Gerenciamento de Projetos - Unidade 3

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Gerenciamento de Projetos
Unidade 3 – Aula 1
Gerenciamento da integração do projeto
O que é planejar o gerenciamento da integração do projeto?
De acordo com PMBOK 5ª edição (2013, p.63), o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para:
· Identificar
· Definir
· Combinar
· Unificar e coordenar
Processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projeto.
O gerente de projeto tem como responsabilidade coordenar todas as partes que constituem o gerenciamento de projetos, ou seja, integrar e coordenar as várias gestões do projeto. Primeiramente, elabora-se o plano de projeto, um plano de execução, revisões, controle e monitoramento da evolução do projeto.
A integração contribui para o equilíbrio entre os vários processos do gerenciamento de projetos, tendo em vista que os processos não ocorrem de forma independente e estão fortemente relacionados.
De acordo com o PMBOK 5ª edição (2013, p.63), o gerenciamento da integração é constituído por seis processos. Confira, a seguir, cada processo de gerenciamento da integração de projetos.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Trata-se da elaboração de um documento formal que possibilita ou dá início ao projeto. Além disso, este documento oferece autonomia ao gerente de projeto para a aplicação de recursos organizacionais relacionados às atividades do projeto. Estes recursos são vários, dependendo do tipo de estrutura organizacional adotado pela organização. De uma maneira geral, são recursos, como administrativos, de pessoal, financeiros, jurídicos, de Tecnologia da Informação, dentre outros.
· Comprometimento maior por parte da direção e da equipe geral do projeto decorrente da definição clara dos limites e o registro formal do projeto.
· Estabelecimento de acordos internos no âmbito de uma organização para garantir a entrega nos termos do contrato.
A aprovação do termo de abertura do projeto, que deve ser realizada pelo patrocinador, inicia formalmente o projeto que deve ser composto por informações básicas, como:
· Nome do projeto. Todo projeto tem um nome ou um título sobre o que ele trata. Pode estar diretamente relacionado ao produto ou serviço resultado do projeto, pode ser um código ou seguir alguma norma da organização quanto aos nomes dos projetos.
· Justificativa, objetivos e benefícios do projeto (o porquê do projeto). Este campo é como se fosse uma defesa do projeto. Busca-se explicar e justificar a necessidade do projeto.
· Visão geral do escopo, que contempla especificações ou requisitos do projeto e do produto e principais entregas. A ideia neste campo é fazer uma síntese do escopo do projeto e das entregas, de modo que a leitura do termo de abertura seja suficiente para se entender os resultados esperados do projeto.
· Hipóteses e restrições. As hipóteses são premissas a considerar desde a concepção do projeto. É o que se acredita ser confiável ou verdadeiro na situação. Restrições são limitações também conhecidas desde a concepção do projeto. São fatores que podem limitar a capacidade de entrega do projeto.
· Designação do gerente de projeto, sua autoridade e responsabilidade no projeto. A quem é dada a autoridade para conduzir o projeto.
· Partes interessadas no projeto. Todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente no projeto que podem ser afetadas pelo projeto ou podem afetar o projeto.
· Orçamento resumido. São estimativas de custos iniciais do projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento de projetos integra e consolida os demais planos de gerenciamento subsidiários, isto é, das gestões específicas do projeto (escopo, cronograma, custos, recursos humanos, comunicações, aquisições, entre outros). Ele poderá ser de várias formas, resumido ou bem detalhado, que dependerá do tamanho e da complexidade do projeto.
O plano de gerenciamento de projeto deve conter as seguintes informações, mas não se limitam a elas:
· documento formal de criação do projeto;
· descrição geral do projeto;
· objetivos e escopo do projeto;
· processos de gerenciamento de projetos selecionados para o projeto;
· planos auxiliares das gestões específicas do projeto;
· estrutura de decomposição do trabalho detalhado;
· metas e datas limites;
· linha de base para avaliações de escopo, custos e prazos;
· cronograma e orçamento de execução;
· riscos e as respostas aos riscos;
· matriz de responsabilidades;
· controle integrado de mudanças.
O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto varia dependendo da área de aplicação e da complexidade do projeto (necessidades requeridas, recursos, pessoal envolvido e cronograma). Por isso, compreender as informações contidas no plano de gerenciamento é fundamental, pois eles são usados para todas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Estas atividades nada mais são do que a busca pela realização das atividades especificadas no plano de gerenciamento do projeto.
E o gerente? Onde fica nisso?
O gerente de projetos integra todos os processos de execução em um esforço coordenado para realizar o plano de gerenciamento do projeto e produzir as entregas. Além disso, realiza a implementação das mudanças aprovadas no desenvolvimento do projeto.
Veja, agora, algumas das atividades do processo de orientar e gerenciar a execução do projeto de acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.80):
· executar as atividades para alcançar os objetivos do projeto;
· obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações;
· implementar os padrões e os métodos planejados;
· estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto;
· gerar dados de desempenho do trabalho, tais como: custos, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;
· emitir solicitações de mudança e implementar as mudanças aprovadas no escopo do projeto, nos planos e no ambiente.
Além do que foi visto, é preciso analisar o efeito de todas as mudanças e implementar cada uma delas. Confira as ações que podem ser realizadas:
· ação corretiva – atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
· ação preventiva – uma atividade intencional para garantir que o trabalho futuro do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto;
· reparo de defeito – uma atividade intencional para modificar um produto ou componente do produto não conforme.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Com a intenção de atingir os objetivos de desempenho especificados no plano de gerenciamento do projeto, deve-se monitorar, revisar, registrar e controlar o progresso do projeto. A grande vantagem deste processo é o acompanhamento das partes interessadas em todos os aspectos relacionados com o projeto:
Realizar o controle integrado de mudanças
Este processo consiste na revisão cuidadosa de todas as solicitações de mudanças no projeto, além da aprovação e do gerenciamento das mudanças nas entregas. Por outro lado, devem-se revisar os ativos de processos organizacionais, documentos do projeto, o plano de gerenciamento do projeto e comunicar as decisões tomadas a todas as partes interessadas. Este processo admite que as mudanças relacionadas ao projeto sejam totalmente consideradas, o que reduz riscos do projeto (que são produtos de mudanças realizadas sem levar em consideração os objetivos do plano do projeto).
Um aspecto importante do processo de realizar o controle integrado de mudanças consiste nas análises do impacto que cada mudança ocasiona em todas as áreas do conhecimento.
Para evitar a probabilidade de mudanças no projeto, o gerente deve:
· trabalhar para obter os requisitos finais o quanto antes;
· prever reservas para tempo e custos;
· ter um processo implementado para controlar mudanças e segui-lo;
· ter um processo e modelos implementados para criar solicitações de mudanças;
· reavaliar o business case(no termo de abertura do projeto), caso o número de mudanças se torne excessivo;
· considerar o cancelamento de um projeto com mudanças excessivas e o início de um novo projeto com um conjunto de requisitos mais completos.
Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase é a tarefa de finalizar as atividades de todos os grupos de processo e dar, formalmente, por terminado o projeto ou a fase. De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.103), o principal benefício deste processo é o fornecimento de lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos.
Este processo deve especificar os procedimentos para documentar e justificar o motivo de um projeto ter sido encerrado antes da sua conclusão. Isto é considerado uma das características de um projeto bem-sucedido, mas, para obter isso, o gerente do projeto deve envolver todas as partes interessadas apropriadas no processo de encerramento.
Dentro das atividades do encerramento que devem ser revisadas pelo gerente, destacam-se:
· confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos;
· obter a aceitação formal do produto;
· indexar e arquivar os registros;
· encerrar as aquisições;
· atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas;
· finalizar os relatórios de desempenho;
· entregar o produto terminado;
· liberar os recursos.
Gerenciamento de Projetos
Unidade 3 – Aula 2
Gerenciamento do escopo e tempo do projeto
Conceitos do gerenciamento do escopo
A função do gerenciamento do escopo do projeto é definir e controlar o que faz parte e o que não faz parte do projeto, além de determinar os processos necessários para garantir que todas as atividades importantes para o projeto estejam incluídas visando à conclusão do projeto com sucesso.
O escopo divide-se em:
· escopo do produto – define e delimita as funções e características do produto, serviço ou resultado a ser produzido;
· escopo do projeto – define e quantifica os trabalhos necessários para criação do produto, serviço ou resultado de acordo com as características e funções definidas.
Ex: Produto esperado = programa computacional (software).
· Escopo do produto: Descreve as funcionalidades, características e requisitos do programa
· Escopo do projeto: Descreve tudo que será necessário para a criação do programa seguindo uma metodologia.
Planejar o gerenciamento do escopo
· descrever como realizar o escopo;
· definir as ferramentas a serem utilizadas para planejar como o projeto realizará o escopo;
· definir como a estrutura analítica do projeto será criada;
· definir quais os ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa devem ser considerados;
· definir como o escopo será gerenciado e controlado em relação ao plano de gerenciamento do projeto;
· definir como será obtida a aceitação formal das entregas.
Para que você consiga executar este processo, é preciso levantar, utilizar informações e documentos, bem como a aplicação de algumas ferramentas e técnicas. Feito isso, as dúvidas da equipe do projeto e das partes interessadas diminuirão ou, até mesmo, nem existirão devido à clareza das informações.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.108), as informações e os documentos necessários para o plano de gerenciamento do escopo são: o Plano de Gerenciamento do Projeto, o Termo de Abertura, fatores ambientais e processos da organização. Também, de acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.108), as ferramentas e técnicas podem ser pareceres de especialistas e reuniões.
Planejar o gerenciamento dos requisitos
De forma geral, este plano informa como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados.
Os requisitos são necessidades, desejos ou expectativas de um patrocinador, cliente ou uma parte envolvida do projeto. Os requisitos precisam ser levantados, analisados e registrados de tal forma que possam ser quantificados e mensurados ao longo do projeto.
Os requisitos são extraídos do termo de abertura do projeto e a partir de informações das partes interessadas, onde são levantados:
· problema a ser resolvido;
· objetivos a serem alcançados;
· requisitos funcionais e não funcionais;
· qualidade;
· regras de negócio;
· restrições e premissas;
· suporte necessário;
· prioridades.
Para realizar o levantamento dos requisitos, várias técnicas podem ser empregadas:
· entrevistas;
· observação do ambiente onde o produto será empregado;
· workshops;
 
· brainstorming – reunião onde os participantes discutem sobre o tema do projeto;
· questionários;
· reutilização de requisitos de outros sistemas, entre outros.
Definir o escopo
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Como você pode ver, a EAP é a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, isto é, a decomposição hierárquica dos entregáveis, definindo e organizando o Escopo total do Projeto.
A EAP pode ser representada de diversas formas, por exemplo:
	Tabela
	 
	Diagrama
	 
	Lista Identada
A EAP é a BASE de todo o esforço de planejamento do projeto, porque consolida de forma sintética e estruturada o planejamento do projeto.
Benefícios de usar uma EAP:
· Ajuda a evitar que alguma atividade seja esquecida.
· Facilita a comunicação e a cooperação entre a equipe do projeto e as outras partes interessadas.
· Ajuda a evitar mudanças.
· Concentra a experiência da equipe no que precisa ser feito, resultado em mais qualidade e em um projeto mais fácil de gerenciar.
· Oferece uma base para estimar para a equipe os custos e o tempo.
Validar o escopo
É a atividade de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto, de acordo com o previsto normalmente na EAP do projeto. Este processo pode ocorrer no fim de cada fase do projeto, durante o ciclo de vida do projeto e durante o grupo de processo de monitoramento e controle no processo de gerenciamento do projeto.
Embora este processo resulte na aceitação formal das entregas provisórias pelo cliente, deve-se levar em consideração que parte do processo “encerrar o projeto ou fase” é obter a aceitação ou a aprovação final do projeto ou fase como um todo pelo cliente.
Controlar o escopo
Como gestores, para administrar o escopo do projeto, precisamos acompanhar os fatores que criam as mudanças e controlar o impacto delas.
Basta comparar o desempenho do escopo com a linha de base do escopo para:
	1o
	 
	2o
	Verificar a magnitude de todas as variações.
	 
	Decidir sobre a necessidade de tomar uma ação corretiva ou preventiva.
Conceitos do Gerenciamento do Tempo
Este gerenciamento contém todos os processos necessários para garantir que o projeto seja desenvolvido dentro do cronograma planejado, ou seja, para que ele seja concluído no tempo previsto, respeitando as datas de início e fim de todas as atividades.
É a área mais visível da gerência de projetos e a que mais sofre influência dos outros fatores do projeto.
Gerenciar o tempo do projeto isoladamente não irá assegurar o controle do prazo do projeto, tendo em vista o forte relacionamento com as demais gestões.
Planejar o gerenciamento do cronograma
No gerenciamento do cronograma, o progresso do projeto deve ser medido ao longo do seu desenvolvimento. Durante o planejamento, determinam-se:
· Medidas para verificar o desemprenho do cronograma.
· O tempo e a forma de buscar os dados necessários. 
· A forma de utilização dos dados para manter o projeto em dia.
· A ação específica caso ocorra variações.
Para realizar o planejamento do cronograma, deve-se verificar a linha de base do escopo, os fatores ambientais da empresa, os ativos de processos organizacionais e outras informações do plano de gerenciamento do projeto, como o termo de abertura, que fornecerá os marcos de nível macro, além de quem irá aprovar o cronograma. Utilizar as lições aprendidas de outros projetos, a opinião de especialistas e outras técnicas de análise, como relatório de progresso, definição de procedimentos para alterações no cronograma, software de gerenciamento de projetos, gráficosde barras de comparação de cronogramas, dentre outras, irão contribuir para elaboração do planejamento do cronograma.
O plano de gerenciamento do cronograma deve incluir:
· a metodologia e a ferramenta de elaboração do cronograma que serão utilizadas no projeto;
· a definição de como as unidades de medidas devem ser informadas, por exemplo: horas, dias ou semanas;
· a definição da linha de base do cronograma para realizar o monitoramento e controle;
· a identificação das medições de desempenho que serão utilizadas no projeto para detectar variações com antecedência;
· a definição de variação aceitável para o projeto;
· o planejamento de como serão identificadas e gerenciadas as variações do cronograma;
· a identificação dos procedimentos de mudança;
· os formatos de relatório que serão utilizados.
Definir as atividades
As fontes para definição das atividades são a declaração de escopo e a estrutura de decomposição do trabalho. De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.149), definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.
Quanto mais detalhadas forem as atividades, mais gerenciáveis serão. Entretanto, deve-se tomar cuidado com o detalhamento excessivo, pois o excesso de detalhes pode gerar um esforço desnecessário e grande demais.
Sequenciar as atividades
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação do relacionamento entre as atividades do projeto. Com isso, define-se a sequência lógica do trabalho com o objetivo obter a máxima eficiência em relação às restrições do projeto.
A dependência entre as atividades podem ser: obrigatória, arbitrária ou preferencial, internas e externas.
A representação gráfica da sequência das atividades e suas relações de dependência é denominada diagrama de rede. Os caminhos do diagrama de rede sempre têm um início e um fim do projeto.
Este método inclui quatro tipos de relacionamento de dependência:
· Término para início: A atividade seguinte somente se inicia após o término da atividade anterior. Este é o tipo mais comum de dependência.
· Término para término: A atividade seguinte só pode terminar após o término da atividade anterior.
· Início para início: A atividade seguinte somente se inicia após o início da atividade anterior.
· Início para término: O término da atividade seguinte depende da iniciação da atividade anterior. Este tipo de dependência raramente acontece.
Estimar os recursos das atividades
Após o sequenciamento das atividades, determinam-se quais os recursos e em que quantidade serão necessários e, também, a partir de quando cada recurso estará disponível para realizar a atividade do projeto. Assim, neste processo, realiza-se uma estimativa de todos os recursos indispensáveis para garantir um ótimo desenvolvimento do projeto.
O custo de um projeto é definido pelo custo dos recursos que podem ser: materiais, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos necessários para realizar cada atividade.
Estimar as durações das atividades
Já conhecendo o sequenciamento das atividades, assim como os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto, estimam-se as durações das atividades, ou seja, o período de tempo necessário para a execução.
Para estimar a duração das atividades, sugere-se utilizar:
· Opinião de especialistas
· Estimativa comparável (informações históricas)
· Estimativas paramétricas (fórmulas matemáticas)
Além desses métodos, há ainda o método Pert (Program Evaluation and Review Technique), que é um sistema probabilístico desenvolvido pela empresa Booz-Allen and Hamilton, que se baseia em três estimativas, que são “otimista”, “mais provável” e “pessimista”.
	Estimativa Pert = (Otimista + 4xProvável + Pessimista)/6
Desenvolver o cronograma
Após concluído o diagrama de rede e as estimativas de duração, desenvolve-se o cronograma utilizando-se uma ferramenta apropriada de elaboração de cronograma. Geralmente, os softwares de gerenciamento de projetos possuem esta ferramenta. Nele, são inseridos as atividades, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos entre as atividades. Após todos os dados estarem inseridos, deverá ser feita uma análise do cronograma para criar o cronograma final. Para realizar essa análise, utilizam-se algumas ferramentas e técnicas, como:
· Método do caminho crítico: Esta técnica permite estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade dos caminhos lógicos estabelecidos no modelo do cronograma. O caminho considerado crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível do projeto.
· Método da corrente crítica: Método que permite a criação de buffers (reservas) ao longo de quaisquer dos caminhos do cronograma, de modo a considerar as limitações de recursos e as incertezas do projeto. É desenvolvido a partir da aplicação do método do caminho crítico. O caminho crítico restrito por recursos é conhecido como corrente crítica.
· Compressão de cronograma: Técnicas usadas, como o nome sugere, para encurtar o cronograma, porém sem reduzir o escopo. Duas técnicas mais usadas são:
1) compressão, onde são injetados recursos ao projeto que permitem reduzir a duração do cronograma. Por exemplo, adição de horas extras e pagamentos extras para antecipação de entregas. Normalmente, resulta em maior custo ou risco;
2) paralelismo, onde atividades que normalmente seriam executadas sequencialmente, são executas em paralelo, pelo menos durante parte de suas durações.
· Modelagem: Exemplos de técnicas de modelagem:
1) análise de cenário, em que se procurar avaliar possíveis cenários e antecipar suas consequências, positivas e negativa, para o projeto. Costuma-se aplicar a perguntas do tipo “e se”: E se o cenário X ocorrer?
2) simulação, que envolve o cálculo de múltiplas durações do projeto e aplica-se hipóteses usando distribuições probabilísticas.
· Otimização de recursos: Duas técnicas empregadas com a finalidade de otimizar os recursos do cronograma são:
1) nivelamento de recursos, onde das datas de início e término das atividades são ajustadas de acordo com as restrições de recursos, visando equilibrar a demanda de recursos com suas disponibilidades;
2) estabilização de recursos, em que se busca ajustar as atividades de um cronograma de modo que os recursos do projeto não ultrapassem limites preestabelecidos de recursos.
Controlar o cronograma
Controlar o cronograma significa acompanhar e controlar as atividades desenvolvidas, em relação à linha de base do cronograma. Neste processo, além de medir, devem-se tomar as ações corretivas e preventivas constantemente, durante todo o ciclo de vida do projeto, visando minimizar os riscos para o projeto.
Um projeto será considerado bem-sucedido se a linha de base do cronograma, onde apresenta a data final acordada do planejamento e que foi ajustada de acordo com as mudanças aprovadas forem cumpridas.
Um erro muito comum em projeto é acreditar que os recursos estarão sempre disponíveis para o projeto. Além das pessoas terem outros compromissos, é pouco provável que alguém trabalhe direto 100% do tempo. Em média, o trabalho corresponde a ordem de 60% a 75% do tempo, mas isso depende da área de especialização.
Gerenciamento de Projetos
Unidade 3 – Aula 3
Gerenciamento das comunicações e partes interessadas do projeto
A comunicação é extremamente importante na vida do ser humano e, também, no gerenciamento de projetos. Projetos são idealizados e realizados por pessoas, que são partes interessadas no projeto.
Atualmente, vive-se na era da informação e, sem dúvida, existe uma quantidade muito maior de informações do que nossa capacidade de absorvê-las. Este excesso de informação afeta nossa capacidade de transmiti-las e organizá-las de forma eficaz.No contexto empresarial, a aplicação adequada do gerenciamento das comunicações e o bom relacionamento com as partes interessadas do projeto irão contribuir para o sucesso do projeto.
Gerenciamento das comunicações
Este gerenciamento é fundamental para a integração no projeto e essencial para a articulação entre as partes interessadas no projeto.
Na maioria dos projetos, os seus gerentes gastam a maior parte do seu tempo (entre 70% a 90%) com as atividades relacionadas a comunicações do projeto. Com isso, a habilidade de comunicação do gerente de projetos é considerada a mais valorizada em projetos.
Segundo pesquisa realizada pelo PMSURVEY.ORG 2013, as principais deficiências dos gerentes de projetos nas organizações estão relacionadas à comunicação. Esta constatação é algo grave, considerando que a comunicação é uma das principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos.
Modelo de comunicação
O primeiro modelo de comunicação, definido por Aristóteles e considerado como tradicional e universal para as comunicações, demonstra que existem quatro elementos envolvidos nesta atividade.
· Emissor: Aquele que transmite a mensagem.
· Mensagem: Representa tudo aquilo que o emissor pretende transmitir, elaborado em um código que seja compreensível pelo emissor e pelo receptor.
· Meio (Mídia): O veículo através do qual a mensagem será passada do emissor para o receptor.
· Receptor: Aquele para o qual a mensagem é dirigida.
Canais de comunicação
Os canais de comunicação são o suporte de propagação da informação, ou seja, um meio intermediário de expressão capaz de transmitir mensagens e atingir o receptor, que as recebe e interpreta.
Confira algumas aplicações de cada tipo de canal de comunicação.
	Canais de comunicação
	Quando utilizar
	Vantagens
	Escrito formal
	Elaboração de relatórios, atas de reunião, plano de gerenciamento, documentos contratuais
	Podem ser revisados e armazenados para futuras consultas.
	Escrito informal
	E-mail, bilhetes, manuscritos, mensagens de textos e instantâneas
	São formas de comunicações ágeis.
	Oral formal
	Apresentações, palestras
	Úteis quando se deseja transmitir informações de forma concentrada e para um público maior.
	Oral informal
	Reuniões, conversas, telefonemas, entrevistas, feedbacks de desempenho e imediato
	Possibilita grande interação, debate e convencimento.
A quantidade de canais de comunicação é dada pela relação n(n-1)/2, onde n é o número de interlocutores envolvidos. Alguns exemplos podem ser vistos na figura abaixo.
Ruídos
É tudo aquilo que afeta e interfere na comunicação, ou mais propriamente na eficácia da comunicação, que pode provocar distorções ou desvios na mensagem que se deseja transmitir.
Barreiras de comunicação
As barreiras de comunicação são elementos que interferem e distorcem o processo de comunicação. O gerente de projetos deve identificar as barreiras e fazer a comunicação fluir de forma adequada no projeto.
Os tipos de barreira de comunicação conhecidas são: conhecimento (linguagem inadequada; falta de conhecimento do assunto a ser comunicado), comportamentais (desconfiança entre as partes; atitudes hostis; preconceito), organizacionais (estruturas inflexíveis; excesso de regras, padrões e procedimentos) e técnicas (equipamentos obsoletos; desconhecimento de tecnologia utilizada).
Processos do gerenciamento das comunicações
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p. 3), o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
Planejar o gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações tem como objetivos:
· Assegurar que as informações cheguem aos interessados nos prazos adequados.
· Apontar e identificar problemas potenciais.
· Gerar entusiasmo e empolgação para o projeto.
· Possibilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças.
· Oferecer um processo específico para feedback.
· Resolver conflitos.
· Melhorar e facilitar o trabalho em equipe.
A falha no planejamento das comunicações poderá levar a problemas, como: não cumprimento dos prazos de entrega de mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias.
Planejar adequadamente a comunicação envolve identificar:
	What
O que deve ser comunicado.
	 
	Who
Quem deve enviar e receber a informação.
	 
	Where
Onde será guardada a informação.
	When
Quando deve ser feita a comunicação.
	 
	Why
Por que a comunicação será executada.
	 
	How
Como será executada a comunicação.
	 
	How much
Quanto custa para executar a comunicação.
A tabela a seguir apresenta um exemplo de plano de comunicação.
	Stakeholder (Who 1)
	Propósito (Why)
	O que e Como/Ferramenta (What e How)
	Responsável (is) (Who 2)
	Quando
Data/Freq. (When
	Onde acessar/armazenar (Where)
	R$ (How much)
	Equipe
	Status/avanço/metas
	Reunião de acompanhamento presencial e ata via e-mail
	GP
	Semanal
	Eletrônico no sistema
	h/h
	Sindicatos
	Prestação de contas
	Relatório de acidentes via impresso formal
	Ger SMS
	Mensal
	Impressora pasta proj.
	80
	Prefeitura
	Fornecer e obter informações
	Solicitação e relatório via impresso e formal
	GP
	Mensal e demanda
	Impressora pasta proj.
	h/h
Gerenciar as comunicações
Nada mais é do que reunir e fornecer as informações necessárias às partes interessadas, bem como garantir que tais informações estão sendo recebidas conforme planejado, implementando, assim, o plano de gerenciamento das comunicações.
Controlar as comunicações
Neste processo, é avaliado o andamento das comunicações do projeto com o objetivo de verificar se o plano de gerenciamento das comunicações está sendo utilizado e ainda se as comunicações do projeto estão atendendo as necessidades das partes interessadas do projeto.
Agora, observe como isto acontece:
Conceitos do gerenciamento das partes interessadas
Partes interessadas ou stakeholders são todas as pessoas físicas ou jurídicas que tenham algum tipo de ligação com o projeto e que podem ser atingidas ou impactadas, influenciar ou ser influenciada, positiva ou negativamente, durante o desenvolvimento ou após o seu encerramento.
O papel do gerente de projetos nesse processo é planejar como serão realizados o gerenciamento e a comunicação das partes interessas, além de monitorá-lo para verificar se existem falhas e, caso haja, realizar os ajustes.
Processo de gerenciamento das partes interessadas
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.391), o gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui quatro processos:
Identificar as partes interessadas
Este processo visa identificar as partes interessadas e analisar suas influências positivas ou negativas no projeto, bem como registrar as informações relevantes das partes interessadas.
O registro das partes interessadas do projeto pode conter:
· Nome.
· Cargo.
· Papel no projeto.
· Dados de contato.
· Principais necessidades de informação e expectativas.
· Impacto e influência.
· As classificações em que a pessoa se enquadra, entre outras.
Esse registro irá colaborar na elaboração do plano de gerenciamento das partes interessadas. Para ajudar no seu entendimento de como tais informações podem colaborar, observe um exemplo de classificação das partes interessadas que leva em conta o interesse e o poder no projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas
A função deste planejamento é abordar as estratégias que serão adotadas para interagir, gerenciar e envolver as partes interessadas de modo que essas pessoas fiquem satisfeitas com o projeto e as suas influências sejam positivas.
A experiência de outros projetos, as reuniões e conversas preliminares com as partes interessadas poderão auxiliar na elaboração do plano de gerenciamento das partes interessadas que pode ser formal ou informal, bastante detalhado ou menosdetalhado.
O gerente de projetos deve fazer uma análise do nível de comprometimento das partes interessadas visando avaliar a diferença entre o desejado e o provável e de acordo com cada resultado traçar um plano de ação para que todas as partes apoiem o projeto.
Os principais elementos do plano de gerenciamento das partes interessadas são:
· principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo;
· nível de participação no projeto desejado para cada parte interessada identificada;
· grupos de partes interessadas e sua administração (como grupos);
· matriz de análise das partes interessadas.
A tabela a seguir apresenta um exemplo de classificação das partes interessadas que levam em conta o interesse e o poder no projeto.
	ID
	Nome
	Cargo ou Função no Projeto
	Interesse no projeto (expectativa)
	Poder
	Relação com o projeto
	Estratégia
	1
	Bia Ferraz
	Diretora de Marketing
	Queria ser o GP
	Moderado
	Oposição Forte
	Envolver nas reuniões de tomada de decisão
	2
	Dora Lemos
	Chefe do Setor de Compras
	Sua atuação será muito modificada
	Baixo
	Oposição Moderada
	Manter o processo de comunicação e incentivar a participação
	3
	Carlos Moreira
	Presidente da Associação de Moradores
	Não sofre impacto significativo
	Neutro
	Neutro
	Manter informado sobre o projeto
	4
	José Costa
	Gerente de Manutenção
	Diminuição da carga de trabalho
	Moderado
	Apoio Moderado
	Manter informado sobre as estratégias do projeto
	5
	João Leão
	Vice Presidente (sponsor)
	Idealizador do projeto
	Alto
	Apoio Forte
	Informar continuamente, envolver nas decisões e utilizar apoio
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
É essencial gerenciar o engajamento e as expectativas das partes interessadas durante todo o projeto para assegurar o interesse e as atividades no projeto. Com isso, espera-se que a resistência da parte interessada seja menor e, assim, aumentar as chances de sucesso do projeto.
Controlar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas no projeto é fundamental para o projeto, tendo em vista que estas podem influenciar de forma expressiva os resultados esperados do projeto e até levar o projeto ao fracasso. Cabe ao gerente de projetos manter o relacionamento das partes interessadas e monitorar o seu engajamento, pois ajudará a entender as percepções delas em relação ao progresso do projeto. Caso seja constatada alguma questão ou preocupação das partes interessadas, deve-se consolidar as informações e procurar padrões ou realizar ajustes, para garantir o apoio e manutenção do engajamento das partes interessadas.