes que precisam 
reconhecer a importância do feedback. Intitulado A problemática 
da falta de feedback: “rádio-peão”, a autora esclarece por meio de 
situações corporativas como o diálogo e o alinhamento através 
do feedback evita problemas que estressam o clima de trabalho e 
atrapalham o desempenho. 
MISSEL, Simoni. Feedback corporativo: como saber se está indo 
bem. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2016. [Minha Biblioteca].
Indicação 2
No capítulo 1 desta obra, com o título o profissional competente não 
será, necessariamente, um líder de valor, o autor apresenta alguns 
elementos essenciais para o líder de alta performance, apontando 
aspectos como a liderança pela primeira vez, a importância de se 
transformar em líder e não se preocupar apenas com o cargo.
CELESTINO, Silvio. O líder transformador: como transformar 
pessoas em líderes. São Paulo: Cengage Learning, 2017. [Minha 
Biblioteca]
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
33
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. De acordo com os estudos sobre liderança, há algumas 
características que diferem a liderança tradicional para a 
liderança de alta performance. Leia as alternativas a seguir e 
identifique qual delas aponta tais características. 
a. O líder sabe utilizar técnicas e metodologias para gerenciar 
pessoas que avaliam o desempenho e os indicadores de 
entrega de resultados.
b. O líder é atento tanto aos aspectos humanos e de bem-estar 
da equipe, quanto aos resultados que ela deve entregar, 
garantindo que a performance não diminua. 
c. O líder deve ser uma pessoa inspiradora e carismática, 
conseguindo a confiança da equipe e, assim, atingindo os 
resultados esperados pela organização.
d. O líder deve conhecer toda a equipe de tal maneira que 
perceba suas oscilações e, em caso de queda de desempenho, 
deve trocar os membros do grupo.
e. O líder deve estar sempre atento aos critérios de desempenho 
da organização e esseé o radar que lhe permite avaliar a 
equipe sempre que necessário e isso é a alta performance.
2. Leia o texto a seguir: 
 
Comunicação assertiva é a __________ de conseguir reunir 
a atenção periférica e a leitura do ambiente de modo 
a __________ as informações, os desejos, os interesses 
e expectativas entre os integrantes da __________ de tal 
maneira que esta esteja se sentindo segura, apoiada e que 
34
possa atuar sempre em __________ aos resultados-chave 
estabelecidos a ela. 
 
Assinale a alternativa que preenche as lacunas 
corretamente. 
a. Capacidade; conseguir; empresa; competição.
b. Competência; reunir; organização; direção.
c. Maneira; gerar; equipe; interesse.
d. Habilidade; integrar e alinhar; equipe; consonância.
e. Competência; justificar; equipe; direção.
GABARITO
Questão 1 - Resposta B
Resolução: A resposta “O líder é atento tanto aos aspectos 
humanos e de bem-estar da equipe, quanto aos resultados 
que ela deve entregar, garantindo que a performance não 
diminua” é correta, pois explica que a atuação do líder de 
alta performance reúne a preocupação com as pessoas e o 
inter-relacionamento da equipe e como isso está alinhado aos 
resultados esperados pela organização. 
Questão 2 - Resposta D
Resolução: Comunicação assertiva é a habilidade de 
conseguir reunir a atenção periférica e a leitura do ambiente 
de modo a integrar e alinhar as informações, os desejos, 
os interesses e expectativas entre os integrantes da equipe 
de tal maneira que esta esteja se sentindo segura, apoiada 
e que possa atuar sempre em consonância aos resultados-
chave estabelecidos a ela.
Gestão de Competências 
______________________________________________________________
Autoria: Janaína P. R. Firmino 
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
TEMA 4
36
DIRETO AO PONTO
A Gestão por Competências é um modelo gerencial baseado em 
identificar competências organizacionais e individuais e alinhá-las 
a fim de que o desempenho das pessoas reflita o desempenho da 
empresa.
Isso parece complexo para você? Definindo cada conceito desta 
afirmação:
Competência organizacional é conhecida como um conjunto de 
atividades que uma empresa faz muito bem, essencialmente 
relacionada à sua missão, visão e propósito e que lhe garante um 
diferencial competitivo, ou seja, aquelas características que se toram 
difíceis de serem replicadas por outras empresas. 
O diferencial competitivo garante o valor que a empresa quer 
agregar em seu produto ou serviço e que é percebido e reconhecido 
pelo cliente.
Já a competência individual é o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (abordagem teórica bastante reconhecida na 
área da Gestão de Pessoas e no mundo do trabalho) e que confere à 
um profissional as qualidades que lhe permite atuar e realizar ações 
dentro dos objetivos organizacionais.
Observe a ilustração a seguir, contendo um esquema de uma 
competência individual:
37
Figura 1 - O CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)
Fonte: adaptada de Banov (2019).
O modelo de Gestão por Competências, portanto, é um modelo 
gerencial que busca fazer esse alinhamento. Busca-se mapear as 
competências organizacionais de uma empresa e relacioná-las às 
competências profissionais dos indivíduos e dos grupos e equipes 
de trabalho, para que possam apresentar o melhor desempenho 
possível em suas ações e atingir os objetivos esperados.
Ao se fazer o diagnóstico das competências organizacionais e 
individuais e, porventura, fossem encontradas lacunas entre uma 
situação desejada e uma situação atual, no Modelo de Gestão por 
Competências a ação é adotar estratégias para o desenvolvimento 
individual ou coletivo (das equipes) para que a performance 
desejada seja conquistada.
Sobre o diagnóstico de competências individuais é muito comum 
que sejam realizadas avaliações de competências técnicas e 
comportamentais. Essas competências são conhecidas como hard e 
soft skills.
Geralmente, as competências técnicas estão relacionadas aos 
conhecimentos técnicos, à formação acadêmica e profissionalizante, 
38
às obtenções de certificações e capacidade técnica para lidar com 
legislações, às normatizações, às habilidades técnicas de informática, 
de idiomas e, também, de lidar com softwares e plataformas digitais, 
por exemplo. 
Já as competências comportamentais são habilidades humanas 
que permitem ao indivíduo lidar bem consigo (autoconhecimento 
e autogerenciamento), lidar com os outros e com as situações. São 
exemplos de soft skills: a inteligência intrapessoal, a inteligência 
interpessoal, a inteligência emocional, a empatia, a criatividade, 
trabalhar em equipe, liderança, comunicação etc.
Em um exemplo prático, se uma empresa tem como competência 
essencial a inovação, então, para formar equipes de alto 
desempenho alinhadas à competência de inovação será possível 
identificar individualmente e nas equipes a capacidade de inovar, 
de aplicar a criatividade para a solução de problemas e de cooperar 
nessas atividades. 
Qualquer divergência entre essas competências e o propósito 
organizacional poderia ser resolvido com o desenvolvimento de 
pessoas ou, até mesmo, a contratação de profissionais com as 
competências ausentes.
Referências 
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. 
PARA SABER MAIS
No ambiente tecnológico e hiperconectado do mundo do trabalho, 
algumas competências técnicas e comportamentais orientadas para 
as habilidades digitais são imprescindíveis.
39
De acordo com o relatório do Futuro do Trabalho publicado 
após o Fórum Econômico Mundial de 2020 (WEFORUM, 2020), 
as habilidades que permitem lidar com esta perspectiva - das 
organizações que até 2025 estarão operacionalizando suas 
atividades baseadas em tecnologias e ciência de dados – sugerem 
que é necessário desenvolver habilidades individuais como as 
do pensamento crítico, de solução de problemas, criatividade, 
negociação e persuasão, ensinar e aprender, uso e monitoramento 
de tecnologias.
Porém, os estudos apontados nesse mesmo relatório evidenciam 
que essa é uma das tendências globais para o futuro do trabalho. 
Aprimorar competências digitais e soft skills.
Para isso, as empresas que adotam o Modelo da Gestão por 
Competências podem investir em algumas estratégias para 
contratar profissionais que apresentem as qualificações esperadas 
através de processos assertivos de Atração e Seleção de Talentos 
ou decidir investir e desenvolver os próprios talentos a partir do 
mapeamento de competências individuais e coletivas.
Algumas dessas estratégias de desenvolvimento são: 
• Feedback e Feedfoward praticados pela liderança direta.
• Processos de mentorias (compartilhamento de experiências 
com profissionais com mais experiências naquela competência 
que se deseja desenvolver).
• Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e uma programação 
de estratégias de aprendizagem, como: cursos, certificações, 
participação em palestras e eventos de aprendizagem 
(seminários, simpósios, congressos), assim como graduações 
ou pós-graduações necessárias e até experiências no exterior 
(em casos de empresas multinacionais).
40
• Job rotation ou o rodízio de funções, como técnica para 
aprender e desenvolver novas perspectivas dentro do 
ambiente de trabalho.
• Coaching como ferramenta de alinhamento de potencial e 
desempenho focado em competências específicas (individuais 
ou, até mesmo, coletivas nos casos de equipes).
• Educação corporativa continuada: momentos de aprendizagem 
que podem ser desenvolvidos pelos próprios colaboradores, 
como a estratégia de universidade corporativa em que os 
conhecimentos e os saberes são compartilhados e ensinados 
seguindo os preceitos culturais e do propósito da organização.
Referências
WEFORUM. The Future of Jobs Report. 2020. Disponível em: https://www.
weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020. Acesso em: 30 jul. 2021. 
TEORIA EM PRÁTICA
Em uma organização com aproximadamente 200 colaboradores, o 
departamentode Recursos Humanos contava apenas com o Diretor 
e um profissional assistente de RH. 
A esse profissional cabia todas as rotinas com processos e 
procedimentos da área, desempenhando praticamente todas as 
funções: da seleção à contratação até as rotinas trabalhistas. Devido 
ao grande número de colaboradores e a demanda por outros 
serviços da área, o diretor decidiu contratar alguém para atuar 
como Analista e que pudesse oferecer os demais serviços da área, 
como análise de perfil do cargo, treinamentos e desenvolvimento de 
pessoas e cuidados com a cultura e clima organizacional.
41
A intenção era contar com um profissional que pudesse saber 
tecnicamente o que deveria fazer e pudesse ter uma maneira 
de atuar com as pessoas, de modo a conseguir a confiança e 
engajamento dos colaboradores nas ações de pessoas. 
Qual o perfil de competências você sugeriria para essa busca? 
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Prezado aluno, as indicações a seguir podem estar disponíveis 
em algum dos parceiros da nossa Biblioteca Virtual (faça o log 
in por meio do seu AVA), e outras podem estar disponíveis em 
sites acadêmicos (como o SciELO), repositórios de instituições 
públicas, órgãos públicos, anais de eventos científicos ou 
periódicos científicos, todos acessíveis pela internet. 
Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de 
autodesenvolvimento deva mudar de foco. Reconhecemos 
que você é a autoridade máxima da sua própria vida e deve, 
portanto, assumir uma postura autônoma nos estudos e na 
construção da sua carreira profissional. 
Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da 
nossa Biblioteca Virtual e além! Sucesso!
Indicações de leitura
42
Indicação 1
O capítulo 2 da obra indicada apresenta como título Competências 
comportamentais como diferencial competitivo, que traz algumas 
abordagens interessantes sobre a contribuição das soft skills para 
o modelo da Gestão por Competências. O autor demonstra a 
relação dessas competências e o seu compromisso com os objetivos 
organizacionais de modo ilustrativo e prático.
CODA, Roberto. Competências comportamentais: como mapear 
e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo: Atlas, 
2016. [Minha Biblioteca].
Indicação 2
O capítulo 10 da obra indicada, com o título Como entender as 
diferenças individuais trata dos assuntos: diversidade, estereótipos, 
autoconhecimento, preconceitos, aptidões e inteligência, em que o 
autor, o professor Maximiano - renomado e reconhecido no mundo da 
Administração no Brasil - apresenta diversos estudos específicos para a 
compreensão do comportamento humano e suas nuances.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. ADM por competências: você 
gestor. São Paulo: Atlas, 2019. [Minha Biblioteca]
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
43
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. As competências organizacionais e individuais em uma 
organização precisam estar alinhadas para que a performance 
desejada em direção aos objetivos estratégicos estabelecidos 
seja alcançada. Existem algumas maneiras de alinhar esses 
objetivos e uma das práticas da Gestão por Competências, para 
isso é: 
a. Identificar as competências individuais e avaliar as pessoas que 
apresentem os maiores déficits de competências e substitui-las 
por pessoas mais qualificadas.
b. Fazer um balanço entre soft skills e hard skills e, se forem 
encontradas lacunas entre uma e outra, preparar um plano de 
desenvolvimento de competências individuais. 
c. Ao se identificar lacunas entre a situação desejada e a situação 
atual, adotar ações para contratação de pessoas com as 
competências ausentes ou o desenvolvimento de competências 
das pessoas ou equipes da empresa.
d. Para alinhar competências individuais e competências 
organizacionais seria necessário atualizar as estratégias de 
desenvolvimento de pessoas para propostas tecnológicas e 
digitais.
e. Para que as equipes de alta performance possam atuar 
seria necessário alinhar as competências do futuro com as 
competências atuais da organização. 
2. Leia o texto a seguir: 
O modelo de Gestão por Competências é um modelo gerencial 
44
que busca fazer o __________ entre as __________ organizacionais 
de uma empresa e relacioná-las às competências __________ dos 
indivíduos e também dos grupos e equipes de trabalho, para 
que possam apresentar o melhor __________ possível em suas 
ações e atingir os objetivos esperados. 
 
Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas 
do texto. 
a. Planejamento; unidades; humanas; resultado.
b. Processo; estratégias; profissionais; resultado.
c. Alinhamento; estratégias; técnicas; padrão.
d. Diagnóstico; necessidades; coletivas; desempenho.
e. Alinhamento; competências; profissionais; desempenho.
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: A resposta “Ao se identificar lacunas entre a situação 
desejada e a situação atual, adotar ações para contratação de 
pessoas com as competências ausentes ou o desenvolvimento 
de competências das pessoas ou equipes da empresa” é correta, 
porque explica o método de identificação de competências 
ao se relacionar as competências organizacionais com as 
individuais. Encontrando as lacunas, então, um plano de ação 
será programado. Esse plano poderá prever a contratação de 
pessoas com as competências desejadas ou o desenvolvimento de 
competências dos próprios colaboradores da empresa.
Questão 2 - Resposta E
Resolução: O modelo de Gestão por Competências é um 
modelo gerencial que busca fazer o alinhamento entre as 
45
competências organizacionais de uma empresa e relacioná-
las às competências profissionais dos indivíduos e também 
dos grupos e equipes de trabalho, para que possam 
apresentar o melhor desempenho possível em suas ações e 
atingir os objetivos esperados.
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais 
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Quiz
	Gabarito
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 4: 
	Botão TEMA 1: 
	Botão TEMA 2: 
	Botão TEMA 3: 
	Botão TEMA 9: 
	Inicio :