Livro - Gestão estratégica de pessoas

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Disciplina: Gestão Estratégica de Pessoas 
Autores: Esp. Kátia Taras 
Revisão de Conteúdos: Esp. Murillo Hochuli Castex 
Revisão Ortográfica: Esp. Juliano de Paula Neitzki 
Ano: 2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Kátia Taras 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica de Pessoas 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2019 
Curitiba, PR 
Editora São Braz 
 
3 
 
Editora São Braz 
Rua Cláudio Chatagnier, 112 
Curitiba – Paraná – 82520-590 
Fone: (41) 3123-9000 
 
 
 
 
 
Coordenador Técnico Editorial 
Marcelo Alvino da Silva 
 
Revisão de Conteúdos 
Murillo Hochuli Castex 
 
Revisão Ortográfica 
Juliano de Paula Neitzki 
 
Desenvolvimento Iconográfico 
Juliana Emy Akiyoshi Eleutério 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
TARAS, Kátia. 
Gestão Estratégica de Pessoas / Kátia Taras. – Curitiba: Editora São Braz, 2019. 
63 p. 
ISBN: 978-85-5475-345-0 
1. Gestão. 2. Competências. 3. Estratégia. 
Material didático da disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas – Faculdade São 
Braz (FSB), 2019. 
Natália Figueiredo Martins – CRB 9/1870 
 
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PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
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grupos de estudos, o que proporciona excelente integração entre professores e 
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 Bons estudos e conte sempre conosco! 
 Faculdade São Braz 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Prefácio ................................................................................................................. 07 
Aula 1 – História e evolução da gestão estratégica de pessoas ............................ 09 
Apresentação da Aula 1 ......................................................................................... 09 
1.1 Pessoas e o mundo contemporâneo: grupos e equipes .......................... 09 
 1.2 Equipes e trabalho em equipe ................................................................. 14 
 1.3 Ameaças à efetividade do grupo e da equipe .......................................... 15 
 1.4 Gestão de pessoas e organizações ......................................................... 16 
 1.5 Competências ......................................................................................... 17 
 1.5.1 Soft Skills ............................................................................................... 18 
 1.6 Cultura Organizacional ........................................................................... 21 
 1.7 Contratos Psicológicos e Cultura Organizacional ................................... 22 
Conclusão da aula 1 .............................................................................................. 24 
Aula 2 – Processo Motivacional ............................................................................. 25 
Apresentação da Aula 2 ......................................................................................... 25 
 2.1 Conceitos ............................................................................................... 25 
 2.1.1 Processo Motivacional .......................................................................... 27 
 2.1.2 Tipos de Motivação ............................................................................... 28 
 2.1.3 Motivação Extrínseca ............................................................................ 28 
 2.1.4 Motivação Intrínseca ............................................................................. 28 
 2.2 Teorias da Motivação ............................................................................. 29 
 2.3 Significado do trabalho como fator motivacional .................................... 32 
 2.4 Motivação em equipes ........................................................................... 33 
 2.5 Alcance da motivação nas pessoas ....................................................... 33 
Conclusão da aula 2 .............................................................................................. 35 
Aula 3 – Trabalho em Equipe ................................................................................. 35 
Apresentação da Aula 3 ......................................................................................... 35 
 3.1 Conceitos ............................................................................................... 35 
 3.2 Lidar com as diferenças .......................................................................... 40 
 3.3 Desenvolvendo Equipes ......................................................................... 42 
Conclusão da aula 3 .............................................................................................. 45 
Aula 4 – Desenvolvimento de pessoas .................................................................. 46 
Apresentação da Aula 4 ......................................................................................... 46 
 4.1 Organização e aprendizagem ................................................................. 46 
 4.2 Como se dá a aprendizagem organizacional ........................................... 47 
 4.3 Universidade corporativa ........................................................................ 49 
 4.3.1 Universidade corporativa x universidade tradicional ................................. 51 
 
6 
 
 4.4 Comprometimento .................................................................................... 52 
 4.5 Autoconhecimento e autodesenvolvimento .............................................. 54 
 4.6 A necessidade do autodesenvolvimento no espaço profissional ............... 55 
Conclusão da aula 4 .............................................................................................. 59 
Índice Remissivo ................................................................................................... 60 
Referências ........................................................................................................... 62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prefácio 
 
Uma provocação para você que começa a ler esta apostila, e que 
escolheu este curso. Acredito que você já tenha, em algum momento, parado 
para pensar, escutado em cursos, ou até mesmo comentado em roda de amigos, 
o termo “Recursos Humanos”, como se fosse algo a se comprar, pegar no 
armário, abrir uma gaveta e estar lá lhe aguardando. Até entendemos quando 
se fala sobre recursos hídricos, recursos financeiros, enfim. Mas quando 
tratamos de pessoas, será que “humanos” atrelado a recursos já basta? Parece 
nada humanizado, não é mesmo? Aliás, o termohumanizado vem tomando 
conta de diversas áreas, vamos esperar que realmente muitos serviços se 
tornem verdadeiramente preocupados com o ser humano, que haja empatia, 
preocupação, desejo de colaboração, de cura, de envolvimento, enfim... e nas 
organizações, que pessoas deixem de ser um número, para serem vistas por 
aquilo que verdadeiramente são. Que tenham um nome e sejam conhecidas por 
ele. 
Frente a isso, que tal você começar a pensar de uma outra maneira? 
Como você chamaria a área das empresas que “cuida de gente”? Qual 
nomenclatura daria? Por outro lado, será que as pessoas reconhecem quando 
uma organização se preocupa com elas, devolvendo em produtividade e 
motivação? Nem preciso comentar sobre assiduidade, ética, honestidade e 
outras competências comportamentais. Sim, aqui temos pessoas e 
organizações. Seres humanos diferentes, com pensamentos e culturas 
diferentes em uma mesma organização. É preciso manter esse sistema 
organizado e produtivo. Então, nada melhor do que uma Gestão desse capital 
chamado “ser humano”. 
Neste módulo, você saberá um pouco da Evolução histórica da Gestão de 
Pessoas, competências, cultura organizacional, o trabalho em equipe, contratos 
psicológicos, como as pessoas se motivam, tipos de motivação, teorias da 
motivação, o desenvolvimento de pessoas, universidade corporativa; como é e 
qual é a sua finalidade; e a importância do autoconhecimento e 
autodesenvolvimento para gerar comprometimento. 
Conhecer mais sobre os processos organizacionais relacionados à 
Gestão Estratégica de Pessoas permite que você tenha um novo olhar e 
 
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desenvolva uma análise crítica sobre como está hoje o RH e como estará e 
deverá ser reformulado para os profissionais do futuro. 
Poderá atuar estrategicamente junto aos demais setores da organização, 
auxiliando-a no encontro de soluções adequadas, para que as pessoas estejam 
felizes em seu ambiente profissional e possam produzir de acordo com o que a 
organização espera. 
Você já imaginou um ambiente corporativo no qual haja duas vias com um 
tráfego chamado sucesso? Você gostaria de ser responsável por isso? É aqui 
que a importância do estudo desta disciplina se estabelece. 
Parabéns! Você começa a perceber que Gestão Estratégica de Pessoas 
é conhecer mais sobre “gente”, sobre você, sobre a pessoa que está ao seu lado 
equacionando ser humano e produtividade. 
Sucesso nesta sua nova etapa! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 1 – História e evolução da gestão estratégica de pessoas 
 
Apresentação da aula 1 
 
Olá, aluno! Seja bem-vindo à primeira aula da disciplina Gestão 
Estratégica de Pessoas. Nela, você conhecerá um pouco das teorias da 
administração que até os dias de hoje embasam as formas de administrar as 
organizações e como estão relacionadas à Gestão de Pessoas. 
 
1.1 Pessoas e o mundo contemporâneo: grupos e equipes 
 
Você sabe a diferença entre Recursos Humanos, departamento de 
pessoal e gestão de pessoas? Seriam a mesma coisa? Será que em algumas 
organizações essas nomenclaturas representam diferentes tarefas? Muitas 
vezes, depende do porte e da estrutura daquela organização. As diferenças 
existem, sim. O Departamento de Pessoal originou-se na década de 1930 e tem 
as atividades de folha de pagamento, contratação, férias, enfim, atividades mais 
burocráticas. Na década de 1990, verificou-se a necessidade de valorizar as 
pessoas, para que se sentissem bem no ambiente de trabalho. Nesse cenário, 
entram os Recursos Humanos para atividades como: seleção, integração, plano 
de carreira, avaliação de desempenho, e a Gestão de Pessoas envolve: 
liderança, processos e administração eficaz dos talentos daquela organização. 
Antes de falarmos especificamente sobre pessoas e o mundo 
contemporâneo, juntamente com grupos e equipes, é necessário pontuar as 
diferenças entre Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, bem como trazer 
um pouco da evolução do Recursos Humanos. Se você já conhece, vamos 
reforçar seu conhecimento, se ainda não viu nada a respeito, o momento é 
agora. 
Planejamento é um processo gerencial que diz respeito à formulação de 
objetivos para a seleção de programas de ação e para a sua execução, levando 
em conta as motivações internas e externas à empresa e sua evolução 
esperada. 
Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de 
reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar 
 
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projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de 
implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma 
organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. 
A gestão é um conjunto de procedimentos e ajustes do indivíduo a um 
estereótipo de eficiência previamente definido pela empresa. A organização 
define estratégias e as transforma em instrumentos, processos e práticas de 
gestão, e o sistema é uma simples extensão das demais funções administrativas. 
A avaliação de desempenho é realizada para destacar aspectos positivos, 
levantar deficiências e propor planos de ação para o colaborador alcançar os 
resultados esperados e estabelecidos pela organização. Nesse sentido, ajuda a 
empresa a detectar aqueles colaboradores que estão com a produtividade 
abaixo do esperado, sendo possível implantar programas de treinamento e 
capacitação focados em sanar estes tipos de deficiências. 
O grande sucesso das empresas, e o que faz cada instituição ser bem-
sucedida e alcançar lucro, são as pessoas que nela trabalham, portanto, não há 
empresa se não houver pessoas. Mesmo que hoje se fale tanto em inteligência 
artificial, processos robotizados, ainda serão necessárias pessoas, ainda que, 
eventualmente, em novas tarefas e profissões. As pessoas geram as vantagens 
competitivas das organizações, a forma como trabalham, produzem, se 
comportam, agem, executam, se aperfeiçoam e alcançam resultados, mesmo 
que dependendo de como cada empresa estabelece a forma como lidar com 
esses indivíduos no formato de suas políticas e diretrizes. 
A Gestão de Pessoas foi influenciada, de alguma forma, pelas Teorias da 
Administração, em um contexto em que cada autor defendia sua teoria como a 
melhor. No contexto em que foram criadas, atendiam perfeitamente a situação 
de problemas industriais e corporativos que emergiam. 
É importante conhecê-las e saber que todas são ainda aplicáveis e, com 
seus devidos ajustes, embasam a gestão de pessoas atual. São elas: 
 
1) Administração Científica (1903) – Frederick Taylor 
Explora a organização das tarefas no ambiente de trabalho. Com a 
racionalização do trabalho dos operários, a gestão de pessoas nesse período 
baseava-se na seleção, no preparo, no controle e na execução dos 
funcionários, sempre visando acelerar o processo produtivo, produzindo mais 
em menos tempo, mas com qualidade. 
 
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2) Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber 
Ênfase na eficiência e eficácia, relações mais autoritárias e normativas. Aqui, 
a formalidade, impessoalidade, autoridade, hierarquia e divisão do trabalho 
estão presentes. 
 
3) Teoria Clássica (1916) – Henry Fayol 
Busca a máxima eficiência por meio da estrutura organizacional, divisão do 
trabalho com a finalidade de produzir mais e melhor e especialização dos 
funcionários na busca da produtividade. Está relacionada à autoridade, 
disciplina e remuneração justa. 
 
4) Teoria das Relações Humanas (1932) – Elton Mayo 
Com a experiência de Howthorne, o homem é visto mais como um ser social, 
guiado por necessidades, como: afeto, segurança, aprovação etc. A teoria das 
relações humanas influenciou outras teorias relacionadas à satisfação, à 
motivação, ao comprometimento, à liderança, à capacitação, ao clima e à 
cultura organizacional. Trouxe aspectos emocionais como influenciadores no 
processo produtivo. 
 
5) Teoria Estruturalista (1947) 
Uma espécie de conciliação das teorias burocrática,clássica e das relações 
humanas. Aqui, surgem características modernas para o “homem 
organizacional”, como: flexibilidade, tolerância, e desejo de realização. 
 
6) Teoria dos Sistemas (1951) 
Uma abordagem mais ampla, como o próprio nome já diz, analisa diversas 
teorias e organizações, buscando compreender características semelhantes 
entre elas. 
 
7) Abordagem Sociotécnica (1953) 
Percebe a importância da interação entre pessoas, tecnologia, estruturas da 
sociedade e comportamento humano. Elaborada durante a segunda guerra 
mundial, visa otimizar a produtividade e o bem-estar dentro das organizações. 
 
8) Teoria neoclássica (1954) 
Retoma a teoria clássica com ênfase na prática administrativa, na gestão e 
nos resultados. Aqui, uma das referências foi Peter Drucker, o pai da 
administração. 
 
9) Teoria comportamental (1957) 
A motivação humana aparece com a teoria de Maslow, preocupação com as 
pessoas e seus comportamentos nas organizações. 
 
 
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10) Desenvolvimento Organizacional (1962) 
O autor desta teoria foi Leland Bradford e traz o estudo da estrutura e do 
comportamento. 
 
11) Teoria das Contingências (1972) 
Resumidamente, diz que nada é absoluto na organização, tudo “depende”. 
 
A partir da década de 1990, novas abordagens foram sendo realizadas, 
teorias retomadas e atualizadas frente às novas demandas da globalização, das 
mudanças no mundo contemporâneo, do aumento da concorrência, do impacto 
do desenvolvimento da tecnologia, e, principalmente, a fim de aliar organizações, 
visando o bem-estar e o atendimento das necessidades do ser humano, criando 
ambientes organizacionais que possam gerar lucro e, ao mesmo tempo, 
satisfação dos colaboradores com elevada motivação e produtividade, 
garantindo a sobrevivência destas. 
Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2006), é uma área que deve 
saber lidar com mudanças, ajudar a organização a alcançar seus objetivos e 
realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização por meio do 
emprego adequado das habilidades e da força de trabalho. 
Os modelos de gestão de pessoas se estabeleceram da seguinte 
maneira: 
 
 1890 a 1960 – modelo de gestão de pessoas como departamento 
de pessoal; 
 1920 a 1960 – modelo de gestão de pessoas como gestão do 
comportamento humano; 
 1970 a 1980 – modelo estratégico de gestão de pessoas; 
 1980 em diante – gestão de pessoas por competência, avaliando 
atitudes, habilidades e conhecimentos de forma contínua na 
organização. 
 
Nesse contexto, o processo de integração é um dos processos de Gestão 
de Pessoas e tem como objetivo ambientar o colaborador em seus primeiros dias 
na organização, facilitando o início de suas atividades, proporcionando um 
ambiente mais acolhedor e minimizando o tempo de espera para gerar 
 
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resultados. Assim, uma integração bem-feita segue os seguintes passos: 
entrega de manual do colaborador explicando seu conteúdo, visitação a todos 
os setores da empresa, apresentação da liderança e do local específico do 
trabalho. 
A gestão estratégica tem a missão de conquistar e reter talentos na organização, 
produzindo e dando o máximo de si, de modo positivo e favorável aos objetivos 
da organização, em conjunto com os objetivos individuais, para alcançar a 
eficiência, a eficácia e a efetividade. O trabalho é o responsável por dominar as 
forças naturais, humanizar a natureza e autocriação. 
Pessoas eficientes e eficazes, que produzem e se sentem felizes naquela 
organização com as tarefas que desempenham, administram as diferenças 
individuais dentro da equipe e trazem soluções para a sua área da empresa. 
Poucas pessoas conseguem, em um primeiro momento, falar sobre a 
diferença entre o que é ser “eficaz” e “eficiente”, você sabe? Peter Drucker, o 
pai da administração, divide os conceitos da seguinte forma: 
 
 Eficiência consiste em fazer certo as coisas, mas a nível 
operacional, realizar operações com menores recursos, tempo, 
orçamento, pessoas, matéria prima etc; 
 Eficácia consiste em fazer as coisas certas e geralmente está 
relacionada ao nível gerencial. 
 
O teórico Peter Drucker (1909 – 2005) é considerado o pai 
da Teoria da Administração. Atuando como especialista de 
negócios, seu legado nesse campo de estudo é vasto. Ao 
todo, escreveu 39 livros, que apresentam ideias que 
desencadearam uma revolução na maneira de pensar a 
temática da gestão. Suas publicações The Practice of 
Management, de 1954, e The Effective Executive, de 1966, são consideradas 
obras referenciais para o entendimento da administração. 
 
A função do nível gerencial é levar as pessoas a fazer as coisas certas 
(eficácia), com a maior eficiência possível (menor uso de recursos, tempo etc). 
Nas empresas, muitas vezes, acontece de alguns funcionários serem 
extremamente eficientes em tarefas completamente inúteis, os “enxugadores de 
gelo”. Já percebeu isso? 
 
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 Reflita 
 Você é uma pessoa eficiente ou eficaz? 
 
Fonte: Chiavenato (2014). 
 
 
1.2 Equipes e trabalho em equipe 
 
Equipe é um pequeno número de pessoas trabalhando juntas para um 
determinado fim, é o tipo de organização social mais antigo que existe. Desde 
os primórdios da História, os homens têm formado equipes para gerar novas 
ideias e para conseguir realizar coisas novas. 
No século XXI, a quantidade de conhecimento que se deve adquirir e a 
quantidade de tarefas que se deve cumprir são demais para que uma só pessoa 
assuma tudo e seja bem-sucedida. Assim, aqueles que aprendem a trabalhar 
produtivamente como integrantes de uma equipe estarão à frente no futuro. A 
natureza complexa do trabalho no século XXI praticamente exige que os 
empregados trabalhem em grupo. 
 
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Uma equipe é um grupo de pessoas trabalhando colaborativamente para 
atingir um mesmo objetivo. Colaboração indica um esforço em conjunto, 
especialmente das capacidades intelectuais. Uma equipe funciona de maneira 
adequada quando todos os seus integrantes cooperam entre si, confiam uns nos 
outros e planejam em conjunto, para que seus objetivos se tornem realidade. Em 
qualquer situação, duas ou mais pessoas trabalhando juntas podem aprimorar 
suas sugestões e chegar a soluções viáveis usando cada ideia exposta como 
um trampolim para o estabelecimento de novos padrões. Trabalho em equipe é 
o esforço conjunto dos integrantes de um grupo para atingir um objetivo comum, 
gerando maior criatividade, envolvimento e aumento da aprendizagem. 
Equipes são a melhor maneira de reagir aos cinco maiores desafios 
enfrentados pelas empresas atualmente em todo o mundo: mudanças 
tecnológicas rápidas e abrangentes; globalização industrial; competitividade 
intensa; mudanças nas expectativas dos clientes; e diversidade de mão de obra. 
A implementação de equipes tem sido o elemento comum entre as empresas 
que enfrentaram com sucesso esses desafios. 
 
 
Soluções 
Fonte: http://www.gcomm.com.br/wp-content/uploads/2015/02/banne_groupcomm_so 
lucoes.jpg 
 
 
1.3 Ameaças à efetividade do grupo e da equipe 
 
Apesar de ser uma prática estabelecida desde os primórdios, trabalhar em 
equipe ainda pode incomodar algumas pessoas e muitos acabam não se 
http://www.gcomm.com.br/wp-content/uploads/2015/02/banne_groupcomm_solucoes.jpg
http://www.gcomm.com.br/wp-content/uploads/2015/02/banne_groupcomm_solucoes.jpg
 
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socializando, a individualidade é extrema e a inexperiência e o medo de tomar 
decisões interferem. 
Algumas vezes é o próprio clima da empresa que está contra a formação 
ou o trabalho em equipe, contando com funcionários que não acreditam na 
organização, uma equipe sem apoio da administração ou uma cultura 
organizacional sem ética. 
Há ainda desencantamento dos colaboradores, e aquele integrante que 
se sente estressado, alienado, inseguro ou não apreciado. Cabe ao líder estar 
atento a esse tipo de comportamento para tomar providências necessárias. 
Pessoas difíceis são tambémameaças à efetividade das equipes, por 
exemplo, aquelas que não sabem ouvir, que sempre acreditam que suas ideias 
são as melhores e devem prevalecer, que instalam conflitos, inclusive. É muito 
difícil mudar o comportamento dessa pessoa, o que cabe é o controle de si 
mesmo para evitar maior desgaste e possíveis problemas. Paciência é a 
estratégia mais importante. Adiante falaremos mais sobre tipos de pessoas 
difíceis. 
 
1.4 Gestão de pessoas e organizações 
 
O que podemos usar como balizador para dizermos se aquele profissional 
é ou não competente? Neste tópico, falaremos sobre competência, sobre 
aquisição de habilidades, sobre soft skills e hard skills. 
Vocabulário 
Soft skills: diz respeito às habilidades comportamentais de um indivíduo. 
Hard skills: refere-se às habilidades técnicas adquiridas. 
 
Você sonha com um ambiente de trabalho pouco rígido, em que as 
pessoas se sintam mais à vontade, ou ainda prefere o tradicional ambiente 
organizacional? Ser menos ou mais rígido faz parte da cultura organizacional, 
outro tema desta aula é também como se estabelecem os contratos psicológicos 
junto à cultura organizacional. Vamos para mais essa aquisição de 
conhecimento na segunda aula de Gestão Estratégica de Pessoas. 
 
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1.5 Competências 
 
Diariamente os profissionais de Recursos Humanos se deparam com 
nomenclaturas diferenciadas relacionadas a uma série de novos processos na 
área de Gestão de Pessoas. Nesse sentido, são utilizados termos em inglês e 
muitos processos “importados”, aproveitados de estudos e aplicações realizadas 
com sucesso em outras culturas, como: endomarketing, coaching e turnover. 
Assim, são disponibilizadas novas ferramentas, métodos e tecnologias para a 
Gestão de Pessoas, para que o profissional dessa área não se envolva só com 
processos burocráticos, recrutamento e seleção, mas tenha uma visão 
estratégica, atendendo às expectativas da organização e das pessoas que nela 
trabalham. 
 
Vocabulário 
Endomarketing: é o marketing institucional interno; conjunto de estratégias e 
ações de marketing institucional voltadas para o público interno (empregados, 
revendedores, acionistas etc.); 
Coaching: é uma palavra em inglês que indica estratégias para evoluir em 
alguma área da sua vida; 
Turnover: definindo dentro do tema recursos humanos, refere-se ao movimento 
pelo qual um colaborador é substituído. 
 
Dentre as formas mais comuns de levantamento de perfil utilizadas pelas 
organizações, estão: a análise e descrição de cargos, entrevista com o solicitante 
da vaga, perfil de solicitação de abertura da vaga, formulário de levantamento de 
perfil e Código Brasileiro de Ocupações (CBO) e mapeamento de perfil. Tornar 
os profissionais mais engajados e comprometidos é um dos papéis da gestão de 
pessoas, possibilitando uma melhoria de qualidade de vida dentro da 
organização. 
A partir do momento em que a empresa se preocupa com o bem-estar do 
colaborador, ele passa a fazer o seu melhor, o que torna a gestão estratégica 
um diferencial competitivo no mercado. Também nesse contexto traçam-se 
metas, se avaliam resultados e se aprimoram pessoas e equipes. É gestão de 
capacidades, habilidades e talentos para atender as expectativas da 
goula
Realce
 
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organização e do próprio colaborador, tendo em vista profissionais motivados. 
Acredito que você já ouviu falar em gestão por competência, entrevista por 
competência, treinamento de desenvolvimento de competências. Mas o que é 
competência? 
Competência, em administração, refere-se à posse, por parte de um 
indivíduo ou de uma organização, das características necessárias para se 
realizar uma determinada atividade. A competência integra as diversas 
dimensões humanas quando se trata de desenvolver uma atividade, 
conhecimento, habilidade e atitude (CHA). O conhecimento está relacionado ao 
que você sabe, adquire por meio de leituras, aprende com suas vivências e 
estuda. 
Há muitas formas de se adquirir conhecimento. Habilidade é o que você 
sabe fazer, uma capacidade adquirida para desempenhar essa ou aquela 
atividade e atitude, por sua vez, é o que faço com aquilo que eu sei. Uma 
competência é mais do que apenas conhecimento e habilidades, envolve a 
capacidade de atender demandas complexas, recorrendo e mobilizando 
recursos, em contextos particulares. As competências, portanto, podem 
incorporar uma habilidade, mas são mais do que apenas ela. 
O mercado de trabalho fica cada vez mais acirrado e competitivo. Nesse 
sentido, é necessária a aquisição de novas competências, novas formações e 
especializações. Os perfis de vaga são cada vez mais exigentes, em um cenário 
bem diferente de anos atrás, em que bastava o ensino superior para ser 
contratado, ou qualificações profissionais menos exigentes, de modo que o 
anúncio, o recebimento e análise de currículo, a entrevista, os testes psicológicos 
e de habilidades são fatores fundamentais ao processo de recrutamento e 
seleção. 
 
1.5.1 Soft skills 
 
Um bom currículo com cursos, pós-graduação, MBA, intercâmbios e 
outros títulos que agregam valor ao profissional não é mais o suficiente no 
mercado de hoje. Não que competências técnicas não sejam relevantes, porém, 
as competências mais importantes hoje para as organizações são as soft skills, 
ou competências comportamentais. 
 
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Soft skills são as competências que competem à personalidade e ao 
comportamento do profissional. Envolvem aptidões mentais, emocionais e 
sociais. Podemos dizer que são habilidades particulares, pois nascem de acordo 
com as experiências, cultura, criação e educação de cada pessoa, entre outros 
fatores. 
As soft skills também estão relacionadas à sua forma de se relacionar e 
interagir com as pessoas, de modo que afetam os relacionamentos no ambiente 
corporativo e, por consequência, a produtividade da equipe. Além de serem 
difíceis de avaliar, não são adquiridas com capacitação técnica. 
Do mesmo modo, há as hard skills, que são as habilidades adquiridas. 
Desse modo, são as competências técnicas que acrescentamos ao currículo, ou 
seja, habilidades que podem ser ensinadas em uma capacitação. Por exemplo, 
o aprendizado do funcionamento de um maquinário, a operação deste e os 
conhecimentos profissionais. Elas são desenvolvidas nos treinamentos 
corporativos para melhorar a qualificação profissional, podem também ser 
adquiridos em outras instituições de cursos técnicos, por exemplo. Nas 
organizações, muitos treinamentos são realizados para adquirir hard skills, seja 
em uma sala de aula ou já na operação e manuseio de um determinado 
equipamento. 
Exercitar uma competência técnica é mais fácil do que exercitar uma 
competência comportamental, ou as chamadas competências não-técnicas. É 
possível adquirir essas competências fazendo um curso ou lendo um livro. Basta 
ser ensinado e aprimorado. Para uma empresa, treinar um colaborador tímido 
para usar o seu sistema pode ser mais simples do que empregá-lo na área de 
vendas. 
Muito se ouve da importância da inteligência emocional, e ela é um dos 
pilares para aquisição de soft skills, no entanto, para muitos e principalmente 
para a geração mais jovem, a maior importância está na aquisição de hard skills, 
de competências técnicas. É necessário ressaltar que o trabalho com questões 
comportamentais é imprescindível para se formar um profissional de sucesso, 
tendo em vista que a maioria deles não se demonstra preparada para encarar o 
mercado de trabalho, pois, ao terminar o ensino médio, o que é cobrado dos 
jovens são as hard skills. E, na transição da adolescência para a vida adulta, os 
jovens encontram dificuldades em fortalecer a inteligência emocional. 
 
20 
 
 
Soft Skills 
Fonte: https://elearningindustry.com/wp-content/uploads/2016/02/4-tips-to-develop-
soft-skill-courses-for-corporate-elearning-w820-e1454595146277.jpg 
 
As empresas mais modernas e desenvolvidas já buscam profissionaiscom essas características, e não somente com competências técnicas. É 
necessário que as novas gerações se voltem também para o desenvolvimento 
de soft skills, tendo em vista que elas equilibram o profissional, fazendo-o ter 
mais engajamento, motivação e produtividade. 
 Curiosidade 
O que as empresas buscam? 
Segundo a pesquisa global Capgemini Digital Transformations Institute, de 2017, 
60% das empresas estão em uma crise de soft skills entre seus funcionários. A 
pesquisa ainda revelou que a busca por profissionais com soft skills vem 
aumentando. E, a seguir, a porcentagem do que as empresas, dos 1.250 
executivos da pesquisa, buscam: 
 Foco no Cliente (65%): prestar bom atendimento e dedicar-se ao cliente; 
 Colaboração (64%): cooperar com a equipe e na rotina de trabalho; 
 Paixão por aprender (64%): sair da zona de conforto e ir em busca de 
novos conhecimentos; 
 Habilidade Organizacional (61%): conhecimentos que o gestor precisa 
para compreender a complexidade da organização. 
 
Fonte: https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/o-desafio-das-soft-
skills/ 
https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/o-desafio-das-soft-skills/
https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/o-desafio-das-soft-skills/
 
21 
 
Muitas vezes ouvimos profissionais da área de Gestão e selecionadores 
dizendo que contratar alguém com um currículo repleto de cursos e habilidades 
técnicas é bem mais fácil do que contratar “gente”, porque essa é uma 
competência que nem todos possuem: boa comunicação, relacionamento 
interpessoal, entre outras, e aquele que conseguir se destacar nesses requisitos, 
que domina soft skills, terá a possibilidade de ser muito melhor sucedido. 
Algumas soft skills importantes para todos os profissionais: comunicação 
adequada, colaboração, relacionamento interpessoal, equilíbrio emocional, 
capacidade de trabalhar sob pressão, flexibilidade e adaptabilidade. Todas elas 
facilitam nossa convivência, nossa interação com outras pessoas, facilitam 
contornar de maneira adequada um momento mais intenso, seja na vida pessoal 
ou profissional. 
Levando-se em consideração tudo o que foi exposto, entendemos que as 
soft skills são as habilidades que muitas vezes temos como qualidades pessoais, 
mas que são as competências mais buscadas pelas empresas. 
Hoje só as hard skills não são mais o suficiente para destacar um 
profissional no mercado. Por isso, as soft skills vêm se tornando cada vez mais 
importantes e, pensando nisso, apresentamos dicas de como aperfeiçoá-las. 
 
1.6 Cultura Organizacional 
 
Quando um candidato é chamado para uma entrevista, é importante que 
ele saiba um pouco da cultura da empresa na qual ele irá participar do processo 
seletivo. Correto? A cultura organizacional é tudo que envolve a rotina de uma 
empresa, o seu modus operandi responsável por guiar o comportamento de 
seus membros, práticas, hábitos, crenças, sistemas e muito mais. 
 
 Vocabulário 
Modus operandi é uma expressão latina utilizada para determinar a maneira 
por meio da qual uma pessoa ou uma associação, empresa, organização ou 
sociedade, trabalha ou realiza suas ações. 
 
22 
 
Qual o jeito de ser da empresa? Valores? Missão? Qual tipo de ambiente 
proporciona aos seus colaboradores para que estes se sintam motivados? 
Quando se fala em cultura Google, o que lhe vem à cabeça? Qual tipo de cultura 
organizacional? 
Muito se fala sobre criar uma cultura organizacional, principalmente com 
o crescimento da mentalidade de que o trabalho deve ser um lugar prazeroso. 
Para que um profissional se sinta motivado, deve haver condições de trabalho 
adequadas, clima organizacional favorável, programas de incentivo, treinamento 
e capacitação, benefícios, participação nas decisões, feedback, comemorações 
e possibilidade de ascensão. 
Quando a cultura organizacional é favorável, todos se sentem fazendo 
parte desse ambiente, e, como consequência, se sentem envolvidos para o 
alcance de um objetivo maior. A cultura se estabelece por todos os “hábitos” da 
organização e deve ser bem abrangente. 
Cultura organizacional e liderança andam lado a lado. Sendo assim, é 
importante que as pessoas mais influentes na organização decidam (ou alinhem) 
o que é bem aceito e praticado lá dentro, métricas do trabalho, inovação, formas 
de aprendizado, processos mais rígidos ou mais abertos, tudo passa pela 
liderança, já que ela dá a direção ao time. 
Para se manter o comprometimento, comunicações devem ser feitas 
periodicamente sobre o que acontece na organização, resultados, objetivos, 
mudanças, evolução nos processos, reforçando sempre pontos fortes, 
proporcionando feedbacks e, junto com a equipe, buscar soluções para os 
pontos de maior deficiência da organização. 
 
1.7 Contratos psicológicos e cultura organizacional 
 
As condições ambientais, fisico-psicológicas e o relacionamento no local 
de trabalho têm um grande impacto na eficiência e produtividade nas 
organizações, estas precisam estar em contato constante com seus 
colaboradores, acompanhando suas necessidades e problemas e a relação 
entre empregado e empregador deve ser estável. Contrato psicológico é o 
nome dado ao fenômeno psicossocial que ocorre sempre que se constroem 
 
23 
 
vínculos não formais, envolvendo a satisfação de necessidades de duas ou mais 
partes. Nas organizações existem expectativas do empregado em relação à 
empresa, e da empresa em relação ao empregado, que podem ser conscientes, 
relacionadas ao desempenho, segurança e recompensas financeiras; e 
inconscientes, com relação a uma expectativa de “ser cuidado” pelo empregador, 
e esses contratos psicológicos sofrem alterações, dependendo das 
necessidades tanto do empregado quanto do empregador. 
Os contratos psicológicos devem ser interpretados de maneira a traduzir 
corretamente o que a organização e o colaborador esperam, sendo efetivado 
quando se estabelecem as expectativas das partes, que se influenciam 
mutuamente. 
 
Contrato Psicológico 
Fonte: file:///C:/Users/Katia/Downloads/36544-Article%20Text-43081-1-10-
20120808%20(2).pdf 
 
Esse contrato, muitas vezes, acaba sendo violado e as percepções do 
não cumprimento deste exercem um impacto nas atitudes dos colaboradores e 
reflexos que deverão ser suportados pelas organizações. Assim, reduzem a 
confiança dos colaboradores, a satisfação e a intenção de nelas permanecer, 
apresentando um desequilíbrio na relação de trabalho. 
 
24 
 
 Mídias 
O vídeo O Profissional do Futuro, do canal TEDx Talks, aborda conhecimentos 
para pensar e planejar ações para uma gestão adequada da equipe, amenizando 
as ameaças que possam surgir em um projeto, a fim de tornar uma equipe 
autogerenciável, potencializando o que os seus integrantes têm de melhor. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=9G5mS_OKT0A 
 
Conclusão da aula 1 
 
Nesta aula, você aprendeu sobre a evolução da gestão de pessoas e 
sobre o seu embasamento, que decorre de muitas das Teorias de Administração. 
Foi possível entender que a Gestão de Pessoas abrange os “departamentos” de 
Recursos Humanos e Departamento de Pessoal, visando o ser humano e a 
produtividade. Também foi possível verificar a diferença entre eficiência e 
eficácia, e que o trabalho em equipe pode ser muito mais fácil para encontrar 
novas soluções, tornando, muitas vezes, o trabalho mais leve. 
Em seguida, falamos sobre 3 “C’s”: competências, cultura organizacional 
e contrato psicológico. Cultura Organizacional diz respeito aos hábitos da 
organização, suas práticas e sua forma de estabelecer um ambiente para seus 
colaboradores. Para participar da cultura organizacional, um indivíduo deverá ser 
contratado, e essa contratação é realizada por meio da aprovação de suas 
competências, que são requeridas para desempenhar determinada função e 
gerar resultados para a organização, habilidades técnicas e habilidades 
comportamentais (hard skills e softskills). O perfil de contratação, assim, leva 
em conta a análise e descrição de cargos, que, por sua vez, descreve de forma 
organizada e formal as atribuições, deveres, responsabilidades e competências 
dos cargos, bem como suas especificações. 
O último “C” está relacionado ao contrato psicológico, que remete às 
expectativas geradas ao que a empresa deve proporcionar ao empregado 
(salário adequado, reconhecimento, bom ambiente etc), e o que o empregado 
deverá proporcionar à empresa (cumprir horários, postura adequada, resultados 
etc). A frustração desse contrato pode gerar conflitos. Por parte do trabalhador, 
suas expectativas frustradas fazem com que perca a confiança, se torne 
 
25 
 
desmotivado e possa gerar a intenção de uma ação trabalhista, já a empresa, 
tendo suas expectativas frustradas, poderá chegar à demissão daquele 
trabalhador. 
 
Atividade de Aprendizagem 
 
As empresas estão valorizando cada vez mais as competências 
comportamentais, pois elas fazem a diferença no momento de uma 
contratação, possuindo mais peso do que as competências técnicas. Faça 
uma lista de, no mínimo, 10 soft skills e como fazer para adquiri-las ou 
aprimorá-las. 
 
 
 
Aula 2 – Processo Motivacional 
 
Apresentação da aula 2 
 
Olá, aluno! Você sabe por que está aqui? Você sabe o que o faz estar 
aqui? Estes são alguns questionamentos que a própria vida nos faz. Quais são 
as suas respostas? Você deve ter vários motivos para estar aqui conosco, para 
ter escolhido este curso, porém, há uma palavra que pode acompanhar todas as 
suas respostas, e você já ouviu falar muito nela: a motivação. 
 
2.1 Conceitos 
 
Motivação é um termo utilizado com vários significados de maneira pouco 
correta, como: necessidade, impulso, desejo, vontade, meta, objetivo, motivo ou 
incentivo. A motivação está em todas esferas da nossa vida: profissional, 
pessoal, afetiva. Ela é a força interna que nos empurra na direção de todos os 
nossos sonhos e metas. 
 
26 
 
 
Motivação 
Fonte: http://www.sbie.com.br/wp-content/uploads/2016/05/1-Motiva%C3%A7% 
C3%A3o.jpg 
 
Assim, é um processo psicológico fundamental no comportamento 
individual, capaz de inspirar, instigar o indivíduo a seguir em frente e persistir. 
Trata-se de uma força interna surpreendente, e acreditamos que para alcançar 
qualquer objetivo ela é fundamental. É ela que nos faz agir. 
A palavra motivação vem do latim movere (mover) e é um elemento 
essencial para o desenvolvimento humano. 
 
MOTIVO + AÇÃO = MOTIVAÇÃO 
 
Apesar da sua enorme importância, é difícil definir a motivação em poucas 
palavras e não existe um consenso absoluto sobre o assunto. 
Motivação não é um traço de personalidade. Ela é o resultado da interação 
da pessoa com a situação que a envolve. As pessoas diferem quanto ao seu 
impulso motivacional básico e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de 
motivação, que variam ao longo do tempo. A pessoa pode estar mais motivada 
em um momento e menos em outra ocasião. A conclusão é que o nível de 
motivação varia entre as pessoas e em uma mesma pessoa ao longo do tempo. 
Portanto, a motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento 
humano. Sem ela, cumprir as tarefas necessárias acaba sendo muito mais difícil, 
em especial quando nos deparamos com obstáculos e dificuldades. 
 
 
27 
 
2.1.1 Processo motivacional 
 
Os seres humanos são motivados por uma grande variedade de fatores. 
Uma pessoa pode gostar do seu trabalho porque ele satisfaz as suas 
necessidades sociais e de segurança. Porém, as necessidades humanas estão 
sempre mudando. O que motiva alguém hoje pode não motivar amanhã, e o que 
motiva você pode não motivar outra pessoa. Esse é um dos desafios das 
organizações quando se fala em motivar seus colaboradores. 
 
 
Ciclo Motivacional 
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado pelo DI (2019). 
 
As organizações visam àquele profissional motivado e procuram manter 
essa motivação elevada, por meio de programas, benefícios, reconhecimento 
etc. Os líderes têm se preocupado em manter suas equipes motivadas, para 
conseguirem melhores resultados. Sem essa força interna, fica muito mais difícil 
lidar com adversidades, dificuldades, buscar soluções e até mesmo interagir. 
Pessoa
Estado de 
Equilíbrio
Necessidade 
que surge 
(impulso)
Estado de 
tensão e 
desequilíbrio
Comporta-
mento 
focado na 
satisfação da 
necessidade
Satisfação da 
necessidade
 
28 
 
A motivação está diretamente ligada à capacidade de resiliência. Se o 
indivíduo não está motivado, é muito provável que desista quando encontrar 
obstáculos e desafios. E é fato: na busca de qualquer objetivo, você enfrentará 
dificuldades no caminho. 
 
 Vocabulário 
Resiliência diz respeito à capacidade de se recobrar ou se adaptar à má sorte, 
às mudanças. 
 
2.1.2 Tipos de motivação 
 
Existem dois tipos de motivação: a intrínseca e a extrínseca. Vamos 
aprender um pouco mais sobre cada uma delas. 
 
2.1.3 Motivação extrínseca 
 
Trata-se da motivação gerada pelo ambiente. Ou seja, ela vem de fora e 
está relacionada a acontecimentos. Esse tipo de motivação é muito comum nos 
ambientes corporativos. Por exemplo, programas de recompensa e bônus para 
vendedores que atingem as metas podem ser considerados um tipo de 
motivação extrínseca. 
As estratégias de motivação extrínseca servem para auxiliar indivíduos a 
se manterem motivados, mas não são eficientes sozinhas. 
 
2.1.4 Motivação intrínseca 
 
Também conhecida como automotivação, caracteriza-se por ser mais 
interna e pessoal. Trata-se da motivação que nasce sem a influência direta de 
fatores externos e é importantíssima, tanto para alcançar objetivos quanto para 
garantir a satisfação pessoal e profissional. 
 
29 
 
Quando a motivação está atrelada ao sentimento interno e individual de 
satisfação, contribui para o aumento do sentimento de prazer, competência e 
autodeterminação da pessoa. 
Independentemente da situação, ambiente ou acontecimentos, esse tipo 
de motivação é uma força impulsionadora, capaz de manter o indivíduo 
resiliente perante as dificuldades. Como você deve ter percebido, ela é 
importantíssima. 
Enquanto a motivação extrínseca depende dos outros, a 
intrínseca depende apenas de você. Ou seja, esse elemento está sob seu 
controle e você é capaz de adquirir esse tipo de motivação de maneira 
independente. A motivação intrínseca é a mais poderosa e mais importante. 
Pessoas que aprendem como se automotivar enfrentam as dificuldades 
da vida com mais facilidade e, como consequência, conseguem chegar muito 
mais longe, o que é resultado de autoconhecimento e reflexão. 
 
2.2 Teorias da motivação 
 
Podemos classificar as teorias sobre motivação em três grupos: as teorias 
de conteúdo (que se relacionam com os fatores internos à pessoa e que ativam, 
dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento, ou seja, as necessidades 
específicas que motivam as pessoas), as teorias de processo (que descrevem e 
analisam o processo pelo qual o comportamento é ativado, dirigido, mantido ou 
paralisado) e as teorias de reforço (que se baseiam nas consequências do 
comportamento bem ou malsucedido). Observe a tabela abaixo, a respeito das 
Correntes Históricas da Motivação: 
 
Grandes Correntes Históricas da Motivação 
Época Corrente/ autor Características Fator de motivação 
Necessidade 
dominante 
 
1900 Taylorismo 
Divisão entre 
planejamento e 
execução; 
Especialização; 
Racionalização. 
Punições e 
recompensas 
pecuniárias. 
Fisiológicas 
 
1924 
Relações 
humanas 
Homem se comporta 
de acordo com as 
Relações 
interpessoais. Sociais 
 
30 
 
normas do grupo 
informal. 
 
 
1954 
Maslow 
Hierarquia das 
necessidades 
humanas: a cada 
momento há uma 
necessidade 
insatisfeita 
predominante. 
Perspectiva de 
satisfação da 
necessidade 
dominante. 
Hierarquia das 
necessidades 
 
1959 Herzberg 
Divisão entre fatores 
higiênicos e 
motivacionais.Enriquecimento do 
trabalho. 
Estima; 
realização 
 
1960 McGregor 
Duas formas de 
encarar o 
trabalhador: Teoria X 
e Teoria Y. 
Autonomia, desafios. Estima; autorrealização 
 
1964 Vroom 
Pessoas com as 
mesmas 
necessidades 
predominantes não 
necessariamente irão 
se sentir motivadas 
da mesma forma. 
Expectação, 
instrumentalidade e 
valência. 
Estima 
 
1960/ 
1970 
Democracia 
industrial na 
Noruega 
Organização como 
sistema aberto 
reflete os novos 
valores que surgem 
na sociedade. 
Sede de novos 
valores. 
Valor social do 
momento 
 
1975 
Programação 
Neurolingüíst 
ica/Bandler& 
Grindler 
Melhoria da relação 
interpessoal e da 
eficácia no alcance 
de objetivos 
mediante técnicas de 
comunicação e de 
programação 
pessoal. 
Comunicação sem 
vícios, atitude 
positiva. 
Estima 
 
1990 
Coaching 
/Fournies 
Técnica behaviorista 
para gerenciamento 
do desempenho. 
Reforços positivos. Estima 
 
1990 
Energização/ 
Byhan 
Qualidade e 
produtividade 
decorrem de uma 
energia positiva – 
Zapp!. 
Participação, 
comunicação eficaz, 
autonomia e 
reconhecimento. 
Estima; 
autorrealização 
Fonte: motivação dos quadros operacionais (HERING, 1996). 
 
31 
 
A teoria mais comentada e conhecida é a de Maslow, que é uma teoria de 
conteúdo, e sua pirâmide de necessidades, que subdivide-se em: necessidades 
fisiológicas; segurança; sociais; estima e autorrealização. 
Em sua teoria da necessidade, Maslow discorre sobre o suprimento das 
necessidades como fator gerador da motivação intrínseca. Veja a pirâmide de 
necessidades desenvolvida por esse pensador: 
Pirâmide das necessidades humanas de Maslow 
Fonte: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520447345/cfi/145!/4/4@0.00:0.
00 
 
A pirâmide, começando da base: necessidades fisiológicas, de 
segurança, de amor e pertencimento, de autoestima e de automelhora. Além de 
nos sentirmos motivados quando essas necessidades são atendidas, a 
motivação também aparece perante a busca destas necessidades. 
As necessidades mais elevadas somente surgem na medida em que as 
necessidades primárias são satisfeitas e passam a predominar sobre os níveis 
mais baixos de necessidades. As necessidades mais baixas requerem um 
processo motivacional mais rápido (comer, dormir etc.), enquanto as mais 
elevadas requerem um ciclo extremamente mais longo. 
 
 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520447345/cfi/145!/4/4@0.00:0.00
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520447345/cfi/145!/4/4@0.00:0.00
 
32 
 
2.3 Significado do trabalho como fator motivacional 
 
Entender e aumentar a motivação nos empregados é uma das prioridades 
das empresas. Motivar pessoas é uma tarefa que depende da habilidade de 
influenciar o comportamento de cada uma delas. A motivação e o significado do 
trabalho são aspectos que os indivíduos atribuem à sua realização profissional, 
e ambos direcionam o seu relacionamento com a organização empregadora, 
fundamentando o trabalho e sua forma de concebê-lo. O significado do trabalho 
está intimamente ligado à motivação e é um processo subjetivo, que envolve 
componentes afetivos e cognitivos e, por se tratar de um construto complexo, 
permite várias perspectivas de análise. 
O grande fator motivacional é ver o real significado do trabalho como algo 
edificante e engrandecedor. Fazer o que se gosta, ver que seu trabalho rende 
para a empresa, para o cliente e para si mesmo faz com que o profissional esteja 
sempre se automotivando. 
O que pode desmotivar alguém nas organizações? Falta de 
reconhecimento, não gostar da função, clima ruim, apoio gerencial da boca para 
fora, falta de liderança, falta de recursos, comportamentos negativos, falta de 
prioridade, falta de consenso, benefícios não percebidos e remuneração 
inadequada (o pacote de remuneração deve se basear pelo salário nominal, 
gratificação e benefícios). Os benefícios também compõem a gestão da 
remuneração e estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria 
dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econômicos e sociais. 
Na vida profissional, manter a motivação é mais do que essencial. É fato 
que funcionários motivados oferecem muito mais benefícios para as empresas. 
A motivação é especialmente importante nos cargos de liderança. No entanto, 
não deixa de ser fundamental em todos os colaboradores. 
Profissionais motivados, além de gerarem melhores resultados, são mais 
fáceis de gerenciar. Especialmente se falamos de motivação intrínseca. Aquele 
colaborador sempre fará o seu melhor, não porque tem medo de ser demitido ou 
espera recompensas, mas porque gosta do que faz e sente-se reconhecido 
pelas suas habilidades. Sabe, também, que aquelas tarefas estão contribuindo 
para que ele alcance seus objetivos pessoais, sejam eles de avanço na carreira, 
reconhecimento profissional ou satisfação com suas habilidades. 
 
33 
 
2.4 Motivação em equipes 
 
Para que as equipes funcionem de maneira harmônica e eficiente, é mais 
do que essencial que todos os seus membros estejam motivados. Mesmo que 
existam diversos problemas, a motivação é o primeiro passo para resolvê-los. 
Por exemplo, colaboradores motivados, quando percebem na equipe uma 
deficiência na comunicação, certamente trabalharão em prol de uma resolução. 
Essa solução pode estar no desenvolvimento de habilidades sociais e 
alinhamento de expectativas sobre a comunicação. Até mesmo na melhoria de 
processos internos, como estabelecer reuniões semanais para que a equipe se 
intere sobre o trabalho individual dos seus membros. 
Uma equipe em harmonia é capaz de feitos incríveis. É parte do trabalho 
de um bom líder certificar-se de que todos os colaboradores estão em sintonia e 
pessoalmente motivados. 
 
2.5 Alcance da motivação nas pessoas 
 
A maioria das empresas, nos últimos anos, reconhece a necessidade de 
manter seus funcionários motivados, para que possam atingir sempre os 
melhores resultados, por isso, é necessário que os colaboradores estejam 
sempre estimulados a crescer, a alcançar metas e criar novas condições, 
atingindo os objetivos da melhor maneira possível. Atualmente, ser um bom 
profissional já não é o suficiente para se manter em um emprego, é preciso algo 
mais. Além da capacidade de renovar o seu conhecimento, o profissional deve 
se mostrar disposto, satisfeito e em constante inovação para o bom desempenho 
no trabalho. 
Pesquisa de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de 
grupo, palestras, enfim, todo investimento é bem-vindo, para atingir os 
verdadeiros motivos que levem à ação cada ser humano, objetivando que eles 
encontrem simultaneamente a realização pessoal e profissional. O importante é 
saber em que ramo você atua e quais as características dos seus funcionários, 
para levantar o que é motivador para cada um deles. Às vezes, pode ser um 
prêmio altamente rentável, como uma viagem, enquanto para outros, apenas um 
momento de lazer já é suficiente, pois toda pessoa motivada faz o melhor para 
 
34 
 
alcançar seus objetivos, cria novas condições de conduzir de forma eficaz os 
imprevistos. A motivação move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria 
facilitadores emocionais, para driblar os dificultadores do dia a dia. 
As organizações devem atentar para atitudes que motivem os seus 
colaboradores, tais como: ter um ambiente de trabalho positivo, facilitar aos 
empregados um âmbito para que tomem suas decisões e respeitá-las, mostrar 
para o colaborador como o seu trabalho pode afetar aos resultados do 
departamento ou da companhia e fazer com que ele se identifique com a 
identidade corporativa, aplicando feedback construtivo de seu desempenho, 
indicando os pontos de progresso e aqueles que podem melhorar. 
A motivação remete a forças propulsoras de cada colaborador e estão 
associadas à produtividade e desempenho, despertando o interesse dos 
dirigentes. Dessa forma,o crescimento da motivação para o trabalho se dá pela 
possibilidade de atender as expectativas da organização. 
Executivos e diretores gostariam de ver seus funcionários motivados e 
integrados com os objetivos da empresa, de forma que atinja o máximo de 
produtividade. Assim, os colaboradores tornam-se um meio para a busca dos 
fins definidos pela organização. Para que isso ocorra, deve-se trabalhar com 
trocas, ou seja, mostrar ao profissional o que a organização precisa. Seguindo 
esse caminho e fazendo algumas adaptações para cada caso, os profissionais 
da sua empresa poderão apresentar maiores resultados e trazer ganhos 
significativos para a organização. 
Motivar pessoas não é fácil, há uma dificuldade enorme, pois cada um 
tem pensamentos diferentes, ideias diferentes, gostos diferentes, e, por isso, 
devemos encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas 
motivadas, a empresa vai conseguir obter resultados positivos, baseados no 
aumento da produtividade. Podemos concluir que atualmente, para uma 
organização que visa o futuro, deve-se investir incessantemente na motivação 
do seu maior fator: o capital humano, responsável por obter lucros para a 
empresa, representando um diferencial competitivo nos negócios. 
 
 
 
 
 
35 
 
Conclusão da aula 2 
 
Motivação foi o tema central desta aula. Foram vistos conceitos, tipos de 
motivação: intrínseca e extrínseca, teorias da motivação; que são várias; porém, 
a mais conhecida é a Pirâmide de Necessidades de Maslow. Além disso, foi 
apresentado como o trabalho pode ser um fator motivacional e como a motivação 
atua em nossas vidas. 
 
Atividades de Aprendizagem 
 
É possível se automotivar? Como fazê-lo? Descreva as formas de 
automotivação e como influenciam positivamente na realização de suas 
atividades. 
 
 
 
Aula 3 – Trabalho em equipe 
 
Apresentação da aula 3 
 
Aluno, depois de conhecer um pouco mais sobre a motivação, iremos 
entrar em um universo muito conhecido, do qual você participa diariamente: o 
trabalho em equipe. Equipe e grupo possuem conceitos diferentes, também é 
necessário lidar com os diferentes integrantes do grupo ou da equipe e, apesar 
de várias cabeças pensando ao mesmo tempo, é necessário desenvolver essas 
equipes, para que possam dar resultados ainda melhores. E é sobre isso que 
iremos abordar nesta aula. 
 
3.1 Conceitos 
 
O trabalho em grupo é tão antigo quanto a própria humanidade. Desde os 
grupos de caçadores da antiguidade até os grupos de mestres-aprendizes das 
corporações de ofício, o trabalho sempre guardou uma característica grupal. 
No final do século XVIII, com as análises de Adam Smith, iniciaram-se as 
reflexões sobre as possíveis vantagens da divisão do trabalho. Essa tendência 
 
36 
 
consolidou-se no início do século passado, com a chegada do chamado 
Taylorismo/Fordismo. Entretanto, em 1951, Walker descreve que o trabalho na 
linha de montagem, apesar de aparentar divisão do trabalho, era realizado de 
modo grupal (FIEURY, 1997). Se, por algum motivo, um indivíduo em um 
determinado ponto da linha apresentasse algum problema, outros corriam em 
seu auxílio. Não apenas por uma questão de solidariedade, mas pelo objetivo 
comum de não pararem a linha de produção. A cooperação, para a obtenção de 
um objetivo comum, é a base da sociedade humana (MARK, 2002). 
 
Adam Smith (1723 – 1790) foi um filósofo e economista 
britânico nascido na Escócia. É o precursor da economia 
moderna e um dos mais importantes teóricos do liberalismo 
econômico. É autor da obra Uma Investigação sobre a Natureza 
e a Causa da Riqueza das Nações, que continua sendo um 
referencial para gerações de economistas. 
 
 
 
Trabalho em Equipe 
Fonte: http://www.culture-counts.com/wp-content/uploads/2013/08/GettyImages-
488892667.jpg 
 
O trabalho em equipe nada mais é do que a soma dos esforços individuais 
e coletivos de um grupo de indivíduos, mas também é a soma das necessidades, 
inspirações, desejos individuais e coletivos (HACKMAN, 2000). Além disso, a 
interação com outras pessoas afeta profundamente a forma de pensar, de sentir 
e de agir de um indivíduo, alterando assim o seu comportamento. O sucesso de 
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37 
 
uma equipe depende de adequado conhecimento desses contingentes, não 
sendo possível a abordagem do trabalho em grupo sem uma análise do 
comportamento humano, sem um estudo do que motiva e capacita um 
trabalhador a querer participar e se envolver com uma equipe. 
Equipe possui mais sinergia, em grupo não existe a atitude de 
colaboração mútua capaz de aumentar o nível de desempenho geral. Já em 
uma equipe, as pessoas se unem em um esforço coordenado. Um ajuda o outro 
e a responsabilidade é de todos. 
O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os 
membros fazem como indivíduos. O desempenho de uma equipe inclui tanto os 
resultados individuais como o que chamamos de produto do trabalho coletivo: 
aquilo que dois ou mais membros, trabalhando juntos, produzem como uma 
contribuição real. 
As principais diferenças entre grupos de trabalho e equipes são: 
 
 O grupo de trabalho tem um forte e único líder, enquanto a equipe 
tem papéis compartilhados de liderança; 
 
 O grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada, 
enquanto a equipe tem uma responsabilidade individual e mútua; 
 
 O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da organização, 
enquanto a equipe tem um propósito específico; 
 
 O grupo de trabalho tem produtos de trabalho individualizados, 
enquanto a equipe tem produtos de trabalho coletivos; 
 
 O grupo de trabalho utiliza reuniões eficientes, enquanto a equipe 
encoraja reuniões abertas, constantes e direcionadas para a solução 
de problemas; 
 
 O grupo de trabalho mede a eficácia de maneira indireta, como 
desempenho financeiro dos negócios globais, enquanto a equipe 
 
38 
 
mede desempenho de maneira direta, pela avaliação dos produtos de 
trabalho coletivos; 
 
 O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipe 
discute, decide e faz o trabalho real. 
 
 
Na verdade, a diferença entre grupo de trabalho e equipe é a mesma 
diferença entre uma casa e um lar, entre uma cidade e uma comunidade, entre 
um quarteirão e uma vizinhança. As principais diferenças são: 
 
 As equipes envolvem relacionamentos, ou seja, conexões 
humanas das quais emerge o principal segredo da equipe: sua 
característica coletiva provoca um efeito sinergístico (o todo é maior 
do que a soma de suas partes), não encontrado no grupo. O grupo 
soma, enquanto a equipe multiplica resultados; 
 
 As equipes se baseiam em relações afetivas, emocionais e 
conexões entre os membros. Elas envolvem diversidade e unidade; 
abertura e aceitação; honestidade e empatia; criticismo e acordo e 
confiança para criar algo maior, pela junção de peças individuais em 
algo único. Nos grupos, o poder é geralmente distribuído 
hierarquicamente e as decisões são tomadas por um pequeno círculo 
de indivíduos, a quem se atribui poder e responsabilidade. Os grupos 
dependem estreitamente de seus líderes, que têm capacidade para 
pressionar, coagir e manipular os seus integrantes; 
 
 As equipes não precisam coagir ou pressionar os membros nem 
requererem lealdade deles. 
 
Uma definição ampla e compreensiva salienta que, quando um grupo de 
trabalho existe em uma organização, os seus membros: 
 
39 
 
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado pelo DI (2019). 
 
As práticas emergentes nas organizações têm utilizado equipes de alto 
desempenho. As empresas modernas estão migrando rapidamente de 
estruturas tradicionais, baseadas em órgãos e cargos, para estruturas baseadas 
em equipes. Em vez de separar as pessoas em cargos individualizados e 
isolados, as organizaçõesestão preferindo juntá-las e integrá-las em equipes 
coesas e de alto desempenho. A razão é simples: em um mundo de negócios 
caracterizado por mudanças, incertezas e acirrada competitividade, o velho e 
desgastado desenho organizacional tradicional baseado em departamentos e 
cargos separados não apresenta mais condições de flexibilidade e 
adaptabilidade em um contexto mutável. Esta é a razão principal que tem levado 
as organizações a migrar de órgãos definitivos, lerdos, separados e 
permanentes, como departamentos e divisões, para equipes mutáveis, ágeis, 
integradas e flexíveis. 
 
3.2 Lidar com as diferenças 
 
O homem é um indivíduo complexo com relação à sua natureza, às suas 
características, às suas múltiplas necessidades e potencialidades, como 
Estão motivados a 
trabalharem juntos;
Percebem o grupo 
como uma unidade 
unificada de 
pessoas que 
interagem entre si;
Contribuem em várias 
medidas para os 
processos grupais, o 
que significa que 
algumas pessoas 
contribuem com mais 
tempo e energia do 
que outras; 
Alcançam acordos e 
desacordos por 
meio de várias 
formas de 
interação.
 
40 
 
também é singularmente diferente de seus semelhantes. Além do mais, é 
diferente de si mesmo em relação ao tempo, à medida que, ao longo da 
experiência e da aprendizagem, sua personalidade e seu comportamento sofrem 
profundas modificações. A grande variabilidade de experiências faz com que 
cada pessoa se desenvolva diferentemente de outras. 
Os papéis desempenhados pelos membros da equipe são determinados 
pelas características de cada um e pela estrutura da organização. Cada papel 
abrange dois tipos de componentes: os primeiros, determinados pela 
organização subjetiva e pessoal do papel, a ser preenchida de acordo com as 
características de personalidade, experiência e maturidade de cada indivíduo. 
As diferenças individuais são determinantes na atuação das pessoas dentro dos 
seus papéis sociais e nas posições que ocupam, ainda que estejam cercadas de 
variáveis externas similares. Esse elemento da formação do papel é o 
responsável pelas diferenças encontradas na forma de condução de problemas. 
Muitas dificuldades surgidas no processo de desenvolvimento das equipes 
decorrem da falta de preparo das pessoas para conviver com as diferenças 
individuais. Contudo, a diversidade humana é considerada como fonte de 
enriquecimento do trabalho. 
A ausência de empatia pode atrapalhar qualquer interação, criando uma 
distância emocional que leva o indivíduo a olhar a outra pessoa pelas lentes de 
um estereótipo, do rótulo de grupo, em vez de vê-lo como um indivíduo. 
Os preconceitos se estendem ao longo da existência humana, como parte 
integrante de seu sistema de valores. Eles entravam o crescimento, formando 
obstáculos capazes de estimular o isolamento, a exclusão e os sentimentos de 
desrespeito para com as outras pessoas. 
Quando se tem uma pessoa difícil como integrante da equipe, lute por um 
objetivo de coexistência pacífica. E lembre-se, sempre, de que a chave de todo 
o relacionamento humano reside em tratar a todos com respeito, 
independentemente do modo como eles tratam você. 
 Ao lidar com uma pessoa difícil, controle as suas respostas, ponha seus 
sentimentos de lado, elogie comportamentos que melhoraram, referindo-se a 
regras e objetivos estabelecidos, recriminando as ações negativas, e não as 
pessoas. Nunca use um tom condescendente ou humilhante e não faça 
afirmações definitivas. 
 
41 
 
Outras estratégias para lidar com pessoas difíceis incluem modelar-se aos 
comportamentos desejáveis, reconhecendo os sentimentos dos outros e 
respondendo com sentenças que usem a palavra “eu”. 
 
 
Pessoas difíceis 
Fonte: https://pixabay.com/pt/quebra-cabe%C3%A7a-coopera%C3%A7%C3%A3o-
parceria-1019766/ 
 
Os seis tipos de pessoas difíceis são: agressor controlador, vulcânico, 
agressor passivo, queixoso constante, preguiçoso e oposicionista desafiador. 
Avalie o tipo de personalidade difícil com o qual você precisa lidar e use técnicas 
específicas, adequadas para aquele tipo de personalidade e, quando deparar 
com uma pessoa difícil integrando a equipe, lute por uma coexistência pacífica. 
Precisamos nos abrir e observar: o “nosso certo” é diferente do “certo do 
outro”, porque a história dele ensinou outros formatos de comportamento. É o 
momento ideal para treinar a empatia e ter a capacidade de olhar o modus 
operandi do outro com mais valor. Quando isso não acontece, ocorrem as 
rupturas relacionais, e, certamente, o rendimento do grupo cai. Veja algumas 
atitudes para auxiliar no bom relacionamento dos integrantes de uma equipe: 
 
 Escute: saiba ouvir a posição alheia, com compaixão e leveza. Deixe de 
lado os downloads mentais de julgamentos que bloqueiam nossa escuta. 
Lembre-se: escutar é respeitar e compreender, e não necessariamente 
concordar; 
 
https://pixabay.com/pt/quebra-cabe%C3%A7a-coopera%C3%A7%C3%A3o-parceria-1019766/
https://pixabay.com/pt/quebra-cabe%C3%A7a-coopera%C3%A7%C3%A3o-parceria-1019766/
 
42 
 
 Tenha equilíbrio emocional, principalmente, para não julgar o outro, 
pensando: ele é um ser humano igual a mim e vem de outra história; 
 
 Alinhe expectativas: tenha em mente os assuntos importantes para você. 
Liste quais ideias quer apresentar, mas também prepare os pontos de 
possível negociação. Vá aberto para encontrar uma 3ª opção; 
 
 Faça combinados: ao sugerir algo, peça devolutivas, para você garantir 
se estão “na mesma página” do acordo. Clareza na comunicação é 
sempre o X da questão e, se não garantida, é extremamente prejudicial 
ao relacionamento interpessoal; 
 
 Aproveite as diferenças: esteja genuinamente aberto na interface com o 
“outro diferente”, pense: eu aprendo com ele e estar ao seu lado vai me 
trazer bons aprendizados. 
3.3 Desenvolvendo equipes 
 
O sucesso de qualquer projeto está ligado às pessoas que nele trabalham 
e o desenvolvimento dessas pessoas em equipes é estratégico para as 
empresas. O maior nível de estudo, o acesso mais fácil à informação e a maior 
consciência das potencialidades tornam as equipes cada vez mais competentes, 
seguras e questionadoras. A formação de equipes requer algumas mudanças no 
modelo tradicional de gerir pessoas. Não se pode apenas juntar pessoas, é 
necessário desenvolver equipes, trabalhar os defeitos e aprimorar as qualidades. 
As diferenças individuais devem somar-se para que tenhamos uma 
unidade, em que a fraqueza de um seja preenchida pela força do outro. 
Para que as pessoas possam apresentar o máximo de suas 
potencialidades, faz-se necessário traçar estratégias para entender as 
individualidades e tirar o melhor proveito de cada uma, com a finalidade de 
acrescentar ao grupo. Assim, a adoção de estratégias adequadas é o caminho 
para otimização do trabalho em equipe. 
 
43 
 
 Importante 
As equipes devem ser constituídas quando existe interdependência entre as 
tarefas, quando o sucesso individual depende do sucesso do grupo e vice-versa. 
 
As formas mais comuns de equipes que podemos encontrar, em uma 
organização são: as equipes de solução de problemas, as equipes 
autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais. 
 
 Equipes de solução de problemas: são 4 a 11 funcionários de um 
mesmo departamento que se reúnem algumas horas por semana para 
discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência, a eficácia e o 
ambiente de trabalho. Nesse sentido, os membros trocam ideias ou 
oferecem sugestões sobre os processos e os métodos de trabalho que 
podem ser melhorados. Não é comum, porém, que as equipes tenham 
autoridade para implementar essas sugestões sem uma aprovação vinda 
de um nível hierárquico superior; 
 
 Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de 9 a 14 pessoas que 
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem muitas 
responsabilidades de seus antigos supervisores. Isso inclui o 
planejamento eo cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos 
membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho e a tomada 
de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os 
problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas escolhem 
seus membros e avaliam o desempenho dos participantes do grupo. 
Nesse contexto, os gestores passam gradativamente a se preocupar 
menos com as demandas de seus funcionários. Os membros da equipe 
planejam e executam suas atividades, de forma autônoma, podendo o 
gestor focar em ações mais estratégicas. 
 
 Equipes multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico, mas 
de diversas áreas da empresa se reúnem para cumprir determinada 
 
44 
 
tarefa. Uma força-tarefa nada mais é do que uma equipe multifuncional 
temporária. Comitês formados por diversas linhas departamentais 
também são outro exemplo de equipe multifuncional. Essas equipes 
representam uma forma eficaz de pessoas de diversas áreas de uma 
empresa, ou até de diferentes empresas, que se reunirem para trocar 
informações, desenvolver novas ideias, solucionar problemas e coordenar 
projetos complexos. Não são fáceis de se gerenciar, o início do seu 
funcionamento costuma ser trabalhoso e demorado, enquanto as pessoas 
aprendem a lidar com a diversidade, a complexidade, a confiança e o 
espírito de equipe; 
 
 Equipes virtuais: são as que usam a tecnologia da informação para 
reunir fisicamente os seus membros dispersos, atuando em espaços 
diferentes para o atingimento de seus objetivos comuns. Permitem que as 
pessoas colaborem online, utilizando meios de comunicação como redes 
internas e externas, videoconferência ou correio eletrônico. As pessoas 
podem estar no mesmo prédio ou até em países diferentes em uma 
mesma empresa. Podem compartilhar informações, tomar decisões e 
realizar tarefas, incluir membros da mesma organização ou fazer a ligação 
entre esses membros e os de outras empresas, como, por exemplo, 
fornecedores ou parceiros. Podem ainda reunir-se por alguns dias ou por 
alguns meses, para a finalização de um projeto, ou até podem manter as 
pessoas inter-relacionadas, por meio da TI, de forma permanente. 
 
Para se avaliar a racionalidade da constituição de uma equipe, devemos 
considerar: o projeto do trabalho; a composição da equipe; composição dos 
membros; personalidade dos participantes; alocação de papéis e diversidade; 
tamanho das equipes; flexibilidade dos participantes e preferência dos 
membros. 
Com a intenção de se tirar o melhor dessa equipe, é importante: 
 
 Desenvolver talentos internos; 
 Ter uma estrutura hierárquica flexível; 
 Meritocracia; 
 
45 
 
 Autoconhecimento e conhecimento do outro; 
 Comunicação – transparência e honestidade; 
 Rodízio de cargos. 
 
Para desenvolver equipes no contexto organizacional, é necessário 
observar que as pessoas não nascem com todas as habilidades e competências 
prontas, elas evoluem, se adequam, à medida que vão vivendo, interagindo e 
sofrendo influência na empresa. Um grupo sólido, maduro e articulado está apto 
e é capaz de realizar tarefas com sintonia e eficiência, tornando-se, assim, uma 
equipe. 
O grande diferencial das organizações competitivas são as pessoas e 
suas articulações, convívio e aprendizagem contínua que estas conseguem 
estabelecer, já que a tecnologia se torna cada vez mais sem diferença para o 
consumidor final. Não é a quantidade de pessoas, ou talentos individuais que 
garantiram o sucesso, a vitória da equipe; o que garante o sucesso é a dinâmica 
das equipes de trabalho. 
 
Conclusão da Aula 3 
 
Parece simples falar de grupos e equipes, porém, nesta aula verificamos 
que grupos são diferentes de equipes, que devemos aprender a lidar com as 
diferenças, a fim de criar equipes eficazes e desenvolvê-las. 
 
Atividades de Aprendizagem 
 
São muitos os benefícios para as organizações do uso frequente das equipes 
de trabalho. Quais são eles? E por que algumas organizações ainda relutam 
em aproveitar desses benefícios? 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
Aula 4 – Desenvolvimento de pessoas 
 
Apresentação da aula 4 
 
 Muito se fala em aprendizagem, treinamento, desenvolvimento, 
autoaprendizagem e competências voltadas ao comportamento individual. 
Desse modo, chegou a hora de falar um pouco sobre como as organizações 
aprendem. Você já pensou nisso? Claro que você estará envolvido nesse tipo de 
aprendizagem, afinal, a organização é composta por pessoas. Nesta aula, 
conheça um pouco mais sobre os aspectos do desenvolvimento de pessoas e 
saiba também sobre a Universidade Corporativa. 
 
4.1 Organização e aprendizagem 
 
A aprendizagem vem conquistando cada vez mais relevância nas 
organizações, assumindo uma posição central nas empresas enquanto 
vantagem competitiva e meio para que estas adquiram competências 
necessárias. Nesse contexto, um dos grandes desafios das organizações é 
transformar o conhecimento individual em organizacional. 
Assim, conceitos como aprendizagem organizacional, organização que 
aprende e gestão de conhecimento ganham espaço nas discussões acadêmicas 
e de mercado. A aprendizagem organizacional está contida na organização que 
aprende, assim como tem uma forte relação com a gestão do conhecimento. 
É um fenômeno sistêmico nas empresas, que permanece independente 
das pessoas. Sim, as organizações podem não ter cérebro, mas são dotadas de 
sistemas cognitivos que elas mesmas desenvolvem e vão sendo impregnados 
na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou procedimentos. 
 
 
47 
 
 
Aprendizagem organizacional 
Fonte: https://www.spe.org/media/filer_public/fb/eb/fbeb3587-1aa6-478f-a586-
f106640d675c/twa_2007-3_softskillshero.jpg 
 
A aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de 
novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e demandas 
corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. 
Embora a organização busque uma formalização do conhecimento, 80% do que 
aprendemos em nosso ambiente de trabalho se dá de maneira informal, ou seja, 
por meio dos exemplos dos líderes, colegas, do aprendizado com os erros, e, 
em especial, pela troca e acúmulo de experiências. 
Isso, porém, não significa que aquilo que aprendemos em cursos e 
treinamentos não possa ser aplicado efetivamente em nosso trabalho na 
empresa. A aprendizagem organizacional é uma junção de conhecimentos 
formais e informais, que permite à organização criar seus próprios modelos de 
gestão, coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela precisa para 
alcançar os resultados. 
 
4.2 Como se dá a aprendizagem organizacional 
 
Assim como foi dito anteriormente, muito do que sabemos vem de 
momentos informais e contribuem positivamente com nosso desempenho, não 
só nas organizações empresariais, como em outros campos da nossa vida. 
Abaixo são relacionadas algumas formas de como a aprendizagem 
organizacional acontece: 
https://www.spe.org/media/filer_public/fb/eb/fbeb3587-1aa6-478f-a586-f106640d675c/twa_2007-3_softskillshero.jpg
https://www.spe.org/media/filer_public/fb/eb/fbeb3587-1aa6-478f-a586-f106640d675c/twa_2007-3_softskillshero.jpg
 
48 
 
1 – Experiências do profissional: a partir das experiências positivas 
e negativas, o profissional pode compreender seus erros e acertos, 
balizar melhor suas próximas ações e criar estratégias para evitar que 
estes erros persistam no futuro; 
 
2 – Aprendizagem cultural: aprendida por meio da cultura 
organizacional, da missão e dos valores estabelecidos pelos líderes e 
seguidos por todos aqueles que estão ligados à empresa – sejam eles 
gestores, colaboradores, prestadores de serviços, fornecedores, 
entre outros; 
 
3 – Aprendizagem com o líder: realiza-se por meio das atitudes e 
exemplos dados pelos líderes para seus liderados. Além dos 
exemplos, o líder pode criar oportunidade de aprendizagem 
organizacional mediante