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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA AVANÇADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Anelise Krauspenhar Pinto Figari 
 
 
2 
TEMA 1 – CONTROLADORIA 
Padoveze (2015, p. 6) resume a controladoria como “[...] o atual estágio 
evolutivo da Ciência Contábil”. Nesse contexto, torna-se necessário refletirmos, 
inicialmente, sobre o objetivo da ciência contábil, o seu objeto de estudo e sua 
finalidade. 
A ciência contábil é a ciência que estuda o patrimônio das entidades. Ela 
tem a finalidade de gerar informações úteis para a tomada de decisão dos 
usuários, sejam eles internos ou externos à organização. Em outras palavras, seu 
objetivo é “o de permitir a cada grupo principal de usuários a avaliação da situação 
econômica e financeira da entidade, num sentido estático, bem como fazer 
inferências sobre suas tendências futuras” (Marion, 2018, p. 5). 
Para tanto, cabe à contabilidade “captar, registrar, acumular, resumir e 
interpretar os fenômenos que afetam as situações patrimoniais, financeiras e 
econômicas de qualquer ente [...]” (Iudícibus et al., 2019, p. 1). 
Para que possamos compreender o papel da controladoria em uma 
organização, Frezatti et al. (2009) sugerem, inicialmente, o entendimento de que 
toda organização possui stakeholders, isto é, está inter-relacionada com aquelas 
entidades, pessoas físicas ou jurídicas, que possuem algum tipo de interesse na 
organização. Na figura 1, está apresentada a empresa e seus stakeholders. 
Figura 1 – Empresa e seus stakeholders 
 
Fonte: Frezatti et al., 2009, p. 26. 
 
 
3 
Nesse contexto, há uma relação de mútuo interesse entre a empresa e 
cada um dos stakeholders. Por exemplo, os investidores são essenciais para a 
existência e continuidade de uma empresa, pois são eles que injetam dinheiro – 
capital social – na empresa, entretanto, há um interesse dos investidores ao 
emprestar o seu dinheiro à empresa: eles desejam que o dinheiro investido tenha 
uma rentabilidade a qual, no mínimo, exceda o seu custo de oportunidade. 
Os stakeholders são usuários da informação contábil e a utilizam para a 
tomada de decisão. No caso do investidor, seu interesse está em saber o 
desempenho econômico-financeiro da empresa, mais especificamente se houve 
lucro no período e se ele será remunerado a uma taxa de retorno satisfatória. 
Nesse contexto, para Frezatti et al. (2009, p. 26): 
A Controladoria é o órgão da empresa cuja missão consiste em zelar 
pela eficácia do seu processo de gestão, tanto para finalidades internas 
como externas, isto é, cuidar para que os usuários disponham de todas 
as informações necessárias para que possam atingir plenamente os 
seus objetivos. 
Observe que o conceito dos autores menciona como responsabilidade da 
controladoria zelar pela eficácia do seu processo de gestão. A eficácia 
consiste em atingir as metas anteriormente estabelecidas no planejamento em um 
nível estratégico. Já o processo de gestão está relacionado à geração de 
informação aos usuários de modo a suprir integralmente seu interesse 
informacional. Entretanto, os próprios autores mencionam que, apesar de ser de 
extrema relevância, a controladoria não se resume somente a gerar informações 
contábeis, conforme veremos no Tema 2. 
Saiba mais 
Você sabe qual a diferença entre eficácia e eficiência? 
 “[...] uma empresa, para ser eficaz, deve ser eficiente; eficácia é quando 
os objetivos preestabelecidos são atingidos como resultado da atividade ou do 
esforço; eficiência é a relação existente entre o resultado obtido e os recursos 
consumidos para conseguir aquele resultado” (Padoveze, 2015, p. 15). 
Diversos autores partem do pressuposto de que a maneira mais adequada 
de mensurar a eficácia em uma empresa é por meio do lucro gerado por ela. 
“Eficiência está relacionada com a otimização do uso dos recursos” (Padoveze, 
2015, p. 15). 
 
 
4 
Corroborando ainda com a definição de controladoria, Frezatti et al. (2009, 
p. 27) mencionam que “em sentido prático e restrito, a Controladoria é a área da 
empresa que deve coordenar o processo de controle gerencial – desde o 
planejamento estratégico e operacional até́ o controle orçamentário”. 
Nesse contexto de que a controladoria é uma área da empresa, Padoveze 
(2015) demonstra o que é sua relação com a contabilidade, por meio do Quadro 
1 apresentado a seguir. 
Quadro 1 – Controladoria 
Controladoria 
Unidade Administrativa 
Ciência Contábil 
Contabilidade 
Financeira 
Contabilidade 
Gerencial 
Fonte: Padoveze, 2015, p. 11. 
O Quadro 1 entende a área da controladoria como uma unidade 
administrativa, que se utiliza de toda a contabilidade, tanto a financeira quanto a 
gerencial, para exercer as suas funções. Assim, para Padoveze (2015, p. 3), “a 
Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude”. 
TEMA 2 – CONTROLADORIA NAS ORGANIZAÇÕES E SUAS ATRIBUIÇÕES 
Não é uma tarefa fácil definir atribuições e responsabilidades da 
controladoria. As funções conferidas à controladoria estão relacionadas ao 
tamanho da empresa, à forma pela qual foi constituída, entre outros fatores que 
geram impacto na empresa e, consequentemente, nas funções da controladoria 
(Schmidt; Santos; Martins, 2014). 
Para Padoveze (2015, p. 33), a controladoria “[...] é responsável pela 
coordenação da gestão econômica do sistema empresa”. O autor adiciona que o 
papel principal dessa área é o “de fazer acontecer o planejado”. 
Frezatti et al. (2009) segregam em duas as funções da controladoria, a de 
mensurar e de informar. No âmbito da mensuração, “[...] cabe a ela identificar, 
interpretar e calcular (mensurar), monetariamente, os eventos econômicos em 
termos de receitas, custos, resultados, margens, taxas de retorno etc. relativas 
aos produtos e às áreas da empresa” (Frezatti et al., 2009, p. 31). 
 
 
5 
Quanto à função de informar, corresponde à perspectiva de “[...] 
proporcionar um fluxo de informações que permita preparar os relatórios e divulgá-
los para os grupos de usuários internos e externos das informações” (Frezatti et 
al., 2009, p. 31). 
É importante deixar claro que os autores discutem as funções segregadas 
em mensurar e informar levando em consideração a finalidade da controladoria, 
que é a de auxiliar no processo de tomada de decisão do usuário da informação 
contábil. Os autores ainda apontam que a principal função da controladoria está 
no “acompanhamento do desempenho das diversas áreas da empresa – compras, 
produção, vendas etc., verificando se o que estão realizando está de acordo com 
os planos previamente elaborados, à luz do planejamento global” (Frezatti et al., 
2009, p. 33). 
Padoveze (2015, p. 37) afirma que “a Controladoria basicamente é 
responsável pelo Sistema de Informação Contábil Gerencial da empresa e sua 
função é assegurar o resultado da companhia”. Nesse contexto, o autor separa a 
controladoria, quanto à sua estrutura, em duas áreas: contábil e fiscal, e de 
planejamento e controle, conforme demonstra a Figura 2. 
Figura 2 – Estrutura da controladoria 
 
 
CONTROLADORIA 
 
 
 Relações com investidores 
 
 Controle interno 
 
 
 Sistema de Informação Gerencial 
 
 
 
 Planejamento e controle Escrituração 
 
– Orçamento, projeções e análise de 
investimentos 
– Contabilidade Tributária 
(apuração) 
 – Contabilidade de custos – Contabilidade Societária 
 – Contabilidade por responsabilidades – Controle Patrimonial 
 – Acompanhamento do negócio 
 – Gestão do risco e da estratégia 
 – Gestão tributária 
 
Fonte: Padoveze, 2015, p. 38. 
 
 
6 
O autor denomina escrituração a área contábil e fiscal. Além dessas duas 
grandes áreas, apresenta outras três responsabilidades, na maioria das vezes 
atribuídas à controladoria: controle interno,relacionamento com investidores e 
sistema de informação gerencial. 
Como é possível observar na figura, no que tange à responsabilidade da 
controladoria em relação à área de planejamento e controle, as seguintes funções 
são atribuídas: orçamento, projeções e análise de investimentos, contabilidade de 
custos, contabilidade por responsabilidades, acompanhamento do negócio, 
gestão do risco e da estratégia e gestão tributária. Em relação à área de 
escrituração contábil, cabe à controladoria a responsabilidade pela contabilidade 
societária, pelo controle patrimonial e pela contabilidade tributária da empresa. 
Uma vez entendida a estrutura interna da área da controladoria e suas 
principais atribuições, vamos conhecer sua posição na estrutura organizacional. 
O posicionamento hierárquico pode variar de empresa para empresa e isso está 
relacionado ao nível de autoridade designada à área (Schmidt; Santos; Martins, 
2014). 
Na maioria dos casos, a controladoria encontra-se abaixo da diretoria 
financeira na estrutura organizacional (Frezatti et al., 2009; Schmidt; Santos; 
Martins, 2014), como observa-se na Figura 3 a seguir. 
Figura 3 – Exemplo de estrutura organizacional 
 
Fonte: Frezatti et al., 2009, p. 34. 
Entretanto, cabe ressaltar que essa não é a única estrutura hierárquica. 
Nas empresas em que o nível de autoridade é maior, a controladoria pode assumir 
Presidência
Diretoria de 
Marketing
Diretoria 
Financeira
Controladoria
Tesouraria
Diretoria de 
Operações
Diretoria de 
Tesouraria
 
 
7 
uma posição hierárquica de diretoria ou vice-presidência/staff, por exemplo 
(Frezatti et al., 2009; Schmidt; Santos; Martins, 2014). 
A Figura 4 a seguir apresenta a controladoria como uma diretoria, 
respondendo à presidência, assim como as demais áreas denominadas também 
de diretoria. 
Figura 4 – Estrutura organizacional: controladoria como uma diretoria 
 
Fonte: Frezatti et al., 2009, p. 35. 
Por fim, a Figura 5 corresponde à controladoria como staff, como já 
mencionado. “Esse posicionamento deve-se ao fato de que o controller somente 
poderá exercer suas atividades tendo autonomia para interferir no processo 
decisório dos principais gestores” (Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 25). 
Figura 5 – Estrutura organizacional: controladoria como staff 
 
Fonte: Adaptado de Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 25; Frezatti et al., 2009. 
Presidência
Diretoria de 
Marketing
Diretoria de 
Controladoria
Diretoria de 
Operações
Diretoria de 
Tesouraria
Presidência
Diretoria de 
Marketing
Diretoria de 
Controladoria
Diretoria de 
Operações
Diretoria de 
Tesouraria
Controladoria
 
 
8 
Saiba mais 
No artigo publicado na Financial Executives International, intitulado 
“Controladoria de classe mundial: traçando seu caminho para o sucesso” (World-
class controllership: charting your course to success), são apresentadas quatro 
faces da controladoria. 
• “O administrador protege e preserva os ativos críticos da organização e 
reporta com precisão a posição financeira e as operações às partes 
interessadas internas e externas. 
• O operador equilibra recursos, talento, custos e níveis de serviço para cumprir 
com eficiência as responsabilidades de controladoria da organização 
financeira. 
• O catalisador fornece informações oportunas sobre informações que 
permitem à organização executar iniciativas estratégicas de negócios e 
impulsionar uma cultura inteligente de risco. 
• O estrategista fornece informações e análises financeiras e de gerenciamento 
que permitem ao diretor financeiro (CFO) e outras partes interessadas moldar 
a direção estratégica da organização para melhorar o valor do acionista”. 
Acesse o conteúdo por meio do link disposto a seguir. Disponível em: 
<https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/risk/us-deloitte-
risk-center-for-controller-ship.pdf>. Acesso em: 28 jun. 2020. 
TEMA 3 – GOVERNANÇA E ACCOUNTABILITY 
O tema governança corporativa vem ganhando força no Brasil devido ao 
aumento de empresas abrindo capital na bolsa de valores (Frezatti et al., 2009). 
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2020) conceitua 
governança corporativa como “o sistema pelo qual as empresas e demais 
organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os 
relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de 
fiscalização e controle e demais partes interessadas”. 
Em outras palavras, resumidamente, “a governança corporativa é o sistema 
pelo qual uma empresa é dirigida e controlada” (Garrison; Noreen; Brewer, 2013, 
p. 19). Nos dois conceitos apresentados anteriormente, há duas palavras-chave: 
dirigida e controlada/monitorada. Uma empresa ser dirigida significa ser 
 
 
9 
administrada, ser gerida; enquanto, ao mesmo tempo, há o 
controle/monitoramento dessa gestão e suas atividades pelos 
proprietários/acionistas da organização. 
Adicionalmente, Garisson et al. (2013, p. 19) apontam que um sistema de 
governança “[...] deve fornecer incentivos para que o conselho de diretoria e a alta 
gerência procurem alcançar objetivos que são do interesse dos proprietários da 
empresa e deve possibilitar o monitoramento eficaz do desempenho”. 
Nesse contexto, a finalidade da governança consiste em alinhar os 
interesses dos proprietários aos interesses dos gestores da organização, de modo 
que esses possam geri-la de acordo com os objetivos dos proprietários. 
Corroborando com essa abordagem, Frezatti et al. (2009, p. 206) 
conceituam governança nas organizações como “um conjunto de instrumentos 
que visam mitigar o problema de agência que ocorre quando um principal (a 
pessoa que detém os direitos sobre algo) delega a um agente (pessoa que 
executa as ações) a responsabilidade pelos atos de determinado 
empreendimento”. 
De acordo com o mesmo autor, o problema de agência está relacionado 
com a assimetria informacional, de modo que “[...] é impossível o principal ter 
todas as informações necessárias para monitorar o comportamento do agente; 
em consequência, o agente, normalmente, tem mais informações que o principal”. 
(Frezatti et al., 2009, p. 206-207). Assim, uma boa governança tende a reduzir 
essa assimetria informacional entre proprietários (principal) e os agentes 
(gestores). Ainda, “a governança corporativa eficaz aumenta a confiança dos 
acionistas, de que a empresa é administrada de acordo com seus interesses em 
vez de interesses dos altos gerentes” (Garrison; Noreen; Brewer, 2013, p. 19). 
No Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa, o IBGC 
apresenta quatro princípios básicos que devem conduzir as práticas de 
governança: transparência, equidade, responsabilidade corporativa e prestação 
de contas (accountability) (IBGC, 2015). 
Vamos discutir, mais especificamente nesse momento, o princípio básico 
de prestação de contas. O IBGC (2015, p. 21) define que no accountability “os 
agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro, 
conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências 
de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito 
dos seus papéis”. 
 
 
10 
Em outras palavras, “todas as áreas de responsabilidade de uma 
organização têm seus deveres e atribuições e, em consequência disso, seus 
respectivos gestores têm a obrigação de, periodicamente, prestar contas a seus 
superiores hierárquicos: isso é accountability” (Frezatti et al., 2009, p. 36). 
É possível observar essa cadeia de prestação de contas conforme o 
Quadro 2 a seguir, que discrimina agente, responsabilidade assumida por este e 
a quem ele delega a autoridade. 
Quadro 2 – Accountability: cadeia de prestação de contas 
Agente Assume responsabilidade de Delega a autoridade 
Acionista 
majoritário 
Eleger o Conselho de 
Administração da empresa. 
Ao Conselho de Administração, para 
administrar o negócio e nomear a diretoria 
da empresa.Conselho de 
Administração 
Gerir o negócio e nomear a 
diretoria da empresa. 
À Diretoria da empresa, para dirigir as 
atividades do negócio e contratar a 
gerência. 
Diretoria Dirigir o negócio e contratar a 
gerência. 
À gerência, para administrar o negócio e 
contratar supervisores e assistentes 
Gerência Gerenciar o negócio e contratar 
supervisores e assistentes. 
Aos supervisores e assistentes, para 
executar as atividades operacionais do 
negócio. 
Supervisores e 
assistentes 
Executar as atividades 
operacionais do negócio. 
 
Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 16. 
A delegação de autoridade apresentada no Quadro 2 tem como 
contrapartida a prestação de contas. No Quadro 3, a seguir, apresenta-se cada 
agente, as atividades que executam e a quem esse agente se reporta para prestar 
contas. 
Quadro 3 – Agente, atividades que executam e a quem se reportam 
Agente Executa Reporta 
Supervisores e 
assistentes 
As atividades operacionais 
do negócio 
À gerência o resultado de suas atividades, por 
meio de documentos e relatórios. 
Gerência O gerenciamento do negócio À diretoria o resultado de suas atividades, por 
meio de relatórios gerenciais. 
Diretoria A direção do negócio Ao Conselho de Administração o resultado de 
suas atividades, por meio das demonstrações 
contábeis e dos relatórios gerenciais. 
Conselho de 
Administração 
A administração do negócio Aos acionistas o resultado de suas atividades, 
por meio das demonstrações contábeis e do 
relatório da administração. 
Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 17. 
 
 
11 
É válido ressaltar que a controladoria “reúne condições para que seja 
viabilizado, por meio da contabilidade, todo o processo de prestação de contas, 
dos níveis hierárquicos inferiores à alta administração, aos acionistas e à 
comunidade, numa verdadeira cadeia de accountability” (Frezatti et al., 2009, p. 
36). Essa cadeia permite à organização uma congruência de seus objetivos, 
isto é, que estejam alinhados os interesses dos proprietários (principal) com os 
interesses individuais dos agentes (gestores). 
TEMA 4 – CONTROLADORIA ESTRATÉGICA 
Inicialmente, vamos entender o que é estratégia para, posteriormente, 
avançarmos com a temática proposta neste Tema. A estratégia no âmbito das 
organizações, de acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 19), “[...] é 
uma forma de pensar no futuro, uma atividade que deve estar integrada no 
processo decisório das organizações e que envolve o profundo conhecimento do 
negócio e a verificação sistemática de tendências”. 
Logo, a controladoria estratégica auxilia a gestão das organizações no 
processo de tomada de decisão. Isso fica claro na definição de Padoveze (2016, 
p. 92): 
Podemos definir então Controladoria estratégica como a atividade de 
Controladoria que, por meio do sistema de informação contábil, abastece 
os responsáveis pelo planejamento estratégico da companhia com 
informações tanto financeiras quanto não financeiras para apoiar o 
processo de análise, planejamento, implementação e controle da 
estratégia organizacional. 
A forma como a controladoria estratégica auxilia na tomada de decisão dos 
gestores, conforme o autor, ocorre por meio de informações financeiras e não 
financeiras contidas no sistema de informação contábil. Destaca-se ainda a 
importância de a controladoria participar das decisões estratégicas da empresa, 
uma vez que o “sistema de informação deverá estar alinhado com as estratégias 
organizacionais e de negócios” (Padoveze, 2016, p. 92). 
Dessa forma, fica evidente que “falar sobre Controladoria Estratégica 
pressupõe, de alguma maneira, que o profissional contábil possa exercer este 
papel com os demais principais gestores de uma entidade que tem esta 
responsabilidade” (Padoveze, 2015, p. 97). 
Em outras palavras, a controladoria estratégica é uma função da 
controladoria que contribui na elaboração do planejamento estratégico da 
 
 
12 
organização. Isso ocorre por meio do fornecimento de informações geradas no 
sistema de informação contábil aos gestores, os quais tomam decisões no que 
tange às definições de missão, visão, valores e diretrizes da organização. 
Considerando que a controladoria estratégica é vista como auxiliadora no 
processo de tomada de decisão, a seguir, há uma representação gráfica do que 
ela seria, no que tange às áreas do conhecimento dentro de uma organização, na 
perspectiva de Fernandes (2018). 
Para a autora, é na sobreposição das áreas de conhecimento da 
contabilidade, da administração e do planejamento que surge a controladoria 
estratégica. A autora ainda destaca que a ideia não é abrir uma nova equipe de 
trabalho, mas demonstrar o avanço da área de controladoria que se encontra 
também no nível estratégico da organização. 
Figura 6 – Controladoria estratégica no que tange às áreas do conhecimento dentro 
de uma organização 
 
Fonte: Fernandes, 2018. 
Nesse contexto, é importante que a controladoria compreenda, também, a 
atividade de negócio da empresa, o mercado em que a empresa está inserida, 
quais são as vantagens competitivas da empresa ante seus concorrentes, para 
que as informações geradas pela controladoria sejam, de fato, úteis e relevantes 
aos gestores na tomada de decisão estratégica. 
Como menciona Padoveze (2016, p. 38), “o atual momento empresarial 
caracteriza-se pela questão da competitividade”. Para que uma organização se 
 
 
13 
mantenha no mercado, há a necessidade de que busque estratégias de modo a 
obter vantagens competitivas ante seus concorrentes. 
Esse autor afirma que a competitividade, apesar da sua evidência atual, 
não é um assunto novo, “[...] sempre esteve presente no mundo dos negócios, 
com maior ou menor evidência, dependendo do momento e da situação 
geográfica, política ou cultural em que se situa uma empresa” (Padoveze, 2016, 
p. 83). Assim, “estratégia competitiva pode ser definida como cursos de ação 
específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis 
em produtos particulares ou mercados identificados na persecução de objetivos 
identificados” (Padoveze, 2015, p. 97). 
Adicionalmente, observa-se que uma “vantagem competitiva é distinta e 
idealmente sustentável sobre os competidores ou concorrentes. É mais do que a 
ideia de uma estratégia competitiva, que pode ou não ser distintamente 
comprovada” (Padoveze, 2015, p. 97). 
Portanto, observa-se como um dos papéis relevantes da controladoria sua 
atuação estratégica junto de gestores de modo a pensar no futuro e contribuir com 
a tomada de decisão destes, trazendo vantagens competitivas à organização. 
É importante destacar que, em empresas de capital, todas as ações da 
organização, como geração de informações pela controladoria e a tomada de 
decisões dos gestores, são voltadas a alcançar a missão, a visão e os objetivos 
da organização que, em síntese, estão atrelados à finalidade de criação de valor 
da empresa. A criação de valor é o nosso próximo tema a ser estudado. 
TEMA 5 – CRIAÇÃO DE VALOR 
Quando discutimos criação de valor, podemos ter duas perspectivas: (1) a 
de criação de valor do produto ou serviços ao cliente e (2) a de criação de valor 
ao proprietário/acionista. 
Em relação à primeira perspectiva, de criação de valor do produto ou 
serviços ao cliente, Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 5) afirmam que a 
continuidade do negócio depende da “[...] geração de valor para o cliente e, 
consequentemente, de recursos financeiros a partir da venda de produtos e 
serviços”. O autor ainda complementa que “os estudos de mercado e a focalização 
de clientes são utilizados para determinar se os clientes percebem ou não o seu 
valor acrescentado como contrapartida pelo bem que cedem em troca. As 
 
 
14 
entidades devem, portanto, saber onde estão criando valor para maximizarem 
seus retornos” (Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 6). 
Nessa perspectiva, faz-se necessárioidentificar as atividades que agregam 
valor ao negócio e aquelas que não agregam valor sobre uma percepção do 
cliente. Destaca-se que “[...] não é por meio da redução de custos que o valor será 
criado, mas por meio do gerenciamento de atividades, com a eliminação de 
desperdícios a partir do corte ou redução dos gastos com atividades que não 
agregam valor para o cliente” (Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 7). 
Um outro ponto a se destacar na fala desses autores é que a identificação 
das atividades que agregam valor é realizada com a finalidade de maximizar o 
retorno dessa atividade, da melhor maneira possível. 
De acordo com esses autores, a controladoria é responsável por viabilizar 
as informações para a análise de quais atividades estão agregando valor daquelas 
que não estão agregando valor ao cliente. Adicionalmente, a controladoria 
também é responsável por “[...] identificar como uma parte do valor é perdida com 
custos altos, erros, inconsistências, retrabalhos ou treinamento inadequado” 
(Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 7). 
Em relação à segunda perspectiva, a de criação de valor ao 
proprietário/acionista, Padoveze (2016) aponta o lucro como uma medida de 
eficácia empresarial, sendo este o resultado de um planejamento e um controle 
com o enfoque no resultado, realizado com base na estratégia de valor econômico 
da empresa, como apresentado na Figura 7 a seguir. 
Figura 7 – Lucro como uma medida de eficácia empresarial 
 
Fonte: Padoveze, 2016, p. 57. 
Com base na premissa de que o resultado, isto é, o lucro é a melhor medida 
da eficácia da empresa, Padoveze (2016, p. 57) aponta que “o foco da 
Controladoria deve ser o processo de gestão baseado em resultados”. 
 
 
15 
Adicionalmente, esse mesmo autor afirma que, em consequência, “[...] 
todos os esforços empresariais e a missão da Controladoria devem ter como ponto 
referencial o processo de criação de valor para o acionista, por meio da 
mensuração econômica do valor da empresa” (Padoveze, 2016, p. 57). 
Essa gestão baseada no valor da empresa (Gestão Baseada em Valor, ou 
Value Based Management – VBM) objetiva a criação de riqueza ao acionista, isto 
é, a realização de um retorno superior ao custo de oportunidade do capital próprio, 
de acordo com Assaf Neto (2014). 
Nessa direção, o custo de oportunidade vem a ser o “[...] quanto uma 
pessoa (empresa) sacrificou de remuneração por ter tomado a decisão de aplicar 
seus recursos em determinado investimento alternativo, de risco semelhante” 
(Assaf Neto, 2014, p. 171). 
Nessa abordagem, há o entendimento de que somente há criação de valor 
econômico para a empresa após a remuneração dos proprietários/acionistas. 
Assim, para que a controladoria possa exercer o seu papel nas organizações, é 
importante conhecer o valor da empresa, a criação de valor aos 
proprietários/acionistas, a rentabilidade destes, e isso é realizado por meio da 
continuidade da organização com lucros consistentes e que satisfaçam as 
necessidades dos proprietários/acionistas da organização (Padoveze, 2015). 
Leitura complementar 
Leia o artigo “A controladoria estratégica na otimização do lucro e criação 
de valor”, de Raphael Brino. Disponível em: <http://aptusvc.com/a-controladoria-
estrategica-na-otimizacao-do-lucro-e-criacao-de-valor/>. Acesso em: 5 mar. 2021. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
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FERNANDES, D. P. Controladoria estratégica: uma nova forma de pensar e 
planejar o futuro das empresas. Treasy, 21 fev. 2018. Disponível em 
<https://www.treasy.com.br/blog/controladoria-estrategica/>. Acesso em: 28 jun. 
2020. 
FREZATTI, F. et al. Controle Gerencial: uma abordagem da contabilidade 
gerencial no contexto econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 
2009. 
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 
14 ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. 
IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. O que é 
Governança corporativa. Disponível em: <https://www.ibgc.org.br/conhecimento/ 
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IUDÍCIBUS, S. et al. (Coord.). Contabilidade introdutória. 12 ed. São Paulo: Atlas, 
2019. 
_____. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São 
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