Estratégia de Negociação - Unidade 3

Prévia do material em texto

Estratégia de Negociação
Unidade 3 – Aula 1
Os aspectos substantivos podem ser classificados em dois grupos: aspectos tangíveis e aspectos intangíveis. Conheça-os a seguir.
	Aspectos tangíveis
	Aspectos intangíveis
	Aqueles que fazem parte do escopo e dos produtos e serviços que estão sendo negociados, como: prazos, preços, qualidade, especificações etc.
	Estão ligados à satisfação das partes com a natureza e a qualidade do processo de negociação.
O objeto a ser negociado pode ser um simples elemento ou até vários elementos em torno dos quais os interesses se manifestam. Dentre esses elementos, podemos destacar:
PrazosGarantiaPreçoFormas ContratuaisCaracterísticasQualidade
Os objetos de negociação podem ser tratados basicamente através de três formas:
· Independente
· Sequencial
· Agrupados
Considerando a interdependência das áreas estudadas, é importante planejar e definir o posicionamento estratégico que será utilizado, levando em conta as metas que deverão ser atingidas durante as etapas que compõem o processo de negociação.
Ainda dentro do contexto do gerenciamento de projetos, o escopo é o objeto substantivo principal, pois é através dele que são definidos os processos e as atividades necessárias para viabilizar o que será entregue após o acordo e a contratação.
Segundo Carvalhal et al. (2012), alguns cuidados devem ser levados em conta ao se planejar uma negociação de escopo, pois nem sempre o negociador tem o conhecimento necessário para definir com clareza qual será ele. Na relação com clientes, por exemplo, não é rara a situação em que o cliente ou fornecedor não sabe exatamente o que quer quando inicia o processo de negociação.
Existem pelo menos quatro importantes motivos pelos quais devemos buscar critérios objetivos e aceitos por todas as partes, conforme apresentado a seguir.
Conheça cada motivo a seguir:
· Facilitar o acordo: Na medida em que cada um dos envolvidos se sinta bem com o que está sendo decidido, aumentam as chances de chegar a um acordo produtivo sem que, para isso, sejam necessárias intermináveis discussões. Essa situação é mais verdadeira no caso de negociações envolvendo múltiplas partes. Por exemplo, se dois dentre os seis participantes da negociação se sentirem lesados, poderão formar uma coalizão que simplesmente impeça qualquer avanço rumo ao acordo.
· Reduzir o estresse: Coloca que a sensação de estar trabalhando com critérios vistos como justos faz com que cada uma das partes sinta maior conforto emocional, o que reduz o sentimento de perda, mesmo que se tenha que abrir mão de algo que seja caro.
· Preservar o relacionamento: Apresenta que, na medida em que todos entendam e aceitem os critérios, a negociação tende menos para o lado das acusações pessoais. Na verdade muitos relacionamentos se destroem justamente no momento em que os critérios são definidos, pois é comum um dos envolvidos achar que o outro esteja agindo de forma incorreta. Com isso há a perda de confiança, e fissuras difíceis de serem reparadas são abertas.
· Estabelecer parâmetros para o futuro: Menciona que um critério que seja aceito por todos, pode transformar-se em uma regra a ser evocada em situações similares no futuro. Além da praticidade de já contar com um parâmetro conhecido e aceito, ganha-se tempo e evita-se um novo desgaste. 
Estratégia de Negociação
Unidade 3 – Aula 2
O negociador Herb Cohen propôs um conjunto de três elementos fundamentais para o êxito de uma negociação: informação, tempo/oportunidade e poder. Esses elementos de sucesso podem ser estabelecidos dentro da seguinte fórmula:
Segundo Lopes et al. (2009), as negociações podem ser vistas sob duas perspectivas básicas, o que resulta na adoção de diferentes abordagens, conforme o cenário da negociação, o processo e suas fases, os resultados desejados e as partes envolvidas: a distributiva ou a integrativa. Um negociador habilidoso precisa saber como usar, estrategicamente, ambas as abordagens ao reivindicar o maior valor possível para atender seus interesses e necessidades e ao assegurar seus objetivos na negociação.
Neste tipo de abordagem, os negociadores tendem a ter uma percepção do bolo como algo fixo. Eles se baseiam no princípio de soma zero, o que pode levar a resultados insatisfatórios, impasses, acordos perde-perde e desperdícios desnecessários de recursos.
O objetivo principal dessa abordagem não é assegurar que todas as partes saiam ganhando, mas assegurar que o seu lado ganhe o máximo que puder, resultando em um acordo ganha-perde ou perde-perde. São acordos em que os negociadores falham na capitalização dos interesses mútuos.
De acordo com os autores, a negociação baseada em interesses é integrativa. O objetivo é fazer com que os interesses das partes sejam compatíveis, para que elas possam ganhar, ou seja, chegar a um acordo que satisfaça suas necessidades. Apesar das estratégias integrativas de negociação serem preferenciais, nem sempre são viáveis. Por vezes, os interesses das partes são realmente opostos. Por exemplo, quando as partes querem a maior fatia de um recurso que é imutável (que não pode ser ampliado). Nesses casos, as negociações distributivas, que procuram distribuir os custos e benefícios, são necessárias.
Mas como posso expandir o “bolo” antes de reparti-lo? Saiba no infográfico abaixo.
Estratégia de Negociação
Unidade 3 – Aula 3
Sabemos que nem todas as negociações chegam a um acordo satisfatório. Em muitos casos, o resultado é melhor se um acordo não for efetivado.
Os interesses podem ser satisfeitos de duas maneiras:
· Por meio de uma solução negociada.
· Por meio da adoção de alternativas.
As alternativas são essenciais, pois ajudarão a decidir qual é o melhor momento de ficar ou de se retirar. Além disso, são uma ferramenta muito útil para ganhar poder em uma negociação.
Assim, desenvolver alternativas para impasses ou estabelecer os limites para um acordo que, por algum motivo, não poderá ser cumprido, é uma tarefa do negociador.
Segundo Carvalhal et al. (2012), é no planejamento que se estabelece uma faixa de resultados, também conhecida por zona de possível acordo (Zopa), compreendida entre o desejável e o limite aceitável (mínimo e máximo) para cada objeto específico que está em jogo. Os pontos de recuo, ou limites de desistência, são aqueles a partir dos quais se caminha para uma posição na qual as necessidades não serão satisfeitas. Nesse caso, o melhor é recuar, ou seja, não vale mais a pena continuar no processo de negociação. Para melhorar seus limites, o negociador precisa dispor de alternativas fora da negociação em curso. Do contrário, em muitas circunstâncias, ficará fragilizado, obrigando-se a aceitar o que a outra parte oferece, por falta de opção.
A melhor alternativa em caso de não acordo (MACNA) é um elemento de grande importância, pois determina quando o negociador deve retirar-se da negociação, e pode ser escolhida com base no princípio de que negociamos para sobreviver, maximizando nossa satisfação.
A MACNA é dinâmica, ou seja, quando o negociador aumenta ou diminui suas possibilidades de satisfação fora da negociação, a MACNA varia e seu ponto também é alterado no processo. Por isso, as alternativas podem e devem ser revisitadas durante o processo de negociação.
Desenvolvimento de alternativas é um processo que demanda esforço e tempo, por vezes, em altas doses. Entretanto, tudo que investimos no desenvolvimento de alternativas tem boas chances de ser compensado. O processo de desenvolvimento de alternativas consiste, basicamente, em cinco etapas: 
· Levantamento e organização de alternativas: Esta etapa consiste na coleta de informações em que a palavra-chave é a criatividade. Qualquer coisa pode ser sugerida, sem limites ou restrições, assim como funciona em um brainstorming.
Uma ação seria anotar cada ideia, mesmo que à primeira vista possa parecer inexata ou inexequível.
· Avaliação das alternativas: Nesta etapa é feito o detalhamento da possível operacionalização das alternativas. É o caso de classificaras alternativas por preferência ótima, boa e ruim ou primeira opção, segunda opção e terceira opção. Também é o caso de descartar as alternativas que se mostrarem absolutamente fora de propósito.
· Estudo detalhado das melhores alternativas
Esta é a etapa de avaliar os pontos fortes e as vulnerabilidades das alternativas, ou seja, é o momento de aperfeiçoar as alternativas e reposicionar a escala de preferência das alternativas.
· Seleção da melhor alternativa: Chegou o momento da escolha da alternativa a ser tomada como parâmetro de comparação para aceitar ou recusar as propostas recebidas.
· Identificação de uma possível rota de fuga: É a definição do que pode ser feito caso a melhor alternativa venha a ser recusada. Normalmente, por falta de tempo, negligenciamos este importante passo que é o desenvolvimento de alternativas. Porém, a suposta economia de tempo é puramente ilusória. A verdade é que ao investir tempo no desenvolvimento de alternativas antes da primeira rodada, fará que evitemos um enorme desperdício de tempo e esforços no processo de negociação em si, além de reduzir o estresse.