GESTÃO DO CONHECIMENTO

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Pós-Graduação – Propriedade Intelectual 
GESTÃO DO CONHECIMENTO
TEMA 01 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL INTELECTUAL (Professor: Alberto Pirró Ruggiero)
Bloco 1
É importante contextualizar sobre as mudanças e transformações que as organizações das empresas têm percebido no mundo empresarial. Isso, ao longo dos últimos anos tem crescido de forma notável, vez que está atrelado a sobrevivência empresarial e organizacional. 
A aula se inicia com uma breve introdução sobre a gestão do conhecimento, logo em seguida as diferenças entre dados, informações e conhecimento e, por fim, a gestão de conhecimento e do capital intelectual. 
O que vêm ocorrendo no mundo nos tempos mais recentes? Vemos tendo um aumento populacional crescente, impactando consideravelmente na forma de viver em cada país. Assim, não é difícil concluir que esse aumento populacional acaba por demandar mais recursos em todos os países. Além disso, estamos passando por uma crise de produção e crise de inovação. 
Essa crise de inovação se refere as transformações que vem ocorrendo no mundo organizacional em relação a criação de novos produtos. Além de tudo isso temos uma crise de informação, de cultura e de conhecimento, sendo que dentro do conhecimento, temos um déficit enorme no âmbito empresarial. 
O conhecimento é o fator primordial de inovação e sobrevivência organizacional, sendo o fator principal para que uma empresa obtenha sucesso dentro de seu nicho negocial. Antes o capital era o que fazia lei dentro do mercado, contudo, hoje, percebe-se que o conhecimento gera 55% da riqueza mundial. 
Quando falamos da gestão do conhecimento, trata-se de um processo organizacional focado em resultados estratégicos, sendo que aqui falamos da empresa como um todo, por meio da identificação, da criação, da organização, da disseminação, do compartilhamento, da avaliação, da mensuração, da retenção, do armazenamento dos dados/ informações. 
E qual é o grande objetivo da disseminação da gestão do conhecimento? Agregar valor aos produtos, serviços e benefícios aos clientes. 
O que faz o meu consumidor comprar o meu produto e não comprar o do meu concorrente? É a percepção de valor que este cliente tem com relação ao produto e serviço que ele está adquirindo e não está por adquirir aquela mesma “coisa” do outro concorrente. 
Quando se fala em gestão de conhecimento, se fala em inovação, criatividade, capital intelectual (conhecimento que as pessoas detêm dentro da sua mente), comunidades e prática, memória organizacional, inteligência competitiva. 
Aplicações da gestão do conhecimento: A disseminação do conhecimento de informação, o treinamento (porque eu faço com que as pessoas tenham o conhecimento para aplicar no seu trabalho), a retenção do conhecimento (porque se eu tenho pessoas que tem um determinado conhecimento e elas deixam a organização (empresa) e levam essa informação/ conhecimento embora, a empresa fica em maus lençóis se esse conhecimento não estiver escrito em nenhum lugar armazenado. 
Parecer/ impressão: Pelo o que se nota, na realidade, a gestão de conhecimento ao qual o professor se referiu, é, na realidade, ou ao menos poderia ser, o Know how de um determinado serviço. Toda a gestão de conhecimento se refere ao intelecto: “saber o que está fazendo”. Ficou muito claro que o foco não é guardar informação para si ou deixar que tão somente uma única pessoa saiba fazer aquela determinada atividade, pois caso contrário, a empresa como um todo acaba sofrendo consequências severas na falta dessa pessoa conhecedora daquela atividade. Dito isso, entende-se que a partir do momento em que há essa disseminação de informação, a empresa como um todo começa a ganhar robustez e, com o tempo, credibilidade, o que majora o seu valor junto ao mercado consumidor. 
Bloco 2
Existe uma enorme diferença entre os conceitos de “dado”, informação” e “conhecimento”, sendo que essas diferenças acabam se intercalando, porque eu preciso de cada um desses itens para gerar a questão do conhecimento, já que é o centro do nosso tema – gestão do conhecimento.
· Dado são elementos que descrevem um fato ou um evento, sendo algo corriqueiro que pode estar escrito ou eu posso simplesmente perceber.
· Informação é nada menos do que um conjunto de dados que resultam em um contexto, resultando em um fato. Envolve, neste ponto: coleta, classificação e reunião de vários dados (de diversas fontes) para se obter um determinado objetivo. 
· O conhecimento acaba por ser mais abrangente, exatamente porque ele está conectado a interpretação de um conjunto de informações logicamente interligadas entre os fatos. Essa interpretação de informações, que resulta no conhecimento, tem como consequência final a geração da inovação e a criatividade organizacional, sendo por meio deste conhecimento que as pessoas tomam decisões sobre o trabalho que executam (desde uma mera execução de um trabalho pequeno, como a tomada de decisão de um CEO). 
Para deixar mais exemplificado essa diferença: 
Veja que com essa informação, conclui-se que na realidade, dado, informação e conhecimento deve ser interpretado da seguinte maneira: 
Resumindo: Dado: informação solta e de rápido acesso. Informação: Reunião de vários dados com uma finalidade bem delimitada. Conhecimento: Interpretação da informação para tomada de decisões, que poderá ou não resultar em inovações. A consequência do conhecimento é a inovação.
Adentrando no aspecto de capital intelectual, deve-se ter em mente desde o princípio que este capital representa nada menos que o conhecimento em uma organização, que acaba gerando a capacidade competitiva, aumentando o valor de mercado da empresa. Esse capital irá se subdividir em 3 (três) fatores: capital estrutural, capital de cliente e capital humano. 
O capital estrutural, na realidade, se refere as marcas, patentes, direitos autorais, tecnologias, cultura e base de dados. Trata-se da sua organização, vez que existe o registro do produto ou serviço que não pode ser copiado. As empresas concorrentes devem ter outros produtos e serviços semelhantes ou parecidos, mas não pode ser igual exatamente porque há um registro que limita tudo isso. 
O Capital de clientes ou capital de relacionamento é nada menos que a base de clientes da organização, sendo a relação da empresa com esses clientes, o grau de satisfação destes clientes e o grau de fidelização destes clientes para voltar a adquirir produtos daquela empresa. 
O Capital humano são as habilidades, competências, os valores, a cultura, a filosofia da empresa, sendo que é tudo aquilo que não pode ser medido ou que é mais complexo de fazer tal mensuração. 
Como resultado fim, capital intelectual é o conhecimento que produz valor para o acionista e para a empresa. Resumindo, temos:
Parecer/ impressão: Veja que este segundo bloco se tratou de um complemento do primeiro assunto tratado. Gestão de conhecimento é o assunto geral, sendo que dentro do tema, este se divide em vários setores. A ideia que ele passa é que para que uma empresa funcione bem, todas as informações devem fluir entre todos os colaboradores, para que a empresa não fique na mão de ninguém. Assim, pode-se concluir que dentro de uma empresa há vários dados soltos, sendo que esses dados devem ser unificados em setores de interesse e relação – formando a informação, para que alguém possa analisar toda a informação reunida para um determinado fim e, por meio de interpretação, gerar um conhecimento que norteará uma decisão. Essa interpretação e tomada de decisão gera valores e a isso denomina-se de capital intelectual. 
TEMA 02 - CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO
Bloco 1
Esse tema será composto por três assuntos: espiral do conhecimento; transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito (disseminação/ externalização do conhecimento que está na minha mente para outras pessoas) e; ativos tangíveis e intangíveis. 
No primeiro bloco, o foco principal será voltado para o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito ébasicamente o conhecimento que está na mente da pessoa. Trata-se de um conhecimento que ela adquiriu em um momento anterior e que está utilizando com base naquilo que viu em outro momento. 
Já o conhecimento explícito é um conhecimento que está registrado/ documentado em algum lugar (livro). 
O grande norte da gestão do conhecimento é transformar o conhecimento tácito (que está na mente) em conhecimento explícito (que está positivado em algum lugar), pegando o conhecimento que as pessoas trazem para a organização e uniformizando isso para as demais pessoas daquele ambiente para que a empresa agregue um valor nas atividades (uniformizadas) que desenvolve, gerando um valor tanto para a empresa quanto para os clientes em relação a aquisição de produtos e serviços, onde o cliente passa a escolher a minha empresa e não a empresa concorrente. 
Conhecimento Tácito: Não é expresso por palavras, sendo adquirido ao longo da vida (conhecimento incorporado por meio de estudos, leitura, desenvolvimento), estando na mente de cada um, motivo pelo qual pode-se afirmar que é um conhecimento subjetivo, inclusive difícil de ser transmitido. Trata-se, resumidamente, do Know how não formalizado que está em constante atualização. Esse conhecimento é subdividido em dimensão técnica e dimensão cognitiva. A dimensão técnica é ligada ao conhecimento prático de saber executar uma atividade, enquanto que a cognitiva são os esquemas mentais, percepções e crenças, refletindo a imagem da realidade e a visão do futuro. 
Conhecimento Explícito: Tudo aquilo que está registrado, sendo expresso por palavras e registrada por meio de livros, sons ou imagens disponibilizados em um banco de dados onde ele está armazenado. É objetivo e fácil de ser acessado, envolvendo estudos. 
Ambos os conhecimentos se complementam e são fundamentais para tornar um útil do outro. O conhecimento tácito é aquilo que eu sei e conheço, estando armazenado na minha mente, enquanto que o explícito é o conhecimento disseminado. Quando se fala em conhecimento tácito e explícito podemos relacionar com gestão por competência, sendo que essa gestão aborda sobre conhecimento, habilidade e atitude. Conhecimento é aquilo que está armazenado na mente das pessoas para que elas executem uma atividade “x”, e juntamente da questão do querer fazer, cumulando a responsabilidade. Trata-se da união do “saber que” com o “saber como”. 
Veja que não adianta as pessoas possuírem um determinado conhecimento, este estar armazenado e elas simplesmente não utiliza. Para fazer valer esse conhecimento, deve-se saber qual é o ciclo de competências de cada um para que não ocorra desperdícios. Veja que com o passar do tempo esse conhecimento pode ser desaprendido. 
É da união dos conhecimentos tácitos e explícitos que advém as inovações organizacionais. 
Parecer/ impressão: Basicamente falou sobre conhecimento tácito e explicito. O grande objetivo disso de um produto ou serviço. Acredito que seja uma ideia de regular a qualidade do que se oferta junto ao mercado, onde os colaboradores viveriam em simbiose transmitindo, adquirindo e uniformizando conhecimentos. 
Bloco 2
Aqui será observado como funciona a espiral do conhecimento, envolvendo a questão do tácito e do explícito. Trata-se de um modelo conceitual idealizado por dois pesquisadores japoneses (Nonaka e Takeuchi) e utilizado por empresas do Japão. 
O conhecimento é criado e ampliado por meio da interação entre conhecimentos tácitos e explícitos. Essa relação estabelecida entre pessoas de uma mesma organização processam o conhecimento tácito e explícito, expandindo-o tanto em termos de qualidade quanto em termos de quantidade. 
Mas como que a empresa faz para transformar aquilo que você sabe (que está na sua mente e em mais lugar algum) e ser transformado em um conhecimento disseminado? Por meio de mapeamentos do que aquele determinado indivíduo faz. Somente dessa maneira se faz possível observar, inclusive, a qualidade técnica de cada indivíduo dentro da sua área de labor. Fazendo isso, aquele funcionário que se destaca ajuda os demais colegas a chegarem em níveis similares, nivelando a qualidade da empresa como um todo. 
Há 4 formas de conversão do conhecimento: 
1) Tácito para Tácito (socialização): Conhecimento trocado de indivíduo para indivíduo em um mesmo grupo, sendo que isso ocorre, geralmente, por meio de observação, imitação e prática. Os treinamentos práticos, as sessões de brainstorming e os processos de interação entre organizações são bons exemplos deste princípio; 
2) Tácito para explícito (externalização): Transformar aquilo que você sabe em informação que alcance as demais pessoas. Um bom exemplo seria os relatórios – trata-se da chave para a criação de conhecimento. 
3) Explícito para explícito (combinação): trata-se de uma combinação de conhecimentos, sendo algo que já está a disposição e que continuará à disposição, bons exemplos seriam a classificação, a sumarização, pesquisa e categorização das informações, com emprego da tecnologia da informação, que pode resultar na formação de novos conhecimentos. 
4) Explícito para tácito (Internalização): Combinação de conhecimento explícito e tácito – é o “aprender fazendo”, que é aquilo que está disseminado para um determinado grupo de pessoas e é internalizado por uma determinada pessoa para que esta tenha uma alta performance;
Com relação aos ativos tangíveis e intangíveis: Essa caracterização começou em meados da década de 1980, porque as organizações da época, em especial países mais desenvolvidos, tinha por si uma intensa busca de uma visão nova da empresa, objetivando criar e extrair valores. É a partir dessa criação de valor que um cliente compra/ adquire um produto da minha empresa e não da de outra. As empresas, até então, não tinham essa percepção. Foi a partir da década de 80 que as empresas começarem, de fato, a se preocupar com isso e aí foi criado esse conceito de capital intelectual, que era uma forma de evidenciar e potencializar recursos que não são materiais (intangíveis). 
TEMA 03 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Bloco 1
Quando se fala sobre aprendizagem organizacional, é muito importante que se faça uma distinção entre o ontem (décadas passadas) e o hoje. Antigamente o conhecimento era mais demandado por especialistas, já hoje, o conhecimento está em rede. Ainda mais com o advento dos sistemas computacionais, como computadores, o conhecimento, hoje, está em qualquer lugar. Em apertadas linhas, conhecimento é nada menos que o agrupamento de experiências, valores, informações e insights que faz com que o indivíduo assimile e incorpore novas experiencias e informações. 
No passado havia a necessidade de saber, de adquirir conhecimento, hoje, além dessa necessidade do saber, também se faz necessário compartilhar aquilo que está sob seu conhecimento, isso faz, conforme já dito, que a qualidade dos produtos e serviços melhores e, com a melhora, vem a fidelização dos clientes e a valoração dos produtos e serviços ofertados. Por tal razão, não é difícil concluir que o conhecimento é um dos maiores patrimônios de uma companhia. 
Antigamente, as empresas se prendiam muito aos currículos, hoje, buscam saber sobre as competências para gerar riqueza e valor para a empresa. Outro ponto, no passado, havia a questão da regularidade e da previsibilidade, já hoje se trabalha muito com complexidades e surpresas, assim, o planejamento tem que ser sempre replanejado e em tempo mais curto. 
Antigamente também se trabalhava muito com estoques. Hoje em dia, estoque é a mesma coisa que capital parado, logo, hoje tem que haver um fluxo, isso para gerar riquezas. Outro fator importante que está mudando, é que antes se trabalhava muito por folha ponto, já hoje, embora ainda exista o ponto, as empresas têm observado mais a questão dos resultados que aquela determinada pessoa entrega. 
O conceito de aprendizagem organizacional é um processo permanente de criação e disseminação de conhecimento organizacional. Quando se fala em aprendizagem,trata-se da capacidade das pessoas aprender e reter essa informação, para utilizar essa informação/ conhecimento para a tomada de decisões, visando a adaptação contínua da empresa às mudanças do seu ambiente externo. Isso ajuda na transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 
Benefícios da aprendizagem organizacional, alinhados a estratégia coorporativa: Quando se fala em aprendizagem e se tem um grupo que tem facilidade no aprendizado e no repasse desses conhecimentos, poderemos observar uma empresa com alta performance e vantagem competitiva, pois é através do conhecimento que uma empresa ganha valor. As qualificações positivas fazem com que se gere, para uma empresa, uma boa percepção de valor. 
Hoje em dia não adianta mais ter apenas um bom produto ou um bom serviço e a empresa ser vista como uma empresa não sustentável para com a sociedade como um todo.
Observemos a imagem: 
Há uma enorme diferença entre comprometimento e envolvimento. Quando se fala em aprendizagem organizacional, basicamente se fala sobre as pessoas estarem comprometidas e se comprometerem desde o nível mais alto até o nível mais básico, a estarem em constante renovação de aprendizado, habilidades, conhecimentos e atitudes, adquirindo novos processos de se executar o trabalho, vez que isso seria uma demanda de mais conhecimento, agilidade e redução de custos, e como consequência, geraria maiores riquezas não apenas para a empresa, mas também para os seus próprios consumidores. 
Tudo isso está diretamente ligado a cultura organizacional, pois ao mesmo tempo que pode dificultar o aprendizado, também poderá facilitá-lo. 
Bloco 2
Relação entre gestão por competência (que é a gestão de pessoas – gerenciamento de insumos que florescem nas companhias de forma que as competências necessárias sejam incorporadas aos objetivos empresariais) e gestão do conhecimento (efetivação das políticas e técnicas que tem por objeto gerenciar o conhecimento organizacional), assim como também será visto o mapeamento de competências (que é uma questão mais empresarial). 
As competências essenciais são aquelas competências que são bases para que a atividade de um determinado negócio possa funcionar, sem aquela base, tudo desmorona. Como em uma árvore, sem as raízes, a planta não consegue se sustentar.
Além dessa base para que uma empresa funcione bem, ela também irá possuir produtos e serviços essenciais daquele determinado nicho. Pelo o que eu entendi, são os produtos base para sustentar a existência daquele negócio, seria, em comparação com uma árvore, o seu tronco. 
A empresa também irá possuir unidades de negócio, que são as subdivisões da empresa por área de negócio, linha de produto, segmento de atuação de mercado, etc., permitindo extrair alguns resultados a partir de uma análise de lucratividade segmentada. Em comparação com a árvore, seriam os galhos. 
Por fim, temos os produtos finais daquela determinada empresa, que seriam as folhas de uma árvore. 
Para deixar mais claro: 
Quando se fala em competências organizacionais essenciais, fala-se no quanto a sua organização estão preparadas para oferecer reais benefícios aos consumidores, ou seja, pela perspectiva do consumidor, o quanto vale o produto ou serviço de uma determinada empresa. 
Para que uma competência seja classificada como essencial, ela deve ser de difícil imitação, como por exemplo: Apple (inovação), Mcdonalds (serviço rápido), Wal-Mart (gestão de logística) etc. Veja que essa valoração por parte do consumidor gera uma vantagem competitiva sustentável, isso porque essa vantagem é algo que não pode ser copiado. Está diretamente atrelado a pessoas e aquele determinado produto acaba tendo mais valor do que o produto ofertado pelo concorrente. 
Vale fazer o destaque que competências organizacionais podem ser descritas como conjunto de processos, funções, tecnologias e pessoas que possibilitam a uma organização entregar produtos
e serviços de alta qualidade com rapidez e eficiência, e um serviço de alto nível ao cliente.
Entrando no âmbito das competências, temos que ter em mente 3 conceitos/ dimensões que se somam: C-H-A, ou seja, Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. O conhecimento se resume a informação que as pessoas possuem (o que, porque), no campo das habilidades, é o “como” essas pessoas executam, usando o conhecimento que ela tem em um resultado. No que tange as atitudes, é uma questão um pouco mais comportamental, envolvendo a questão do engajamento, responsabilidade, do querer fazer etc. 
Hoje em dia, além do C-H-A, também existe o V-E, sendo V para Valor que as pessoas trazem para a organização e o E seria o Entorno, ou seja, o quanto as pessoas disseminam esse conhecimento que elas trazem em comparação com outras equipes, resultando na C-H-A-V-E. Veja que todo o conhecimento deve ser compartilhado, apoiado no desenvolvimento e aprimorado no processo de gestão por competências. 
Quando se trabalha a questão das competências, para eu poder identificar a organização, ela tem que ter uma missão e dessa missão teremos o direcionamento estratégico (plano de ação) para gerar uma visão de futuro, que é o objetivo organizacional, sendo que essa visão pode ser de curto, médio e longo prazo. 
O termo competências deve ser observado sob os seguintes pontos: 1) conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho de uma atividade; 2 comportamento de colaboradores; 3) capacidades desejadas dos colaboradores e; 4) o que cada área espera de um colaborador. 
Nesse direcionamento em termos de planejamento, eu terei as competências essenciais daquele negócio que resultam na lista de competências. Além dessas competências essenciais, eu tenho também as competências específicas para uma área específica ou para um determinado grupo de cargos, até que eu chegue nas competências individuais. Quando se fala em competências, elas acabam por se diferenciar dentro de uma organização mediante um escopo. Assim, resumindo: 
Com isso chegamos no ciclo de vida da gestão por competência/ gestão do conhecimento. 
Veja que com o tempo a empresa gera uma nova competência, exatamente porque ela percebe mudanças na sociedade, no produto, no serviço, na própria empresa, enfim, e isso demanda novas competências que, como resultado, geram novas vantagens competitivas (exatamente porque não são copiadas de forma imediata). Depois que as outras empresas copiam, vira rotina, e essa competência acaba por virar uma commodity, deixando de ser uma vantagem, sendo necessário uma nova competência para que a empresa volte a ser destaque no mercado. 
O mapeamento de competências (diagnóstico de competências), eu tenho que identificar e classificar essas competências necessárias para a realização do objetivo. Ai eu tenho um inventário de competências existentes, que é um banco de competências da organização e tenho que identificar nas pessoas eventuais gaps, ou seja, identificar pessoas dentro da organização que não saibam determinadas coisas e capacita-las/ nivela-las. 
Esse entendimento é defendido por Carbone, que defende que o mapeamento de competências tem a finalidade de identificar lacunas de competências, que nada mais é do que a dissonância entre as competências necessárias para a realização de uma estratégia organizacional com as competências internas presentes na companhia. São várias as fontes de informação que podem ser utilizadas para identificar as competências, sendo informações, dados, relatórios e até mesmo entrevistas, observação e questionários. 
TEMA 04 - MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Bloco 1
O capital intelectual pode ser resumido no conceito de que se trata do conjunto de conhecimentos e informações, ou seja, a soma do capital estrutural (marcas, patentes etc), capital de clientes (relação com os clientes – satisfação – fidelização) e capital humano (capacitação e competência dos funcionários – que devem estar engajados a companhia). Veja: 
O professor dividiu o assunto de mensuração em medição, definiçãode indicadores e competências e o modelo Skandia (trata-se de um grupo financeiro Escandinavo).
Veja que hoje em dia o mercado em si se resume a algumas variáveis, qual sejam: excelência dos produtos (gerando percepção de valor para o cliente), menor tempo de entrega, rapidez e eficiência dos serviços, menos burocracia interna (competição organizacional), satisfação e retenção do cliente e inovações e melhorias. 
Mensurar é atribuir números, de acordo com regras específicas, particularizando o objeto a ser medido com a escala determinada. Esse processo acaba por ser um dos mais difíceis, uma vez que sua compostagem praticamente integral é intangível e muda de uma organização para outra (cultura corporativa). 
A concepção desse modelo não se prende tão somente a concepção numérica em termos de recursos financeiros, isso porque essas variáveis de competição têm ganhado, nos últimos anos, muito mais relevância no contexto organizacional. Tudo isso acarreta na valorização de um produto ou serviço, ou até mesmo o sentido contrário. 
Três são os componentes que dever ser observados no momento de orientar uma companhia na escolha das medidas de seu capital social. A primeira delas é a simplicidade, selecionando no máximo 3 medidas para cada item do capital intelectual: capital humano, capital estrutural e capital de cliente(relacional); a segunda é a importância estratégica, ou seja, são os indicadores que devem ter total alinhamento com os objetivos estratégicos da companhia e, por fim, a riqueza intelectual onde deve-se levar em conta o que é mais importante intelectualmente, não se prendendo a atividades operacionais ou tão somente valores contábeis e financeiros. 
Uma empresa que vai bem financeiramente, mas tem muito descontentamento por parte dos clientes, futuramente poderá ter muita dificuldade de sobrevivência junto ao mercado consumidor. Então, percebe-se que, na realidade, houve uma profunda alteração no formato de pensamento de empresas do passado e nas empresas dos dias de hoje: 
Veja que de forma resumida, houve, na realidade, uma profunda inversão de valores. Antes a hierarquia, que era de cima para baixo em termos de hierarquia, hoje é de baixo para cima, havendo mudanças sistêmicas. O que movimenta o mercado é a demanda. Essa questão da mudança sistêmica é o compartilhamento das diversas informações que estão à disposição das pessoas dentro de uma organização. 
A importância de saber gerenciar os ativos intangíveis é porque será feito um mapeamento do conhecimento de colaboradores de alta performance na execução da atividade e fazer a disseminação de todo esse conhecimento. Basicamente aqui também adentra ao aspecto das marcas e patentes, isso porque não é algo que, a princípio, possa ser mensurável ou, ao menos, que não tem uma exatidão de fato quanto a sua mensuração. Assim, com toda essa informação, se externaliza, aumentando a performance individual de cada funcionário e colaborando na performance do coletivo. 
Lembre-se que o capital humano está inserido dentro do capital intelectual, sendo apenas uma parte de um todo. Veja que o capital intelectual é o conhecimento que as pessoas trazem e o que as tornam expert em um determinado item
Bloco 2
Quando se fala na definição de indicadores e competências, tem-se algumas questões relevantes. Vejamos: 
Pergunta: “Todas as empresas normalmente medem seus resultados em termos monetários, isso é suficiente?” 
Resposta: Não! Claro que é uma boa forma de se medir, mas em relação a complexidade que o mundo vem assistindo nos dias atuais com as diversas facetas e demandas, resultados puramente financeiros e monetários não são fontes totalmente seguras para se ter um real parâmetro de como está aquele determinado empreendimento. 
Pergunta: “A missão dos departamentos de uma empresa é simplesmente gerar lucros e retorno sobre o investimento?” 
Resposta: A 20/30 anos atrás a resposta seria sim, hoje isso não se aplica mais. É sim importante, mas isso não gera um sucesso empresarial. 
Pergunta: “A empresa deve desenvolver capacidade e competências que necessitarão para prosperar no futuro?”
Resposta: Com toda certeza. Trata-se de um ciclo evolutivo constante, pois o que hoje está em pleno uso e funcionando, dentro de um, dois, cinco, dez anos pode não mais funcionar, isso porque a sociedade, hoje em dia, se atualiza de forma frenética. Se manter igual no mercado é praticamente um suicídio empresarial. 
Pergunta: “Muitas empresas ainda têm hoje dois objetivos básicos, reduzir custos e crescer. Alcançar o primeiro é relativamente fácil, basta cortar despesas. Mas, e o segundo?”
Resposta: O corte de custos é relativamente fácil, é como cortar despesas dentro do âmbito pessoal/ moradia, trocar insumos por algo substituto mais barato, dispensar o que não é fundamental, enfim, selecionar de forma mais incisiva o que manter ou não, mas para crescer tudo irá depender da questão organizacional. Os indicadores serão fundamentais, isso porque eles irão dar um panorama da realidade e da perspectiva/ meta, atrelando tempo e melhoria. 
Os indicadores devem ser ricos, devem mensurar com clareza o que está sendo objeto de análise, ser objetivo e de fácil entendimento. A partir do momento em que algumas companhias começam a trabalhar com essa questão de mapeamento de indicadores para saber como estão e formular planos de ação, começam a perceber obstáculos, pois nesses indicadores, as empresas acabam se perdendo, uma vez que criam tantos indicadores, estes mais atrapalham do que facilitam, e ai se observa uma falha no mapeamento/ gerenciamento de forma proficiente. 
Outro fator de obstáculo que merece destaque é a falta de modelos universalmente aceito, isso porque existem alguns modelos de mensuração de modelos de indicadores. Um deles é esse Skandia, mas existem outros. O Skandia é o modelo de uma empresa. Tem modelos conceituais de outros pesquisadores, mas esse em específico, é legal porque nasceu dentro de uma organização. 
Ainda, no aspecto obstáculo, é a inexistência de ferramentas e sistemas que garantam a confiabilidade/ credibilidade dos dados, isso porque não são resultados exatos. Isso acaba por acarretar em outro obstáculo, que é a dificuldade na medição de ativos intangíveis, isso é ruim, porque gera consequências lá na frente. 
O Skandia criou indicadores baseados em cinco itens: 
1) Foco financeiro – refere-se aos valores (inclui-se investimentos em tecnologias, engajamento de colaboradores, satisfação dos clientes), é uma questão puramente tangível. 
2) Foco nos clientes – É uma questão de relacionamento, de fidelização. É o quanto eu tenho de venda de um cliente novo e de um fiel, sendo importante destacar que aqui os clientes buscam produtos e serviços na exata medida de suas respectivas necessidades, devendo, a experiencia de cada cliente, ser individual e única para ficar na frente da concorrência. 
3) Foco nos processos internos – trata-se do quanto a questão da redução de burocracia gera valor para a empresa, isso porque a empresa ganha agilidade e flexibilidade, melhorando a tomada de decisões. Cuida, em especial, da tecnologia da companhia, o que eleva a eficiência, produtividade e flexibilidade organizacional. 
4) Foco em renovação e desenvolvimento – trata-se da questão da dinâmica empresarial, relacionada a inovação, as sugestões dadas dentro da organização, são as oportunidades futuras.
5) Foco em recursos humanos – é o conhecimento que os colaboradores trazem para a organização que agregam valor a ela. Vale destacar que este é o único fator que tem relação com todos os outros em nível de igualdade. Os outros fatores conversam entre si, mas jamais em pé de igualdade, exceto os recursos humanos. 
Assim, pode-se afirmar que a base de todo esse modelo é sempre estar em constante renovação, tendo como estrutura o foco no cliente, o foco humano e o foco no processo de qualidade daquilo que é comercializado. Como resultado final, temos o foco financeiro, que é um espelho do processo como um todo. Vejamos: 
O Focohumano, nesse modelo Skandia, é o foco principal, isso porque é ele quem faz a interrelação com todos os demais focos, segundo o modelo skandia, então ele acaba envolvendo absolutamente tudo. 
TEMA 05 - BALANCED SCORECARD E A GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Bloco 1
O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo cuja finalidade é nada menos do que a melhorara do gerenciamento e desenvolvimento organizacional dentro do âmbito empresarial. Assim, neste tema, basicamente iremos observar o BSC da seguinte maneira:
Seria possível gerenciar uma empresa com tão somente um único indicador? De forma alguma. Até poderia tentar gerenciar uma empresa com um parâmetro norte tão somente, mas a probabilidade de aquilo dar errado e a empresa não ir para frente é extremamente grande, ainda mais nos dias atuais, onde resta nítido que a concorrência é extremamente acirrada entre as empresas. 
Conforme observado nos blocos anteriores, antigamente o que uma empresa tomava como fator base para afirmar se uma empresa estava dando certo ou não era tão somente a questão financeira. Já nos dias de hoje, com o avanço da tecnologia, da informação, do avanço da competitividade etc, as empresas perceberam que o gerenciamento tão somente pelas finanças não basta mais. 
É exatamente isso que o modelo de gestão estratégica BSC busca desmistificar. Para se obter sucesso, não basta a empresa focar tão somente em indicadores financeiros ou contábeis, devendo se desenhar planejamentos mais abrangentes e, principalmente, amarrar metas e planos do passado, presente e futuro, devendo tracejar uma linha a longo prazo e segui-la no decorrer do tempo, adaptando a realidade a onde for necessário. 
Em um tradução literal, BSC significa: “Indicadores Balanceados de Desempenho”, que, como já dito, deixa de lado indicadores monetários como base de sucesso e define planejamentos de gerenciamento de uma organização. Não quer dizer que esses fatores monetários são esquecidos ou deixados de lado, mas que esses fatores se somam com outros fatores igualmente importantes. 
Veja que o raciocínio do gerenciamento é limpo: o que não é definido, não pode ser controlado. O que não é controlado, não pode ser medido e; o que não pode ser medido, não pode ser melhorado. Logo, o que não se controla, não se gerencia. 
Veja que em uma gestão estratégica, o BSC fica entre o planejamento estratégico e os planos de ação. Veja que no planejamento estratégico há toda uma construção de cenários, análise ambiental, políticas e diretrizes, sendo, de forma resumida, classificada como um foco, sendo que o BSC traduz todo esse planejamento em um plano de ação através de planos alinhados com o orçamento disponível com o empreendimento. Assim, o BSC funciona por meio de iniciativas e objetivos estratégicos, indicadores e metas. 
Pela definição do professor, BSC é um sistema (empresarial) de gestão que auxilia as organizações a traduzirem a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho, constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento organizacional. Ou seja, as pessoas que trabalham dentro daquela organização têm seu comportamento completamente direcionado. Robert S. Kaplan e David P. Norton definem o BSC como uma metodologia de gestão que tem como objetivo integrar e balancear os indicadores de desempenho mais importantes de uma companhia, com o estabelecimento de objetivos. Ainda, o BSC serve para articular a estratégia organizacional e para comunicar e disseminar estratégias da companhia. 
Dentro desse modelo Balanced Scorecard temos 4 (quatro) perspectivas:
Perspectiva Financeira: Aqui se fala sobre a questão de custo, redução de despesas etc. Assim se questiona: Se formos bem-sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas? Porque várias empresas têm ações no mercado. O que os acionistas querem? Que a empresa tenha um valor cada vez maior e, como resultado, as ações valem mais. E até aquelas que não tem quotas no mercado de valores, também devem ter uma noção real de quanto vale a sua empresa, o quanto está devendo e assim por diante. 
Na perspectiva do cliente, questiona-se: para realizar a visão, como devemos cuidar dos clientes? O que eles falam dos nossos produtos e serviços? Existe fidelização? Estamos captando clientes dos concorrentes? Tem clientes que estão nos deixando por haver falhas nas prestações de serviços? Todos esses questionamentos devem ser observados para fins de tradução de operações organizacionais mediante desempenho e performance das pessoas que trabalham dentro de uma organização. 
Temos também a questão dos processos internos, onde se questiona: Para se satisfazer os clientes, em quais processos nos devemos ser excelentes? Quando se fala em processo, o benefício ao cliente vem de forma indireta, isso porque o cliente ganha quando há redução da burocracia, há agilidade na entrega de produtos e serviços prestados, quando há inovação e, no fim, o cliente é afetado de forma positiva. 
A quarta perspectiva seria o aprendizado e crescimento, onde ela teria uma forte relação com a gestão de pessoas e recursos humanos, onde a empresa deve aprender a melhorar e as formas para se fazer isso. Como compartilhar o conhecimento existente dentro da organização entre as pessoas para que estas possam desempenhar suas respectivas funções da melhor maneira possível. 
Cada uma dessas perspectivas possui indicadores, sendo eles: 
Veja que os objetivos financeiros servem de foco para objetivos e mensurações das outras perspectivas do BSC, já os não financeiros estão ligados a perspectiva de: 1) clientes (satisfação), 2) interna (produtos sem defeitos entregues sem atraso) e; 3) recursos e infraestrutura (colaboradores motivados). E como uma relação em cadeia, temos como resultado disso que:
Ademais, vale destacar que o BSC tem como finalidade a administração de processos gerenciais críticos. Vejamos:
· Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: parte da alta administração e se traduz em uma estratégia organizacional com objetivos específicos para cada setor da companhia; 
· Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: comunicar a todos os colaboradores quais são os objetivo e estratégias traçadas e que serão empregadas; 
· Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: inspiração de mudança empresarial. 
· Feedback e aprendizado estratégico: é o processo mais inovador e importante do BSC, vez que são instrumentos para aprendizado organizacional em nível executivo, permite que a estratégia possa ser monitorada e adaptada quando necessário. 
Bloco 2
Porque o modelo foi dividido em 4 perspectivas? Porque, em síntese, as 4 perspectivas (Financeira, Clientes, Processo Interno e Aprendizado e Crescimento) englobam o total das organizações, porém, isso não impede de uma organização em específico formular outras perspectivas – conforme sua necessidade, contudo, essa perspectiva deve alavancar o negócio empresarial. 
Precisa-se pensar nisso por conta do custo benefício, uma vez que a criação de uma nova perspectiva vai acarretar em mais objetivos, mais metas, mais medidores, mais indicadores e isso acarreta em um maior trabalho, por isso a empresa deve ponderar se vale a pena criar uma nova perspectiva além das bases. 
Disso tudo nascem algumas perguntas realmente relevantes para cada uma dessas perspectivas: 
Quando se fala em perspectivas, temos que saber quais são as medidas relevantes para poder mensurar se uma empresa está indo bem em uma determinada perspectiva ou não. Veja: 
Outro fator bastante importante e que deve ser citado é com relação aos mapas estratégicos. O mapa estratégico, na realidade, transcreve o processo de transformação dos ativos intangíveis, aquele que é de difícil mensuração, em resultados tangíveis para os clientes e, por consequência, em resultados financeiros. Esse tracejo de informações é importante para que se defina se a empresa esta indo conforme o planejado ou não e, se não estiver, para que faça ajustes e adequações e voltea seguir o curso planejado.
Esse mapa estratégico é uma fotografia da estratégia empresarial, sendo composto por temas, objetivos estratégicos e relações de causa e efeito. Além disso os temas estratégicos definem as proposições de valor para os clientes. Vejamos:
Para a implementação de novas estratégias em uma companhia, alguns passos devem ser seguidos:
Assim, o mapa estratégico denota como e onde a companhia dever criar o valor, bem como o impacto de suas várias áreas no processo , podendo ser considerado um modelo de diagnostico organizacional. 
TEMA 06 - ANÁLISE DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD COM FOCO NA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Bloco 1
O presente bloco possui sua relevância porque ela está diretamente ligada a gestão de pessoas, a recursos humanos de forma direta. Vale fazer o especial destaque ao fato de que em blocos e temas anteriores ficou muito bem consignado que mensurar pessoas é algo realmente complexo, pois é uma informação intangível, mesmo existindo processos de avaliação e competência. 
Existe uma relação de causa e efeito sobre essa ótica de perspectiva e crescimento. Se houver uma satisfação das pessoas dentro do ambiente de trabalho, consequentemente essas pessoas irão, de forma espontânea, fornecer mais sugestões de melhoria. A satisfação interna também é traduzida em maior satisfação dos clientes, pois o atendimento é melhor, seja de forma interna ou externa. Com mais sugestões de melhoria eu reduzo o trabalho, pois a pessoa estará mais atenta, mais focada, vai saber onde tem coisa errada e dessa forma, temos um menor retrabalho e, como consequência, temos uma redução de despesas operacionais e um aumento final nas receitas. Veja: 
O modelo Scandia acabou por perceber que o investimento nas pessoas dentro da organização era extremamente positivo, inclusive, ganhava-se muito mais do que o não investimento, a única questão eram os indicadores de investimento. 
Cada uma das 4 perspectivas, possuem suas categorias. Quando se fala de forma específica no aprendizado e crescimento estamos falando da classificação como Kaplan e Norton fazem, dividindo essa classificação em 3 categorias bem definidas. Sendo elas: capacidade dos funcionários, a capacidade dos sistemas de informação, a motivação, o empowerment, alinhamento e engajamento (compromisso mental do funcionário em dar o melhor de si) do funcionário. 
 
1) Capacidade dos funcionários: os empregados devem apresentar melhoras contínuas;
2) Capacidade dos sistemas de informação: os colaboradores devem ter o conhecimento necessário para atuar em prol da empresa de forma eficaz. 
3) Motivação, empowerment e alinhamento: Trata-se do clima organizacional para motivar a iniciativa dos empregados, dando poder e empoderamento aos funcionários, assim elas passam a ter mais responsabilidades dentro da sua atuação e rol de habilidades e ai ela toma decisões sobre o seu trabalho. Vale fazer o adendo ao fato que motivação não é a mesma coisa que engajamento. A partir do momento em que as pessoas estão engajadas, a contribuição do colaborador com a organização vem de forma automática e toda a cadeia acaba ganhando com isso, pois há inovação, há clientes satisfeitos etc.
As classificações dos ativos intangíveis são divididas em três modalidades: capital humano, capital de informação e capital organizacional. 
O mais crítico dos três acima apontados é o capital organizacional, isso porque a cultura de uma empresa é que vai destinar a ela todo o alinhamento das pessoas para trabalhar. Não há uma cultura organizacional melhor ou pior. Cada um tem uma forma de tratar dos assuntos empresariais e não existe algo melhor ou pior, mas o que se verifica é o quanto essa cultura organizacional ajuda a alavancar resultados e o que precisa ser feito para que eu possa pegar aspectos que são importantes da cultura e potencializa-los. Outro aspecto importante dentro desse capital organizacional é o aspecto da liderança porque o gestor da organização que cuida das pessoas e equipes é quem tem a responsabilidade de disseminar o conhecimento e alinhar os funcionários para um parâmetro igualitário. 
A retenção, a produtividade e a satisfação dos empregados são os indicadores chaves, pois são eles que impulsionam o resultado de uma companhia. A competência das pessoas, infraestrutura tecnológica e clima laboral são indicadores de auxílio.
Bloco 2
Nesse bloco será visto o impacto na produtividade e no desempenho com relação a perspectiva de aprendizagem e de crescimento. 
Quando se fala em gestão de estratégia, pontos relevantes devem ser levados em consideração. Inicia-se pela missão da empresa. Por que ela existe? Para que existimos? Qual a nossa pretensão? 
Dessas perguntas temos como resultado os valores – diretrizes organizacionais, ou seja, o que é importante para a empresa?
Não dá para deixar de mencionar que toda organização possui uma visão, que é a sua projeção para o futuro a curto, médio e longo prazo. A pergunta aqui é: o que eu quero ser? 
Todos esses fatores, missão, valores e visão são derivações de estratégias e a estratégia é, basicamente, um plano de voo. Como fazemos para o avião decolar e ficar em uma velocidade de cruzeiro?
Algumas empresas possuem um buraco entre essas estratégias e as metas/ iniciativas. Porque a partir do momento em que a pergunta é basicamente o: “o que a gente precisa fazer?” e isso não está bem esclarecido em relação ao que tem que ser feito e como tem que ser feito, a organização passa mais a apagar o incêndio diário, apenas operando os problemas que vem e não destina um tempo para o planejamento. 
Veja que é importante ter alguém que cuide das questões atinentes aos planejamentos. Então um líder não pode ficar fazendo somente coisas operacionais. Estes devem ser realizadas pelos funcionários para que os lideres possam cuidar de todas as questões atinentes a liderança (gestão). 
A partir do momento em que não são delimitadas as metas e iniciativas (planejamento), não há bem de fato um objetivo. Não havendo um objetivo, o resultado é catastrófico, pois há chefes insatisfeitos, clientes insatisfeitos, processos ineficientes e colaboradores despreparados para o cumprimento de suas respectivas funções. Veja que ao que tudo indica, o efeito é borboleta, pois sem uma boa gestão, concorrentes abrem espaço para abocanhar boas fatias de clientes dessas empresas sem uma gestão eficiente. 
Então o papel do gestor é eliminar esse buraco existente por meio de mapas estratégicos e Balanced Scorecard. Onde o gestor irá traduzir a estratégia para operacionalização de forma clara para os níveis mais básicos da organização, sempre mensurando se aquilo que foi proposto está sendo respeitado e alcançado. Veja a diferença na prática:
Uma organização que aprende, na realidade, nada mais é do que pessoas que tem sentimento de que estão fazendo a diferença dentro daquele âmbito coletivo. Deve-se sempre valorizar o funcionário, pois aquele conhecimento que não foi mapeado, basicamente, é um desaprendizado da organização. Outra coisa importante é fazer com que os funcionários conheçam um pouco do que acontece em cada nível organizacional, isso porque a pessoa deixa de ter aquela noção individualista e passa a pensar mais no coletivo. Vale destacar que em uma organização que aprende, não existe a ideologia de hierarquia/ “vaca sagrada”, todos estão construindo a organização para alavancar seus objetivos organizacionais. 
Peter Senge nos traz 5 disciplinas da organização que aprende: 1) domínio pessoal; 2) modelos mentais[footnoteRef:1]; 3) objetivo comum; 4) aprendizado em grupo e; 5) pensamento sistêmico. [1: Cuidar que esta é a disciplina que pode contaminar o aprendizado organizacional. Esse é um modelo que as pessoas trazem dentro de sua mente com pensamentos negativos ou enraizados. Ex: “isso não vai dar certo”; “sempre foi assim” etc. ] 
 
TEMA 07 - PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E FORMAÇÃO DE COMUNIDADES DE APRENDIZAGEM
Bloco 1
Quando se fala sobre gestão do conhecimento, a questãoda transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito envolve alguns aspectos como: criação, coleta, organização o compartilhamento e a utilização desse conhecimento pelas pessoas que pertencem a uma determinada organização, tudo isso para alcançar um patamar de excelência dentro daquela empresa. 
Quando se fala em práticas de gestão do conhecimento, são, na realidade, atividades voltadas a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e a aplicação do conhecimento dentro dessas organizações e a relação delas (dessas empresas), com o mundo exterior.
É aquilo que a empresa deseja obter em um curto, médio e longo prazo, juntamente com a sua missão que é o “para que” que a empresa existe e, assim, baseado nos dados, fazer o alinhamento. 
Vejamos algumas das práticas dentro da gestão de conhecimento:
De forma resumida, temos que: 
No que se refere a soluções quanto as práticas de gestão de conhecimento, quando se fala em conhecimento tácito e conhecimento explícito, que é a natureza do conhecimento, existe uma interação maior ou menor. Veja que o compartilhamento baseado em conteúdos advém de portais, fóruns e bases de conhecimento. O compartilhamento baseado em processos advém de lições aprendidas e boas práticas. O Compartilhamento em redes é com base em comunidades e eventos e, por fim, o compartilhamento facilitado um a um é com base em mentoria e coaching. 
Esse compartilhamento um a um ele é mais tácito, sendo que sua interação é maior, contudo, é um conhecimento mais demorado, pois tem que passar um a um dentro da empresa, então demora muito mais. O que é o completo oposto do compartilhamento baseado em conteúdo, o que é mais explícito e a interação humana é muito menor. 
Bloco 2
O processo de coaching, quando bem elaborado, ele se traduz em ganho e competitividade das pessoas dentro da organização, sendo um processo cada vez mais explorado, pois trabalha com os “gaps”, que são os pontos fracos de cada profissional dentro da organização, principalmente em cargos gerenciais (não se prendendo tão somente para cargos mais importantes) para que as pessoas possam ter um alinhamento maior com aquilo que a organização espera desses profissionais em termos de competências, rendimentos e resultados quanto ao alcance de objetivos. 
O que são as comunidades de prática?
Trata-se de um grupo de pessoas que possuem os mesmos interesses e trabalham juntas para encontrar meios de melhorar suas tecnologias/ disciplinas, seja na resolução de um problema ou no aprendizado diário através da interação regular. 
Poderia se questionar: Esse grupo de pessoas, pode ser tida como informal? Sim, poderia ser um grupo informal, mas geralmente, dentro da organização, são grupos mais formais com objetivos específicos. Por isso que muitas organizações trabalham, hoje, com projetos (que na realidade é uma comunidade de prática – ou seja, uma comunidade que compartilha informações). 
Nas unidades de negócio, as próprias pessoas moldam o negócio/ a organização. Nas equipes elas cuidam dos projetos e atividades, nas redes pessoais elas constroem relacionamentos. Nas comunidades de prática, elas desenvolvem conhecimentos que as auxiliam no desempenho das outras atividades. 
As comunidades de prática possuem aspectos chaves, sendo eles: permissões e espaços concedidos, reconhecimento do valor, encorajamento das atividades e abolição de fronteiras. 
Vale destacar que as companhias têm dado cada vez mais atenção para essas comunidades de prática porque essas comunidades elas estão no centro da criação e na disseminação do compartilhamento dos aprendizados. Isso faz com que a companhia como um todo saia ganhando. Por isso ela vem sendo cada vez mais demandada nas organizações, exatamente porque é extremamente vantajoso e rápido todo esse procedimento. 
Existem 3 características dentro de uma comunidade de prática. As três características são: domínio, comunidade e prática. O domínio é diretamente relacionado ao interesse em comum em relação a um assunto. Pode haver rede informal? Sim, mas em se tratando de aspecto organizacional, não se trata de um clube. Irá sim reunir as pessoas, mas elas se reúnem para alcançar um determinado objetivo com toda a expertise e conhecimento. 
A segunda característica – comunidade – é a construção de relações por meio de característica comuns a todos os membros onde um aprende com o outro. A gente fala, hoje, muito por diversidade. As pessoas não devem ser iguais, porque cada ideia diferente dentro de uma organização cria novas ferramentas e inovações dentro do mercado, mas isso não quer dizer que a organização não deva ter, também, algumas características em comum. 
Por fim, a terceira característica é a própria prática, quer é o desenvolvimento de um conjunto compartilhado de recursos que o torna uma comunidade e a sustenta. Essa comunidade vai se auto-alimentando/ auto-sustentando a ponto de ser completamente incorporado pelas próprias pessoas dentro da organização. 
TEMA 08 - ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO E PROJETOS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
Bloco 1
Nesse tema será comentado sobre planos de ação em gestão de conhecimento e projetos sobre gestão do conhecimento, que acabam por semas interessantes e que alavancam a organização. 
Dentro dos planos de ação em gestão de conhecimento, deve-se consignar que há 4 etapas em relação ao plano de ação. Vejamos: 
A primeira é o diagnóstico. Basicamente, neste ponto, busca-se saber o que está acontecendo, tendo uma ideia e visão clara do que precisa ser atacado/ trabalhado. A segunda fase é o planejamento, que é a elaboração de ações para operacionalizar mediante aquilo que foi visto no item do diagnóstico. Em seguida entra-se na terceira fase, que é o desenvolvimento desse plano, colocando em prática para ver quem serão os responsáveis, quem serão os envolvidos, quem vai fazer o que (destinação de papeis e responsabilidades) e, por fim, a quarta fase, que é a implementação do plano de ação propriamente dito, com a criação de projetos piloto. 
DIAGNÓSTICO – trata-se de uma identificação de pontos fortes e fracos para melhorias na gestão do conhecimento, tendo como base a realização de uma autoavaliação empresarial e a questão da elaboração de um caso de negócio para justificar a importância da questão da gestão do conhecimento. 
PLANEJAMENTO – Aqui se faz a definição da visão. É o “a onde a empresa quer chegar” com a implantação de um projeto de gestão de conhecimento – em termos de objetivo e estratégias. Aqui se identifica e prioriza a onde e quais projetos serão implementados, levando em conta se serão projetos individuais, em equipe, intraorganizacional ou interorganizacional, definir a estrutura de governança, ou seja, as políticas de implementação de um processo de gestão do conhecimento, definição das práticas que serão utilizadas na gestão do conhecimento, em seguida um processo de sensibilização das pessoas, que é um processo mais complexo e, por fim, a elaboração de um plano de gestão do conhecimento. 
DESENVOLVIMENTO – Aqui nós temos a escolha de um projeto piloto para teste e avaliação de resultados antes da implementação final. Esse projeto piloto é importante para fazer os ajustes antes de implantar o modelo final, onde aqui se faz, a todo tempo, uma espécie de avaliação. Quais foram os ganhos, os gastos, a mobilização de pessoas enfim, avalia-se tudo, inclusive a utilização das lições aprendidas para implementar o projeto em toda a organização.
Veja que o projeto precisa ser muito bem vendido para ser implantado na organização, isso porque como é algo novo, tiram as pessoas da zona de conforto e, se há riscos de alterar funções, pode não ser muito bem aceito pelos colaboradores. Então, sempre que houver qualquer implantação de um projeto, esse precisa ser bem explicado. 
IMPLEMENTAÇÃO – trata-se da discussão dos fatores críticos de sucesso, onde, conforme já comentado, será observada formas de lidar com a resistência à implementação do plano, o desenvolvimento do plano de comunicação e aelaboração de estratégias de avaliação. 
As vantagens disso tudo são as 4 perspectivas do Balanced Scorecard, que é a redução dos custos, maiores resultados financeiros, maior fidelização de clientes uma menor burocracia interna e na perspectiva de aprendizagem de conhecimento, uma maior satisfação das pessoas em estarem trabalhando naquela determinada empresa.