Liderança e gestão de pessoas

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Introdução 
Olá, seja bem-vindo(a)! Nesta etapa, abordaremos diferentes conceitos que nos leva 
a entender que todo gestor, independente de sua atividade, ramo de negócio ou nível 
hierárquico, deve atuar como um gestor de pessoas. Uma vez que o gestor possua pessoas 
a sua volta, as quais sofrem o impacto de suas ações e decisões, logo entende-se que esse 
gestor é também um gestor de pessoas. Sempre comentamos que tudo começa e termina 
nas pessoas, são as pessoas que pensam, criam, inovam, decidem e agem de forma a 
construir um determinado resultado. Portanto, nenhuma empresa é melhor do que as 
pessoas que nela trabalham e para uma empresa evoluir, primeiramente, é necessário que 
as pessoas evoluam. 
Ao longo desta unidade, expor-se-á o líder como um gestor de pessoas e 
apresentaremos todo um contexto histórico que nos permite afirmar com segurança que 
“todo gestor é um gestor de pessoas”. Em seguida, abordaremos sobre a comunicação e 
os relacionamentos interpessoais, sendo estas duas importantes atribuições dos líderes e 
gestores de pessoas. Dando sequência, falaremos sobre o feedback e desempenho. As 
práticas da avaliação de desempenho e do feedback podem ser consideradas as grandes 
ferramentas para o desenvolvimento de pessoas, pois, somente com o feedback, as 
pessoas poderão tomar medidas e ações que as levem ao desenvolvimento e à 
aprendizagem. Por fim, trataremos sobre o modelo de gestão participativa, bem como seus 
desafios. 
Fonte: Dzianis Apolka / 
123RF 
 
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Vamos lá, boa leitura e bom aprendizado! 
1. Conceitos de gestão de pessoas 
Falar sobre a gestão de pessoas é algo difícil pelas diferenças individuais e, ao 
mesmo tempo, fácil porque todo ser humano nada mais quer do que ser tratado com justiça. 
Efetuar uma correta gestão de pessoas é, atualmente, um fator que permite às 
organizações alcançarem seus objetivos com mais facilidade. Se considerarmos o atual 
momento social e econômico em que vivemos, de alta volatilidade econômica, concorrência 
acirrada, grandes avanços tecnológicos, logo percebemos que a obstinação por resultados, 
muitas vezes, atropela e se sobrepõe ao fator humano. Dessa forma, os ambientes de 
trabalho cada vez se tornam mais dinâmicos, exigindo uma profunda reflexão sobre como 
a gestão de pessoas tem se posicionado nesse novo contexto. Dois fenômenos estão 
invadindo as organizações contemporâneas. Existe um movimento voltado para a 
renovação do modelo tradicional de gestão, pautado, exclusivamente, no planejar, 
organizar, dirigir e controlar, para um modelo mais dinâmico, participativo e flexível, onde o 
gestor assume um papel diferenciado de mediador da relação entre os interesses da 
organização e a mobilização dos esforços para o alcance de tais interesses, sem perder de 
vista o lado humano dessa interação. 
Antes os gestores fechavam-se em suas salas e, com uma postura autoritária, 
apenas ordenavam os afazeres. Atualmente, os gestores estão trabalhando em conjunto 
com as pessoas no ponto em que a ação se desenrola e as decisões são tomadas. Cada 
vez mais os gestores estão se transformando em líderes impulsionadores e, acima de tudo, 
gestores de pessoas. Do outro lado, o trabalho em si tem apresentado diferentes 
características, deixando de ser individual e isolado para se tornar cada vez mais grupal e 
coletivo. O resultado é fantástico quando juntamos e não separamos as pessoas para obter 
efeitos multiplicadores nunca antes alcançados. Atualmente, a concepção tradicional da 
relação entre gerente e subordinado cedeu espaço para uma concepção de líder e equipe. 
Em face às necessidades apresentadas pelas organizações, a gestão de pessoas é, 
hoje, uma alternativa que pode proporcionar um salto de qualidade e elevado crescimento 
no desempenho organizacional. 
A gestão de pessoas nem sempre foi conceituada e aceita como temos nos dias de 
hoje. Para auxiliar a nossa compreensão, quero apresentar alguns conceitos sobre a gestão 
de pessoas, considerando seu momento atual e seus desafios. Muitos autores escrevem 
sobre o assunto, mas em essência, os princípios fundantes são, basicamente, os mesmos. 
 
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Dessa forma, Dessler e Gary (1997, p. 9) nos relatam que: 
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas 
ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e 
avaliação de desempenho. 
 
A administração de recursos humanos envolve uma série de atividades como 
recrutamento, seleção, treinamento, acompanhamento, avaliação e remuneração que 
recaem a todos aqueles que se colocam à frente de grupos e equipes, ou seja, todos os 
gestores são, de alguma forma, gestores de pessoas. 
Note que, apesar dos autores, comumente, mencionarem a gestão de pessoas como 
administração de recursos humanos, todos apresentam um ponto em comum que é a busca 
no equilíbrio na relação entre empresa e colaboradores. 
Para auxiliar em nossa compreensão, Chiavenato (2006) nos propõe uma 
diferenciação entre os termos gestão de pessoas e administração de recursos humanos. 
Segundo o autor, administração de recursos humanos é o processo que envolve todo o 
departamento de recursos humanos, incluindo seus diferentes subsistemas e ferramentas 
específicas. A gestão de pessoas, segundo o autor, é a forma como se conduz os trabalhos 
junto com as pessoas, considerando as habilidades do gestor em realizar esse trabalho. 
Podemos destacar a habilidade de comunicação, liderança, motivação, relacionamento, 
além de conhecimentos específicos sobre técnicas e ferramentas para a gestão de 
pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reflita 
Evolução Pessoal e de Equipe 
“Nenhuma organização é melhor do que as pessoas que nela trabalham. Uma 
organização só evolui quando as pessoas evoluem”. 
Fonte: Zabot (2002, p. 80). 
 
 
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Para entendermos o impacto que a gestão de pessoas exerce sobre o dia a dia 
corporativo, é importante trazer para a nossa reflexão o conceito do que vem a ser 
administrar. Silva (2008) define que administrar é o processo que visa alcançar, com 
eficiência e eficácia, os objetivos estratégicos da organização, com e por meio das pessoas. 
Diante disso, podemos afirmar que uma empresa é o reflexo das pessoas que a compõe, 
ou seja, todo e qualquer resultado somente é possível de ser alcançado por meio da 
atuação das pessoas, por mais que a empresa possua os demais recursos empresariais, 
como: infraestrutura, tecnologia, financeiro e produção. O processo empresarial só 
acontece com e por meio da atuação humana, ou seja, são pessoas que pensam, refletem, 
analisam, decidem e agem em prol da construção dos resultados organizacionais. 
1.1 Contexto histórico da gestão de pessoas 
Ao longo da história, a gestão de pessoas já passou por três grandes fases, também 
denominadas de Eras da Gestão de Pessoas. A primeira concepção sobre o processo de 
gestão de pessoas nas organizações surgiu pela necessidade de contabilizar os registros 
de horas e produtividade para fins de geração de pagamentos ou descontos. Essa 1º Fase 
da Gestão de Pessoas (1900 a 1945) ficou conhecida como o RH 1.0 e se caracterizou pela 
predominância de um modelo de gestão burocrático e autoritário, pautado nos princípios da 
Administração Científica de Taylor e Fayol, uma vez que o ser humano, até então, era visto 
como mais um recurso empresarial, assim como o recurso financeiro, estrutural, 
informacional, entre outros. Até então, não existia nenhum tipo de valorização do ser 
humano, pelo contrário, o ser humano era visto como um mal necessário para que as 
empresas funcionassem. 
A 2º Fase da Gestão de Pessoas (1950 a 1990) ficou conhecida como RH 2.0 e teve 
como foco atuar com o desenvolvimento humano na empresa. Por volta da década de 1940, 
diferentes estudos científicos sobre o comportamento humanoe a psicologia organizacional 
começaram a ganhar espaço, como a teoria da motivação de Abraham Maslow, os Estudos 
na Fábrica de Hawthorne de Elton Mayo e o surgimento da Escola Comportamentalista da 
Administração. Com essa evolução, o ser humano passou a ser reconhecido como 
importante na geração dos resultados, logo, as empresas passaram a investir na 
capacitação de seus quadros, entendendo que quanto mais capacitadas as pessoas 
estivessem mais produtivas elas seriam. 
Na 3º Fase da Gestão de Pessoas (2000 - até hoje), o foco tem sido cada vez mais 
desenvolver todo o potencial das pessoas, tendo como prioridade a inovação e a 
 
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capacidade de gerar soluções criativas para os problemas do dia a dia. Nesta fase, a gestão 
de pessoas ganha status e passa a ser estratégica. Dessa forma, as pessoas, por meio de 
seus conhecimentos e habilidades, tornaram-se o grande gerador de diferencial competitivo 
das empresas e, por esse motivo, a gestão de pessoas tem sido tão requisitada para o 
processo de liderança e gestão de equipes. 
De acordo com Ribeiro (2005), a área de Recursos Humanos é uma das que mais 
evoluíram nas últimas décadas e, certamente, continuará a evoluir, pois essa área reflete 
exatamente as mudanças vividas pelas organizações e pela sociedade. De fato, a gestão 
de pessoas nas organizações tem ganhado outra roupagem, deixando as práticas antigas 
de se preocupar, exclusivamente, com os aspectos trabalhistas e legais para o atual 
contexto de dedicar-se para a geração de políticas de pessoal que possam gerar 
engajamento, reconhecimento e motivação nas pessoas. 
Complementando nosso raciocínio, Ribeiro (2005, p. 4) ainda acrescenta: 
 
A tendência atual, porém, está voltada para muito mais além: fala-se, agora, em 
administração com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a 
organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais 
entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma nova visão das pessoas, não mais como 
um recurso de uma organização, mas como um objetivo. Essa é uma nova visão das 
pessoas, não mais como um recurso de organização, servil e passivo no processo, mas, 
fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor 
das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, esse sujeito 
é um agente proativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência – a maior, 
mais avançada e sofisticada habilidade humana. 
 
A mudança no paradigma da gestão de pessoas para uma gestão com pessoas traz 
impactos positivos quando observamos as novas expectativas que se têm sobre a atuação 
do gestor. A partir desse novo paradigma, seu foco, além de ser a geração de resultados 
financeiros é, também, atuar de forma a gerar resultados em termos qualitativos no que se 
refere à cultura e ambiente organizacional, bem como a relação estabelecida entre o gestor 
e sua equipe, pois, agora, entende-se que o atingimento dos objetivos organizacionais tem 
passagem obrigatória sobre a forma de como o gestor se relaciona com a equipe. 
 
 
 
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1.2 Subsistemas da gestão de pessoas 
A prática da gestão nas organizações brasileiras reflete o condicionamento histórico 
que modelou o aprendizado e a formação desses gestores até os dias atuais. O despreparo 
conceitual, técnico e comportamental se torna evidente quando o gestor é colocado à prova, 
tendo que avaliar e administrar o resultado de sua equipe. De forma geral, as organizações 
apresentam um cenário típico de despreparo em nível de gestão para a prática da Gestão 
de Pessoas. Ao acompanhar a trajetória da gestão nas organizações brasileiras, vemos 
que os caminhos percorridos são marcados pela falta de critérios e ausência de políticas 
que possam orientar a atuação dos gestores (LUCENA, 2004). 
Tal prática define um estilo de gestão política e não profissional. As organizações 
contribuem para essa realidade, uma vez que ainda existe uma cultura paternalista para a 
tomada de decisão sobre a seleção dos gestores considerando apenas aspectos, como: 
fidelidade, obediência, pontualidade e desconsiderando aspectos, como: conhecimentos, 
experiências, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar pessoas, comunicação, 
flexibilidade, abertura a mudanças etc. (LUCENA, 2004). 
Considerando a necessidade dos gestores quanto às estratégias na gestão de 
pessoas, Ribeiro (2005, p. 6) nos traz alguns encaminhamentos que podem auxiliar na 
compreensão sobre os caminhos a serem seguidos para o estabelecimento de políticas de 
gestão de pessoas mais equilibradas: 
➢ Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio e curto prazo para 
atender às exigências da equipe e da organização; 
➢ Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos organizacionais 
e as suas demandas; 
➢ Atender às necessidades de recursos humanos da organização no longo, médio e curto prazo, 
além de manter todos os cargos e funções adequadamente preenchidos; 
➢ Prover a qualificação profissional das equipes de trabalho considerando as necessidades por 
cargo, setor ou departamento; 
➢ Assegurar o bom relacionamento das equipes, bem como da organização com o seu quadro 
funcional em todos os níveis; 
➢ Garantir as condições mínimas de trabalho para que os profissionais tenham a estrutura, os 
equipamentos e recursos necessários para a realização de seus trabalhos. 
 
Sem dúvidas, atuar com a gestão de pessoas é um grande desafio, visto que exerce forte 
influência sobre o comportamento das pessoas e, consequentemente, impacta nos 
 
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resultados organizacionais. Portanto, o resultado do trabalho do gestor é diretamente 
proporcional ao desempenho de sua equipe e, para que esse fluxo ocorra, o gestor deve 
adotar posturas e estratégias que lhe permitam conquistar a confiança e o engajamento de 
seus liderados. Portanto, dentre todas as condutas relacionadas à gestão de pessoas 
apresentadas, ousamos dizer que, para uma adequada gestão de pessoas nas 
organizações, é importante que o gestor assuma, verdadeiramente, em sua gestão uma 
postura de proximidade, diálogo e transparência nas informações, somente assim ele 
poderá obter a confiança e o comprometimento necessário das pessoas para que façam os 
trabalhos conforme o planejado e com a qualidade esperada. 
 
 
 
 
 
 
É fato que a gestão de pessoas vem passando por um processo de transformação 
e evolução, visto que as organizações estão em constante mudança. Vamos, a partir de 
agora, descrever quais são os subsistemas da gestão de pessoas e também as 
características predominantes em cada um. Vale destacar que o funcionamento desses 
subsistemas pode variar de acordo com a organização, principalmente se as instituições 
públicas apresentem fluxo diferente para algumas das atividades apresentadas a seguir. 
Contudo, independente se seu campo de atuação refere-se a organizações públicas ou 
privadas e é importante que conheça os subsistemas da gestão de pessoas para que possa 
compreender o seu funcionamento e auxiliar sua organização a avaliá-los e a melhorá-los. 
Para nos auxiliar nesse entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006, pp. 12 
a 16), o qual propõe os subsistemas vistos como processos a seguir. 
As etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas 
1º Processo de Agregar Pessoas: a gestão de pessoas deve preocupar-se com a 
identificação das necessidades de pessoal por parte da organização, utilizando-se de 
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção. Suas principais atividades envolvem: a) 
Recrutamento, Seleção e Ambientação de Pessoal: subsistema muito importante para 
a organização, recebe a informação das áreas sobre vagas disponíveis e o perfil que o 
Reflita 
Gestor 
“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas para se tornar um excelente 
gestor é preciso agir estrategicamente. Sempre!”. 
Fonte: Dessler (2003, p. 27).8 
candidato deve ter para ser aprovado. Mediante essas informações, o setor começa o 
processo de busca do profissional para a seleção. Podemos entender o Recrutamento 
como as formas e técnicas utilizadas para atrair candidatos para a organização, e a 
Seleção como os critérios utilizados para análise entre as características que o cargo exige 
e as características dos candidatos, relacionando com suas habilidades, competências e 
conhecimentos técnicos. Já a Ambientação são os critérios utilizados para integrar e 
socializar os novos colaboradores ao ambiente interno da organização (CHIAVENATO, 
2006). 
2º Processo de Aplicar Pessoas: neste processo ocorre a busca de informações para 
identificar o perfil do profissional desejado dentro da organização, bem como o desenho 
das atribuições dos cargos existentes: análise e descrição de cargos (que exige 
flexibilização e não “engessamento” dos cargos); também é feito o planejamento para 
melhor alocação interna das pessoas na organização (inclui ação conjunta com as unidades 
envolvidas). Suas principais atividades contemplam: a) Desenho de Cargos: subsistema 
responsável pela descrição de cargos (funções), mapeamento das atribuições e 
responsabilidades, pesquisas salariais, elaboração de planos de carreira. b) 
Acompanhamento: são critérios adotados para análise dos novos colaboradores no 
ambiente organizacional e no desempenho das funções. c) Avaliação de Desempenho: é 
o critério estabelecido para mensurar os resultados do colaborador em suas tarefas em um 
determinado período. d) Plano de Carreira: critério determinado para a progressão 
funcional de acordo com o tempo, desempenho, conhecimentos, formação e habilidades 
(CHIAVENATO, 2006). 
3º Processo de Recompensar Pessoas: é o processo utilizado para incentivar as pessoas 
e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Nele está inclusa a recompensa 
por meio de salários, benefícios e serviços. Suas principais atividades contemplam: a) 
Recompensas: subsistema responsável pelo processo dedicado a incentivar e 
recompensar os indivíduos, seja em função das posições ocupadas, em função do tempo 
na organização, desempenho alcançado ou metas e resultados cumpridos. b) 
Remuneração e Incentivos: são os critérios adotados pela organização para a 
composição da remuneração, envolvendo os aspectos financeiros e não financeiros, 
recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho. c) Benefícios e Serviços: são os 
critérios estabelecidos para desenvolver programas para remuneração adicional ou parte 
integrante da remuneração total. Benefícios e serviços normalmente são oferecidos de 
 
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forma não financeira, podendo ser benefícios sociais estabelecidos em lei e os benefícios 
espontâneos, sendo de iniciativa da organização oferecê-los (CHIAVENATO, 2006). 
4º Processo de Desenvolver Pessoas: neste processo ocorre a preocupação com a 
capacitação e o desenvolvimento profissional do colaborador, ocorre investimentos em 
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudança e desenvolvimento 
de carreira e programas de comunicação e consonância. Observamos que nesta fase 
também se faz importante o envolvimento das diversas áreas da organização para a 
formulação de um planejamento de treinamento e desenvolvimento de acordo com as 
necessidades da organização ou de cada indivíduo. Suas principais atividades 
contemplam: a) Treinamento: meio de diagnosticar a necessidade de atualização do 
colaborador para repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional no cargo. b) 
Desenvolvimento de Pessoas: critério adotado para o desenvolvimento profissional dos 
recursos humanos, a médio e longo prazo, preparando o colaborador para assumir novas 
funções. c) Desenvolvimento Organizacional: processo planejado de mudança na cultura 
organizacional onde as pessoas exercem papel decisivo e necessitam acompanhar o ritmo 
das mudanças (CHIAVENATO, 2006). 
5º Processo de Manter Pessoal: subsistema responsável por manter as pessoas 
trabalhando na organização. Trata-se das condições ambientais e psicológicas de trabalho 
que cercam as pessoas nas atividades cotidianas. Aqui são utilizados processos para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem 
o desenvolvimento de planos de carreiras; preocupação com fatores de higiene e 
segurança no trabalho; programas de qualidade de vida; bem como o envolvimento com 
questões trabalhistas. Suas principais atividades contemplam: a) Relação com 
Colaboradores: está relacionado à forma com que a organização se relaciona com seus 
colaboradores envolvendo, estilo de liderança, processo decisorial, sistema de 
comunicação, relações interpessoais, trabalhistas e sindicais, recompensas e punições, 
administração de conflitos. b) Meio Ambiente Organizacional: está relacionado com as 
condições ambientais e estruturais de trabalho que asseguram a saúde física e mental, e 
com as condições de bem-estar das pessoas (CHIAVENATO, 2006). 
6º Processo de Monitorar Pessoas: subsistema responsável por mostrar como as 
organizações estabelecem meios para monitorar o comportamento das pessoas dentro da 
organização. O controle está deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para ser 
baseado no conhecimento e parcela de contribuição individual à organização. São os 
processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar 
 
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resultados. Neles estão inclusos os programas de avaliação de desempenho; elaboração 
de um banco de dados contendo informações relevantes sobre o seu quadro de pessoal; 
utilização de sistemas de informações gerenciais (específicos e genéricos, ou seja, 
sistemas gerenciais globais); auditoria de gestão de pessoas. Entre suas atividades, 
destacam-se: a) Departamento Pessoal: está relacionado com os trabalhos burocráticos 
envolvendo os registros, computação de horas, folha de pagamento, férias, 13º salário e 
outros. b) Banco de Dados: está relacionado aos critérios utilizados para manter um 
cadastro dos colaboradores capaz de fornecer informações precisas do histórico do 
colaborador. c) Sistema de Informações: critérios utilizados para mensurar a qualidade e 
o desempenho dos serviços e atividades realizadas (CHIAVENATO, 2006). 
 
Dessa forma, Chiavenato (2006) propõe os subsistemas vistos como processos e 
denomina como etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas. 
2. Comunicação e Relacionamento Interpessoal 
Todas as organizações são constituídas por pessoas e são elas que emitem, 
recebem e interpretam informações com base nas diferentes formas de comunicação, seja 
interpessoal, eletrônica, coletiva ou por meio de algum recurso específico. O fato é que a 
comunicação é algo que está presente em nosso dia a dia, em todas as nossas atividades, 
setores e níveis hierárquicos. O gestor precisa articular muito bem sua comunicação com 
os diferentes públicos envolvidos, pois contempla não só o público interno como as equipes 
de trabalho e alunos, mas também o público externo como o consumidor, sociedade, 
governo e entidades regulamentadoras e o gestor se torna o mediador das informações 
nesse processo de comunicação entre a organização e seus públicos interessados. 
Certamente, se o gestor conseguir articular essas demandas e informações, ele poderá 
evitar inúmeros desencontros e conflitos decorrentes de falhas na comunicação. 
A comunicação é a atividade humana que nos possibilita viver em sociedade e 
influencia, diretamente, os aspectos sociais, culturais e econômicos, ainda contribui para 
transmissão de conhecimento para as gerações futuras. Considerando isso, proponho a 
ideia de que comunicar significa a ação de tornar algo comum a muitos, ou ainda, 
podemos entendê-la como o ato de transmitir informações, ideias ou emoções de uma parte 
para outra utilizando códigos compartilhados. 
De forma geral, podemos entendera comunicação como um processo constituído de 
 
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diferentes etapas, sendo: 
Emissor: aquele que, num dado momento, emite uma mensagem para um receptor ou 
destinatário; 
Receptor: um dos protagonistas do ato da comunicação; aquele a quem se dirige a 
mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica, isto é, transforma os 
impulsos físicos (sinais) em mensagem recuperada; 
Mensagem: comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. Estrutura organizada de 
sinais que serve de suporte à comunicação. A mensagem e o objeto da comunicação; 
Ruído: todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma mensagem por um 
canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere na transmissão e perturba a 
recepção ou a compreensão da mensagem; 
Canal (meios de comunicação): todo suporte material que veicula uma mensagem de 
um emissor a um receptor, por meio do espaço e do tempo. Meio pelo qual a 
mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o receptor, que a recebe (em código) e a 
interpreta (decodificada); 
Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam aptos para a 
formação e transmissão da mensagem. Por exemplo, a escrita e um código que permite 
transformar uma mensagem acústica em uma mensagem gráfica; 
Codificação: ato de transformar uma mensagem de acordo com regras 
predeterminadas, para convertê-la em linguagem; 
Decodificação: interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de acordo com um 
código predeterminado (MATOS, 2009, p. 5). 
 
Esses elementos servem para nos auxiliar a compreender melhor todos os processos de 
comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Perceba que em todo ato ou processo de comunicação sempre teremos um emissor, 
uma mensagem, o canal ou meio utilizado, um receptor e o efeito, sendo este o impacto 
produzido pela mensagem sobre o receptor. As palavras impactam fortemente o 
comportamento das pessoas, por isso podemos afirmar que o gestor deve cuidar de sua 
comunicação de forma a gerar uma influência positiva nas pessoas. Ao pensar sobre como 
a comunicação impacta na vida das pessoas, devemos incluir as tecnologias digitais que, 
sem dúvidas, têm provocado uma revolução na forma como as pessoas interagem e se 
comunicam, e isso, naturalmente, vêm para dentro das organizações. 
É inegável o impacto que as tecnologias da informação e comunicação têm 
provocado em nosso dia a dia, possibilitando a participação, interação e influência em 
diferentes níveis e formas. 
Toda organização estabelece comunicação com seus públicos internos e externos. 
Mesmo que de forma inconsciente ou não intencional, o fato é que as organizações se 
comunicam o tempo todo, e isso inclui a organização escolar. Portanto, é imprescindível 
Reflita 
 
Falhas de Comunicação 
Muitos dos problemas de relacionamentos resultam de falhas na comunicação, e isso tende 
a se agravar à medida que as organizações se tornam maiores e mais complexas! 
 
 
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que o gestor escolar tome conhecimento sobre os diferentes tipos de comunicação 
existentes nas organizações. Uma vez que entendemos a importância da comunicação 
para as organizações, a partir de agora, quero apresentar, mesmo que de forma sucinta, o 
composto de comunicação organizacional, conforme Lupetti (2009, pp. 17-23), sendo: 
➢ Comunicação Institucional: tem por objetivo interagir com o público interno e externo de uma 
organização e, por meio dos canais de comunicação e redes de relacionamento, conquistar a 
confiança, a credibilidade e a simpatia dos stakeholders (todos os públicos de interesse). É 
aquela que estabelece um conceito público para a empresa, difundindo sua filosofia, sua missão, 
sua visão e seus valores, que serão retratados em suas políticas e práticas. Compreende a 
identidade e a imagem corporativa, a propaganda institucional, o jornalismo empresarial, a 
assessoria de imprensa, a editoração multimídia, o marketing social e cultural, marketing 
esportivo, relações públicas. 
➢ Comunicação Administrativa: abrange o fluxo de informações relacionado ao dia a dia de uma 
empresa, seja no contexto formal ou informal. Tem como objetivo principal coordenar, orientar e 
atualizar esse fluxo, para que as informações distribuídas em rede possam ser compartilhadas e 
compreendidas por todos os envolvidos no processo. 
➢ Comunicação Interna ou Endomarketing: é aquela voltada aos colaboradores da empresa, da 
presidência aos auxiliares. O principal objetivo da comunicação interna é realizar a integração 
entre todos os trabalhadores da empresa com foco em suas políticas, valores e objetivos. 
➢ Comunicação Mercadológica: é utilizada para atingir os objetivos de marketing de uma 
organização e, para isso, usa da divulgação de seus produtos e serviços ao seu público-alvo, 
por meio dos veículos de comunicação. Seus principais instrumentos são: a propaganda, a 
promoção de vendas, o merchandising, os eventos e o marketing direto de relacionamento. 
 
A seguir, veremos as Habilidades para as relações interpessoais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Saiba Mais 
Comunicação Empresarial 
Afinal, o que é comunicação empresarial? Nesse vídeo temos uma explicação 
muito bacana sobre essa importante área da gestão empresarial. 
<https://youtu.be/E4RV4oqoWmo >. 
 
 
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2.1 Habilidades para as relações interpessoais 
Atualmente, vivemos um período em que as habilidades comportamentais e de 
relacionamento têm sido requeridas e se apresentam como diferencial entre os 
profissionais, ou seja, não basta ser bom ou estar capacitado tecnicamente. É necessário 
o desenvolvimento das habilidades interpessoais, visto que o ambiente das empresas é 
interdependente e a dinâmica das interações são cada vez mais intensas. No entanto, 
nenhuma pessoa nasce com tais habilidades e é por meio da socialização e dos 
relacionamentos que conseguimos nossa competência social, que vai permitir desenvolver 
nossa forma de ser, pensar e agir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 Tipos de Comportamentos e as Relações Interpessoais 
Quando abordamos sobre as habilidades interpessoais, é imprescindível destacar a 
importância e o impacto que nosso comportamento exerce no outro, logo precisamos ser 
flexíveis para adaptarmos nossos comportamentos conforme a situação. Diante disso, 
chamamos a atenção para três tipos básicos de comportamento: 
● comportamento assertivo: ocorre quando a pessoa consegue agir de forma adulta, 
posicionando seu ponto de vista de forma adequada e não agressiva; 
● comportamento agressivo: ocorre quando a pessoa apresenta reações impulsivas, 
geralmente inconscientes e tende a prejudicar seriamente o relacionamento entre as 
partes; 
● comportamento não assertivo: ocorre quando a pessoa não consegue se 
posicionar e emite uma resposta que vai contra sua vontade, ou seja, diz sim quando 
queria dizer não, e vice e versa. Nesse caso, a pessoa acaba ficando com um 
prejuízo emocional. 
Reflita 
Socialização 
O processo de Socialização influencia diretamente na formação da Personalidade, 
Percepção, Atitude e Aprendizagem das pessoas 
Fonte: Robbins (2000). 
 
 
15 
Mais do que nunca devemos buscar desenvolver nossas competências sociais, elevar 
o nosso nível de autoconhecimento e autorresponsabilidade de forma que possamos ser 
mais assertivos em nossos relacionamentos. Para isso, algumas habilidades são 
imprescindíveis, tais como: controle da impulsividade, observação do outro, introspecção e 
reflexão. 
Devemos considerar ainda que, ao longo de nossa trajetória, teremos que nos relacionar 
com uma grande diversidade de pessoas e, para isso, a flexibilidade de comportamento se 
torna indispensável. Por liderarmos com diferentes pessoas em nosso dia a dia, a iminência 
de conflitos é certa e, para isso, devemos buscar compreender porque os relacionamentos 
se deterioram, e entre os principais motivos temos: 
● inflexibilidade para adaptação a ambientes,pessoas, estilos diferentes; 
● julgamento e resistência antecipada; 
● medo e insegurança sobre aquilo que desconhece; 
● dificuldade de aceitar diferentes opiniões. 
 
Perceba o quanto os motivos apontados estão diretamente relacionados à falta de 
flexibilidade no comportamento, e para sermos mais assertivos é preciso estarmos atento 
ao contexto, ao perfil das pessoas e às expectativas, de forma que possamos ajustar nossa 
conduta a cada situação. Devemos, ainda, ter em mente que é necessário preservar os 
relacionamentos por meio de atitudes que favoreçam uma saudável convivência social, as 
quais destacamos a busca pelo contato humano, a cortesia, o respeito, a ação de se 
apresentar, cumprimentar, despedir-se, agradecer e, ainda, a prática do reconhecimento e 
da valorização de todos àqueles que compartilhamos o dia a dia, seja no ambiente 
profissional ou em qualquer área de nossa vida. 
 
 
 
 
 
 
Reflita 
As palavras têm poder! 
A linguagem é a forma com que as pessoas interagem, aprendem e transmitem com 
o meio a sua volta, indicando que as palavras trazem em si inúmeras possibilidades 
de transformação para o ser humano. As palavras que chegam às pessoas afetam 
diretamente suas atitudes e comportamentos 
Fonte: Pereira (2018, p. 34 apud ROBBINS, 2000). 
 
 
16 
3. Feedback e Desempenho 
Na prática da liderança e gestão de pessoas, o Feedback é uma técnica bastante 
conhecida e significa a retroalimentação que fornecemos a outra pessoa sobre como seu 
desempenho ou como o seu comportamento está sendo percebido pelos demais. 
 Pontes (2008, p. 187) define o feedback como: 
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação 
de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar afetando o trabalho de 
outras pessoas. É um processo de ajuda para a mudança de comportamentos 
inadequados, manutenção de comportamentos desejáveis e orientação para novos 
comportamentos, contudo o feedback deve fornecer a informação sobre o desempenho 
de forma clara e objetiva. 
 
O feedback deve ser percebido e utilizado pelos gestores como uma poderosa 
ferramenta que possibilita fortalecer os aspectos positivos, bem como a mudança de 
comportamento e melhoria do desempenho, por meio de uma análise conjunta acerca do 
desempenho passado, com vistas ao desempenho futuro e para possibilitar o maior 
aproveitamento do potencial do profissional, portanto, gestores não podem utilizar essa 
ferramenta como um ajuste de contas. 
Ao adotar o feedback como uma estratégia para a gestão de pessoas, o líder deve 
ter em mente que existem desafios a serem superados, tanto daqueles que recebem quanto 
por parte daqueles que emitem, ou seja, nossas organizações não possuem uma cultura 
voltada à prática do feedback. Normalmente, as pessoas que recebem o feedback tendem 
a rejeitar o que está sendo relatado e, comumente, tentam terceirizar a responsabilidade. 
Em outras oportunidades, a reação pode ser de agressividade, exigindo alto nível de 
preparo do gestor para lidar com tais situações. Já as pessoas que emitem o feedback 
podem cometer equívocos sobre como utilizar o momento para intimidar e se impor ao 
outro, proceder com avaliações tendenciosas, utilizam a oportunidade como um desabafo 
ou para dar bronca naquele que recebe, por fim acabam dando foco demasiado nos 
aspectos negativos (crítica) e pouca ênfase no fortalecimento dos aspectos positivos 
(reconhecimento). 
Diante desse contexto, os gestores devem se preparar muito bem para o momento 
do feedback, visto que, quando bem conduzido, pode trazer excelentes benefícios tanto 
 
17 
para o colaborador quanto para a empresa como um todo. Para isso, necessitamos 
compreender que seu principal objetivo é fornecer informações sobre o comportamento e 
desempenho, tendo como base fatos e dados que possam descrever e comprovar o que 
está sendo apresentado e, ainda, gerar uma atitude mental positiva naquele que recebe, 
de forma que se comprometa em empreender as mudanças necessárias para mudar o 
desempenho atual. Krausz (1999) nos apresenta algumas ideias para que possamos utilizar 
o feedback de forma mais assertiva: 
● construir uma relação pautada na confiança diminuindo possíveis barreiras entre 
aquele que emite e quem recebe o feedback; 
● adotar postura profissional embasada no respeito a outra parte; 
● considerar que o processo de feedback deve ser realizado de forma conjunta; 
● gerenciar os impulsos emocionais no momento de interação; 
● desenvolver a habilidade de comunicação, bem como a habilidade de ouvir com 
atenção. 
Perceba que, para a utilização adequada do feedback, o gestor necessita desenvolver 
suas habilidades de comunicação e relacionamento, bem como considerar os princípios da 
liderança e gestão de pessoas e ainda conhecer as técnicas para proceder de forma eficaz. 
 
3.4 Princípios para o Feedback Eficaz 
O feedback eficaz é aquele capaz de gerar as mudanças necessárias por meio do 
estabelecimento de uma relação transparente, tratando os aspectos de melhoria, 
evidenciando e fortalecendo os aspectos positivos de forma a promover o aprimoramento 
do desempenho. Para isso, é importante considerar alguns princípios para sua aplicação, 
sendo: 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Princípio Descrição 
 
Aplicável 
Ser dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar. 
Quando indicamos alguma limitação sobre a qual a pessoa não possui 
controle algum, só conseguimos aumentar a frustração. 
 
 
Neutro 
Ser descritível ao invés de avaliativo. Quando evita-se o julgamento e 
faz-se apenas o relato de um evento ou fato, reduz-se a necessidade 
do outro reagir de forma defensiva. Nesse caso, o objetivo é provocar 
na pessoa uma autoavaliação por meio da análise dos fatos e não sobre 
opiniões. 
 
 
Específico 
É o oposto da generalização. Quando o feedback é generalizado, a 
mensagem fica vaga, perde sua força e significado e o receptor não 
dispõe de dados suficientes para compreendê-lo e utilizá-lo. 
 
 
 
Solicitado 
O feedback será mais útil quando não imposto, isto é, quando a própria 
pessoa formulou a pergunta que permite ao emissor oferecer uma 
observação. 
 
 
Oportuno 
Geralmente, é mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de 
ocorrer à conduta. Saber quando oferecer feedback é tão importante 
quanto saber como fazê-lo. 
 
 
Direto 
Ser oferecido pessoal e diretamente ao interessado e não a colegas, 
superiores, subordinados ou outras pessoas. 
 
 
Comprovado 
Solicitar que o receptor repita a mensagem para a comprovação da sua 
compreensão, conforme a expectativa do emissor. 
 
Quadro 2 - Feedback eficaz 
Fonte: Adaptado de Krausz (1999). 
 
Considerando o que já estudamos até aqui, o feedback é uma ferramenta poderosa 
que permite a retroalimentação de informações acerca de uma pessoa ou grupo, exige um 
bom preparo por parte do emissor de forma a evitar traumas ou experiências negativas 
naquele que recebe o feedback. Cabe, ainda, mencionar que o processo de feedback deve 
ser visto pelo gestor como uma ótima oportunidade de fortalecer vínculos e ter como 
prioridade o desenvolvimento das pessoas. 
Considerando esse contexto, elaboramos um processo composto por cinco etapas 
que tem a finalidade instruir os gestores sobre como proceder no momento de aplicação do 
feedback. É importante destacar que é imprescindível um planejamento prévio sobre os 
assuntos que serão abordados, bem como o levantamento de fatos e dados para compor 
a argumentação no momento da aplicação. 
 
19 
 
 
Quadro 3 - Aplicação do feedback 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Sempre que proceder com o feedback, o gestor deve tomar alguns cuidados, como 
analisar cuidadosamente a situação-problema a ser tratada, providenciar um ambiente 
reservado para a conversa, observar os sinais verbais e não verbais da outra parte, ajustar 
a estratégia conforme as reações percebidas e ter focona geração de alternativas para a 
situação abordada. 
Note o quanto a ação do gestor influencia a performance individual e também os 
resultados organizacionais. Essa influência decorre do acompanhamento realizado pelo 
gestor junto a equipe, disponibilizando auxílio, orientações, reconhecimento e correção de 
rota quando necessário. A presença e acompanhamento do gestor no dia a dia da equipe 
lhe permite oferecer um feedback mais assertivo e, ainda, a intervenção antecipada sobre 
situações que fogem da normalidade, identificando as fontes do desempenho deficiente ao 
passo que, uma vez conhecidas as causas dos problemas de desempenho, o gestor, 
juntamente com o colaborador, pode planejar e empreender ações de melhoria. 
 
 
20 
4. Gestão Participativa 
Atualmente, cada vez mais os gestores e líderes vêm sendo desafiados a 
desenvolverem uma cultura de gestão mais participativa. Sem dúvidas, quando as pessoas 
participam do processo de construção e decisão das estratégias e procedimentos a serem 
executados, o nível de comprometimento com o que foi definido tende a ser mais elevado. 
Logo, entende-se que diferentes fatores têm impulsionado a concepção de uma gestão 
mais participativa, os quais destacamos: 
a) a necessidade das organizações em tomar decisões sobre situações complexas que 
envolvem um grande número de pessoas; 
b) gestores entendem que, sozinhos, é impossível construir um resultado sólido e 
duradouro; 
c) a competitividade exige que as organizações potencializem as capacidades e 
competências de sua força de trabalho; 
d) estimular a participação vem sendo utilizada como estratégia para fazer frente às 
necessidades de interação requeridas pelas novas gerações no local de trabalho. 
A gestão participativa proporciona uma série de benefícios para as organizações, 
para os colaboradores e para os gestores, contudo, não basta apenas ter a boa intenção 
em implantar esse modelo de trabalho, é preciso muito mais do que isso. Atuar de forma 
participativa, em primeiro lugar, necessita o desenvolvimento de uma cultura organizacional 
que possa favorecer e incentivar esse modelo de atuação. 
Partindo dessa premissa, todo o processo que envolve o desenho da estrutura 
organizacional deve ser repensado, pois, ao invés de áreas isoladas, as organizações 
devem pensar sua dinâmica em termos de trocas e compartilhamento de experiências e 
conhecimentos. O segundo ponto a ser destacado está relacionado com as estratégias 
comunicacionais adotadas pela empresa, sendo que, para uma atuação participativa, exige 
que as informações sejam compartilhadas com todos os níveis da organização. O terceiro 
ponto envolve o perfil das lideranças que estarão à frente a esse modelo de gestão, sendo 
imprescindível que esses líderes compreendam seu real papel no processo e contribuam 
incentivando e orientando as equipes de forma a participarem e engajarem-se com os 
trabalhos a serem realizados. 
Ainda considerando os aspectos que influenciam a gestão participativa, o perfil dos 
profissionais e seu nível de maturidade são extremamente relevantes para o pensar de um 
modelo de gestão participativa. Para que se possa, verdadeiramente, obter resultados 
 
21 
positivos na adoção de um modelo participativo, os profissionais envolvidos devem 
apresentar características comportamentais que os levem a participar do dia a dia da 
empresa, as quais denominamos cidadania organizacional, juntamente, espera-se que os 
profissionais apresentem certo nível de maturidade para que possam utilizar a autonomia 
concedida pela empresa com responsabilidade. 
Muitas empresas se frustram na implantação do modelo de gestão participativa 
exatamente por não contemplar algum desses itens. Quando a organização e a liderança 
concedem espaço para um profissional despreparado, ou sem maturidade, é muito comum 
que ocorra a vadiagem social, que representa a não responsabilidade pelos afazeres, ou 
seja, a pessoa se utiliza da autonomia ou do espaço concedido pela empresa para “matar 
o trabalho”, gerando perda na produtividade individual e coletiva, desentendimentos e até 
conflitos. 
Diante desse desafio, recomenda-se que a organização que almeja implantar uma 
cultura voltada à gestão participativa tenha ciência de que será necessário fazer 
investimentos na conscientização e formação das pessoas para atuarem responsavelmente 
sob esse modelo de gestão. Outro ponto a ser considerado é o de que se, por uma 
perspectiva, a organização abre suas portas para a participação das pessoas, gerando 
autonomia e incentivando a inovação e a criatividade, por outro, é imprescindível que a 
organização elabore indicadores de desempenho e resultados, pois somente dessa forma 
será possível aferir se os objetivos estão sendo alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicação de Leitura 
Livro: Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para Resultados 
Autora: Maria Diva de Salete Lucena 
Ano: 2004 
Editora: Atlas 
ISBN: 9788522473595 
Sinopse: Esse livro é muito relevante para a construção de um modelo de gestão 
pautado em desempenho. A obra nos traz toda uma construção sobre a 
importância da mensuração de resultados como recurso para a tomada de 
decisão e também apresenta o passo a passo, ou seja, a metodologia de como 
implantar esse modelo de gestão. 
 
22 
Considerações Finais 
Vimos que a área de gestão de pessoas vem passando por transformações ao longo do 
tempo, na esteira da evolução da administração. Abordamos as fases denominadas RH.1.0, 
RH 2.0 e a atual, que tem caráter mais estratégico. 
Tratamos, também, da importância da área de gestão de pessoas e de seus processos, 
quais sejam: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver 
pessoas, manter pessoal e monitorar pessoas. 
Além do exposto, abordamos a importância da comunicação e do relacionamento 
interpessoal para a atuação eficaz do líder. Vimos, também, os elementos básicos do 
processo de comunicação. Além disso, tratamos do impacto que o nosso comportamento 
pode exercer sobre o outro. Nesse contexto, abordamos o comportamento assertivo, o 
agressivo e o não assertivo. Tratamos, ainda, da importância do feedback para fortalecer 
aspectos positivos, bem como para a melhoria do desempenho e para mudanças de 
comportamento de indivíduos e equipes. Vimos os princípios para o feedback eficaz. Por 
fim, abordamos a gestão participativa nas organizações. 
Espero que os temas apresentados aqui possam ser úteis para o seu dia a dia 
profissional. 
 
23 
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