TEMA 3 - Gestão da Qualidade em Bens de Serviços

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Gestão da Qualidade em Bens de Serviços
Prof. Marcello Romani-Dias
Prof. Jorge Araujo Fernandes
Descrição
Apresentação de Atributos de Qualidade de Produtos. Gestão da
Qualidade Total (TQM). Seis Sigma. 5S. PDCA. SDCA. CAPDo. Controle
Estatístico do Processo (CEP). Kaizen. Principais conceitos de
endomarketing.
Propósito
Compreender os atributos de produtos e os principais modelos de
gestão da qualidade nas organizações com vistas a permitir sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em
diferentes contextos organizacionais contemporâneos. Esclarecer os
atributos de endomarketing e seus principais modelos de gestão com
vistas a permitir sua aplicabilidade em diferentes contextos
organizacionais.
Objetivos
Módulo 1
Produtos e qualidade
Reconhecer os atributos do produto e a gestão da qualidade.
Módulo 2
Qualidade Total
Descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM).
Módulo 3
Ferramentas de qualidade.
Identificar os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e
Kaizen.
Módulo 4
Estratégia de endomarketing
Reconhecer os principais aspectos de uma estratégia de
endomarketing.
Introdução
Apesar das diversas possibilidades de entendermos a qualidade
nas organizações, uma coisa é certa: é importante conhecer os
principais fatores que influenciam a percepção de qualidade por
parte de nossos clientes, que chamamos aqui de atributos de
produto. Ao mesmo tempo, precisamos de diferentes modelos
que podem nos auxiliar nos caminhos necessários para o alcance
da chamada gestão da qualidade total.
A gestão da qualidade total é essencial para o sucesso da
empresa, pois é capaz de melhorar a satisfação do cliente com o
produto. Contudo, pode se tornar uma iniciativa onerosa e
desconfortável se as implicações para os funcionários não forem
pensadas com cuidado. A empresa que pretende implementar a
qualidade total deve investir pesado em comunicação interna.
Nesse sentido, estratégias de endomarketing são as melhores
maneiras de fazer a mensagem chegar aos colaboradores.

1 - Produtos e qualidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os atributos do produto e a gestão da
qualidade.
Os atributos de produto
É fundamental estabelecermos uma relação entre os atributos de
produtos e o grau de qualidade que possuem. A literatura especializada
define, por exemplo, que qualidade pode significar que o produto está de
acordo com um projeto anterior que o desenhou. Outra vertente entende
que qualidade é atender as necessidades ou desejos dos consumidores.
Dentro dessa segunda visão, a qualidade deve ser determinada pelo
usuário, e não pela própria empresa, diferentemente do que ocorre no
primeiro conceito trazido, que é pautado pela produção, e não pelo
mercado/usuário.
Independentemente do conceito que tomamos sobre o significado de
qualidade, o fato é que os atributos dos produtos são fundamentais para
seu alcance. Podemos destacar oito principais atributos, quais sejam:
 Desempenho
Refere-se às características operacionais básicas
do produto.
 Características
Sã f õ dá i d d t
São as funções secundárias do produto, que
suplementam seu funcionamento básico.
 Con�abilidade
Refere-se à probabilidade de mau funcionamento
de um produto.
 Conformidade
Refere-se ao grau em que o projeto e as
características operacionais de um produto estão
de acordo com padrões preestabelecidos.
 Durabilidade
Refere-se à vida útil de um produto, considerando
suas dimensões econômicas e técnicas.
 Atendimento
Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo
ou substituição.
 Estética
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das
preferências individuais.
 Qualidade Percebida
Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do
produto.
Vamos agora detalhar cada um deles, por meio de exemplos práticos.
Os atributos e sua relação com a
qualidade
Desempenho
O primeiro atributo que destacamos é o desempenho. Podemos notar
que todo e qualquer produto gera em seus consumidores determinada
expectativa de desempenho. Neste conceito, se as características
operacionais funcionam bem, há um bom desempenho. Por outro lado,
se as características operacionais falham, o desempenho é ruim,
afetando a percepção de qualidade que o consumidor terá deste
produto. Vamos pensar em dois exemplos:
Koenigsegg One: 1 – 450
Km/h
Net serviços (TV à cabo)
– Sem sinal
Conforme ilustração, o primeiro exemplo é de um dos carros mais
velozes do mundo, que pode atingir a velocidade de incríveis 450 km/h.
Ao atingir esta velocidade, o carro demonstra um bom desempenho,
porque se espera isso dele, posto que faz parte de suas características
operacionais básicas.
Portanto, uma primeira observação que devemos fazer ao analisarmos o
desempenho de um produto é a de que podemos selecionar para análise
um fator específico, neste caso a velocidade, ou podemos analisar o
desempenho do produto como um todo. Note que, diante desse cenário,
o mesmo carro veloz poderia apresentar, por exemplo, problemas de
desempenho em relação à suspensão, dirigibilidade, ou até mesmo ao
conforto mínimo. Isso também é esperado do carro pelos clientes,
concorda?
Dica
A primeira dica prática, portanto, é a de não olharmos somente um fator
ao tratarmos do desempenho de determinado produto, e sim para "o
conjunto da obra."
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O segundo exemplo trazido é o da empresa de TV por assinatura Net
Serviços. Neste caso, há relatos de consumidores em que, em algumas
ocasiões, os canais ficam sem sinal. Quando isso ocorre, temos um
problema de desempenho, que, certamente, afetará a percepção da
qualidade desse serviço por parte do consumidor.
Características
O atributo a ser analisado refere-se às próprias características do
produto, que também podem ser vistas como suas funções secundárias
e que, por consequência, permitem o alcance de um bom desempenho
ou impedem que o primeiro ocorra.
Pensando no mesmo exemplo do carro Koenigsegg One, para que ele
possa atingir os 450 km/h, uma série de características são
necessárias, como ter um motor potente, peso adequado, quantidade
suficiente de cilindros e válvulas, entre outras características.
No caso da Net Serviços, temos o mesmo cenário, posto que, se há
falha de sinal, isso significa que há também alguma característica (ou
ausência de característica) que pode estar dificultando o atingimento de
qualidade superior por parte da empresa. Um exemplo para o caso
mencionado, apenas para fins didáticos, poderia ser a ausência de cabo
de fibra ótica no produto ofertado pela empresa.
Con�abilidade
O terceiro atributo a ser trabalhado é a confiabilidade. Quando a
probabilidade do mau funcionamento de um produto é baixa, significa
dizer que o produto é confiável. Por lógica, a confiabilidade também está
entre os principais fatores que influenciarão em grande medida o que o
cliente entende por qualidade. Vamos ver a seguir um exemplo:
Brastemp BF050CB
Clean
Alta confiabilidade.
Mueller Domani –
escapamento de gás.
Baixa confiabilidade.
Aqui ilustramos duas marcas de fogões: Brastemp e Mueller Domani.
Este exemplo foi pautado por pesquisa realizada pela Proteste, no ano

de 2012. Enquanto o fogão Brastemp demonstrou alta confiabilidade,
por ter sido aprovado em todos os testes de segurança, a Mueller
Domani teve problemas, como o vazamento de gás em seus fogões.
Abaixo temos um texto que explica em detalhes o método utilizado
nesta pesquisa, bem como seus resultados.
RIO — Doze dos 21 fogões avaliados
pela Proteste (Associação de
Consumidores) em um teste de
segurança foram eliminados. As
reprovações ocorreram para os
equipamentos que apresentaram
pelo menos um destes riscos:
tombamento do eletrodoméstico
sobre o usuário; superaquecimento
do painel central, podendo causar
queimaduras; e escapamento de
gás. Não passaram no teste as
marcas: Atlas Atenas VS9, Clarice
Amanna, Consul Canela, Consul
Facilite Timer, Clarice Delicato Plus,
Electrolux 52SRB, Electrolux 56SPB,Esmaltec Bali Cristal, Venax Picasso,
Venax Monet Plus 4, Esmaltec 4011
e Mueller Domani. Entre os fogões
com sistema elétrico, o modelo que
teve o melhor resultado foi o
Brastemp Clean BF050BB. O Dako
também recebeu o título de escolha
certa. Além de ter passado em
todos os testes de segurança, teve
uma avaliação positiva em todos os
outros testes.
(O GLOBO - 10/10/2012)
O Globo
Para obter as informações na íntegra, leia a matéria do Jornal O Globo,
Doze fogões são reprovados em avaliação da Proteste por falta de
segurança.
Você poderá notar que a reputação de qualidade que a Brastemp
carrega até hoje não é apenas decorrente de uma boa estratégia de
comunicação, mas também de uma real confiança que consegue
transmitir para seus consumidores. Esse é um ótimo exemplo de como
os atributos de fato interferem na qualidade do produto.
Conformidade
Nosso próximo atributo é a conformidade, isto é, o produto deve estar
conforme o projeto. Vamos ver a seguir um exemplo:
McDonalds – Lanche
bem montado
Exemplo positivo na
mesma empresa
McDonalds – Lanche mal
montado
Exemplo negativo na
mesma empresa
O McDonald's é conhecido por ser um dos grupos mais padronizados do
mundo em relação aos produtos que oferece. Isso significa que um
lanche Big Mac, por exemplo, tende a ter a mesma receita e sabor nas
diferentes partes do mundo. No entanto, até mesmo uma empresa
reconhecidamente padronizada pode apresentar problemas de
conformidade.
A ilustração, utilizada para fins didáticos, traz a diferença que pode
existir entre o lanche anunciado nas propagandas (em inglês,
advertisements), e o lanche de fato entregue ao cliente (em inglês, actual
burger). Não significa que o McDonald's não tenha padrão em sua
entrega, mas que a percepção de qualidade do consumidor poderá ser
prejudicada caso o lanche não venha montado como prometido,
seguindo o cardápio e a propaganda da empresa.
Com certeza, neste caso, teríamos uma discrepância entre a expectativa
do consumidor e o que de fato está sendo entregue para ele. O contrário
também é verdadeiro, ou seja, a empresa ganharia pontos ao entregar o
que realmente promete, não é mesmo?
Durabilidade
Nosso quinto atributo é a durabilidade. Não devemos confundir
durabilidade e confiabilidade, pois, apesar de terem relação, esses dois
conceitos não são sinônimos. Confiabilidade é a probabilidade de mau

funcionamento, enquanto durabilidade diz respeito ao tempo de vida do
produto.
A confusão existe porque se um produto não for confiável, pode
significar que ele irá durar menos. Contudo, nem sempre isso é verdade.
É possível que um produto dure mesmo funcionando mal, concorda?
Seria o caso de um fogão cujo gás escapa. Em tese, esse fogão poderia
durar 20 anos nessa condição e, em todo este período, não seria
confiável. Vamos a um exemplo de durabilidade:
Bateria Moura – Marca
Líder de Mercado
Maior durabilidade.
Bateria Ajax
Menor durabilidade de
acordo com os
consumidores.
Ao lado esquerdo, temos a baterias Moura, que é líder de mercado e
reconhecida como uma das baterias com maior durabilidade. Ao lado
direito, temos as baterias Ajax, que competem neste mercado por meio
de preços populares e que são, sabidamente, menos duráveis do que as
baterias Moura.
Não significa que não exista espaço para a Ajax atuar neste mercado,
mas a percepção de durabilidade por parte dos consumidores não é a
mesma quando comparada com a líder Moura. Também não significa
que a Ajax seja, como um todo, de má qualidade, mas, novamente,
teremos a percepção de qualidade por parte do consumidor sendo
impactada, desta vez, pelo atributo de durabilidade.
Atendimento
Nosso próximo atributo é o atendimento, que possui três dimensões
fundamentais: capacidade de solução, cortesia/gentileza e rapidez.
Vamos dar mais um exemplo:
Mentos
Criatividade e
atendimento de desejos
Vivo Celular
Falta de Cordialidade,
Insistência e demora


dos consumidores. nas soluções.
Nosso exemplo positivo fica por conta da Mentos que, após perceber
que os consumidores faziam postagens em suas redes sociais pedindo
uma edição da bala Mentos exclusiva do sabor morango, decidiu lançar
essa versão. Ainda, premiou os consumidores que fizeram esta
solicitação com um baú cheio de Mentos sabor morango entregue no
domicílio dos consumidores.
Para quem não conhece, é relevante destacar que a principal versão da
bala Mentos é de sabores sortidos, isto é, contém balas de diferentes
sabores, em que o sabor morango aparecia apenas de vez em quando.
Note que os clientes queriam mais “Mentos morango” e tiveram o seu
desejo atendido após o lançamento desta edição especial, só com seu
sabor predileto.
Saiba mais
Para obter mais detalhes sobre esta inteligente ação, leia a matéria: As
10 melhores ações de SAC 2.0 de 2013. In: Digai.
O exemplo negativo fica por conta da Vivo Celular, que demonstrou, no
caso analisado, falta de cordialidade, insistência e demora nas soluções
para seu cliente. Abaixo temos um relato do prestigiado site Reclame
Aqui, do ano de 2017, que ilustra bem os aspectos negativos do
atendimento da vivo neste caso:
Estou contestando na ANATEL uma
conta da VIVO, a qual possuía um
plano corporativo de telefonia há
alguns meses atrás, e agora uma
empresa contratada da VIVO faz
cobranças me ligando
insistentemente, pelo menos, 20
vezes ao dia em todas as minhas
linhas, me cobrando por algo que já
está em recurso. Já informei, ao
menos, 10 vezes a situação do
processo, bem como pedi para
retirarem meus dados do sistema,
pois trata-se de cobrança indevida, e
mesmo que fosse devida, está em
recurso na ANATEL, eles não podem
ficar me cobrando até que saia o
resultado. Saibam que já
documentei e estou registrando
todas as ligações e gravando as
ligações nas quais informo
educadamente ao atendente sobre o
caso, e irei fazer um BO e procurar
meus direitos nos meios legais por
constrangimento de cobrança
indevida. Enfim, saibam que não
sairão impunes por estarem me
causando todo esse transtorno.
Péssimos, VIVO e essa empresa
totalmente desqualificada.
(Relato de consumidor. Reclame Aqui, 2017)
Estética
Por vezes, esquecida dentro da discussão sobre qualidade, a estética é
outro atributo que tem um grande poder na percepção de qualidade por
parte dos consumidores. Vamos dar um exemplo:
Fiat Viaggio
Não vingou no Brasil.
Fiat Multipla
De 1998 a 2010.
Observe os dois carros representados pela ilustração. Sem informações
adicionais, qual deles você acredita ter maior qualidade? Se sua
resposta foi Fiat Viaggio, você acaba de perceber como a estética
influencia em sua percepção.
Este carro, infelizmente, não vingou no Brasil. Já o Fiat Múltipla,
fabricado entre os anos de 1998 e 2010, ganhou o prêmio de Carro do
Ano (1999) no programa britânico Top Gear, assim como o de “carro
mais feio" no mesmo programa prestigiado de prêmios. O Múltipla
também não é muito conhecido no Brasil, mas, se olhássemos apenas
para sua estética, dificilmente, adivinharíamos tratar-se de um carro
premiado, não é mesmo?
Possivelmente, tenderíamos a acreditar que o Fiat Múltipla tem menor
qualidade em diferentes aspectos do que o Fiat Viaggio. Os indicadores
parecem não demonstrar isto. Temos que ter, portanto, a ciência de que
é assim que pensa parte de nossos consumidores.

Re�exão
Cabe destacar que a estética não diz respeito somente ao que as
pessoas consideram bonito ou feio, mas também ao que consideram
adequado ou inadequado. Seria o caso de um palestrante realizar uma
palestra para uma empresa multinacional trajando regata e correntes
grossas de ouro, por exemplo. O traje não é necessariamente feio, mas é
provável que parte dessa audiência considere as vestimentas
inadequadas para a ocasião, talvez por não ter o costume de presenciar
palestrantes vestidos de tal forma. Mas, será que deveríamos julgar a
qualidade do palestrante por seus trajes? Deixo esta reflexão contigo.
Lembre-se, portanto, de que o conceito de estética é maisamplo do que
apenas falarmos em bonito ou feio e que, obviamente, varia de acordo
com cada indivíduo. Situação que torna nossa tarefa, enquanto
gestores, ainda mais desafiadora.
Qualidade percebida
Como último atributo a ser trabalhado, temos a qualidade percebida, que
está associada à opinião subjetiva do usuário acerca do produto ou
serviço. Vamos dar um exemplo:
Apple SPTrans – Recordista em
Reclamações
Note que, no caso da Apple, há fãs da marca que nunca utilizaram seus
produtos, indicando que a qualidade percebida é alta. Por outro lado, a
SPTrans, empresa de transportes de São Paulo, é recordista em
reclamações, o que indica que parte de seus usuários não associa a
empresa a um serviço de qualidade.
Essa questão pode ou não corresponder com a realidade, mas o fato é
que a qualidade percebida tem um poder enorme sobre os
consumidores e que, quando uma marca ganha fama de ter ou não
qualidade, é sempre difícil revertê-la, especialmente, quando essa
percepção é negativa.
Dica
Para que você possa aplicar um pouco mais o que vimos, vale a pena
entrar no site do Reclame Aqui.

A título de ilustração, selecionamos as 10 empresas mais reclamadas
em um período de seis meses. O número que aparece ao lado do nome
da empresa na imagem abaixo refere-se à quantidade de reclamações
dentro deste período de análise.
Não temos o intuito de estabelecer um julgamento sobre estas
empresas, até porque elas são as mais reclamadas também pelo fato
de possuírem um número muito grande de clientes. Tente refletir sobre
os atributos das referidas organizações e os fatores que podem estar
levando a uma percepção negativa sobre a qualidade delas. Esse
ranking foi atualizado em 14 de abril de 2022, e está sendo utilizado
apenas para fins didáticos de reflexão, e não de julgamento.
Principais Atributos de Qualidade
No vídeo a seguir, veremos mais detalhes dos Principais Atributos de
Qualidade.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA
EM MARKETING)
O salão de beleza Sempre Linda existe desde 1998. A proprietária,
Marta Miranda, afirma que as atividades se desenvolvem de forma
acentuada. Essa evolução, segundo ela, é decorrência de mudança
nas necessidades das pessoas, que se mostram cada vez mais
preocupadas em estar sempre bem arrumadas e saudáveis. O
aumento da renda e a disponibilidade para gastos, considerados
antes não essenciais, explicam essa nova situação. Ciente desse
novo cenário, a proprietária acredita ser necessário diferenciar-se
da concorrência, agregando novos serviços às atividades atuais.
Para isso, contratou uma consultoria especializada que fez as
seguintes sugestões:
I. Tornar disponível um estacionamento, para solucionar a falta de
vagas para os clientes que chegam de carro.
II. Utilizar produtos químicos com maior prazo de validade.
III. Treinar funcionários para desenvolver sua capacidade de
empatia com o cliente.
IV. Redecorar o salão de beleza.
Assinale a ordem que melhor descreve os atributos da qualidade
envolvidos nas sugestões trazidas pela empresa de consultoria:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Conforme vimos, durabilidade é diferente de confiabilidade, posto
que a primeira se refere ao tempo útil para uso, sendo mais
adequada quando tratamos do prazo de validade de um produto. A
confiabilidade, por sua vez, tem a ver com probabilidade de mau
uso, e não reflete a situação trazida. Por fim, ao redecorar o salão
de beleza, Dona Marta não está, necessariamente, modificando o
desempenho de seu serviço, pois, em princípio, a característica
operacional básica do salão não está sendo modificada por causa
da nova decoração.
Questão 2
(Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA
EM MARKETING)
A empresa Alfa é uma das concessionárias de automóveis mais
atuantes da sua região e se destaca por seu pós-venda. Segundo o
gerente da empresa, hoje, a concessionária detém 12% do mercado
de carros novos da região, contra 4% da marca em nível nacional.
A Atendimento, durabilidade, atendimento, estética.
B Atendimento, confiabilidade, atendimento, estética.
C
Atendimento, durabilidade, atendimento,
desempenho.
D
Desempenho, confiabilidade, atendimento,
desempenho.
E Atendimento, estética, durabilidade, validade.
"Não perdemos negócios. Sempre procuramos valorizar ao máximo
o veículo do cliente na troca e nosso pós-venda tem sido apontado
como um dos melhores do mercado. Estamos sempre inovando
para bem atender nossos clientes. Investimos muito na reforma da
loja, procurando oferecer mais conforto e praticidade". Manter um
bom cliente hoje exige muito das empresas. A qualidade, o bom
atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de ser os
diferenciais de concorrência. A redução da diferenciação entre os
produtos fez com que, hoje, as empresas procurassem uma nova
forma de comunicar sua marca e seu produto. Uma das estratégias
de diferenciação mais fortes no mercado é o pós-venda, que deve
ser encarado com seriedade porque, cada vez mais, o serviço é um
elemento de fidelização dos clientes.
Considerando a situação acima descrita, avalie as afirmações
seguintes:
I. Os clientes esperam que o serviço de atendimento pós-venda seja
um atributo do produto, tanto quanto a estética e a confiabilidade
dos carros.
II. A satisfação que um produto proporciona é relacionada ao
produto em si, somada ao pacote de serviço de atendimento que o
acompanha.
III. A função do pós-venda é garantir a satisfação, ajudando a
fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da empresa também
para outros possíveis compradores.
É correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa B está correta.
Note que todas as alternativas estão corretas. Elas tratam da
importância do pós-venda e dos diferentes atributos de qualidade.
A principal mensagem da questão é a de que devemos pensar no
atendimento como tão importante quanto a estética do produto ou
até mesmo sua confiabilidade. Esse é o intuito da gestão da
qualidade total.
A I, apenas.
B I, II e III.
C I e II, apenas.
D II e III, apenas.
E II, apenas.
2 - Qualidade Total
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM).
A gestão da qualidade total
De acordo com Pearson (2011), o movimento da Gestão da Qualidade
Total (Total Quality Management, ou TQM) veio como uma reação do
Ocidente em meio à hegemonia de qualidade presente em produtos
japoneses na década de 1970. Esse movimento já nasce com duas
grandes características:
Foco nos clientes
Foco nos processos de gestão
Como consequência dessa visão, a forma de gerir a qualidade passou a
ter um caráter mais estratégico dentro das empresas, como meio de
geração de vantagem competitiva para as organizações.
Estar na frente da concorrência passou a ser mais
importante do que apenas prevenir defeitos e diminuir
perdas.
Destaca-se que, tanto o Ocidente quanto os japoneses aderiram ao
movimento da qualidade total, e que o Japão o fez com menor
dificuldade, justamente, por já estar mais avançado em alguns dos
princípios fundamentais da TQM. Na verdade, foi o Japão que lançou as
bases desse movimento para o mundo, principalmente com a Toyota,
tendo sido um movimento que se espalharia rapidamente e, em
especial, no decorrer das décadas de 1980 e 1990.
A partir das considerações feitas sobre o que seria qualidade total,
sugerimos as seguintes reflexões a respeito disso:
Re�exão
Como você deve ter notado, qualidade total é algo complexo, pois seria
similar a dizer qualidade na íntegra, concorda?
Como podemos ter qualidade na íntegra? Significa ter qualidade em
cada pequeno movimento dos processos da empresa? Sim.
Quer dizer que se deve olhar minuciosamente para as necessidades e
desejos dos clientes? Também.
Significa que só é possível pensar em uma qualidade desse tamanho se
todos na empresa levantarem essa bandeira, sendo responsáveispela
qualidade no dia a dia? Sim, está igualmente correto.
Evolução dos conceitos da qualidade
e princípios da TQM
Assim como toda a discussão de gestão organizacional, o conceito de
qualidade total não nasceu da noite para o dia. Na verdade, três grandes
movimentos o antecederam, conforme a figura a seguir:
Inspeção
Conformidade do produto com um padrão;
Inspeção do produto acabado, sem análise do processo.
Controle estatístico
Inspeção por amostragem;
Setores responsáveis pela qualidade;
Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo
produtivo.
Garantia da Qualidade
Foco na prevenção de defeitos;
Envolvimento de todos os setores da empresa;
Criação de sistemas de qualidade;
Conceito de qualidade total.
Por fim, os três movimentos anteriormente citados evoluiram para o que
chamamos de Gestão da Qualidade Total. que tem como
características:
Foco na gestão;
Envolvimento integral da empresa;
Superação das expectativas do cliente;
Surgimento das normas ISO.
Evolução dos conceitos de qualidade
no âmbito organizacional
Entenda melhor a Evolução dos conceitos de qualidade no âmbito
organizacional no vídeo que veremos agora.

Note que o primeiro grande movimento foi o da inspeção, em que a
qualidade era vista como uma forma de atender a um projeto específico
para um produto, e em que buscava inspecionar rigidamente o maior
número de produtos possível dentro dos processos da empresa.
Em um segundo momento, ganhou forçou o controle estatístico, que
revolucionou a forma de enxergarmos a qualidade. Não mais olhávamos
para todos os produtos, e sim para amostras de produtos.
Resumindo
Em outras palavras, passou a haver uma seleção de quais produtos
seriam inspecionados nos processos da empresa.
Neste movimento, também foram criados setores inteiros responsáveis
pela qualidade, perdendo assim força a figura do inspetor, característico
da fase anterior, de inspeção. Começamos, portanto, a pensar a
qualidade por meio de um setor responsável por sua gestão e não mais
por meio de apenas um indivíduo ou de um grupo que fazia o papel de
inspetores.
O terceiro movimento ficou conhecido como garantia da qualidade. Foi
mais um avanço, posto que passamos a prevenir os defeitos de nossos
produtos no processo fabril. Isso quer dizer que, dentro desse
movimento, foram realizados grandes esforços para nos anteciparmos
ao processo.
A qualidade começa a ganhar maior ênfase estratégica, passando a ser
responsabilidade de todos os setores da empresa, e não mais somente
de um setor específico. Apesar de ainda não ser chamado de
movimento, o conceito de qualidade total começa a ser gradativamente
assimilado pelas organizações.
Chegamos então à gestão da qualidade total. Nesse movimento, o
avanço é ainda mais disruptivo, posto que nele a qualidade deixa de ser
uma responsabilidade de um indivíduo, de um setor específico, ou dos
conjuntos de setores da empresa. Passa a ser responsabilidade de cada
colaborador, isto é, de todos aqueles que fazem parte da organização.
Passa a haver maior ênfase nas expectativas dos clientes, e é neste
contexto que a qualidade ganha seu ápice dentro da gestão estratégica.
Re�exão
Note que esses movimentos da qualidade não são antagônicos, isto é,
não apresentam ideias opostas, pelo que devem ser entendidos como
complementares, sempre no sentido da evolução sobre a forma com
que enxergamos a qualidade nas empresas. Além disso, no movimento
da Qualidade Total, não olhamos apenas para a interação entre cliente e
produto, e sim para a ampla relação entre cliente e empresa, o que,
obviamente, aumenta a importância dos serviços prestados.
Só podemos falar em qualidade total quando todos da organização
“colocam a mão na massa” para que a empresa possa alcançar
qualidade superior. Significa que o presidente é tão responsável pela
qualidade quanto o operário mais modesto das fábricas da empresa.
Você já deve ter ouvido falar:
Todos têm que pensar em termos de qualidade.
Se o responsável por apertar o parafuso da asa do avião não pensar em
termos de qualidade, um desastre pode ocorrer. Do mesmo modo, pode
haver uma tragédia se o CEO da mesma companhia aérea, por ganância,
quiser maximizar o lucro da empresa em detrimento da boa
manutenção de suas aeronaves. Ambos podem levar ao desastre.
Em um ambiente hipercompetitivo, devemos pensar em qualidade
superior tomando como base cada indivíduo da empresa, e de forma
detalhada. Em cada processo, em cada rotina, em cada interação, em
cada serviço prestado. Em todas as áreas, em todos os anos, em todas
as operações da empresa.
Esse é o verdadeiro espírito da TQM. Uma outra forma de enxergarmos a
gestão da qualidade total pode ser ilustrada pelo famoso efeito
borboleta, que defende que o bater das asas de uma borboleta aqui no
Brasil, por exemplo, poderá causar algum tipo de efeito do outro lado do
mundo. Pode ser uma analogia exagerada, mas é extremamente
didática para refletirmos sobre as consequências, sejam positivas sejam
negativas, de cada pensar e agir em termos de qualidade dentro da
empresa. Tudo está, de algum modo, interligado, conforme nos ilustra a
próxima figura:
Cliente
Devem se sentir satisfeitos com a compra de um produto ou
com a utilização de um serviço.
Acionistas
Precisam ter garantido o retorno de seus investimento e
lucratividade, para que possam reinvestir e gerar mais
empregos.
Empregados
Precisam ser bem remunerados e respeitados, com
oportunidade de crescimento.
Vizinhos
Necessitam de respeito, e o controle ambiental é um modo de
fazer isso.
Apesar de serem os clientes o foco principal do controle total da
qualidade (TQC), que pode ser visto com uma das vertentes da TQM,
não podemos nos limitar a pensar somente no atingimento de suas
necessidades e desejos.
Outros públicos também são fundamentais em nossa busca, como
acionistas, empregados e vizinhos. Isso ocorre porque atender a esses
grupos significa atender a partes interessadas que estão interligadas e
que afetam todo o resultado de nossa empresa. Com colaboradores
desmotivados, produz-se menos; com vizinhos indignados, sofre-se
denúncias; com acionistas sem retorno adequado de investimentos,
pode-se perder o cargo enquanto gestor.
Você consegue notar que estamos falando de uma
visão holística sobre o significado da gestão da
qualidade? Bem diferente daquilo que ocorria no
primeiro movimento, de inspeção, você se lembra?
Outro ponto que devemos ter em mente ao tratarmos da gestão da
qualidade total são seus benefícios. Para Custodio (2015, p. 42), as
principais vantagens da TQM são:
Agora que terminamos o nosso conteúdo elaboramos algumas
questões para você verificar o seu nível de entendimento sobre o
assunto. Se tiver alguma dúvida, não tenha receio de voltar ao conteúdo
e revisá-lo.
 O crescimento da satisfação e a confiança dos
consumidores.
 O incremento da produtividade.
 A redução dos custos de produção.
 O estímulo à melhoria contínua de produtos e
processos.
 A permissão à conquista de mercados.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
São características do movimento da Gestão da Qualidade Total
(TQM), quando comparados aos demais movimentos da gestão da
qualidade, exceto:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A afirmação exposta na letra D está incorreta, porque o uso das
ferramentas estatísticas já ocorria desde o segundo movimento da
qualidade, denominado controle estatístico, em que foram
introduzidas as primeiras técnicas de estratificação para a análise
dos processos das empresas. As demais alternativas expressam
com precisão as características da TQM.
Questão 2
São possíveis benefícios do movimento da Gestão da Qualidade
Total (TQM) para as empresas, exceto:
A
Foco na gestão da qualidade como um todo (visão
holística).
B Envolvimento de todos os membros da empresa.
C
Foco no atingimento e na superação das
expectativas dos clientes.
D
Iníciodo uso de ferramentas estatísticas para a
gestão da qualidade, como a estratificação.
E Pensar nos requisitos do cliente.
A
Crescimento da satisfação e da confiança dos
clientes e consumidores no mercado de atuação.
B
Possibilidade de conquista de novos mercados, pela
melhoria contínua de seus produtos e serviços.
C
Valorização da figura do inspetor como grande
responsável pela qualidade na empresa.
D
Incremento da produtividade e redução dos custos
de produção da organização.
Parabéns! A alternativa C está correta.
A alternativa C está incorreta porque a figura do inspetor como
sendo praticamente o único responsável por controlar a qualidade
da empresa não é defendida pela gestão da qualidade total, que
preza o envolvimento de todos os colaboradores neste processo.
3 - Ferramentas de qualidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA,
CAPDo, CEP e Kaizen.
Modelos Seis Sigma e 5S
De acordo com Person (2011), o modelo Seis Sigma foi inicialmente
desenvolvido pela Motorola na década de 1980, e logo ganhou fama
pela sua capacidade de melhorar a qualidade geral de produtos e
serviços ofertados pelas empresas.
Hoje, milhares de empresas espalhadas ao redor do globo utilizam a
metodologia Seis Sigma, que significa reduzir os defeitos a 3,4 peças
por milhão. Em números absolutos, é o mesmo que dizer que 99,9997%
do processo ocorre sem erros, ou seja, estamos falando de uma
margem de erro que beira a zero. Deve ter ficado claro para você como o
Seis Sigma é eficiente e, ao mesmo tempo, como é difícil alcançar esses
números, não é mesmo?
Curiosidade
E Maior satisfação dos clientes.
Você deve ter a curiosidade de saber o que significa Seis Sigma.Trata-se
de uma letra grega (sigma) que está relacionada à variação do
processo.
A Tabela a seguir ilustra essa quantidade de variação com um nível de
sigma que vai de dois a seis, sendo que seis indica o menor índice
possível de erro, ou, posto de outro modo, o maior percentual de
aproveitamento do processo.
Tabela: Quantidade de variação com um nível de sigma.
Pearson, 2011, p. 152.
Pearson (2011) também destaca que as empresas costumam operar no
nível de três sigmas, que significa ter um processo com 93,32% de
aproveitamento. Você pode perceber a dificuldade de alcançarmos o
Seis Sigma ao mesmo tempo e notar as vantagens na competitividade
de uma empresa em seu mercado de atuação caso alcance essa
estratégica posição.
Exemplo
Pense em uma fábrica de móveis que deseja reduzir seu defeito de dois
para seis sigma. Neste caso, fala-se de ir de um percentual de
aproveitamento do processo de cerca de 69% para quase 100%. Aqui,
podemos perceber o tamanho do desafio de implementarmos o Seis
Sigma.
Você deve estar se perguntando: como determinada empresa pode
passar de um estágio de três sigma para o estágio de seis sigma? Essa
resposta se dá, entre outros aspectos, pela implementação da
metodologia denominada de DMAIC, conforme apresentaremos a
seguir:
 1. De�nir
De�ne
Definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando
o problema e definindo oportunidades de melhoria.
 2. Medir
Measure
Id tifi t íti d
De acordo com o esquema anterior, para termos qualidade superior e
erro beirando a zero, devemos realizar cinco grandes etapas:
Etapa 1
Compreensão clara sobre o projeto de melhoria.
Etapa 2
Medição dos aspectos críticos.
Etapa 3
Identificação dos fatores que causam esses aspectos.
Identificar os pontos críticos do processo e
desenvolver medições do desempenho do
processo.
 Analisar
Analyze
Encontrar as causas dos problemas.
 Melhorar
Improve
Propor e implementar soluções de melhoria.
 Controlar
Control
Verificar se as soluções implementadas surtiram os
efeitos esperados e incorporá-las aos padrões do
processo.
Etapa 4
Melhoria dos problemas.
Etapa 5
Monitoramento das possíveis soluções para verificarmos se, de
fato, surtiram os efeitos necessários.
Essas cinco etapas devem ser realizadas frequentemente pela empresa
em seus diferentes processos, posto que, como já foi comentado, a
qualidade de uma organização não diz respeito somente a um projeto
específico. Não temos como atingir números tão altos de percentual de
aproveitamento sem pensarmos nos projetos da empresa como um
todo, posto que, muitas vezes, nossos processos organizacionais estão
interligados.
O modelo 5S, por sua vez, pode ser visto como um programa que orienta
a qualidade das empresas e que surgiu no Japão após a Segunda
Guerra Mundial (Custodio, 2015). Podemos interpretar o 5S como ações
que as empresas devem fazer para que consigam alcançar maiores
níveis de qualidade. Os S são:
Seiri
Utilização.
Seiton
Ordenação.
Seisou
Limpeza
Seiketsu
Saúde.
Shitsuke
Disciplina.
Posto de outro modo, utilizar o 5S significa adotar um senso de
utilização, de ordenação, de limpeza, de saúde e de disciplina. Esse
modelo japonês defende que esses cinco conjuntos de ações, de
responsabilidades por parte da empresa, são fundamentais para
melhorarmos a qualidade de nossos processos. Não podemos pensar
somente em ordenar materiais sem haver limpeza do local, na mesma
medida em que não podemos pensar só na saúde de nossos
funcionários, sem utilizarmos adequadamente as ferramentas
necessárias ao desenvolvimento de nossos processos.
Note, portanto, que a metodologia 5S deve ser usada enquanto conjunto,
caso contrário, não podemos falar em busca por qualidade superior ou
em melhoria contínua, muito menos em gestão da qualidade total por
parte da empresa.
Dica
Procure adotar o modelo 5S em sua vida particular. Essa é uma forma
de compreender a metodologia e, ao mesmo tempo, melhorar a
qualidade de seus processos. Para que você possa fazer isso, pense
naquilo que realmente é útil dentre os materiais que possui (S de Seiri,
utilização), por exemplo em sua casa. Em seguida, ordene esses
materiais (S de Seiton, ordenação). Procure deixar sempre seu ambiente
limpo, além de você estar saudável (S de Seisou, limpeza, e S de
Seiketsu, saúde). Além disso, seja disciplinado, também no sentido de
gerir bem o seu tempo (S de Shitsuke, disciplina). Com essas medidas,
certamente, a qualidade de suas atividades, sejam profissionais sejam
pessoais, irá aumentar substancialmente. Esse processo é similar com
as empresas.
Ciclo PDCA, SDCA e CAP-DO
O ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Deming ou Ciclo de
Shewhard, e é um dos modelos mais conhecidos dentro da gestão da
qualidade. Esse modelo ficou tão consagrado que acabou dando origem
a diferentes variações de sua ideia central. Na verdade, os modelos
DMAIC, SDCA e CAP-Do acabam por complementar a ideia original
exposta pelo PDCA.
Alguns entendem o PDCA como uma ferramenta de gestão, mas, para a
maior parte da literatura, ele é algo mais amplo do que uma ferramenta
para a resolução de um problema específico. Ele é considerado um
modo de proceder da organização em geral - trata-se de um modelo a
ser seguido pelos gestores. A Figura a seguir ilustra o Ciclo PDCA.
Ciclo PDCA.
Esse é um daqueles modelos fáceis de serem compreendidos, mas
nada simples de serem implementados em todos os processos da
empresa. Tal modelo defende que a gestão da qualidade é um processo
cíclico, em que devemos sempre planejar (plan), isto é, definir nossos
objetivos, metas e métodos. Devemos realizá-los (do), treinando,
executando e coletando dados de nossos processos, além de controlar
(check), ou seja, monitorar e medir nossos resultados. Por fim, devemos
agir (act), sempre ajustando nosso processo com base nas etapas
realizadas anteriormente, e com vistas a sua melhoria contínua.
Dica
Este processo é cíclico porque não se encerra com o agir, posto que
estamos sempre replanejando, realizando e monitorando novas etapas
de nossas atividades. Se você tiver interesse em melhorar a qualidade
de sua atividade profissional, procure verificar se realiza essa lógica de
raciocínio do PDCA em sua rotina. Reflitase você investe tempo
suficiente para planejar bem suas ações antes de executá-las e, ainda,
se utiliza instrumentos de verificação de qualidade antes de entregar
seus projetos profissionais.
Como exemplo, ao elaborarmos este material didático, enquanto
professores conteudistas, temos que realizar um ciclo PDCA para
entregarmos qualidade superior. O que se quer dizer é que investimos
horas planejando quais serão os objetivos dos materiais e quais serão
seus tópicos (plan). Para montá-los, coletamos informações em uma
série de livros, artigos e portais de internet (do). Inclusive, monitoramos,
por exemplo, se os livros inicialmente selecionados possuem relevância
dentro da discussão dos tópicos escolhidos para o tema (check). Após a
realização das etapas anteriores (action), finalmente, ajustamos nosso
material.
Você concorda que, se não cumpríssemos todas essas etapas,
teríamos, possivelmente, um material didático de qualidade inferior? Por
isso, o ciclo PDCA é tão importante e válido para uso dentro de sua
trajetória profissional. Conforme já destacado, uma das derivações do
PDCA é o modelo SDCA, ilustrado na figura a seguir.
A grande contribuição do SDCA, em relação ao PDCA, é a previsão de
uma ação de padronização do processo, que, originalmente, não era
explicitada pelo PDCA. Posto de outro modo, o PDCA menciona ação,
implementação e ajustes, mas não menciona explicitamente a
necessidade de definição de um procedimento padrão de trabalho.
Comentário
Posto de outro modo, enquanto no PDCA temos uma menção sobre a
necessidade de planejarmos os processos, no SDCA esta menção é
mais específica. Isso porque não estamos falando de todo e qualquer
planejamento, e sim de um planejamento que visa estabelecer padrões
de ação (ilustrado pela letra S).
Além do modelo SDCA, o CAP-Do também é derivado do PDCA, mas
acaba por ser destinado à correção de um problema específico e está
organizado em sete diferentes etapas, não mais em quatro. Veja na
figura a seguir. Veja a seguir o modelo CAP-Do:
Modelo CAP-Do:
Esse ciclo, portanto, envolve desde a identificação de um problema até a
consolidação dos resultados relacionados à sua correção. Nesse
modelo, percebemos que o início do ciclo diz respeito ao check
(verificação/controle), e engloba tanto a identificação do problema,
quanto seu detalhamento.
A fase seguinte é denominada Analysis (não confundir com o action do
PDCA), que diz respeito à análise do problema, o que também envolve a
identificação de suas causas. Depois passamos para a fase
denominada Plan (planejamento), que envolve a determinação das
ações corretivas que devem ser tomadas.
Por fim, temos a fase denominada do (fazer/executar), que envolve três
diferentes ações, isto é, implementação das ações corretivas,
verificação e consolidação dos resultados. Note que este ciclo é muito
útil para nos guiar rumo ao tratamento de problemas e,
consequentemente, à melhoria de qualidade em nossa empresa.
CEP e Kaizen
Além dos modelos já exemplificados, é importante você conhecer o
Controle Estatístico do Processo (CEP) e o Kaizen. Vamos tratar
inicialmente do CEP.
Podemos afirmar com tranquilidade que o CEP passou a ganhar força
na gestão da qualidade quando a era da inspeção, pautada pela
tentativa de inspecionar todos os produtos produzidos, deu lugar ao
controle estatístico. Isso ocorreu por meio da amostragem, que nada
mais é do que o estabelecimento de critérios de seleção de quais
produtos deveriam ser inspecionados pela empresa, por exemplo, em
um processo fabril. Desde então, muitas técnicas estatísticas foram
incorporadas dentro da discussão sobre a gestão da qualidade. Em
decorrência disso, o que conhecemos hoje como CEP é, na verdade,
pautado pelo conjunto de ferramentas estatísticas que nos ajudam no
controle e na qualidade de nossos processos.
Como exemplo, o CEP investiga variações nos processos, conforme
vimos ao tratar do modelo Seis Sigma. Isso pode ser feito por meio de
diferentes cálculos dentro da estatística descritiva, como desvio-padrão,
média, mediana, amplitude, moda, quartil, entre outros.
Saiba mais
Podemos calcular, conforme foi visto ao tratarmos de Seis Sigma, a
probabilidade de um produto ou processo apresentar defeito. Vimos que
o Seis Sigma significa uma probabilidade de quase 0% de defeito.
Em relação ao modelo Kaizen, iremos apresentar alguns de seus
princípios a seguir:
 Eliminar todo e qualquer desperdício.
 O processo de melhoria contínua deve envolver
todos os trabalhadores.
 As ações devem trazer aumento de produtividade
com baixo investimento.
 Pode ser aplicado em qualquer local ou empresa.
 Comunicar o resultado das melhorias é uma
necessidade.
 As ações de melhoria são pontuais e devem incidir
nos locais de maior necessidade.
 Foco específico na melhoria dos processos.
 Enxerga a melhoria por meio da ação das pessoas.
 Aprendizado na prática.
O Kaizen é, na verdade, sinônimo de melhoria contínua, e estes
princípios acabam por refletir esta ideia, ou diretriz, conforme podemos
ver a seguir:
filosofia de melhoria contínua que
também tem sua origem no Japão
pós-guerra, especificamente nas
discussões acerca da qualidade
incentivadas por Deming e Juran. É
preciso melhorar sempre - as
pessoas, os ambientes, os
processos - e quem pode fazer isso,
melhor do que ninguém, são as
próprias pessoas envolvidas nos
ambientes e nos processos.
(PEARSON, 2011, p 149)
Pela definição trazida, podemos notar que atingir o Kaizen significa ter
uma visão holística sobre a qualidade, isto é, não pensar somente no
produto. Essa mesma definição também deixa claro o papel primordial
das pessoas neste processo.
Contextualização do Modelo de
gestão PDCA
Neste vídeo, faremos uma breve contextualização do Modelo de gestão
PDCA, seus derivados e sua relação com a metodologia Seis Sigma.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Modificado com base em: 2014 – UFCA - ADMINISTRADOR)
Rita trabalha no hospital escola da universidade há três anos, no
setor administrativo. Por tratar-se de uma instituição pública, o
hospital funciona ininterruptamente, por turnos, com equipes
interativas. O atual diretor convocou Rita para melhorar o ambiente
administrativo, repleto de papéis, dificuldade de deslocamento
dentro da sala por acúmulo de equipamentos quebrados, mofo,
lâmpadas queimadas dentre outros problemas. A servidora
convocada fez curso de gestão da qualidade-5s e o processo de
melhoria foi iniciado com o descarte de todos os materiais
inservíveis (papéis, máquinas quebradas, armários defeituosos,
cadeiras rasgadas, dentre outros). Após o descarte do que não é
mais importante para o setor o próximo passo será o senso de:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Vimos que o ciclo do 5s tem início com a fase de utilização, em que
selecionamos os materiais que são úteis e descartamos os
materiais que não nos servirão. Após termos em mãos os materiais
úteis, passamos então a ordená-los, o que torna a afirmação A
correta.
Questão 2
(Modificado com base em: 2020-VUNESP-VALIPREV-AGENTE
ADMINISTRATIVO)
Um gestor público preocupado com a qualidade no atendimento
aos cidadãos solicitou seu apoio no sentido de implementar o
modelo PDCA. Ou seja, a proposta a ser apresentada para esse
gestor se refere a um ciclo baseado em 4 etapas:
A Ordenação.
B Utilização.
C Limpeza.
D Higiene.
E Label
A Planejar, executar, verificar e agir.
B Preparar, delinear, concentrar e atuar.
Parabéns! A alternativa A está correta.
É fundamental que você conheça as etapas e os significados do
modelo PDCA, sem o que terá dificuldades em aplicá-lo em uma
situação real. PDCA vem de plan, do, check e action, que, em
português, pode ser traduzido para planejar, executar, verificar e
agir, conforme indica a alternativa A. Note que as demais
alternativas não se referem ao ciclo PDCA. A alternativa B, por
exemplo, inclui uma etapa de concentrar,que não está prevista pelo
PDCA. A alternativa C fala em caracterizar, que também não se
refere ao ciclo. Por fim, a alternativa D menciona agilizar, atividade
não prevista pelo PDCA.
4 - Estratégia de endomarketing
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os principais aspectos de uma
estratégia de endomarketing.
Endomarketing
É comum que as empresas concentrem seus esforços de marketing na
construção de consciência de marca, serviços de publicidade, produtos
e pesquisas de mercado. Afinal, investir nessas estratégias é
C Pré-definir, defender, caracterizar e agir.
D Propor, disseminar, controlar e agilizar.
E Label
fundamental para o crescimento de qualquer organização. Marketing
sempre foi sinônimo de atividades voltadas para o cliente final e que
buscam engajar decisões de compra e fidelização. Entretanto, é cada
vez mais comum ver empresas implementando o marketing com um
foco interno.
O marketing interno, que vai muito além da comunicação interna, é
direcionado para o interior, ou seja, para as pessoas que compõem a
organização. Sua meta é engajar os colaboradores, fazê-los vestir a
camisa da empresa e assim melhorar o bem-estar e o desempenho de
cada um.
Os funcionários fazem uma grande diferença competitiva em qualquer
negócio. Por isso, é preciso mantê-los engajados, informados e
comprometidos com os resultados da empresa. O endomarketing
desempenha um papel crucial nesse processo. O problema é que os
investimentos em endomarketing quase nunca são considerados desde
o início e isso faz com que a implantação de uma cultura e uma
comunicação interna efetiva demandem muito mais tempo e dinheiro. A
boa notícia é que nunca é tarde para começar a aplicar estratégias de
endomarketing em um negócio.
De�nições de Endomarketing
Existem muitas definições de endomarketing. Vamos ver o que afirmam
Costa (2003), Bekin (2004) e Brum (2010).
Costa
“Atividade de apoio às funções da organização, definidos pela
inclusão das pessoas por meio da informação coesa e distribuída
de forma ágil.”
(COSTA, 2003).
Bekin
“Endomarketing é o ato de praticar ações gerenciais de
marketing, eticamente responsáveis, aos colaboradores das
organizações.”
(BEKIN, 2004).
Brum
“[...] uma das principais ferramentas de gestão de pessoas nas
empresas que buscam não apenas sucesso em termos de
mercado, mas a perenização.”
(BRUM, 2010).
Baseados nessas definições, podemos chegar à conclusão de que o
endomarketing é uma estratégia de marketing voltada para os
funcionários da empresa. Procura melhorar a imagem da empresa junto
a seus colaboradores, resultando em uma equipe estimulada e com
menor rotatividade de pessoal. Muitas empresas dedicam muito tempo
e recursos para atrair e reter clientes, mas negligenciam completamente
seus colaboradores:
Elas ainda não se atentaram para o fato de que um
funcionário insatisfeito, cujas necessidades não são
atendidas pela empresa, dificilmente, vai oferecer
produtos de valor ao cliente, que é o que toda empresa
tanto deseja.
Endomarketing é um processo de gestão que visa “vender” a empresa
aos próprios trabalhadores .
Algumas pessoas chamam essa estratégia de marketing interno porque
forma a percepção dos funcionários sobre a empresa. Essa estratégia
considera as reivindicações dos funcionários e tem como objetivo
transformá-los em incansáveis defensores e admiradores da
organização. Significa ter colaboradores com uma percepção positiva
em relação ao negócio: enxergando a empresa de uma forma mais
amistosa e benéfica, sendo possível, portanto, desencadear um
sentimento de admiração pela organização.
Um exemplo de endomarketing é o programa de test drive da
montadora de automóveis Fiat para os funcionários da própria
empresa – eles são sempre os primeiros a fazer o test drive dos
novos modelos. É uma iniciativa de baixo custo para a empresa,
mas envolve os funcionários da linha de frente – o chão de
fábrica no lançamento de novos produtos. Tem o papel
Qual seria um bom exemplo de Endomarketing? 
simbólico de dar a oportunidade para que eles se sintam parte
do processo de desenvolvimento de produtos.
Richard Branson, fundador do grupo Virgin, um conglomerado de
empresas no Reino Unido, com negócios desde o transporte aéreo até a
produção musical afirma que "se você cuidar dos seus funcionários, eles
cuidarão dos seus clientes".
Benefícios do Endomarketing
Uma estratégia de endomarketing bem planejada pode beneficiar a
empresa em todos os níveis e em todas as áreas. Assim, é possível
construir um negócio sólido, próspero e atraente para os investidores.
Podemos listar alguns dos principais benefícios encontrados nas
empresas que empregam o endomarketing:
Maior motivação dos funcionários;
Redução da rotatividade de trabalhadores;
Funcionários recomendando excelentes profissionais para integrar
a equipe;
Melhora do clima organizacional;
Maior satisfação e produtividade;
Busca constante pelo aprimoramento e crescimento na empresa;
Internalização de uma cultura organizacional.
Rotatividade de trabalhadores
O conceito de rotatividade de trabalhadores também é conhecido pelo
termo em inglês turnover, que significa a substituição de um funcionário por
um novo funcionário. A taxa de rotatividade calcula o número de
funcionários que deixaram a empresa e precisaram ser substituídos. Uma
alta taxa de rotatividade pode significar uma insatisfação generalizada dos
funcionários com a organização. A substituição constante de funcionários
pode também reduzir a capacidade produtiva de uma empresa.
Parece fantástico, não é? É difícil encontrar pontos negativos em uma
estratégia de endomarketing bem executada. Essa estratégia pode
proporcionar a coordenação entre as diferentes áreas, o que permite um
melhor desenvolvimento dos planos e das estratégias da empresa. É
surpreendente, mas iniciativas muito boas fracassam antes mesmo de
virem à tona, por falta de apoio dentro da empresa. Uma estratégia de
endomarketing também pode evitar o fracasso ou abandono de
iniciativas de marketing ou de qualquer outro projeto. Em uma atuação
mais coordenada, trabalhadores de outras áreas podem complementar
o trabalho ou mesmo identificar problemas ou falhas e isso pode
aumentar as chances de sucesso do projeto.
Quando todos conhecem perfeitamente seu papel. Se tudo for
comunicado em todas as áreas, ninguém será pego de surpresa em um
novo evento, lançamento de produto. Não haverá falhas devido ao
desconhecimento das ações da empresa.
Endomarketing e a Cultura Empresarial
Um bom exemplo de empresa que possui um forte endomarketing é a
Southwest Airlines, que utiliza ideias criativas para fortalecer sua
cultura. Os membros do Comitê de Cultura da empresa são defensores
incansáveis quando se trata de manter o sentido de família dentro da
organização. O comitê representa todos, desde comissários de bordo e
encarregados de reservas até altos executivos.
Como observou um dos participantes, “O Comitê de Cultura não é
formado por pessoas importantes; é um comitê de grandes corações”.
Seus membros não pretendem conquistar poder. Eles usam o poder do
espírito da Southwest para melhor conectar os colaboradores com os
fundamentos culturais da organização. O comitê trabalha nos
bastidores para promover o compromisso dos funcionários com os
valores essenciais da empresa. A seguir, descrevemos algumas práticas
que reforçam a cultura da Southwest:
Southwest Airlines
É uma das maiores empresas de transporte aéreo nos Estados Unidos e
trabalha no modelo passagens aéreas de baixo custo (low cost).
Esse programa ajudou os funcionários a avaliar o trabalho dos
outros. Eles são convidados a visitar um departamento diferente
em seus dias de folga e passar um mínimo de seis horas “em
ação”. Esses participantes foram recompensados não apenas
com passagens aéreas da própria empresa, mas também com o
aumento de reconhecimento frente aos demais funcionários.
A atividade é praticada em toda a empresadurante o ano inteiro.
Por exemplo, uma representante de comunicações sênior no
escritório central, juntou-se a três comissários de bordo para
uma viagem de três dias. A funcionária do setor de
comunicações ganhou por vivenciar a empresa desde um novo
Coloque-se em meu lugar 
Um dia em campo 
ângulo e pôde ouvir diretamente o que os clientes tinham a dizer.
Ela viu como era importante o apoio da sede corporativa aos
funcionários da linha de frente.
A Southwest enviou voluntários de todo o sistema para aliviar a
carga de funcionários nas cidades em que concorria diretamente
com a ponte aérea da empresa United Airlines, sua maior
concorrente. Isso não somente deu impulso e fortaleceu o
pessoal para a disputa com a concorrente, como também ajudou
a reacender o espírito competitivo dos funcionários da
Southwest.
Relacionamento baseado em con�ança: A
principal regra do endomarketing
Endomarketing não é simplesmente um boletim interno pendurado em
um mural na entrada ou em qualquer outra área comum da empresa.
Tampouco é aquele e-mail marketing parabenizando os funcionários
pelo dia de sua profissão. Endomarketing tem sua base no
relacionamento. Todos nós sabemos o que é fundamental para que um
relacionamento tenha chance de se manter:
Con�ança mútua.
Quando um relacionamento é saudável e bem cultivado, todos os
envolvidos ficam satisfeitos. É a mesma ideia de quando estamos
desenvolvendo uma estratégia de marketing, ou seja, estamos tentando
vender algo, ou, pelo menos, criando a necessidade de compra para o
que estamos vendendo. Endomarketing é a mesma coisa, exceto que,
em vez de um produto ou serviço, sua equipe deve “comprar” o conjunto
de metas, valores e pilares da empresa.
Atenção!
Mas, antes de você querer “vender” qualquer coisa para seus
colaboradores, você precisa seguir uma regra que é inegociável: ser
digno de confiança, sempre! Tudo o que vier depois dessa primeira regra
será jogado no lixo se esse aspecto não for respeitado.
A chance de um funcionário, ou mesmo terceirizado, não conhecer a
realidade de sua organização é quase nula, mesmo assim, alguns
executivos tentam esconder a realidade da organização de seus
próprios colaboradores.
Mãos à obra 
As empresas costumam ter altos e baixos em todos os aspectos, desde
financeiros até judiciais. Dizer a verdade não significa expor tudo.
Significa não tentar esconder nada ou, pelo menos, não tentar fingir que
as coisas não são o que realmente são. O cultivo da confiança acontece
em decisões mais complexas e também em decisões do cotidiano da
organização. Como no exemplo a seguir:
Uma empresa não tem mais recursos para comemorar os aniversários
do mês porque perdeu um cliente ou um contrato importante, que
reduziu consideravelmente a projeção de receitas.
O que não seria uma boa estratégia na visão do
endomarketing?
Vejamos algumas respostas para essa pergunta a seguir:

Dizer que a alta administração está pensando na saúde nutricional de
seus funcionários.

Informar que as comemorações não trazem resultados positivos para o
ambiente de trabalho.

Não se pronunciar sobre o motivo das festas de comemoração terem
sido canceladas.
Uma boa estratégia de endomarketing seria:

Informar, sem entrar em detalhes, por que o contrato foi perdido.

Mostrar quais são as ações imediatas para conquistar novos clientes.

Propor que os aniversários sejam financiados coletivamente, ou que as
pessoas tragam comidas e bebidas.
Essa solução mostra como a confiança na equipe e transparência na
relação entre empresa e colaboradores pode cultivada. Mostra também
uma forma de criar empatia e fortalecer o sentimento de pertencimento
a estratégia da empresa. Com isso em mente, vamos dar uma olhada
em dicas mais práticas sobre como melhorar suas estratégias de
endomarketing.
Endomarketing fora da matriz: O
exemplo Ritz-Carlton
De acordo com Lovelock (2011, p. 368-369), ações bem planejadas de
endomarketing são especialmente necessárias em empresas que
operam em localidades dispersas, às vezes, ao redor do mundo.
Quando um colaborador atua fora da matriz, é preciso mantê-lo
informado sobre novas políticas, mudanças em características de
produto ou serviços; e novos projetos da empresa. Nesse caso, o
endomarketing é de extrema importância para estimular o espírito de
equipe e sustentar metas corporativas comuns além das fronteiras da
matriz.
Pense no desafio de manter um senso de propósito único nos
escritórios no exterior de empresas como Starbucks, Ford, Google e
Samsung, em que pessoas de diferentes culturas e idiomas devem
trabalhar juntas. Um endomarketing eficaz pode contribuir para uma
entrega de serviço eficiente e satisfatório; construir relacionamentos
produtivos e harmoniosos; e desenvolver confiança, respeito e fidelidade
entre os funcionários.
Quais as ferramentas mais utilizadas em endomarketing?
As ferramentas mais utilizadas em endomarketing fora da matriz são
boletins e revistas de circulação interna, vídeos, redes privativas de TV
corporativa (como as da AmBev, Unimed e Petrobras), intranets (redes
privadas de sites e e-mails inacessíveis ao público em geral), instruções
pessoais e campanhas promocionais que utilizam exposições,
premiações e programas de reconhecimento. Vejamos um exemplo a
fim de reforçar sobre o esse conceito:
O exemplo Ritz-Carlton 
O Ritz-Carlton, um conglomerado de hotéis e resorts de luxo,
traduziu os principais requisitos de produto e serviço de seus
clientes nos Padrões de Ouro do Ritz-Carlton (Ritz-Carlton Gold
Standards), que incluem um credo, um lema, três etapas de
serviços e 12 valores de serviços. Um aspecto importante dos
valores de serviços é sua estrutura hierárquica. Os de número 10,
11 e 12 representam valores funcionais como segurança
pessoal e patrimonial; e limpeza.
O Ritz-Carlton refere-se ao próximo nível de excelência como
envolvimento emocional, que cobre os valores de 4 a 9. Eles se
referem à aprendizagem e ao crescimento profissional, trabalho
de equipe, serviço, resolução de problemas e recuperação de
serviço, inovação e melhoria contínua. Além das necessidades
funcionais e do envolvimento emocional dos hóspedes está o
terceiro nível, que se relaciona com os valores 1, 2 e 3 e é
conhecido como “a mística do Ritz-Carlton”.
Esse nível tem como objetivo criar experiências únicas,
memoráveis e pessoais de clientes que a empresa acredita que
só ocorrem quando funcionários entregam desejos e
necessidades expressos e não expressos e quando se esforçam
para desenvolver relacionamentos duradouros entre o hotel e
seus clientes. Os três níveis estão refletidos no Sexto Diamante
dos Padrões de Ouro do Ritz-Carlton como “um novo benchmark
no setor hoteleiro e os três níveis para obter tanto o
envolvimento dos funcionários quanto o dos clientes”.
Para reforçar esses padrões, toda manhã o início de turno inclui
a discussão de um dos padrões. A meta dessas discussões é
manter a filosofia do Ritz-Carlton sempre presente na mente dos
funcionários.
O que não pode faltar na estratégia
de endomarketing de uma empresa
Nem sempre é fácil criar uma estratégia de endomarketing, por isso
muitas pessoas procuram a ajuda de especialistas nesta área. No
entanto, existem algumas etapas que podem ser executadas para
facilitar esse processo. Conheça agora as ações mais importantes em
uma estratégia de endomarketing.
Aproximar o marketing e a gestão de pessoas
O endomarketing necessita que os setores de marketing e recursos
humanos trabalhem em conjunto, em sinergia de conhecimentos e
habilidades. O setor de gestão de pessoas fornece informações
importantes sobre os profissionais – como clima organizacional, perfis
dos funcionários etc. – e o marketing analisa essas informações e
desenvolve a estratégia de endomarketing.
Conhecer seus funcionários
É importante conhecer os funcionários atuais de sua empresa. Procurar
entender suas necessidades, conversar com eles e prestar atenção àsprincipais queixas. Uma real preocupação com a satisfação de seus
colaboradores trará excelentes insights para melhorar o ambiente
organizacional da sua empresa.
Descobrir os problemas
Para descobrir os problemas que o seu endomarketing pode resolver, é
preciso ouvir. Ficar atento e conversar com as pessoas-chaves da sua
empresa. É durante o intervalo para o café que se pode descobrir as
maiores dores de sua equipe. Para conhecer um problema, é preciso ter
sensibilidade para perceber determinados comportamentos e o
ambiente de trabalho. Vejamos um exemplo para ilustrar melhor o
conceito:
Quando Carolina fazia parte do departamento de comunicação
de uma grande empresa de eventos, teve um sério problema de
ambiente de trabalho. Em suma, as pessoas não gostavam umas
das outras e havia cada vez mais atritos entre as equipes e
setores. Novas pessoas foram disputadas por várias
“panelinhas”, e ninguém pensava duas vezes antes de puxar o
tapete debaixo de alguém.
A empresa tinha planos para uma grande festa e uma campanha
de fim de ano para comemorar o melhor desempenho de sua
história, queria mostrar o quanto aquelas pessoas juntas faziam
tudo acontecer. A questão era que “juntos” estava longe de ser
verdade. Carolina tinha uma insatisfação: como fazer as pessoas
se respeitarem.
Pesquisando sobre o assunto, ela descobriu que, para respeitar
uma pessoa, é preciso primeiro conhecer sua história. É muito
difícil ter motivos para não gostar de alguém quando você sabe
de onde a pessoa veio. Carolina contou as histórias dos
Exemplo 
colaboradores na festa de fim de ano da empresa e isso mudou
completamente o ambiente da empresa. As pessoas começaram
a se cumprimentar pelo nome, tinham cada vez menos
reclamações sobre o ambiente de trabalho e todos se sentiam
menos estressados.
De�nir os objetivos principais
Uma estratégia de endomarketing deve ser desenvolvida com um
objetivo claro em mente. Desse modo, será mais fácil canalizar a
criatividade e atingir seus objetivos. Entre os principais objetivos,
podemos destacar:

Motivar os funcionários a alcançar melhores resultados.

Conscientizá-los da importância dos processos da empresa.

Melhorar o processo de comunicação interna.

Aumentar a cooperação entre os membros da equipe.
Planejar o que você vai fazer
A terceira etapa é o momento de estruturar o plano que guiará toda a
sua estratégia. Para fazer isso, você precisa responder a três perguntas
principais:
 O que será feito?
As ações seguintes são exemplos que ajudam a responder essas
perguntas.
1
Oferecer incentivos (bônus, comissões, viagens etc.).
2
Realizar de campanhas de sensibilização.
3
Implementar novos canais de comunicação (intranet, TV corporativa,
softwares especializados etc.).
Alinhar as expectativas
Só prometer grandes coisas quando é possível atender às expectativas.
É muito comum as empresas tentarem motivar seus colaboradores com
recompensas e bônus. Frequentemente, a expectativa é um monstro
que pode causar vários problemas se for alimentada da maneira errada.
Portanto, se você for recompensar sua equipe pelo desempenho,
sempre deixe claro qual será o bônus, para que a expectativa dos seus
colaboradores não seja maior do que a recompensa.
É preciso motivar com ações, não com
palavras
Usar citações motivacionais para animar sua equipe faz tanta diferença
em sua produtividade quanto goma de mascar ajudou você a resolver
problemas de matemática no ensino médio. Você sabe o que motiva
uma equipe? Promessas cumpridas, salários, gratificações justas e
 Por que será feito?
 Como isso vai ser feito?
benefícios condizentes com o nível de exigência de seus cargos,
expectativas alinhadas e bom ambiente.
Dica
Deixe de lado os e-mails de marketing das datas comemorativas. Em
vez disso, execute ações eficazes que resolvam os problemas que você
encontrou. Comunicar essas ações e explicar o motivo pelo qual elas
são feitas causa um efeito muito maior do que parabéns genéricos ou
frases chatas.
Manter um canal de comunicação e�ciente
Poucas coisas deixam um colaborador tão frustrado e desmotivado
quanto a sensação de não ser ouvido, ou seja, de ser ignorado por seus
superiores. Portanto, uma das melhores práticas do endomarketing é
construir um eficiente canal de comunicação interna, por meio do qual
os funcionários possam falar e ser atendidos e, por outro lado, a
organização se comunicar com todos.
Pode-se adotar soluções como o bom e velho e-mail, grupos de
WhatsApp, redes sociais internas, uma solução na intranet, ou outros
canais adequados ao porte e perfil de sua organização.
Distribuir materiais de divulgação interna
Por meio dos materiais internos, que podem ser físicos (panfletos,
banners etc.) ou digitais (como vídeos institucionais e e-mail marketing),
é possível valorizar a imagem da organização entre os colaboradores.
Os materiais podem conter informações sobre o plano de carreira
oferecido aos colaboradores, os princípios e valores da organização, as
práticas de valorização da equipe, ou ações socioambientais. O
importante é ser honesto e usar uma linguagem estratégica para a
empresa.
Fornecer uma política de benefícios
Assistência médica e vale-refeição são o bê-á-bá de uma política de
benefícios.
Uma organização pode ir muito além ao oferecer benefícios como
descontos em produtos ou serviços empresariais, incentivo à formação
e prática de esportes, folgas, entre outros.
Alguns benefícios podem estar atrelados aos resultados da equipe, mas
de forma equilibrada, ou seja: sem que os funcionários sintam que o
relacionamento não é vantajoso. Por fim, é importante consultar a
legislação trabalhista com o objetivo de verificar se sua política de
benefícios não tem entraves políticos.
Promover eventos para o público interno
A realização de eventos direcionados aos colaboradores é uma
estratégia ganha-ganha: os colaboradores ficam felizes e satisfeitos por
fazerem parte da equipe e, em contrapartida. participam de treinamento
e aumentam a produtividade.
Alguns dos eventos mais utilizados para engajar os colaboradores são
palestras, workshops sobre processos de trabalho, café da manhã com
objetivo de integração das equipes, entre outros encontros. Os eventos
podem ter como objetivo compartilhar ensinamentos e experiências,
motivar os colaboradores ou até estimular a criatividade.
Realizar pesquisas de clima organizacional
Não adianta promover as melhores práticas de endomarketing se não se
consegue atestar os resultados positivos, não é mesmo? Por esse
motivo, é importante desenvolver e aplicar pesquisas de clima
organizacional, com o objetivo de verificar se as pessoas se sentem
bem em seu ambiente de trabalho.
Use formulários de perguntas e respostas e garanta o anonimato dos
participantes para que se sintam à vontade para compartilhar suas
opiniões com sinceridade. Após a pesquisa, analise os dados,
identifique os pontos a serem melhorados no cotidiano da empresa e
planeje e implemente novas estratégias para melhorar o clima interno da
organização.
Resumindo
Lembre-se: o objetivo do endomarketing não deve ser apenas fazer que
o funcionário se sinta parte da organização, mas que tome consciência
da importância de sua contribuição para o fortalecimento da qualidade
dos processos da empresa. Uma estratégia de endomarketing bem
executada resultará em maiores benefícios e melhores resultados para a
organização. Hoje em dia, o endomarketing é considerado uma
estratégia fundamental para a diferenciação da empresa no mercado.
Principais características de uma
estratégia de Endomarketing
Neste podcast, o especialista destacará os principais pontos que uma
estratégia de endomarketing deve considerar. Além disso, deve dar
exemplos práticos de como esses pontos podem ser implementados.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Qual das afirmações a seguir pode ser considerada uma definição
para endomarketing?Parabéns! A alternativa A está correta.
O endomarketing é uma ação de marketing voltada para os próprios
membros de uma organização. Essa iniciativa tem como objetivo
final melhorar a imagem da empresa junto aos seus funcionários,
resultando em uma equipe mais motivada e com menos
rotatividade de trabalhadores.
A
Atividade gerencial de apoio às funções de uma
organização, definida pela inclusão de seus
membros por meio da informação coesa e
distribuída de forma ágil.
B
É o ato de praticar ações gerenciais de marketing de
vendas, eticamente responsáveis, direcionadas aos
colaboradores das organizações focadas no lucro.
C
É a estratégia em que o projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com
padrões preestabelecidos.
D
É uma ferramenta de gestão de pessoas nas
empresas que busca não apenas sucesso em
termos de mercado, mas a fidelidade do consumo
de seus produtos pelos próprios colaboradores.
E
São práticas que educam os funcionários sobre a
importância do cliente, argumentando que a
satisfação do cliente se dá por meio dos
funcionários.
Questão 2
Qual dos benefícios descritos a seguir é uma possível
consequência positiva ao se implementar uma estratégia de
endomarketing dentro de uma organização?
Parabéns! A alternativa D está correta.
A rotatividade de trabalhadores também é conhecida como
turnover, é a substituição de um colaborador que deixou a empresa
e, por isso, foi necessária a contratação de um novo funcionário.
Uma alta taxa de rotatividade pode significar problemas no
ambiente organizacional. A substituição recorrente de funcionários
pode também significar prejuízos à capacidade produtiva de uma
empresa.
Considerações �nais
No decorrer deste conteúdo, tratamos dos atributos e modelos em
qualidade. Dentro dessa discussão, vimos que a reputação de uma
empresa quanto aos seus aspectos de qualidade é influenciada pelos
atributos de seus produtos, como desempenho, durabilidade,
confiabilidade, estética, entre outros.
Vimos também que vivemos a era da gestão da qualidade total (TQM), o
que implica em todos nós sermos responsáveis por buscar qualidade
A
Melhora das características operacionais básicas
do produto.
B Aumento da competitividade entre os funcionários.
C
Maior motivação interna que gera aumento da carga
horária trabalhada.
D Redução da rotatividade de trabalhadores.
E Renovação constante do quadro de funcionários.
superior nos processos de nossas empresas, e que devemos fazê-lo
diariamente, sempre tendo como base as necessidades de nossos
consumidores.
Para que a TQM possa ser alcançada, trabalhamos com uma série de
modelos, como Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, Controle
Estatístico do Processo (CEP) e Kaizen. Esses modelos são úteis para
empresas de diferentes portes, setores, nacionalidades e estratégias, o
que os torna mundialmente consagrados.
Por último, discutimos as principais características de uma estratégia de
endomarketing. Descrevemos os potenciais benefícios que uma
organização pode colher ao “vender” seus planos e metas aos seus
próprios colaboradores. Além disso, listamos as ações mais difundidas
ao implementar uma estratégia de endomarketing.
Podcast
Neste podcast o especialista irá falar sobre atributos e modelos em
qualidade.

Explore +
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste conteúdo:
Leia: Gestão da Qualidade, de E. C. Lélis, editora Pearson Prentice Hall,
2012.
Pesquise: Sobre a reputação de certas empresas no portal do Reclame
Aqui. Nesse site, há muitos casos ilustrativos de problemas de
atendimento dentro dos aspectos de falta de cortesia, demora de
atendimento e baixa capacidade resolutiva.
Assista ao filme: Efeito Borboleta, direção de Eric Bress e J. Mackye
Gruber, 2004. Embora não seja um filme específico sobre gestão da
qualidade, traz um pensamento reflexivo útil para compreender mais
sobre a força que determinadas causas têm para a geração de grandes
efeitos.
Acesse: O portal Mundo do Marketing, no qual encontrará conteúdo
variado sobre marketing em geral, incluindo endomarketing, bem como
notícias corporativas. Assista à entrevista Endomarketing ganha ainda
mais importância na crise, com Analisa Brum.
Referências
ADVANCED CONSULTING & TRAINING. Glossário: CAP-Do, 2020.
Consultado na internet em: 16 jul. 2020.
ANDREOLI, T. P.; BASTOS, L. T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e
busca pela excelência. Curitiba: Intersaberes, 2017.
BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
BRUM, A. M. Endomarketing de A a Z: Como alinhar o pensamento das
pessoas à estratégia de empresa. 1. ed. Rio de Janeiro: Integrare, 2010.
CASE study: 'Project 'Buddy' runner up for Best internal marketing
campaign for American Express. B2B Marketing, 6 nov. 2008.
Consultado na internet em: 10 abr. 2022.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos.
Rio de Janeiro, RJ: Elsevier: ABEPRO, 2012.
CORPORATIVA BRASIL. Metodologia dos 5s, 2020. Consultado na
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Porto Alegre: Dublinense, 2003.
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Pearson Education do Brasil, 2015.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
GARVIN, D. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
GOZZI, M. P. Gestão da Qualidade em Bens e Serviços. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2015.
GRÖNROOS, C. Service management and marketing: Managing the
moments of truth in service competition. Lanham: Lexington Books,
1990.
JUNIOR, I. M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade: Conceitos, políticas e
filosofia da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da
Qualidade: segurança no trabalho e gestão ambiental. São Paulo:
Blucher, 2008.
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2012.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e
estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
O GLOBO. Doze fogões são reprovados em avaliação da Proteste por
falta de segurança, São Paulo, 10 out. 2012.
PEARSON. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
RECLAME AQUI. Ligações constantes por cobrança indevida da Vivo. In:
Reclame aqui. Publicado em: 17 fev. 2017.
SHIGUNOV NETO A.; CAMPOS, L. M. F. Manual de Gestão da Qualidade:
aplicado aos cursos de graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura,
2004.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da
Qualidade e Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba:
Intersaberes, 2016.
TOTAL quality management: three case studies from around the world.
Europeanceo, Management, 21 jan. 2014. Consultado na internet em: 10
abr. 2022.
ZEITHAML, V.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com
foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2003.
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