Gestão de Serviços - Unidades 3 e 4 - RESUMO

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Gestão de Serviços
Unidade 3 – Aula 1
Comunicar serviços
Comunicação, portanto, é uma função do marketing e tem o sentido de informar, conscientizar, manter contato e persuadir os clientes efetivos, potenciais, fornecedores, acionistas e colaboradores sobre dados da organização que sejam do interesse de cada um dos receptores indicados, tais como:
· Criar imagens tangíveis e memorizáveis de empresas específicas e suas marcas.
· Formar consciência e interesse para estimular o uso intensivo do serviço.
· Ensinar aos clientes como utilizar melhor o serviço.
· Comunicar vantagens e benefícios de usar uma determinada marca.
· Reduzir incertezas e sensações de risco.
· Reconhecer clientes e funcionários de valor.
· Inspirar confiança.
A comunicação interna busca atender às demandas de treinamento e capacitação dos funcionários e colaboradores no intuito de dar-lhes condições de oferecer o serviço dentro ou acima das expectativas dos clientes, sem esquecer os objetivos organizacionais, principalmente pelo caráter simultâneo da atividade de prestação de serviços. Além disso, contribui também de forma efetiva na motivação, na criação de um ambiente harmonioso e equilibrado de trabalho, transmite confiança e transparência.
Ao comunicar serviços aos fornecedores é possível garantir que os itens tangíveis produzidos fora do ambiente da empresa cheguem à organização com as especificações corretas, evitando a má qualidade dos serviços prestados em função de defeitos ou a má qualidade de elementos produzidos externamente.
Já a comunicação dos serviços aos clientes ativos e potenciais oferece a possibilidade de conhecerem as vantagens e benefícios na utilização do serviço, além do preço e custos adicionais, locais, sistemas de entrega e disponibilidade.
A comunicação eficiente não só permite conquistar novos clientes como também manter um bom relacionamento com os já atendidos, incrementando seu volume de compras, assim como a intensidade, mas em função das peculiaridades dos serviços, a forma de se comunicar com o público deve ser especial.
Com relação à intangibilidade dos serviços (característica de não palpável) é importante saber que os profissionais de marketing enfrentam quatro problemas para comunicar os serviços, a saber:
Generalidade: Existem itens do pacote de serviço que são comuns ou gerais a todos os serviços daquela categoria, como por exemplo, todas as academias possuem aparelhos, instrutores, aulas específicas, lanchonete etc. Nestes casos é necessário que os profissionais responsáveis pela comunicação da organização saibam como diferenciar esses itens em relação aos concorrentes, tornando-os mais atrativos e preferidos pelos clientes.
Para alcançar essa proposta, os comunicadores podem documentar e citar estatísticas de acontecidos anteriores e mostrar aos clientes os resultados obtidos.
Impossibilidade de Pesquisa: A falta de possibilidade de experimentar ou pesquisar o serviço antecipadamente para avaliar a sua eficiência, as suas características e seus benefícios podem trazer algumas dificuldades para a divulgação dos serviços, pois o cliente precisa ser convencido a adquirir a prestação. A título de exemplo, só podemos avaliar um curso ao fazê-lo, pois é necessário que o aluno participe das aulas para avaliar a entrega do serviço. Nestes casos a comunicação pode ser feita através de depoimentos de pessoas que já utilizaram o serviço ou outras que de alguma forma, por serem formadoras de opinião ou tenham competência reconhecida, referenciem bem essa entrega de serviço.
Abstratividade: Tal problema se encontra vinculado aos serviços implícitos do pacote de serviços, aqueles que não têm nenhuma referência física, tais como segurança, conforto e experiência. Por não apresentarem essa referência, os encarregados da comunicação organizacional precisam criar esses vínculos através de depoimentos e apresentações reais.
Impalpabilidade Mental: Esse problema se refere à incapacidade do cliente visualizar o serviço, devido a sua inovação, complexidade ou multi dimensões, fazendo com que a comunicação precise transmitir e esclarecer as dificuldades dos clientes. Demonstrações de experiências de sucesso e de aplicabilidade são as melhores alternativas para suprir esse problema, assim como o uso de metáforas que transmitem um pensamento análogo aos sentimentos que o serviço oferta ao cliente.
Outra peculiaridade dos serviços é a necessidade de participação do cliente na entrega do serviço, trazendo algum nível de especificidade aos processos de comunicação. Alguns serviços dependem muito da participação ativa do cliente e não apenas de sua presença, como é o caso de exames de saúde que exigem preparo antecipado para que o resultado seja legítimo. Nestes casos a comunicação deve ser clara e eficiente, demonstrando sempre a importância da participação do cliente nesse processo.
A característica da simultaneidade dos serviços em relação à produção e consumo também pode ser administrada pela área de comunicação. Tal fato é importante no sentido de regularizar a demanda em relação à capacidade de oferta do serviço, pois, como a capacidade de oferta é limitada e não cumulativa, através de ações de marketing é possível ajustar a relação. É o caso de serviços de turismo, típicos de temporada. Há casos em que os serviços atendem um dia que o fluxo é mais baixo, e para estimular o consumo do serviço nesse dia fazem promoções. Ex: cinema mais barato na quarta-feira, desconto nos salões de beleza dia segunda-feira e promoção em faz Ford nos horários da tarde. Todas essas estratégias precisam ser comunicadas de forma a criar expectativa de um bom atendimento e de um serviço prestado nas mesmas condições com preço ou promoções vantajosas.
Público Alvo: A depender do público com o qual se objetiva manter a comunicação, um determinado tipo de comunicação será +. Quando se trata dos funcionários se fala da comunicação interna da empresa, e para esses a comunicação não se diferencia por ser uma empresa de serviços, porém quando se trata de clientes potenciais ou clientes ativos deve-se seguir a mesma lógica explicitada anteriormente sobre o papel que a comunicação exerce.
O que é necessário comunicar:
A depender dos objetivos e metas traçados, as equipes de marketing desenvolverão campanhas de comunicação diferenciadas também. Existem objetivos educacionais, institucionais e promocionais, tais como:
· Fixação de marcas.
· Desenvolvimento de conscientização e interesse por uma marca não familiar.
· Desenvolvimento de preferência, comunicando forças e benefícios.
· Comparação com as concorrentes.
· Reposicionamento de marca.
· Ajustes de oferta e demanda.
· Redução de incertezas e riscos percebidos.
· Tranquilização do público através de oferta de garantias.
· Capacitação dos clientes para utilizar os serviços.
· Reconhecimento e recompensa dos clientes.
Como comunicar o programado:
Esse item se refere aos recursos que a organização utiliza para alcançar uma comunicação efetiva com o público alvo, de forma a expor seu conteúdo mercadológico e informacional. Esse conjunto de recursos é denominado de mix de comunicação na linguagem empresarial e é dividido em comunicação pessoal e impessoal.
A comunicação pessoal como o nome já diz, é feita de forma personalizada para clientes únicos. Esse modelo também permite um fluxo inverso, no sentido oposto: do cliente para a empresa. Essa comunicação é formada por: venda, serviço de atendimento ao cliente, treinamento, telemarketing e boca a boca.
Já a comunicação impessoal é feita de forma ampla para um público maior e menos direcionado. Na mesma lógica, é um modelo de comunicação de mão única, no qual o conteúdo segue apenas na direção empresa-cliente, e nunca no sentido inverso. Esse tipo de comunicação é formado por: propagandas, promoções, publicidades além de materiais de instrução e orientação.
A estratégia de comunicação em serviços, portanto, requer uma ênfase um pouco diferente da usada para promover bens, requerendo uma atenção específica para as peculiaridades dasatividades envolvidas nas necessidades específicas e os avanços tecnológicos e sociais.
Unidade 3 – Aula 2 
Uma das mais importantes e complexas decisões a serem tomadas pelos gestores de serviços refere-se à determinação do preço a ser cobrado pelo serviço – é a chamada política de pricing.
É notório que é muito mais difícil determinar os custos de um processo ou desempenho, do que identificar os custos associados à criação e distribuição de um bem físico.
Em uma economia estável e concorrencial, o preço é resultado do equilíbrio entre a oferta e a procura. Tais variáveis interferem no valor em função de custos de produção e preços de concorrentes, porém o preço deve de fato refletir o valor percebido pelo cliente. Por isso, conhecer os aspectos que o cliente valoriza na prestação do serviço é muito importante.
Para a definição de preços, portanto, é necessária a criação de uma estratégia eficaz que oriente as decisões e siga na direção dos objetivos. Neste contexto, a primeira pergunta a ser respondida é: Quais objetivos se pretende alcançar com a estratégia de pricing? As respostas poderão ser várias, por exemplo:
· Alcançar uma considerável participação no mercado.
· Estabelecer barreiras para a entrada de novos concorrentes.
· Fazer uma maior contribuição ou lucro possível.
Depois de definidos os objetivos, é necessário decidir pela estratégia a ser adotada para alcançar tais pretensões. Essa estratégia é fundamental, visto que cada área da empresa tenderá a querer que os preços sejam determinados de acordo com os interesses individuais, e uma estratégia definida orienta todo o corpo no sentido de seguir um caminho unificado.
Estratégia de preço baseada no custo de produção
A forma mais comum de se determinar o preço de um produto ou serviço é somando os custos de produção e de distribuição com uma taxa de rentabilidade mínima exigida pelo capital investido, observando duas premissas básicas:
a. O consumidor escolhe sempre o mais barato entre produtos equivalentes.
b. A curva de experiência na produção de serviços permite decréscimo nos custos de produção de todas as empresas concorrentes.
As estratégias baseadas em custos a priori são fáceis e rápidas de serem calculadas e mostram o preço mínimo a ser praticado, que muitas vezes pode, inclusive, estar abaixo do aceitável pelo mercado. Porém, essa estratégia possui sérias restrições, a saber:
· Restringe os objetivos do pricing ao lucro de curto prazo;
· Necessita de estimativa de vendas, que por sua vez, depende do preço praticado. Essa dependência será maior à medida que a elasticidade-preço da demanda do serviço for maior;
· É um enfoque totalmente interno, valorizando a eficiência do sistema de operações que gera o serviço e ignorando totalmente o ambiente externo relacionado ao comportamento dos clientes e dos concorrentes. Isso pode levar a empresa a praticar preços menores ou maiores do que os clientes estão dispostos a pagar;
· O cálculo do custo unitário de um serviço não é trivial devido às características intangíveis e ao impacto nos custos de produção, nos ganhos em escala e no efeito de aprendizagem, o que é agravado pela dificuldade na medição e arbitrariedade adotada no rateio dos custos reais a cada serviço quando se tem uma ampla linha de serviços prestados pela mesma empresa.
· Leva na maioria das vezes a um preço menor do que é possível se praticar no mercado, pois não considera a baixa elasticidade-preço típica de alguns serviços. Várias pesquisas apontam que por volta de 40% dos clientes não respondem a determinadas alterações de preços e que boa parte acredita que preços superiores indicam serviços de melhor qualidade.
Estratégia de preço baseada na concorrência
A posição da empresa em relação aos seus concorrentes diretos e um reposicionamento desejado possibilita a estruturação de algumas estratégias de preço. Algumas dessas estratégias são:
· 
Preço baseado na curva de experiência: Essa é uma estratégia de preço praticada em mercados bastante sensíveis aos efeitos da chamada curva de experiência. Uma empresa ao estabelecer seu preço abaixo do seu custo, estimula a chegada de um número maior de clientes que são sensíveis ao preço. Esse acréscimo no volume da carteira possibilita aumentar a curva de experiência, reduzindo seus custos operacionais. Além desses clientes que migram de um concorrente, surgem também novos clientes atraídos pelo preço convidativo. Tal ação possibilita a expulsão de empresas concorrentes que praticam preços superiores, reforçando assim seu posicionamento estratégico.
Essa estratégia só pode ser utiliza se o efeito da curva de experiência for elevado, se a empresa detém maior experiência do que os concorrentes e se os clientes são sensíveis a preço.
· Seguidor de preço: Essa estratégia consiste em adotar o preço mais praticado no mercado, ou seja, imitar o preço dos concorrentes. É importante entender que em mercados sensíveis a preço, o risco de propor preços acima do praticado no mercado é muito alto, da mesma forma que praticar preços abaixo.
Empresas que prestam serviços relativamente indiferenciados precisam monitorar o quanto os concorrentes estão cobrando e devem determinar seus preços de acordo com isso, pois os clientes ao perceberem pouca ou nenhuma diferença entre os prestadores de serviços, tendem a escolher a opção mais barata. Neste caso, a empresa líder em preço determina o seu preço e as outras imitam. Nessa situação, a empresa que tiver o menor custo de produção por unidade, usufrui de uma excelente vantagem.
A concorrência em preço aumenta quando: eleva-se o número de concorrentes; diminui o número de ofertas; a distribuição da concorrência é eficiente; e há grande oferta de serviços substitutos. As empresas que estão sempre reagindo à determinação de preços de concorrentes correm o risco de estabelecer preços mais baixos que necessário.
Os gerentes precisam estar atentos para não apurar dente por dente na competição e na atualização dos preços, pois mais importante que isso é levar em conta o custo total de cada cliente em cada oferta competitiva, incluindo financeiros e não monetários relacionados a possíveis custos de troca, além de avaliar impacto de distribuição, tempo e localização.
· Liderança em preço: Um líder em preço de um determinado mercado exerce grande influência nos preços e políticas praticadas pelos demais concorrentes, sendo sempre o primeiro a iniciar movimentos de alterações de preços. Geralmente é também líder de mercado, tem baixos custos de produção, uma eficiente cadeia de distribuição, sendo líder também em inovações tecnológicas e tem amplos recursos financeiros.
Estratégia baseada no comportamento do cliente
Essa estratégia parte da ideia de que o preço deve refletir o valor percebido pelo cliente e que, em última instância será ele quem vai julgar se o preço está correto ou não. Entende-se por valor percebido o resultado da avaliação feita pelo cliente em relação à utilidade do serviço adquirido e resultado de sua percepção sobre o que ele recebe e o que está pagando em troca.
Basicamente três estratégias podem ser utilizadas nesse contexto de determinação de preço conforme o valor. São elas:
Preço derivado da satisfação: é uma estratégia que visa diminuir o grau de incerteza e de risco intrínsecos à compra de qualquer serviço através de alguns recursos estratégicos, tais como:
· Associação explicita do preço aos benefícios que o cliente terá na compra do serviço.
· Associação explicita da satisfação do cliente no caso de devolução do pagamento no caso contrário (insatisfação).
Preços derivados do relacionamento: é uma estratégia que privilegia o relacionamento em longo prazo entre fornecedor e cliente através de contratos de fornecimento que abrangem um tempo mais longo, mais extenso em troca de vantagens monetárias ou de outros tipos.
Preços derivados da eficiência: com os ganhos em eficiência ou em escala, as organizações repassam aos clientes esses ganhos através da diminuição proporcional de preços. Vale ressaltar que essa estratégiacarece de cuidados para que essa redução nos custos não impacte na qualidade do serviço.
Unidade 3 – Aula 3
O gerenciamento da relação de distribuição de serviços é uma abordagem de sistemas que reconhece a dualidade cliente-fornecedor encontrada no fornecimento de serviços. No caso dos serviços, os clientes são fornecedores de subsídios para o processo - coprodução.
A relação bidirecional traz algumas implicações gerenciais, tais como:
As relações de fornecimento de serviços são centros convergentes e não cadeias. Aqui se aplica o conceito de simultaneidade, no qual a relação de fornecimento é condensada numa única transação entre o cliente e o prestador, e neste caso, ao lidar com fornecedores externos o prestador de serviços faz às vezes de agente para o cliente.
A capacidade do serviço é igual ao estoque. Na cadeia de bens, os estoques funcionam como garantia e diminuição das incertezas causadas pelas variações de demanda e pelas entregas dos fornecedores. Já nos serviços, os subsídios fornecidos pelos clientes são geralmente ocorrências aleatórias com expectativa de processamento imediato. Devido ao fato de os serviços não poderem ser inventariados, a capacidade em excesso pode ser mantida em reserva para atender determinadas expectativas eventuais.
Subsídios fornecidos por consumidores podem variar de qualidade. Estes subsídios podem ser incompletos, despreparados ou ter expectativas irrealistas. A falta de consistência na qualidade do subsídio fornecido pelo consumidor representa um desafio para o prestador de serviço, visto que poderá comprometer o seu trabalho no caso de ser questionável.
Otimização bidirecional: implica na possibilidade de fazer o que é melhor a partir da perspectiva do cliente, enquanto se faz o melhor para o empreendimento do serviço. O envolvimento direto do cliente facilita a otimização bidirecional e uma otimização simultânea tanto da oferta quanto da demanda pelo serviço. Isso se traduz num serviço altamente individualizado para o cliente, o que é muito eficiente em termos de custos para a organização.
Gerenciamento da capacidade produtiva: uma consideração essencial sobre a capacidade produtiva para trabalhadores móveis, por exemplo, é o tempo gasto entre as atividades que dependerá da distância e do trajeto entre os locais de desempenho da função, pois esse tempo de deslocamento é uma capacidade produtiva desperdiçada.
Gerenciamento de Perecibilidade: é uma abordagem utilizada para gerir a cadeia de serviços e minimizar o impacto negativo do tempo ocioso sobre a capacidade produtiva distribuída na força de trabalho.
A distribuição envolve três fluxos importantes, a saber:
1. Fluxo de informações e promoções: Esse é um fluxo focado na distribuição de informações e de material promocional da oferta de serviços, buscando de certa forma conquistar e despertar o interesse do cliente na aquisição do serviço.
2. Fluxo de negociação: Esse fluxo busca chegar a um acordo sobre as características do serviço e dos termos da oferta, de forma que um contrato possa ser firmado entre as partes.
3. Fluxo de produto: São os elementos tangíveis necessários à entrega do produto, tais como espaço físico ou meios de transporte para levar e trazer equipes de serviços móveis. No caso de prestação de serviços via web é necessário um site, que apesar de virtual é uma espécie de produto.
Unidade 4 – Aula 1
Na essência da gestão, as operações eram vistas como algo estritamente operacional que reagia às demandas e solicitações, porém no pós-guerra (década de 50), as grandes organizações de serviços perceberam que havia um volume de investimento relevante para sua operacionalização e observaram também que alguns dos investimentos tinham um “delay” elevado em relação à encomenda e a entrega do elemento estocável ou bem facilitador (encomenda de um avião, por exemplo, ou ainda a construção de um cinema).
Pode-se observar também que empresas de serviços, competem num ambiente econômico difícil e existem inúmeras razões para essa dificuldade, tais como:
· As barreiras à entrada de competidores no mercado são praticamente nulas, pois além de os serviços não serem patenteáveis (devido a sua intangibilidade), geralmente não demandam altos investimentos (com exceções de companhia aéreas, hotéis, cinemas, casa de shows etc.).
· Oportunidades mínimas para economias de escala: quando se cresce na escala é necessário modificar a tipologia e a forma de atendimento aos clientes, e essa condição nos serviços nem sempre os torna viável para atender a expectativa do cliente.
· Elevado número de critérios avaliados pelos clientes: consistência, competência, velocidade, atendimento, flexibilidade, segurança, acesso, tangíveis, custo etc..
· Demanda variável: muitos serviços sofrem com ciclos de demanda, tendo períodos de baixa e períodos de elevação, o que exige uma estratégia específica.
· Fidelidade dos clientes: clientes fiéis são excelentes para a empresa, mas são péssimos para o concorrente. Se a empresa não é a líder de mercado sofrerá um pouco para conquistar e fidelizar clientes já encantados com outras ofertas de serviços.
Os objetivos desta gestão envolvem os critérios de desempenho, enquanto que as áreas de decisões estratégicas são formadas por competências similares sobre decisões de alocação e utilização dos recursos. De forma genérica, as mais importantes áreas de decisões estratégicas são:
· Projeto do serviço: Trata-se do desenvolvimento do conceito de serviço, do pacote de serviço foco, responsividade e a relação de valor sobre custo.
· Processo e tecnologia: Envolvem os equipamentos, os métodos de trabalho, o nível de automação, a escala, flexibilidade e separação de front e back office (forma de interação com o cliente).
· Instalações: Quantidade de unidades de atendimento, localização, layout, arquitetura, decoração, políticas de manutenção e limpeza.
· Capacidade/demanda: Quantidade, tipo e responsividade da capacidade, ajuste de demanda no tempo e adequação entre capacidade e demanda.
· Força de trabalho: Qualificação, automação, autonomia, polivalência, recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, recompensa e motivação.
· Qualidade: Políticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias e padrões de entrega, monitoramento de necessidades e expectativas.
· Organização: Estrutura e sistema organizacional, estilo de liderança e de amplitude de controle gerencial.
· Filas e fluxos: Configuração de filas e políticas de gestão psicológica do cliente na fila.
· Sistema de Informação: Nível de acesso e troca com fornecedores e clientes, políticas do que acumular e de como utilizar.
· Redes de suprimento: Políticas de estoques e reabastecimento dos elementos estocáveis; decisões de comprar ou fazer.
· Gestão do relacionamento com clientes: Políticas para fidelização e retenção, relacionamento, participação, comunicação, gestão de expectativa e treinamento de clientes.
· Medidas de desempenho: Métricas, frequência de mensuração, ligações com reconhecimento e dinâmica de atualização.
· Sistemas de melhoria: Políticas de aprendizagem, gestão do conhecimento e políticas de melhoramento contínuo.
O ganho de clientes no mercado significa conquistá-lo em várias dimensões, e diante do tamanho da necessidade de desempenho, os especialistas em marketing de serviços dizem que se deve buscar valor no cliente e não apenas quantidade de clientes. Isso quer dizer que as organizações devem criar estratégias que atraiam e fidelizem clientes dentro do segmento identificado como sendo o seu perfil de negócio, através da exploração correta e adequada das áreas apontadas como estratégicas, evitando a deserção (churn) e aumentando os vínculos, pois os custos de reconquista de um cliente insatisfeito ou de conquista de novos são muito mais elevados.
Uma das ferramentas mais utilizadas e praticamente indispensável nas organizações para promover o gerenciamento do relacionamento com clientes é o Customer Relationship Manegement – CRM, que através de um sistema de banco de dados (Tecnologia da Informação- TI), ajuda no controle de clientes de diversas formas e em grandes organizações, já que seria totalmente impossível os gestores administrarem isso manualmente ou na memória, exceto nos casos de pequenos comércios.
Lovelock (2010) afirma que o CRM funciona hoje como um fator de capacitação, registrando informações de clientes e entregando-as aos vários pontos de contato. Uma administradora de cartão de crédito, por exemplo, atende clientes de todo o Brasil. Ainda referenciando Lovelock, é importante afirmar que na perspectiva da organização o CRM permite que ela entenda, segmente e classifique sua base de clientes, além de possibilitar vendas programadas e cruzadas e oferece um alerta quando houver perigo eminente de churn. Já sob a ótica do cliente, este é favorecido em caso do sistema de CRM bem implantado, um banco de dados com todo o seu histórico que possibilitará um atendimento mais personalizado quanto estiver em contato com a empresa. Seria uma espécie de excelência no momento da verdade de contato.
O importante nesse contexto é que as organizações não vejam o CRM como uma estratégia em si, mas como uma ferramenta que coloca em prática a estratégia programada e, por isso, precisa ser implanta de forma madura e consciente para que não haja um enorme investimento (podem custar até 130 milhões) sem retorno, como acontece em 60% dos casos.
Unidade 4 – Aula 2
Após diversos estudos, definiu-se um conjunto mais amplo de critérios de avaliação de serviço, são eles:
· Acesso - Como na maioria das vezes, o cliente precisa estar presente na prestação do serviço, o critério acesso torna-se elementar, ou seja, o acesso físico é avaliado pela facilidade de chegar ao local, pela proximidade, pela disponibilidade de estacionamento etc.
Este item inclui a questão do acesso remoto, quando se trata de entregas a domicílio ou compras e/ou consultas pela internet. Nestes casos, ter uma central telefônica de pedidos, site disponível e uma linha 0800, por exemplo, são condições para o critério acesso ser bem avaliado.
· Velocidade - Normalmente o tempo que o cliente tem que dispender para receber o serviço é geralmente considerado um tempo perdido, a menos que o serviço envolva algum tipo de lazer. Portanto, tanto a rapidez para iniciar o atendimento quanto à rapidez na execução do serviço são avaliados.
O tempo que o cliente é colocado na espera nas diversas fases da prestação do serviço tem duas dimensões: a real e a percebida. A dimensão real é medida em minutos, horas, dias etc., enquanto que a percebida vai variar de acordo com a expectativa do cliente. A primeira pode ser reduzida através de investimentos em técnicas, equipamentos e estratégias que agilizem os processos, enquanto que a segunda pode ser reduzida através de intervenções que ajudem o cliente a não perceber tanto o tempo de espera, pois estará focado em outras situações; por exemplo: TV em sala de espera de consultório e oferta de café.
· Consistência - Significa conformidade com a experiência anterior, ou ausência de variabilidade entre as especificações e a entrega do serviço. Muitos clientes são avessos a riscos e gostam de repetir experiências agradáveis, tornando assim a consistência na entrega do serviço um elemento importante na sua avaliação.
· Competência - Refere-se à capacidade técnica da organização para prestar o serviço. É normalmente muito valorizada em serviços profissionais e quanto mais complexa for à necessidade do cliente. Em caso de diagnósticos, quanto menor a capacidade do cliente de saber sua real necessidade mais importante esse critério se torna.
A competência pode muitas vezes criar expectativa no cliente quando ela é reforçada por certificados, credenciais, diplomas, currículos etc.
· Atendimento/atmosfera - Refere-se ao quão agradável é a experiência obtida ao longo da prestação do serviço, e essa sensação deve-se, por exemplo, ao grau de atenção dada pelos funcionários de linha de frente, a disponibilidade em atender e auxiliar o cliente. A comunicação com linguagem adequada, luz e música ambiente em um restaurante são outros exemplos de elementos que fazem parte deste critério.
· Flexibilidade - Grau de capacitação para alterar o pacote de serviços para que melhor se ajuste à expectativa/desejo do cliente. Essas alterações podem ser necessárias em função de problemas de suprimento, de alterações inesperadas no processo ou na intuição de recuperar clientes que possam estar insatisfeitos em função de alguma falha.
Gianesi e Corrêa defendem que existem sete diferentes tipos de flexibilidades. São elas:
· Flexibilidade no projeto de serviço: introdução de novos serviços.
· Flexibilidade no pacote de serviços: oferta de serviços variados em determinados períodos.
· Flexibilidade na data de fornecimento do serviço: antecipação da entrega do serviço.
· Flexibilidade no local de fornecimento do serviço: habilidade para oferecer o serviço em locais diferentes.
· Flexibilidade de volume: adaptar-se a variações nos níveis de demanda.
· Flexibilidade de robustez: Habilidade de se manter operando com eficácia mesmo que mudanças involuntárias ocorram no processo.
· Flexibilidade de recuperação de falhas: habilidade de recuperar uma falha percebida pelo cliente.
· Segurança/ credibilidade - A simultaneidade dos serviços, na forma de que a produção e o consumo acontecem ao mesmo tempo, gera um grau de risco inerente. Esse critério prevê a necessidade do cliente em formar uma baixa percepção de risco promovido pela habilidade da organização em transmitir confiança e credibilidade.
Gerar essa credibilidade é fundamental para conquistar o cliente principalmente nos serviços em que o valor em jogo é muito elevado (às vezes a própria vida, por exemplo).
· Custo - Refere-se ao valor que o cliente está disposto a pagar pelo serviço. Não envolve apenas o preço, mas outros custos indiretos que interferem na decisão de compra e na geração de expectativa e percepção; tais como: tempo gasto, esforço físico, desgaste psicológico etc.
É importante referenciar que a maioria dos clientes associa qualidade a altos preços, e se o serviço ofertado for caro a exigência e a expectativa serão ainda maiores. Da mesma forma sabe-se que comparar preços entre serviços é muito difícil devido à intangibilidade do mesmo, o que traz maior insegurança e dúvidas para o cliente.
· Qualidade dos bens/tangíveis - Este critério se refere à qualidade ou aparência de qualquer elemento com evidência física que participe da prestação do serviço, ou seja, são os bens facilitadores, os equipamentos, as instalações de apoio, a apresentação e aparência da equipe de front office. Como foi dito no critério custo, a dificuldade de se comparar o serviço devido a intangibilidade, pode então ser suprida pela avaliação do cliente pautado nos itens tangíveis.
Todos os critérios precisam e devem ser avaliados em cada uma das áreas de decisões estratégicas no intuito de definir quais são os priorizados pelos cientes, pois estes deverão ter um foco maior pela equipe de gestão de operações e deve, inclusive, fazer parte do conceito do serviço descrito na elaboração da estratégia de operações em serviços.
É importante lembrar que na formação da percepção do cliente os momentos da verdade situados no início e no fim do ciclo de serviços são os que mais ficam na memória deles e por tanto devem ter um foco diferenciado por parte das equipes.
Unidade 4 – Aula 3
O modelo das cinco falhas sugerido por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) apud Gianesi e Corrêa (2007) representa a discrepância entre o que foi imaginado (expectativa) pelo cliente e o que foi ofertado (percepção). Essa discrepância é chamada de Gap 5.
Para não se chegar a Gap 5 (que é um dos objetivos de toda estratégia), ou seja, a uma discrepância entre a expectativa e a percepção do cliente, as organizações precisam cuidar de outras falhas.
Gap 1: Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial
Existem casos em que os gerentes de serviços nem sempre conseguem identificar apropriadamente quais são asexpectativas reais dos clientes em relação a qualidade do serviço. Quando não ocorre esse entendimento ou essa percepção, todo o planejamento será feito de forma errada.
Gap 2: Falha na comparação percepção gerencial – especificação da qualidade do serviço 
Se a gap 1 ocorreu todo o processo está comprometido, mas aqui vamos dar continuidade ao processo imaginando que a gap 1 não existiu, ou seja, a gerência percebeu com clareza as expectativas dos clientes, mas não soube especificar, ou traduzir essas expectativas da forma correta.
Gap 3: Falha na comparação especificação da qualidade do serviço – prestação do serviço
Mesmo quando a especificação está correta, pode haver falha na entrega do serviço devido a inúmeros problemas técnicos e humanos. Para evitar esses problemas é importante:
· Criar condições para que o funcionário atinja estado de autocontrole.
· Analisar as alternativas disponíveis para todas as dimensões do processo, como o grau de contato, o grau de participação do cliente e o grau de personalização.
· Escolher as tecnologias adequadas e adaptadas às necessidades dos clientes.
· Estabelecer padrões de operações que orientem e facilitem as decisões operacionais, sem, contudo comprometer níveis necessários de flexibilidade e autonomia por parte dos funcionários.
· Estabelecer critérios de avaliação de desempenho que estejam coerentes com o que se espera dos funcionários em relação ao atendimento às expectativas dos clientes.
· Utilizar ferramentas de avaliação de qualidade, como curva ABC, diagrama de espinha de peixe e gráfico de controle.
· Desenvolver mecanismos à prova de falhas como os poka-yokes.
Gap 4: Falha na comparação de especificação da prestação do serviço – comunicação externa com o cliente
Essa falha é bem mais comum do que se imagina, pois ao divulgar o serviço o cliente deve se sentir atraído e a organização deve estar apta a atendê-lo. Corre-se risco de divulgar o serviço de forma a criar uma alta expectativa e não conseguir atender, como também é perigoso divulgar o serviço de forma que não atraia o cliente.
É importante, portanto, gerenciar bem as expectativas dos clientes para que elas fiquem em um patamar que represente um equilíbrio entre a atratividade e a possibilidade de atendimento por parte do sistema.
Para evitar esse tipo de falha é importante:
· Haver uma coordenação e integração entre as funções de marketing e operações para que uma divulgue o que a outra é capaz de ofertar ou entregar;
· Não formar expectativa mais elevada do que o que se pode oferecer.
Gap 5: Falha na comparação de especificação da expectativa do cliente – percepção do cliente
Essa falha decorre das falhas de 1 a 4, porém muitas vezes elas podem acontecer simultaneamente e uma anular a outra sem que tenha havido essa intenção, não resultando assim numa gap 5.