AULA 5 Produção Lean

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GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Friesen
CONVERSA INICIAL
Vamos para o GEMBA? GEMBA é o termo utilizado para nos referirmos ao local onde as coisas realmente acontecem, ou seja, no nosso caso: o
chão de fábrica. Nesta aula, nós vamos seguir como num passeio no chão de fábrica. Nessa integração, levaremos vocês aos corredores de uma
linha de produção apontando onde é possível verificar a filosofia Lean sendo aplicada, quais os desafios vencidos, que tipo de solução é oferecida e
qual o desperdício que está sendo eliminado.
Vamos olhar para o processo de produção numa estrutura fabril “de corredor em corredor”, verificando os conceitos da filosofia Lean aplicados,
disseminados e mais que isso, protegidos para uma sobrevivência das boas práticas de utilização das diferentes metodologias que. somadas, são
capazes de resultar em uma manufatura enxuta de alta performance.
CONTEXTUALIZANDO
Você já entrou numa fábrica? Se você já teve a oportunidade de conhecer um ambiente fabril, nosso “passeio” será mais fácil, mas se você ainda
não teve essa experiência, imagine por um momento um corredor cumprido, bem longo, de aproximadamente 200 metros de comprimento e uma
largura de 3 metros. Esse corredor é demarcado por faixas amarelas, as quais definem por onde podemos transitar. Conforme vamos caminhando
nesse corredor, você percebe que de cada lado existem setores que a partir de agora chamaremos de células. Essas células são compostas por
máquinas e pessoas trabalhando nelas, e você percebe que dentro de cada célula demarcada, além das máquinas, é possível identificar bancadas
com ferramentas, acessórios e comandos eletrônicos utilizados no processo de manufatura daquela área.
Outra coisa legal é que, até o final desse corredor de 200 metros, existem pelo menos mais 5 células. Cada célula realiza um determinado tipo
de trabalho, ou seja, diferentes processos de manufatura que juntos representam a fábrica toda em seu nicho de negócio e atuação. Esse exercício
de imaginação não é sem razão, é preciso ter noção do ambiente que nasceu a filosofia Lean para então entender sua real operacionalidade e
compreender que a filosofia é aplicável em qualquer outro tipo de setor que não o fabril.
TEMA 1 – O JIT E A PRODUÇÃO ENXUTA
Vamos aos princípios da filosofia Lean para ficar mais fácil entender como as falhas e desvios identificados em um processo de manufatura são
“afunilados”, sem poder continuar causando ineficácia ao processo produtivo. Na prática, cada princípio da filosofia Lean exerce um papel
fundamental em que a somatória de ambos colabora com a proposta de manufatura enxuta. Vamos olhar detalhadamente cada um deles:
Valor: o princípio Valor consiste em identificar o valor do produto pela perspectiva do cliente, ou seja, o valor é criado sim no processo de
manufatura realizado por quem produz, entretanto quem define o quanto o produto de fato vai valer no mercado é o cliente.
Fluxo de Valor: o princípio Fluxo de Valor tem a ver com o fluxo de materiais e informações, é onde se registra e analisa cada processo
necessário para a produção de determinado produto.
Fluxo: não se engane, o princípio Fluxo não tem a ver com o anterior. Nesse caso, a ideia é analisar a possibilidade de fluidez em busca de
processos ininterruptos, é onde são eliminadas todas as possíveis barreiras funcionais em busca de maior fluidez no processo.
Produção Puxada: no princípio Produção Puxada, é determinado que nada é produzido sem uma demanda real, ou seja, o processo de
manufatura só é iniciado se existir uma solicitação.
Perfeição: o princípio Perfeição tem a ver com melhoria contínua, mas é possível que você já tenha visto por aí a seguinte ideia: “A perfeição
não existe”. É verdade, tudo e todos estamos sujeitos a falhas e imperfeições, mas isso não significa que nós não possamos buscar melhorar
continuadamente.
Não dá para falar de Produção Enxuta sem pensar em Just in Time (JIT), assim como se alguém fala em Just in Time a primeira coisa que
pensamos é justamente na filosofia Lean. Isso acontece exatamente porque ambos apresentam como princípios norteadores de suas ações a
eliminação de desperdício e a viabilização de um processo enxuto. Em linhas gerais, o Just in Time é um sistema de administração de produção que
trabalha de forma “justa”, como o próprio nome sugere, onde só se produz o que realmente é necessário, na quantidade, demanda e no momento
exato.
Para que toda essa exatidão seja possível, é impreterivelmente necessário que a produção seja puxada, ou seja, quando o cliente determina o
que será produzido, diferentemente da produção empurrada, que produz em demasia e corre atrás de fazer vender aquilo que hora produziu sem
parar para justamente “empurrar” para seus clientes. Outra particularidade que é necessário ressaltar acerca desse sistema de administração de
produção é que, para que seja possível a sua implementação e operacionalização, é elementar que a alta gestão, ou seja, que o nível organizacional
estratégico da empresa esteja envolvido para que essa mudança seja possível, afinal o JIT requer um alinhamento não apenas dos processos
intralogisticos, ou seja, os processos internos, mas também o alinhamento de todo o Supply Chain Management, ou seja, o alinhamento de toda a
cadeia de suprimento que a empresa esteja inserida, mas não sem razão.
Quando trabalhamos no formato JIT, nós não só diminuímos os níveis de estoque dos produtos acabados, mas também diminuímos os
estoques de insumos e matéria-prima. Nesse sentido, significa que se temos uma demanda considerável, os fornecedores deverão nos abastecer de
acordo com a nossa capacidade produtiva, ou seja, se nós usarmos todo nosso “estoque” de insumos e até lá o fornecedor não nos abastecer, o
processo produtivo para nossa linha de produção fica ociosa e temos um gigantesco desperdício, e mais que isso, prejuízo, uma vez que estamos
remunerando os operadores de produção para ficarem parados, já que não teremos matéria-prima para continuar.
Partindo do exemplo dado, fica evidente perceber outro fator predominante nesse formato de administração de produção: para que o JIT seja
possível, nosso fornecedor também precisa trabalhar neste formato, ou pelo menos nos atender neste formato ainda que ele não o faça de forma
generalizada na administração de sua própria produção.
Já ouviu falar no termo Parque Industrial ou até mesmo Condomínio Industrial? Se trata de um local onde se encontram determinada cadeia de
suprimentos, onde um acaba sendo cliente do outro, e muitas vezes um trabalha exatamente com o estoque do outro, e pelo fato de estarem
próximos num mesmo município, bairro ou até num mesmo condomínio, o processo de distribuição e a cadeia seguem em perfeita harmonia
produzindo a coisa certa, na quantidade certa, no momento certo e para o cliente correto.
O JIT pode eventualmente ser aplicado em uma organização sem necessariamente utilizar a filosofia Lean, afinal de contas, olhando apenas
para o sistema de administração de produção JIT, já é possível identificarmos inúmeros ganhos para uma organização que consiga aplicar o sistema
em conjunto com seus fornecedores e clientes, contemplando em seu negócio diferentes formas de competitividade perante seus concorrentes. É
necessário lembrarmos que o JIT não é algo que se aplica apenas numa linha de produção, pelo contrário, esse sistema afeta muitos outros
processos logísticos que são muitos mais caracterizados como serviços do que propriamente produção.
TEMA 2 – PRODUÇÃO PUXADA X PRODUÇÃO EMPURRADA
No tema anterior, verificamos que o JIT (Just in Time) exige que se trabalhe no formado de produção puxada pelos diferentes motivos que o
formato visa atender. Entretanto, não podemos esgotar o tema em se tratando da Gestão da Produção e Operações achando que é só a produção
puxada que apresenta um bom nível de competitividade, isso porque existem sim casos nos quais o inverso é oportuno e a produçãoempurrada
apresenta sua efetiva colaboração nos negócios.
A título de exemplo para facilitar nossa compressão, podemos citar as fábricas cervejeiras. Esse tipo de negócio tem por característica a
manutenção de altos estoques para o atendimento de demandas que ainda serão prospectadas. Nesse momento, podemos nos perguntar sobre o
risco de se produzir algo perecível sem a certeza de demanda. Aqui nós compreendemos um dos principais recursos utilizados nesse formato de
produção, a estatística gerada a partir do histórico de vendas.
A estatística toma por base os últimos meses ou até semestres para realizar uma “previsão”, isso não fica apenas no campo do consumo, mas
sim na eficiência de conversão, em outras palavras, a eficiência de venda. Além dos números de consumo que são reais, as indústrias contam
também com o poder de negociação de seus vendedores, em conjunto com campanhas de marketing e sua eficácia, isso é levado tão a sério que
essa “crença” é tão forte que, baseado nisso, é produzido efetivamente um estoque que conta com a possível eficiência de conversão.
Entre os benefícios que se tem ao trabalhar na produção empurrada, podemos citar:
Disponibilidade de estoque: isso agiliza significativamente a entrega ao cliente final, exatamente por produzir sem o efetivo pedido do
cliente, se tem disponível produtos em estoque.
Previsibilidade de operação: com conhecimento do que se deseja produzir, é possível identificar com maior tranquilidade as necessidades de
operações e processos.
Poder de compra: pelo fato de sempre produzir em demasia, a organização que trabalha nesse formato geralmente realiza compras de
grandes quantidades, o que a torna bem-vista pelos seus fornecedores e possibilita boas margens de desconto na compra.
Atendimento da sazonalidade: geralmente com altos níveis de estoques à disposição, a sazonalidade do mercado deixa de ser um desafio.
Já entre os desafios da produção empurrada, o que geralmente torna inviável a prática desse formato em várias indústrias e segmentos,
podemos citar:
Maior chance de desperdício: ainda que se produza produtos não perecíveis, o próprio mercado, com o tempo, torna os produtos obsoletos
naturalmente por diferentes motivos.
Alta dependência de estatística: produzir a partir de incertezas, além de causar um desconforto prolongado pela não confirmação do
consumo, pode acabar em grandes prejuízos por previsões malsucedidas.
Custo elevado com estoque: exatamente por manter altos níveis de estoques por sua característica principal, isso exige maiores custos com
gestão, administração e manutenção de estoques.
Alto investimento: por produzir em grandes quantidades, esse modelo pede grandes investimentos em infraestruturas (maiores armazéns) e
maquinário, sem contar a necessidade maior de mão de obra para a operacionalização da produção.
Falar sobre a produção empurrada citando suas vantagens e desvantagens é relevante para nossos estudos, exatamente porque, para todos os
demais temas que tratamos e veremos em seguida, a produção puxada é considerada requisito para o perfeito funcionamento das técnicas e
metodologias. Nesse sentido, acabamos vendo com maior frequência as características e curiosidades da produção puxada ao longo de nossos
estudos acerca da Gestão da Produção e Operações.
Então, como foi visto no tema anterior ao tratarmos do JIT, a produção puxada parte do princípio de produzir apenas a partir de uma demanda
real, ou seja, só se produz aquilo que já foi vendido. Essa prática apresenta diferentes benefícios e é a mais utilizada, ou pelo menos a mais
desejada, pela maioria das organizações que produzem algo em alguma medida, exatamente por apresentar benefícios como:
Evita desperdícios: por trabalhar sob demanda, os desperdícios são minimizados uma vez que se produz exatamente o que foi demandado,
não acumulando estoques e incorrendo em obsolescência.
Reduz custos com estoques: exatamente por não trabalhar contando com altos níveis de estoques e primar pelo alinhamento com
fornecedores, os custos com gestão, administração e manutenção de estoques são minimizados.
Exige menos infraestrutura: uma das características históricas do modelo de produção puxado é exatamente possibilitar o funcionamento da
produção com baixos investimentos em infraestruturas (armazéns menores), máquinas e mão de obra, uma vez que só se produz para o
atendimento de demandas reais e consolidadas.
Maior controle de qualidade: o controle de qualidade basicamente funciona por amostragem, isso porque é impossível realizar uma aferição
técnica em 100% da produção no mundo real. Nesse sentido, quanto menor for a produção, maior a probabilidade de controle de qualidade.
Dentro desse contexto, chegamos à conclusão de que, para a maioria das organizações que escolhem produzir seus produtos, a produção
puxada parece ser a melhor alternativa; entretanto, basta olharmos para os benefícios da produção empurrada para compreender onde a produção
puxada pode encontrar maiores dificuldades em sua operacionalidade. O fato é que a gestão da produção e operações deve avaliar cada caso e
suas particularidades de mercado para definir o melhor formato e modelo de produção do negócio.
TEMA 3 – GESTÃO POR MEIO DE KANBANS
A gestão está diretamente relacionada à prática de planejamento, estratégia, organização, liderança e controle. Isso tudo aplicado na
administração de algo, seja a administração de pessoas, materiais e/ou diferentes outros recursos que necessitem de gestão em alguma medida
para um objetivo maior, que geralmente é atender aos interesses de uma organização, negócio no âmbito profissional como também anseios
pessoais. Nesse contexto, a atividade de gerir propriamente dita já se mostra como tarefa complexa, uma vez que dentro de sua prática podem
existir diferentes variáveis que vão colaborar ou dificultar a boa gestão.
É nessa linha que surgem diferentes ferramentas e metodologias de gestão que têm por objetivo facilitar o controle, acompanhamento e
desenvolvimento do que se deseja gerir. A palavra Kanban tem origem Japonesa, pode ser traduzida como “cartão” ou “sinalização” e representa um
sistema que objetiva aumentar a eficiência da produção de uma empresa e é essencial nos dias de hoje, também muito disseminado para o
aumento da produtividade e melhor utilização do tempo de profissionais que encontram dificuldade em se autogerir.
Figura 1 – Kanban
Créditos: Elnur/Shutterstock.
Em linhas gerais, o Kanban é derivado do Toyotismo, nome dado à filosofia aplicada pela Toyota em sua prática produtiva ao longo da história.
Desse modo, o sistema de controle Kanban permite a gestão do fluxo produtivo através do uso de cartões coloridos. Por essa característica
predominante, também é conhecido por gestão visual, já as cores são utilizadas como sinalizadores para o perfeito funcionamento da produção
e/ou operação.
Sua funcionalidade é relativamente simples, onde os cartões e suas respectivas cores carregam um significado, seja um comando de ação,
como por exemplo a solicitação de abastecimento ou expedição de algum produto, assim como uma quantidade específica. Essa metodologia,
apesar de mundialmente conhecida pela utilização de cartões, não se resume nisso, pois o Kanban pode ser colocado em prática através da
utilização de caixas. Por exemplo, imagine uma prateleira de almoxarifado em que determinado produto tem seu estoque armazenado em caixas
enfileiradas; à medida que os produtos vão saindo, as caixas vão sendo movimentadas para a frente da prateleira. Se a caixa da vez for na cor
vermelha, o almoxarife que realiza a separação e controle de estoque já sabe que é hora de solicitar um novo pedido de compra do determinado
produto.
Nesse pequeno exemplo, você percebe que a comunicação foi a caixa na cor vermelha, eis aqui um caso de controle via Kanban. Para
complementar o exemplo, imagine que o almoxarife, ao ver a caixa vermelha, coloque um cartão amarelo na entrada do corredor onde este produto
estáarmazenado. Esse cartão será num segundo momento visto por outro almoxarife, que entenderá a necessidade de abastecimento de material
no corredor em questão, irá procurar a caixa vermelha e reabastecer o produto. Perceba que novamente a comunicação ocorreu pela utilização de
cor. Nesse caso amarelo, posicionado a frente do corredor que necessita do abastecimento.
Pode parecer relativamente simples o exemplo da utilização do sistema Kanban, mas o grande benefício da utilização desse sistema é que a
comunicação, mesmo que assíncrona, tem o mesmo grau de eficácia se tivesse feito no ato da constatação da demanda em questão. Então o
sistema Kanban propicia a gestão visual dos processos, permitindo uma comunicação assíncrona e eficiente, otimizando o tempo e disponibilidade
de cada envolvido no processo e respeitando o tempo e processo de cada envolvido.
TEMA 4 – FOCO NA MÃO DE OBRA (POKA-YOKE E JIDOCA)
Aprendemos a andar aproximadamente ao completarmos o primeiro ano de vida. De lá para cá vamos firmando os passos, nos equilibrando
com auxílio daqueles que nos criaram, até que, quando menos esperamos, já estávamos correndo mundo afora: verdadeiros Mestres na arte de
andar capazes agora até de correr. Mas quando você menos espera, acaba tropeçando e alguns de nós até caindo, quem nunca? É justamente para
essa falha inerente ao ser humano, mesmo naquilo que já faz e pratica há muito tempo, que surge o Poka-Yoke para resolver o problema e garantir
assertividade em qualquer processo.
Assim como falamos anteriormente sobre os 5 princípios da filosofia Lean, o quinto princípio é a perfeição. Nesse sentido, a filosofia Lean aplica
a perfeição como princípio norteador, não sem razão, e mais que isso, não sem nos dar condições para buscar essa perfeição em meio aos nossos
processos. É aqui que chegamos nos dispositivos Poka-Yoke, solucionadores daquilo que é inerente ao ser humano, a falha, o deslise, a distração, a
falta de prática e/ou descuido. Reconhecendo que os processos, em grande medida, são operacionalizados por pessoas, os dispositivos Poka-Yoke
são desenvolvidos a partir de uma falha identificada, que geralmente ocorre em processos que permitem que algo seja feito de mais de uma forma,
permitindo então que ocorram os erros, seja pelo acaso ou pela falha humana.
Nesse sentido, o dispositivo Poka-Yoke, também apelidado de dispositivo à prova de erros, é elaborado, pensado e construído num formato
que permita apenas uma forma de se fazer o processo, a forma correta. Como por exemplo o plug USB, que só tem um jeito de ser conectado, o
jeito certo. O Poka-Yoke ficou conhecido lá em 1920 por uma ideia do Sr. Toyoda, fundador da então mondadora de veículos Toyota. Nessa época, a
Toyota era uma fábrica de tecidos com diversos teares, e o Sr. Toyoda “automatizou” um de seus teares. Lembre-se de que estamos em 1920, então
automatizar naquela época era desenvolver um dispositivo mecânico que fosse capaz de realizar alguma tarefa de forma automática. Foi o que o Sr.
Toyoda fez, ele aplicou um Poka-Yoke em um de seus teares. Com esse dispositivo, seu tear era capaz de identificar quando um fio se rompesse e
parava “automaticamente”, evitando refugo de tecidos com falhas etc.
Parece uma coisa simples, não é mesmo? Mas não foi, naquela época uma pessoa era capaz de cuidar e operar no máximo 2 teares, o que
significava a necessidade de mão de obra. Imagine um galpão cheio de teares fabricando tecidos. Essa máquina do Sr. Toyoda permitiu a façanha de
uma pessoa poder cuidar e operar, com folga, mais de 20 teares. Quer dizer, ele e sua invenção proporcionou um ganho de produtividade 10 vezes
maior para sua fábrica de tecido. O feito foi tão significativo que anos depois esse mesmo tear foi vendido a um preço bem alto para um outro
fabricante de tecidos, que lógico, pagou com gosto pela “tecnologia” que seria capaz de aumentar em 10 vezes a capacidade da sua fabricação. Foi
a partir da venda desse tear “automatizado” com um Poka-Yoke que o Sr. Toyoda fundou a Toyota que conhecemos hoje como montadora de
veículos.
Isso tudo para lhe contar que foi junto com a invenção do Tear “automático” que nasce também a metodologia Jidoka. O Sr. Toyoda trabalhou
um bom tempo com seu tear automático e foi preciso desenvolver essa metodologia para isso. Esta consiste em 4 princípios que veremos por
etapas:
Detectar um problema: o dispositivo fazia isso sozinho, então quando o tear parava, o operador ia até o tear com problema para identificar o
que ouve.
Parar o processo: é onde a metodologia agrega valor ao tear automático; sim, o operador era convidado a verificar possíveis falhas no
processo que o tear não verificava sozinho e, se identificadas, o operador poderia parar a produção para evitar má qualidade, desperdício etc.
Corrigir a anormalidade o mais rápido possível: outra forma que agregou valor ao tear automático. Aqui, há muito da filosofia japonesa no
que diz respeito à colaboração mútua, isso porque cada minuto parado era relevante, então se parou ou foi parado o processo de manufatura,
isso era sinalizado como um pedido de socorro a quem pudesse colaborar com a correção de forma rápida.
Investigar a causa raiz: o operador do tear deveria investigar a causa raiz do problema para evitar novas paradas. Essa prática hoje é
conhecida como Eventos Kaizen ou 5 porquês. Aliás, vale pesquisar mais sobre os temas.
Essa prática Jidoka é conhecida no Brasil por Autonomação; acredite, não está escrito errado, é “Autonomação” mesmo. Esse “Autono” vem de
autonomia associada à automatização através de dispositivos como o Poka-yoke. Então além do operador de produção ter o dispositivo à prova de
erros, Poka-Yoke, ele também tem a autonomia de observar o processo e parar a máquina sempre que julgar pertinente. Então agora você já sabe,
Autonomação é o termo que representa a metodologia Jidoka, que nasce lá em 1920 com a “Automatização” do tear do Sr. Toyoda que aplicou um
Poka-Yoke em seu tear, somado, é claro, à participação do “toque humano” que agrega através dos princípios, além de detectar um problema; parar
o processo se julgar necessário; corrigir o problema o mais rápido possível através da colaboração mútua; e investigar a causa raiz.
TEMA 5 – ARMAZENAGEM ENXUTA (LEAN WAREHOUSE)
Em busca de “um lugar ao sol”, as organizações industriais e empresariais têm somado esforços para melhorar a otimização de seu
desempenho produtivo. Com o nível de concorrência cada vez mais acirrado, as empresas desenvolvem alternativas que as mantenham no jogo, e é
nesse sentido de se reinventarem que a filosofia Lean, que vimos nos temas anteriores, é implementada nos processos intralogísticos como
transporte, movimentação, manuseio e armazenagem contempladas em setores como Inbound e Outbound nas diferentes funções como
conferência, classificação, separação de pedidos, embalagens e demais operações inerentes a área interna de apoio logístico.
Na mesma linha do JIT, que visa à diminuição ou até mesmo à eliminação de estoques, a armazenagem enxuta propõe apresentar um nível tão
alto de assertividade na gestão do estoque que o nível poderá ser cada vez menor, diminuindo custos administrativos e de infraestruturas e
apresentando mais confiabilidade num processo que possa agregar valor no produto ou serviço comercializado. Para compreendermos a
Armazenagem Enxuta, basta incorporarmos os princípios do Lean que vimos no Tema 1 dessa aula. Veremos que a dinâmica é a mesma, mas agora
aplicada aos processos intralogísticos de um armazém e/ou fábrica.
Vamos olhar no detalhe cada um dos princípios Lean, mas agora sob a perspectiva de processos intralogísticos:
Valor: apesar do transporte, armazenagem e distribuição bem executada na quantidade, momento, local e tipo de produto correto, o princípio
Valor consiste em identificar o valor do produto pela perspectiva do cliente, ou seja, como a atuação logística está sendo vista e sentida pelo
cliente.
Fluxo de Valor: tem a ver com o fluxo de materiaise informações, onde se registra e analisa cada processo necessário para o transporte,
armazenagem, manuseio e distribuição do produto final.
Fluxo: pressupõe fluidez, ou seja, é onde se deve buscar processos ininterruptos através de bons layouts, eliminando todas as possíveis
barreiras funcionais em busca de maior fluidez no processo intralogístico.
Produção Puxada: é onde a operação logística só atua perante uma demanda real de transporte, armazenagem, manuseio e/ou distribuição,
eliminando movimentos desnecessários e importunos no tocante à redução de custos operacionais.
Perfeição: o princípio Perfeição tem a ver com melhoria contínua, com a prática de ações como “Eventos Kaizen” e a prática dos “5 porquês”
dentro dos setores e processos intralogísticos em busca do melhoramento e boa performance operacional.
TROCANDO IDEIAS
Falar sobre Just in Time, produção puxada e Lean Warehouse (Armazenagem Enxuta) nos remete automaticamente à agilidade, redução,
maximização de lucros e tantos outros benefícios que se possa ter com a implantação de tais metodologias e suas respectivas ferramentas de
gestão. Mas na prática, isso tudo geralmente exige altos investimentos em tecnologias de ponta, assim como a participação ativa do nível
organizacional estratégico da organização. A título de exemplo, podemos citar o empresário Luciano Hang, proprietário da rede de lojas Havan. O
empresário vincula com orgulho um de seus últimos investimentos no centro de distribuição de sua rede.
A rede cresce em ritmo acelerado, e para manter o ritmo, Hang investe constantemente em tecnologia e inovação de seus processos. Apesar de
a rede Havan não ser manufatureira, mas sim uma revenda de produtor distintos, vale a pena contemplar a implantação do novo Sistema de
Armazenamento Automatizado Autoportante, da SSI SCHAEFER, no Centro de Distribuição, em Barra Velha (SC). Afinal de contas, é o único deste
modelo montado no mundo, sob o investimento de aproximadamente R$100 milhões.
A rede de lojas Havan informa que com o novo sistema é possível separar aproximadamente 3 mil caixas de produtos por hora, sendo que a
tecnologia aumenta significativamente a produtividade do Centro de Distribuição, diminui as possibilidades de erros e traz agilidade para as
entregas. O sistema também é o único no mundo onde o colaborador trabalha dentro do equipamento. “A tecnologia sempre fez parte do DNA da
Havan e cada vez mais está presente em nosso dia a dia. É uma importante aliada para que sigamos revolucionando o varejo brasileiro. A nossa
logística está sempre um passo à frente de tudo o que fazemos, para que possamos seguir investindo em nosso país, atendendo com qualidade e
agilidade cada um dos nossos clientes”, afirma o dono da Havan, Luciano Hang.
Saiba mais
Assista ao vídeo no qual é apresentado o CD e suas particularidades que o coloca na lista dos centros de distribuição mais tecnológicos do
mundo e compartilhe no fórum da nossa disciplina qual a relação desse CD da rede de lojas Havan com o que vimos sobre Lean Warehouse: <h
ttps://www.youtube.com/watch?v=u8b6ki3sw6U&t=6s>. Acesso em: 9 mar. 2022.
NA PRÁTICA
A filosofia Lean, desenvolvida e conhecida por ser de origem japonesa, mais propriamente de autoria da montadora de veículos Toyota,
influencia e desperta o interesse de empresas e organizações de todos os tipos, áreas e tamanhos pelo mundo inteiro. Exatamente por todos os
benefícios e práticas que pudemos contemplar ao longo de nossos estudos sobre o tema. Nesse sentido, vamos exercitar os princípios da filosofia
Lean sob a perspectiva do gestor (a), considerando os ganhos que se tem na gestão de pessoas e processos a partir dos seguintes princípios: Valor;
Fluxo de Valor; Fluxo; Produção Puxada; e Perfeição. Quais são os possíveis benefícios?
Valor: a importância de trabalhar a interpretação do feedback do cliente permite que a gestão tenha um olhar mais assertivo nas ações que
podem melhorar o processo e agregar valor de forma mais eficaz a partir desse retorno do consumidor final.
Fluxo de Valor: conhecer e mapear os processos que geram valor de forma direta e decisiva no produto ou serviço é de fundamental
importância para a gestão. Isso permite um acompanhamento e desenvolvimento de mão de obra especializada para esses processos que, ao
longo do fluxo, colaboram mais na valoração do produto.
https://www.youtube.com/watch?v=u8b6ki3sw6U&t=6s
Fluxo: a eliminação de ociosidade parece ser uma excelente forma de benefício ao buscar processos ininterruptos, assim como permite a
otimização de processos na busca dessa fluidez prolongada.
Produção Puxada: ainda que a produção puxada não seja a única forma de se trabalhar com produção de bens e serviços, o fato de obter
minimização de custos com mão de obra, infraestrutura e maquinários passa a ser fator decisivo na busca de competitividade organizacional.
Perfeição: o princípio Perfeição parece ser o melhor dos princípios, o qual provoca a busca pela melhoria contínua, com a prática de ações
que sempre serão benéficas a qualquer negócio no sentido de sempre avançar em direção ao melhoramento organizacional.
FINALIZANDO
Começamos conhecendo os princípios da filosofia Lean, momento em que tivemos a oportunidade de contemplar cada um no detalhe e
verificar o papel de cada um na somatória de ações que buscam fazer mais com menos. Compreendemos a relação do modelo de produção puxada
com o Just in Time (JIT) e como um depende diretamente do outro para os objetivos Lean aplicados à produção, assim como aos processos
intralogísticos.
Problematizamos a diferença entre os modelos de produção puxada e empurrada, compreendendo que existe espaço e oportunidade para
ambos os modelos, pois dependendo do tipo de negócio, característica do perfil do consumidor e nicho de mercado, o modelo de produção pode
variar entre puxado ou empurrado, respeitando essas características individuais de cada negócio.
Falamos a respeito de ferramentas que colaboram e facilitam a gestão de pessoas, processos e até mesmo atividades particulares no âmbito
pessoal, como por exemplo a utilização do Kanban, que através de uma comunicação visual permite a agilidade na troca de informações e
comandos de forma assíncrona, permitindo maior flexibilidade e dinamismo numa operação de produção e ou processos intralogísticos.
Conhecemos algumas características históricas advindas da cultura japonesa como o Poka-Yoke e a metodologia Jidoka, onde ambas trabalham
de forma integrada e independente no sentido de proporcionar maior assertividade numa linha de produção que, além de barrar possíveis erros
(Poka-Yoke), propõe a busca pela solução de problemas inerentes à operação (Jidoka) no sentido do quinto princípio da filosofia Lean, a perfeição.
E terminamos falando sobre a filosofia Lean aplicada aos processos intralogísticos, da mesma forma que se aplica à produção, salvo suas
características distintas. A ideia é buscar cada vez mais a minimização de custos e gasto de energia e esforços com um resultado igual ou até
superior ao alcançado com as antigas metodologias. Dessa forma, o Lean Warehouse vem no sentido de tornar para vez mais enxuto os recursos
necessários nos processos intralogísticos, assim como, a maior agilidade e assertividade nas ações desses processos.
REFERÊNCIAS
CD Havan investe R$100 milhões em sistema exclusivo de logística. HAVAN, 4 jun. 2021. Disponível em: <https://ri.havan.com.br/noticia/cd-
havan-investe-r100-milhoes-em-sistema-exclusivo-de-logistica/>. Acesso em: 8 fev. 2022.
IMAI, M. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. São Paulo: IMAM, 1992.
_____. Gemba Kaizen: Uma Abordagem de Bom Senso à Estratégia de Melhoria Contínua. Porto Alegre: Bookman, 2014.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção: Uma Abordagem Integrada ao Just-in-Time. Porto Alegre: Bookman, 2014.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SHIMBUN, N. K. Poka-Yoke: Improving Product Quality by PreventingDefects. New York - EUA: Productivity Press, 1989.
WOMACK, J. T; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.