Livro Texto - Unidade I

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Autora: Profa. Celia Braga Dalla
 Colaboradoras: Profa. Angela Maria Pizzo
 Profa. Christiane Mazur Doi
Assessoria e Consultoria 
em Qualidade: Ferramentas 
e Certifi cação
Professora conteudista: Celia Braga Dalla 
Graduada em Administração pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul, em 1994, fez MBA em Gestão 
Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 2008, mestrado em Administração em Gestão da Inovação, pelo 
Centro Universitário da FEI em 2011. Cursa pós-graduação em Coaching Educacional e em Logística na Faculeste 
EaD. Tem experiência como docente e coordenadora, desde 2012, elaborando planos de ensino em consonância com 
o projeto pedagógico, atuando na orientação, direção e desenvolvimento do ensino das disciplinas que ministra. 
Atua como professora em graduação e pós-graduação nas cadeiras de Comércio Exterior, Marketing, Administração, 
Tecnologia em Negócios Imobiliários, Recursos Humanos, Logística e Secretariado, em aulas presenciais e EaD.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D144a Dalla, Celia Braga.
Assessoria e Consultoria em Qualidade: Ferramentas e 
Certificação / Celia Braga Dalla. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
148 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Assessoria. 2. Consultoria. 3. Certificações. I. Título.
CDU 658.56
U515.94 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Louise de Lemos
 Vera Saad
Sumário
Assessoria e Consultoria em Qualidade: Ferramentas 
e Certificação
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................8
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE ................................................................................... 11
1.1 Conceitos gerais .................................................................................................................................... 12
1.2 Disfunções organizacionais .............................................................................................................. 13
1.3 Estudo de caso ....................................................................................................................................... 14
1.4 Etapas das disfunções organizacionais ....................................................................................... 16
2 COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL ....................................................................... 17
2.1 Desenvolvimento organizacional: responsabilidade da consultoria? ............................. 20
2.2 O consultor como um agente de mudanças ............................................................................. 21
Unidade II
3 DIAGNÓSTICO DE CONSULTORIA .............................................................................................................. 29
3.1 Aplicabilidade da consultoria .......................................................................................................... 29
3.2 Diagnóstico ............................................................................................................................................. 30
3.2.1 Apresentação do consultor ................................................................................................................. 30
3.2.2 Mudança na cultura organizacional ............................................................................................... 31
3.2.3 Motivos para contratar uma consultoria ...................................................................................... 32
3.2.4 Coleta de dados ....................................................................................................................................... 33
3.2.5 Elaborando o diagnóstico .................................................................................................................... 35
3.3 Análise dos fatos................................................................................................................................... 36
3.4 Mapeamento dos processos ............................................................................................................. 37
3.4.1 Análise do gráfico de Pareto .............................................................................................................. 37
3.4.2 Histograma ................................................................................................................................................ 40
3.4.3 Diagrama de causa e efeito ................................................................................................................ 43
3.4.4 Ferramenta 5W2H .................................................................................................................................. 45
3.5 Fase de implementação ..................................................................................................................... 48
3.6 Controle .................................................................................................................................................... 49
4 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL ............................................................................ 51
4.1 Estrutura .................................................................................................................................................. 51
4.2 Sumário executivo ............................................................................................................................... 53
4.2.1 Benefícios do sumário executivo ..................................................................................................... 54
4.3 Como redigir um excelente sumário executivo ....................................................................... 54
4.3.1 Introdução ................................................................................................................................................. 56
4.3.2 Descobertas ............................................................................................................................................... 56
4.3.3 Recomendações ....................................................................................................................................... 57
4.4 Plano de negócios ................................................................................................................................ 59
4.4.1 Estruturação ..............................................................................................................................................59
4.4.2 Encadeamento lógico............................................................................................................................ 62
4.4.3 Público-alvo .............................................................................................................................................. 64
4.4.4 Apresentação do escopo do projeto ............................................................................................... 64
Unidade III
5 APLICABILIDADE .............................................................................................................................................. 71
5.1 Pesquisa das informações na organização ................................................................................ 76
5.2 A decisão de contratar uma empresa de consultoria ............................................................ 77
5.2.1 Vantagens na contratação .................................................................................................................. 78
5.2.2 Visão imparcial................................................................................................................................................ 78
5.2.3 Foco nos resultados ...................................................................................................................................... 79
5.2.4 Soluções inovadoras .............................................................................................................................. 79
5.2.5 Relação entre custo e benefício ....................................................................................................... 79
5.2.6 Tomada de decisões assertiva ............................................................................................................ 80
5.2.7 Execução de serviços mais ágeis ...................................................................................................... 80
5.3 Etapas de uma consultoria organizacional ................................................................................ 80
5.3.1 Contato e contratação do consultor .............................................................................................. 81
5.3.2 Diagnóstico empresarial ...................................................................................................................... 81
5.3.3 Apresentação da proposta .................................................................................................................. 81
5.3.4 Implementação das medidas ............................................................................................................. 82
5.3.5 Apresentação dos resultados ............................................................................................................. 82
6 CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR ............................................................................... 82
6.1 O problema .............................................................................................................................................. 84
6.2 Interação da consultoria com a empresa-cliente ................................................................... 84
6.3 Dilema da consultoria em áreas já estruturadas ..................................................................... 84
6.4 Código de Ética do consultor .......................................................................................................... 85
Unidade IV
7 A BUSCA E O USO DA INFORMAÇÃO ...................................................................................................... 95
7.1 O uso da informação para tomada de decisão ........................................................................ 96
7.2 O impacto da sociedade do conhecimento nas organizações ........................................... 97
7.3 Evolução do conceito de informação e de conhecimento .................................................. 99
7.4 Evolução do conceito da informação ........................................................................................101
7.5 O modelo ISP (information search process) na busca de informação ..........................103
7.5.1 Fases do ISP .............................................................................................................................................103
7.6 Metodologia, resultados e perspectivas ....................................................................................104
7.7 Abordagem Sense-Making Approach ........................................................................................107
7.8 Modelo de uso da informação Choo ..........................................................................................112
8 CERTIFICAÇÕES ..............................................................................................................................................114
8.1 Certificação e entidades certificadoras .....................................................................................115
8.2 Processos e estágios de certificação ...........................................................................................117
8.3 Gerenciamento Lean: modelo de gestão para excelência .................................................117
8.3.1 Como funciona ......................................................................................................................................118
8.3.2 Os cinco princípios ...............................................................................................................................119
8.3.3 Oito desperdícios da manufatura enxuta .................................................................................. 120
8.4 Seis Sigma .............................................................................................................................................122
8.5 Níveis de certificação ........................................................................................................................125
8.5.1 As principais certificações de qualidade .................................................................................... 126
9
APRESENTAÇÃO
A consultoria, ou assessoria em qualidade, refere-se a uma estratégia direcionada às empresas que 
buscam adquirir diferenciação frente à concorrência, mediante diagnóstico, análise, implantação de 
ações e acompanhamento dos resultados, com o intuito de ampliar mercados e de obter vantagens 
competitivas por intermédio do aumento do nível da organização interna e controle da administração, 
o que incorre no aumento da produtividade. Pode-se afirmar que, com essas melhorias, ocorre 
paralelamente a redução de custos, minimizando também os erros e, consequentemente, melhorando a 
credibilidade junto aos clientes.
Um fato curioso paira sobre a consultoria: ela ainda carrega o estereótipo de autocrata ou ineficaz, 
principalmente quando os colaboradores que trabalham na empresa que está passando por uma 
consultoria tiverem tido alguma experiência não produtiva no passado. O maior problema é que alguns 
consultores, por inúmeros motivos, não demonstram que os colaboradores precisam trabalhar em parceria 
com seus gestores para que a empresa alcance seus objetivos, desestimulando-os completamente. Dessa 
forma, é comum tais colaboradores afirmarem: “não falei? Não adiantou nada contratar essa consultoria”. 
Mas, convenhamos, há consultorias e consultorias. Assim, não basta pessoa estar consultora, ele tem 
que ser consultora.
A consultoria é de suma importância para criar parâmetros e diretrizes para que as empresas se 
revitalizem e se reergam após momentos de crise. Sendo assim, as oportunidades para certificações ou 
padrões de gestão fazem total diferença. Empresas que, antes da consultoria, afirmavam categoricamente 
que “conseguem fazer tudo sozinhas” quebram paradigmas ao perceber que estavam apenas paradas no 
tempo, e agora podem mudar seu patamar de atuação, com o apoio deum bom consultor.
As certificações ou padrões da qualidade diferenciam as organizações e seus produtos ou serviços. 
Por exemplo, a ISO 9001 classifica a empresa como “empresa classe mundial”, atendendo a normas 
internacionais. Nesse sentido, uma empresa tornar-se certificada, mesmo que sua concorrência já 
seja, significa se igualar com ela entre as melhores do país. Entretanto, se nenhuma das duas obtém a 
certificação, certamente não terão destaque no mercado consumidor nem como prestadoras de serviços.
INTRODUÇÃO
Este livro-texto aborda o desenvolvimento de consultorias/assessorias em qualidade, apresentando 
as ferramentas básicas para os processos de organização da gestão, com foco na qualidade e no 
desenvolvimento de equipes para quebra de velhos paradigmas e estereótipos. Dessa forma, veremos 
que os consultores podem proporcionar muito mais e que o mercado está apto a atender as necessidades 
empresariais de forma única. Assim, serão disponibilizadas ferramentas para o desempenho do 
profissional, seja ele empreendedor ou colaborador da empresa onde já atua ou onde pretende atuar.
Traremos cases reais, com soluções cotidianas para que você se habitue às realidades do mercado, 
seja nas políticas da qualidade ou nas certificações. Dessa forma, a abordagem se tornará mais realista, 
propondo o desenvolvimento de um raciocínio focado nas soluções empresariais.
10
Veremos, no decorrer deste livro, a fundamentação básica da consultoria e da assessoria, demonstrando 
quais são os tipos de consultoria e o perfil dos consultores, buscando identificar e, posteriormente, 
tratar as resistências comportamentais à consultoria.
Abordaremos também as características comportamentais do consultor empresarial, assim como 
os protocolos de análise organizacional, na busca pela identificação do problema, no levantamento 
de dados, em sua análise, e, consequentemente, na pesquisa de soluções, para elaborar e implementar 
uma proposta.
Daremos a você a oportunidade de conhecer as ferramentas e as certificações na consolidação 
dos projetos de consultoria, tornando-o apto a compreender e a identificar os diversos aspectos e 
visões da consultoria e as negociações mais utilizadas nas práticas de suporte empresarial, ofertando 
inúmeras oportunidades de trabalho, desde situações corriqueiras até situações mais complexas de 
suporte nas empresas.
Desejamos a você um bom estudo!
11
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Unidade I
De acordo com Crocco e Gutmann (2005), a consultoria é uma das atividades mais complexas 
a serem desenvolvidas e uma das menos valorizadas por vários empresários que não identificam a 
necessidade, muito menos a justificativa, de se contratar um consultor, já que na sua organização, 
em teoria, eles sempre sabem tudo que está acontecendo. O fato é que, muitas vezes, esse empresário 
está com miopia organizacional e, por isso, não tem visão para o futuro. Pelo contrário, está vivendo 
apenas no presente, buscando remediar o passado, sem tempo para planejar o futuro. Ou, sob outro 
prisma, esse executivo fica vinculado a uma série de vícios do passado que atualmente geram 
grandes problemas empresariais, trabalhistas e até mesmo para a imagem da sua organização.
As organizações menos conservadoras e com gestões mais participativas são mais propícias a 
contratar uma consultoria organizacional, tanto para que suas estratégias minimizem impactos futuros, 
como para que possam conter crises que estejam passando no momento no ambiente corporativo 
(CROCCO; GUTTMANN, 2005).
 Observação
A consultoria facilita a resolução de problemas e diminui os problemas 
organizacionais. Além disso, pode ampliar as capacidades de gestões 
estratégicas, posicionando a organização em patamares antes nunca 
alcançados, apenas pela falta de planejamento e de uma gestão voltada 
para a qualidade dos seus produtos/serviços.
1 ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE
Um modo simples de visualizarmos a importância da assessoria e a consultoria em qualidade é pelo 
seguinte exemplo. Em uma grande empresa uma máquina parou e o pessoal da manutenção tentou 
resolver o problema com sua equipe interna, mas não conseguiu porque a equipe de manutenção não 
tinha os procedimentos para tal correção. Com isso, a máquina ficou parada 48 horas, gerando um 
prejuízo enorme para a produção.
No terceiro dia resolveram contratar uma consultoria para sanar o problema. Dessa forma, o 
consultor identificou o problema na máquina ao chegar e, após consultar seus procedimentos, entendeu 
as principais causas de sua parada. Em apenas 40 minutos, a máquina estava operando e sem nenhum 
sinal aparente de que pararia novamente.
12
Unidade I
O diretor da empresa, muito satisfeito, solicitou o custo da consultoria prestada e o consultor 
prontamente respondeu. O diretor retrucou, boquiaberto: “Como é que por 45 minutos tenho que lhe 
pagar tudo isso?” O consultor calmamente respondeu: “Não foram os 45 minutos. Na verdade, a solução 
se deu em apenas 5 minutos de serviço, o restante foi focado na análise de riscos assim como no 
entendimento de que, por falta de um procedimento interno, a máquina ficou parada por 48 horas. 
Se tivessem tal procedimento, o senhor não teria o gasto com a consultaria e nem teria tido o grande 
prejuízo que teve na produção”.
O diretor, mais que satisfeito com a explicação, contratou o consultor para análise de diagnóstico e 
implementação de trabalho preventivo em toda a empresa.
 Saiba mais
Você sabe a diferença entre produto e serviço? Tal dúvida pode até parecer 
simples, mas há diversos motivos para se confundir. Para compreender 
o significado de produto e de serviço, leia o artigo a seguir:
PRADO, D. Drucker’s Daily – 0038 – Diferença entre produto e serviço. 
Academia Brasileira de Marketing – Abramac, 22 jul. 2021. Disponível em: 
https://bit.ly/3Qwvw6r. Acesso em: 3 jun. 2021.
1.1 Conceitos gerais
Para Corrêa (2006), no mundo atual, a diferenciação entre produto e serviço é muito mais assertiva. 
Cabe, no entanto, a ressalva de que que vários produtos têm serviços agregados, o que valoriza 
ainda mais o produto entregue, e esse fato ocorre em todos os setores econômicos. Para entender 
melhor, podemos mencionar o agronegócio. Vamos pensar que o produto seja uma máquina agrícola. 
Nessa aquisição, além do produto, a concessionária pode ofertar diversos serviços agregados, como, 
por exemplo:
• revisão periódica;
• contrato de troca das peças que não estão na garantia de fábrica;
• substituição da máquina caso ocorra alguma pane.
A repartição do produto interno bruto (PIB) em nosso país identifica os seguintes cenários: serviços, 
agronegócios e indústria. O maior indicador centra-se no agro e nos serviços, pois são eles que compõem 
os demais setores em aplicações específicas, tornando-se, assim, os maiores fomentadores de capital 
financeiro dentro dessas divisões. Ambos terminaram o ano de 2019 com 1,3% cada. A figura 1 representa 
o gráfico do PIB brasileiro atualizado em março do ano de 2020.
13
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Figura 1 – PIB Brasileiro
Adaptada de: Tooge (2020).
 Observação
No Brasil, há a evolução do mercado de serviços, e a consultoria é um 
dos grandes precursores deste cenário de faturamento e empreendimento 
para os profissionais que buscam ter seu próprio negócio.
1.2 Disfunções organizacionais
Disfunção organizacional refere-se a uma função que se realiza na empresa apenas de forma 
anormal. Assim, podemos afirmar que as funções organizacionais sempre são afetadas por anomalias 
que podem vir a comprometer o desempenho no todo.
De acordo com Oliveira (2002), as disfunções são tipos de anomalias ou de irregularidades que se 
concretizam nos processos administrativos dentro das organizações, assim, é correto afirmar que elas 
têm enorme influência na qualidade administrativa dentro das organizações.
As disfunções organizacionais podem ser de origem:
• comportamental;• gerencial;
• econômico-financeiras.
14
Unidade I
1.3 Estudo de caso
Para melhor entendimento, foi trazido um estudo de caso sobre disfunções organizacionais na íntegra.
Uma empresa do terceiro setor passou por uma reestruturação organizacional e o 
departamento denominado Alfa deixou de ter um encarregado e passou a ter uma equipe 
de trabalho autogerenciável, com sistema de rodízio de trabalho.
Durante um ano, os três funcionários conseguiram manter o serviço e a harmonia no 
trabalho, do ponto de vista gerencial, sem qualquer problema aparente. Quando acontecia 
algum aumento no trabalho, resolvia-se facilmente com algumas horas extras. Eles tinham 
cerca de seis anos de empresa e estavam acostumados a serem gerenciados.
No entanto, no mês de maio de 2006, um dos funcionários apresentou uma lesão 
causada por esforço repetitivo e precisou se afastar por trinta dias de licença médica, 
acarretando um transtorno no departamento, visto que a supervisão não tinha observado 
que este funcionário fazia duas vezes mais lançamentos que os outros dois funcionários, 
fato esse observado após solicitação da gerência por um levantamento de dados referente 
a uma determinada atividade executada por cada indivíduo no período de um ano.
Isso levou o departamento a uma crise, com reclamações dos associados pelo atraso na 
execução dos serviços, o que poderia causar sérios problemas à entidade e aos associados.
Durante esse período de afastamento, outro funcionário mudou seu padrão de 
comportamento, passando a agredir colegas e a maltratar os associados e pessoas que 
vinham em busca de informações.
Apesar da contratação temporária de mais dois funcionários, o mesmo não melhorou 
seu comportamento e o fato final foi o desrespeito que teve com a sua supervisão quando 
esta solicitou que fizesse um determinado serviço e, na presença dos demais funcionários, 
disse que não o faria.
Apesar da crise no departamento, a gerente determinou a sua demissão. Remanejou-se uma 
funcionária que conhecia o serviço do departamento e em três dias o trabalho foi regularizado.
Por fim, tornou-se procedimento da supervisão acompanhar o desempenho individual de 
cada um dos membros das equipes de trabalho, administrando possíveis conflitos internos 
e garantindo os resultados pela organização.
Entretanto, não se pode deixar de elaborar uma análise do caso do ponto de vista do 
comportamento e estrutura organizacional:
15
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• Houve falha na alteração da estrutura organizacional para o autogerenciamento, com 
ausência de observação da cultura organizacional antes de implementar a mudança.
• Foram relatadas ausência e omissão da supervisão, que não observou o que ocorria 
no departamento e o desempenho de cada funcionário.
• Faltou integração dessa supervisão ao grupo, pois deveria estar preparada para 
contornar situações de conflito previsíveis como esta.
• Houve falha na observação do profissional que não trabalha bem sob pressão ou 
com conflitos, característica do trabalho que exige agilidade.
• O funcionário que estava sobrecarregado deveria ter avisado a supervisão 
do ocorrido.
• Percebeu-se dificuldade na relação entre líder e subordinado, que, talvez em função 
da autogestão, pode ter dado impressão de poder a todos e assim houve desrespeito 
à supervisão.
• O remanejamento de funcionário de outro departamento que já conhecia o serviço 
deveria ter sido o primeiro recurso, antes da contratação de funcionários temporários, 
pois este tipo de contratação envolve treinamento, o que não aliviou a tensão do 
departamento, pois o funcionário em questão precisou ensinar o temporário e 
consequentemente as outras pessoas que se dirigiam ao mesmo.
• O fato de ser contratado um funcionário de fora da empresa e que não conhecia a 
rotina, pode ter permitido que aumentasse ainda mais a necessidade de poder do 
funcionário e suas atitudes agressivas.
• O processo de demissão do mesmo deveria ter sido o último recurso, pois pelo tempo de 
casa, talvez pudesse desempenhar melhor em outro departamento. Deveria observar 
seu histórico, mas como houve desmoralização da supervisão frente a todos os outros 
funcionários, foi o recurso necessário para que a situação fosse normalizada.
• O desenrolar da situação de crise demonstra com clareza que mudanças 
intempestivas e sem acompanhamento eficiente é uma via fácil para a ocorrência 
de disfunções organizacionais.
Fonte: Valera (2018).
É nítido que a empresa teve falhas na comunicação, além de omissão dos dirigentes e da 
ausência da supervisão no que tange aos inúmeros problemas desse departamento em questão. 
Outro problema grave foi a inobservância da cultura da empresa ao fazer mudanças drásticas na 
estrutura organizacional.
A meu ver, essa empresa precisa, não apenas observar a comunicação interna, mas melhorar a relação 
entre o líder e os seus subordinados e aprender a fazer diagnósticos dos problemas, visando fortalecer 
suas relações.
16
Unidade I
1.4 Etapas das disfunções organizacionais
Podemos dizer que nas organizações há serviços em diversas etapas. Dessa forma, fica mais 
fácil entendermos como podemos identificar operações, fluxos e procedimentos em cada modelo 
organizacional, não importando se voltado a produtos ou a serviços, ou se há a intersecção de ambos 
(produto mais serviço agregado). Se toda essa estrutura funcionasse perfeitamente, não haveria 
necessidade de a empresa contratar nenhuma consultoria de qualquer gênero, pois a organização 
estaria rodando de forma síncrona, não existindo nenhuma disfunção organizacional.
 Lembrete
Vários produtos têm serviços agregados, o que valoriza ainda mais o 
produto entregue, e esse fato ocorre em todos os setores econômicos.
O papel da consultoria é procurar identificar as disfunções nas organizações, para que se possa 
implementar ações de prováveis melhorias para se minimizar, ou até mesmo eliminar, tais disfunções, 
que podem ser identificadas com os seguintes serviços:
• diagnóstico para avaliação da organização;
• orientações sobre as disfunções para a organização decidir se vai ou não atuar nos aspectos 
sugeridos;
• apoio de especialistas em gaps encontrados em atividades;
• desenvolvimento de políticas organizacionais e estratégicas;
• implantação de novas metodologias;
• certificações gerais ou específicas para a organização.
Segundo Foguel e Souza (1995), nas consultorias, elaboram-se os aspectos mais relevantes para as 
organizações e, com isso, há uma relação direta com os colaboradores, que precisam estar engajados 
para que tudo possa ocorrer a contento para obter êxito no serviço prestado. A consultoria tem um rol 
de atividades essenciais que são:
• diagnosticar;
• auxiliar;
• organizar;
• aconselhar;
• solucionar;
• inovar.
17
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
2 COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL
De acordo com Nunes (2008), o conceito de competência começou a ser utilizado na Idade Média 
para definir, nos tribunais, as pessoas que tinham conhecimento para julgar ou apreciar uma ação e, no 
decorrer do tempo, passou a ser utilizado para qualificar as pessoas que tivessem condições de realizar 
determinados trabalhos. Passando para o mundo corporativo, o termo foi associado às habilidades 
técnicas, como, por exemplo, saber fazer algo bem. O fato é que a competência passou a ser não apenas 
saber fazer, mas saber por que fazer. Em outras palavras, “ter vontade de fazer e, principalmente, 
fazer” (NUNES, 2008).
Ainda segundo Nunes (2008), a competência é separada em três dimensões: conhecimento; 
habilidade e atitude (CHA). Ela ainda se divide entre organizacional e pessoal.
• Organizacional: refere-se ao que a organização possui, de fato.
• Pessoal: relaciona-se à habilidade do profissional agregada ao nível de atitude e prontidão.
O profissional de consultoria competente deve estar atualizado no mercado e nas atividades que 
irá exercer, bemcomo ter conhecimento das normas com as quais irá atuar. Por exemplo, ao atuar em 
um processo de consultoria para uma empresa que gostaria de se certificar na ISO 9001, o consultor 
deveria ter o curso mínimo da atualização ISO 9001: 2015.
As metodologias modernas utilizadas pelos especialistas de recursos humanos, desde a tradicional 
CHA – conhecimento, habilidades e atitudes –, que gera os perfis profissionais necessários para cada 
uma das atividades cotidianas nas organizações, também se aplicam às competências de um consultor 
profissional, que irá atuar diretamente no processo e na condução dos colaboradores da organização.
As competências mais comuns de um consultor são:
• comunicação;
• resiliência;
• organização;
• análise;
• ética;
• integração;
• empatia.
Segundo Chiavenato (1991), o capital humano é a peça fundamental para o sucesso de qualquer 
organização, ainda mais no papel de consultor. As atribuições e as expectativas geradas em torno desse 
profissional são enormes, com isso, sua dedicação para as atividades que lhe foram demandadas é 
18
Unidade I
de extrema importância. Assim sendo, seu resultado deve ser único tanto no processo desenvolvido 
quanto na formação dos seus sucessores que, ao término da consultoria, darão continuidade ao 
processo, melhorando todas as etapas para as quais foram destinados, alterando-as, implantando-as ou 
ajustando-as para impulsionar o desempenho organizacional.
Segundo Crocco e Guttmann (2005), na consultoria empresarial, o consultor deve ter como 
competência o foco na relação consultor-cliente, mantendo sempre a ética como carro-chefe de suas 
ações na organização, com isso, o relacionamento profissional se sobressai e a consultoria terá maior 
chance de ser eficaz, e não apenas eficiente.
Em um passado não muito remoto, tínhamos consultores com perfis autocratas, ásperos, 
intransigentes e muitas vezes até arrogantes, já que se colocavam em um patamar de superioridade 
perante a todos os colaboradores da organização, e muitas vezes até a alguns gestores, que deveriam 
ser aliados dessa consultoria. Desse modo, no decorrer das atividades, consultor e gestor se tornavam 
adversários profissionais, e muitas vezes o consultor era diretamente boicotado devido a sua forma de 
agir, o que atravancava o alcance dos resultados.
Um case que demonstra um cenário próximo é o da Polaroid. A empresa de máquinas fotográficas 
de revelação instantânea, detentora da patente, internamente não aceitava nenhuma relação de 
consultoria, pois entendia que tinha pessoas competentes e não precisava olhar para o futuro, uma vez 
que “eles eram o futuro”. Vimos que não eram, pois as máquinas digitais chegaram e a Polaroid até tentou 
sobreviver, mas já era tarde, pois havia se chocado com a famosa miopia de mercado.
 Lembrete
A miopia organizacional ocorre quando se acredita que existe domínio 
sobre tudo que acontece na organização, descartando, dessa forma, a 
necessidade de se contratar um consultor.
Case Polaroid
Não faltavam à Polaroid ideias, recursos ou oportunidades para emplacar no ramo de 
fotografia digital. Sendo por décadas a líder mundial em fotografia instantânea, a empresa 
tinha uma grande marca, engenheiros e cientistas brilhantes, além de uma vasta rede 
global de marketing e distribuição. A ascensão da fotografia digital não pegou de surpresa 
a Polaroid, que foi uma das primeiras empresas a investir na área, no início dos anos 1980. 
Tampouco perdeu para novatas mais ágeis. Quem bateu a Polaroid foram rivais antigas e 
estabelecidas, como Kodak e Sony. Qual foi o erro?
Embora praticamente monopolizasse a fotografia instantânea, a Polaroid percebeu logo 
de cara que o mercado de fotografia digital seria diferente. Haveria intensa competição, 
por parte não só de empresas tradicionais do setor fotográfico, como também de grandes 
fabricantes de aparelhos eletrônicos e de computadores. Contudo, ela não percebeu até 
que ponto seus engenheiros estavam acostumados a um longo ciclo de desenvolvimento 
19
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
de produtos e a períodos de 20 anos de proteção para patentes. Além disso, os processos de 
produção na Polaroid eram verticalmente integrados; a empresa fazia quase tudo sozinha. 
Só que sua capacidade de produção não seria de grande serventia ao mercado digital, 
no qual a Lei de Moore regia os custos e a capacidade de um novo componente vital: o 
microprocessador. Além disso, o forte da Polaroid era a ótica, a captação de imagens e a 
tecnologia do negativo – não o processamento de sinais eletrônicos digitais, o software 
e o armazenamento de imagens. Diante disso, a empresa teve de investir pesado para se 
estabelecer no mercado da imagem digital.
Ainda assim, a Polaroid decidiu entrar no espaço digital como integradora. Usou 
os frutos da pesquisa realizada internamente para fabricar produtos inéditos, de alta 
qualidade, como sempre fizera. Só que os primeiros itens digitais da Polaroid eram caros 
e não pegaram. O sistema de geração de imagens digitais a laser Hélios, por exemplo, 
visava substituir a impressão convencional por raio X. Consumiu milhões de dólares em 
investimento, mas nunca emplacou. Lançado em 1993, o negócio foi vendido em 1996, 
ano em que a Polaroid lançou sua primeira câmera digital, a PDC-2000. Tecnicamente 
sofisticada e voltada, sobretudo, para fotógrafos profissionais, a PDC-2000 fora projetada 
ainda como uma plataforma para entrada no mercado de consumo. Contudo, custava no 
varejo entre US$ 2.995 e US$ 4.995, enquanto o preço de outras câmeras digitais à venda 
era inferior a US$ 1 mil. A Polaroid só entrou de fato no mercado de consumo em fins de 
1997, cinco anos após o lançamento dos produtos das adversárias.
A Polaroid poderia ter utilizado suas vantagens de outra forma. Poderia ter concentrado 
a pesquisa e as verbas em tecnologias digitais cruciais, terceirizado a produção das câmeras 
digitais e licenciado a terceiros seus softwares de processamento de imagens. Com isso, teria 
sido possível lançar câmeras digitais de alta qualidade a preços baixos. Como a marca ainda 
era forte e a empresa tinha boas relações com varejistas, clientes comerciais e consumidores, 
a Polaroid poderia ter ganhado uma forte posição no mercado, e sem investir tanto. Mas 
não. A abordagem escolhida retardou a chegada de suas câmeras digitais ao mercado 
e tornou seu preço proibitivo.
Quando finalmente percebeu o erro, era tarde demais. Em 1998, a Polaroid descontinuava 
o PDC-2000 e virara uma orquestradora. Pela primeira vez em sua história, terceirizava 
a produção: mandou fabricar as câmeras digitais em Taiwan, adicionou um punhado de 
recursos e vendeu o resultado com sua marca. A Polaroid foi a primeira a vender câmeras 
digitais na Wal-Mart e sua fatia de mercado nos EUA saltou de 0,1% em 1999 para 10,4% 
em 2000. Contudo, era incapaz de cobrar caro por uma marca então ultrapassada por 
várias outras. Acuada pela queda na venda de filmes instantâneos, pela incapacidade de 
gerar lucros satisfatórios na divisão digital e pela demanda crescente de investimentos 
em tecnologia, a empresa viu seu tempo se esgotar. A opção pela abordagem errada em 
relação à inovação foi um erro fatal para a Polaroid, que, em outubro de 2001, entrou com 
pedido de concordata.
Adaptado de: Ragazi (2021).
20
Unidade I
Exemplo de aplicação
A partir do caso apresentado, deixaremos aqui, caro discente, algumas questões para sua reflexão:
1) Você consegue identificar os gaps dos profissionais da Polaroid?
2) Você consegue identificar as competências dos profissionais que estão destacadas?
3) Em quais momentos um consultor ou uma consultoria poderia ter ajudado a evitar a concordata?
4) Você, como consultor, teria agido em que momento para não perder a liderança?
2.1 Desenvolvimento organizacional: responsabilidade da consultoria?
A escola de administração científica levantou uma preocupação com relação aos elementos estruturais 
e estáticosde uma organização. Foi a partir daí que surgiram os primeiros estudos organizacionais e 
algumas dúvidas:
• O que seria uma correta divisão de trabalho?
• As responsabilidades deveriam ser impostas a quem?
• O departamento de produção deveria se reportar diretamente ao presidente ou a uma estrutura 
organizacional relacionada ao produto, que envolva outras funções?
• Qual seria a maneira correta de se estruturar esse controle?
• Quantas pessoas devem existir nessa estrutura?
• Quem deveria ser responsabilizado por essa estrutura? Qual a hierarquia a ser seguida?
As organizações enquadram-se em sistemas abertos, existentes em ambientes instáveis, mas 
que, para sobreviver como uma organização, precisam conservar estabilidade, devido às pressões 
desintegradoras geradas em tal ambiente. Dessa forma, as sociedades desenvolveram uma estrutura 
social, com leis, tradições e cultura, como uma forma de se estabilizar. Nesse sentido, é correto afirmar 
que as organizações desenvolvem e necessitam conservar sua estrutura e cultura (SCHEIN, 1969 apud 
OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
A partir dessa teoria comportamental, cientistas sociais e consultores de empresas produziram 
uma abordagem mais dinâmica, democrática e participativa do desenvolvimento planejado dessas 
organizações, que recebeu o nome de desenvolvimento organizacional (DO). O desenvolvimento 
organizacional surge, então, como pensamento administrativo em um momento de grandes mudanças 
no ambiente organizacional. Tais mudanças não seriam explicadas pelos pensamentos administrativos 
21
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
existentes até aquele momento. Exigia-se um novo modelo de gestão para explicar e para auxiliar 
o desenvolvimento das organizações, assim, a partir daí, o desenvolvimento organizacional surgiu 
como um tipo de programa planejado, envolvendo a organização de forma global (SCHEIN, 1969 apud 
OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
Esse modelo de desenvolvimento organizacional baseia-se em quatro variáveis básicas (ambiente, 
organização, grupo e indivíduo), que funcionam de forma interdependente.
2.2 O consultor como um agente de mudanças
Quando usamos a palavra mudança, nos referimos à transição de uma situação para outra diferente 
ou, ainda, a uma passagem de um estado para outro. Dessa forma, podemos compreender mudança 
como ruptura, perturbação, interrupção ou transformação (CHIAVENATTO, 2014).
Esse modelo de mudança organizacional envolve algumas etapas distintas e surge de forças de 
diferentes partes da organização, que podem ser:
• Forças exógenas: forças externas que surgem do ambiente, como mudanças de valores na 
sociedade, novas tecnologias, outras oportunidades ou mesmo limitações do ambiente.
• Forças endógenas: forças internas que surgem das necessidades de mudança estrutural e 
comportamental, devido à tensão organizacional nas atividades e nas interações.
Forças ambientais
Competição,
clientes,
fornecedores,
governo,
concorrentes
Missão, objetivos, 
planos, projetos, 
disfunções
Necessidades de 
mudanças
Diagnóstico de 
mudanças
Implementação de 
mudança
Forças internas
Figura 2 – Atuação das forças ambientais e das forças internas
Fonte: Chiavenato (2004, p. 377).
Quando há uma forte influência dos valores e das crenças no comportamento, ocorre, em 
contrapartida, um reforço e uma confirmação desses mesmos valores. Dessa forma, a melhor maneira de 
se promover a mudança cultural é atuando sobre o comportamento organizacional, pois a motivação 
deve ser baseada em causas intrínsecas (FREITAS, 1991).
22
Unidade I
 Observação
Para que ocorram mudanças comportamentais, é preciso que haja uma 
mudança nas justificativas do comportamento dos indivíduos. Se apenas os 
motivos externos forem trabalhados, como, por exemplo, o sistema formal 
e os incentivos, os indivíduos não conseguirão se desapegar dos padrões 
de crenças e de seus valores anteriores, dessa forma, faz-se necessário 
trabalhar os motivadores externos.
De acordo com Sathe (1985 apud FREITAS, 1991), os indivíduos que resistem aos processos 
de mudança precisam ser removidos mediante demissão ou transferência para uma filial. Isso é 
necessário porque a saída consiste em um grande instrumento na mudança cultural, já que as demissões 
ou transferências limpam a companhia, fazendo com que as pessoas que ficarem tenham menos 
racionalizações, que podem atrapalhar e dificultar as mudanças.
Deal (1982 apud FREITAS, 1991) afirma, ainda, que algumas normas podem prejudicar esse 
processo de mudança, funcionando como barreiras. Assim, elas podem ser identificadas e modificadas. 
Geralmente, normas prejudiciais são:
• achar um culpado para os problemas;
• soluções simplistas como forma de resolver mais rápido os problemas;
• promessas que não podem ser cumpridas;
• soluções baseadas em relacionamentos de perde-ganha.
 Saiba mais
Em meio à globalização e à competitividade, empresas precisam 
inovar e implementar mudanças organizacionais bem-sucedidas. Para 
tal, é importante se atualizarem sobre o que acontece no ambiente 
organizacional e entender o porquê da resistência às mudanças, assim 
como quais ferramentas os gestores deverão utilizar para administrá-las.
Quer saber mais? Leia o artigo na íntegra:
SOUZA, P. T. S.; TEIXEIRA, M. C. Resistência à mudança como fator 
restritivo ao desenvolvimento organizacional – Estudo de caso em 
um laboratório de análises clínicas. Revista Científica Multidisciplinar 
Núcleo do Conhecimento, ano 1, v. 8, p. 107-143, set. 2016. Disponível 
em: https://bit.ly/3zKcmTS. Acesso em: 6 jun. 2022.
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Observação
As mudanças, principalmente no que tange aos aspectos culturais, 
podem provocar sensações ou até mesmo sentimentos de perda e de dor, 
o que poderá gerar um certo desconforto psicológico, fazendo com que as 
pessoas reajam negativamente, agarrando-se ao passado ou ao presente 
para negar a perda.
Algumas empresas organizam rituais com o intuito de ajudar as pessoas a se acostumarem com 
as perdas ocasionadas pelas mudanças, modificando seus significados ao transformar antigos em 
novos, visando estimular o comprometimento dos indivíduos com a organização, dentro do ambiente 
organizacional de mudanças. Nesse sentido, um líder deve:
• ser criativo;
• inovar as funções;
• desenvolver novas e diversas maneiras de executar as tarefas;
• distribuir funções para tornar a organização mais eficiente, para que assim se consiga adaptação 
com maior facilidade.
Comprometer-se com a mudança cultural significa aceitar a nova forma de se ter controle sobre 
sua conduta (DEAL, 1982 apud FREITAS, 1991).
Leia a seguir as observações de uma executiva de recursos humanos, após passar por um projeto 
de change management em uma multinacional líder de seu segmento, que contava com uma equipe 
formada por profissionais de diferentes países.
As três etapas da mudança
O fator humano, no contexto das mudanças e transformações, envolve três agentes 
principais. Em primeiro lugar, os clientes, que mudam seus hábitos e preferências e se sentem 
atraídos por atributos e benefícios ofertados pelas marcas e seus produtos – consumidores 
já existem, demonstram expectativas e estão ávidos por novas experiências.
Na sequência vem o empreendedor, conectado não apenas ao seu segmento e mercado, 
mas às mudanças de hábito e de consumo, local, regional e global. Buscar mudanças focando 
a eficiência parece não ser mais suficiente para o change management contemporâneo. 
Decisões de empreendedores, neste tema, estão voltadas para a revisão do modelo de 
negócio, do core business, do portfólio e da marca.
24
Unidade I
Já os colaboradores, que são funcionários e/ou parceiros do negócio, são consumidores e 
facilitadores deste processo. Parecem já saber, de antemão, o que está por vir. Estão dentro 
e ao lado da empresa. Podem ser também os maiores opositores do movimento de change 
management, quando não ocompreendem ou quando há a percepção de não serem 
considerados no processo.
Para integrar os interesses e as necessidades desses públicos, em prol da mudança, destaco 
três etapas principais:
1ª etapa: construção de uma visão de mudança que possa ser alinhada entre as 
lideranças e compartilhada com todos os envolvidos (inclusive clientes).
2ª etapa: mobilização dos agentes de transformação, com iniciativas que envolvam 
a equipe interna, os parceiros e também os clientes, que precisarão movimentar suas 
expectativas e esforços na direção da mudança.
3ª etapa: reconhecimento dos resultados. Mensurar os resultados de cada conquista na 
direção da mudança e comunicar de maneira transparente aos envolvidos, para que recebam 
orientação e reconhecimento por seus esforços, tendo compreendido e se engajado nas 
etapas anteriores.
Quais são os aspectos humanos
Esse ciclo precisa ser constantemente revisitado pela liderança. As três etapas 
podem girar na velocidade necessária à mudança de cada organização, de maneira mais 
acelerada e até lenta, desde que se levem em consideração os seus aspectos humanos. 
Mas, quais são eles?
Referem-se ao quanto as pessoas compreenderam e criaram vínculo racional e 
emocional com a mudança (engajamento, afetividade), ao quanto o conhecimento e as 
habilidades das pessoas estão sendo utilizadas para produzir mudanças (esforço, capacidade) 
e o quanto as pessoas são reconhecidas por seus esforços (reconhecimento, resultado).
O projeto de change management citado no início levou em consideração: o perfil 
conservador do segmento, a diversidade cultural dos envolvidos e a necessidade de 
comunicar e mobilizar a comunidade altamente vinculada ao negócio e a sua economia. 
E o mais importante: a coragem para compartilhar seus dilemas e envolver pessoas na 
construção e na execução das mudanças.
Poderíamos adicionar aos métodos utilizados nos cases a palavra comportamento, que 
melhor representaria o fator humano das transformações.
Fonte: Wessling (2019).
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Resumo
Por meio dos conteúdos estudados na unidade I, pudemos observar 
que consultoria é considerada uma atividade complexa e pouco valorizada 
por diversos executivos. No entanto, isso se configura no que chamamos 
de miopia organizacional. Vimos, também, a diferenciação entre produto 
e serviço.
Adentramos na temática das organizações e da sua prestação de serviços, 
assim como nos diversos aspectos relativos à venda de seus produtos. Vimos 
como podemos identificar as operações, os fluxos e os procedimentos em 
cada modelo organizacional, não importando se for produzido um produto, 
se for prestado um serviço ou se tivermos a intersecção de ambos (produto 
mais serviço agregado).
Checamos a origem da palavra competência e suas modificações ao 
longo do tempo. Vimos que, no meio corporativo, o termo foi associado 
às habilidades técnicas, como, por exemplo, “saber fazer algo bem” e que 
passou a ser compreendida como “saber por que fazer”. Em outras palavras, 
“ter vontade de fazer, e, principalmente, fazer”.
Avaliamos, também, outros itens muito importantes para o desenvolvimento 
da disciplina, como o capital humano, que é considerado peça fundamental 
para o sucesso de qualquer organização, principalmente se o aliarmos 
ao papel do consultor. As expectativas geradas em torno desse profissional são 
enormes, já que sua dedicação às atividades que lhe foram atribuídas são 
de grande valia, pois, ao buscar resultados, o consultor é o único indicado 
para a atividade desenvolvida no processo e, além disso, fica envolvido com 
a formação dos seus sucessores, que darão continuidade às atividades ao 
término da consultoria. Dessa forma, é correto afirmar que, na consultoria 
empresarial, o consultor deve ter como competência o foco na relação 
consultor-cliente, agindo sempre com ética. Com isso, o relacionamento 
profissional sobressai e a consultoria terá maior chance de ser eficaz, e não 
apenas eficiente.
Fizemos uma análise do consultor como um agente de mudanças e 
discutimos a respeito do desenvolvimento organizacional.
Por fim, estudamos como algumas empresas organizam rituais, com o 
intuito de ajudar as pessoas a se acostumarem com perdas, procedendo 
a ressignificação do antigo para o novo. Com isso, visa-se estimular o 
comprometimento dos indivíduos com a organização dentro do ambiente 
organizacional de mudanças. Nesse contexto, vimos que um líder deve 
ser criativo, inovar as funções, desenvolver novas e diversas maneiras de 
executar as tarefas e distribuir funções para tornar a organização mais 
eficiente e facilmente adaptável às mudanças.
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Unidade I
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Diferença entre produto e serviço
Você sabe a diferença entre produto e serviço? Para muitas empresas, essa dúvida pode parecer trivial, 
mas há motivos para se confundir. Entre clientes, essa distinção pode nem parecer tão importante, mas 
para uma empresa, existe uma grande diferença.
No livro Práticas da administração de empresas, Peter Drucker desenvolve aquele que deveria ser o 
comportamento de todas as empresas. Por exemplo, muitas empresas fazem a seguinte pergunta para 
definir o modelo de negócio: “qual é o nosso produto?”. Contudo, essa pergunta está errada. A maneira 
correta de questionar é: “o que as pessoas estão comprando da nossa empresa?”.
O que é produto
Produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo ou a uma necessidade. O mais importante 
de um produto é o serviço que ele presta. Isso significa que não é somente o que o negócio diz dele, 
mas, também, o que está implicado por sua concepção, sua embalagem, sua distribuição, seu preço, sua 
qualidade e sua garantia. Um produto é a síntese do que o vendedor pretende e do que o consumidor 
percebe, como roupas, carros, alimentos etc.
O que é serviço
Pode-se dizer que um serviço é tudo aquilo que vai além de um bem material. Por esse motivo, os 
serviços são, na maioria das vezes, subjetivos. O serviço é realizado quando uma ou mais atividades 
atendem a demandas sem envolver mercadorias, como transporte, educação, refeições, serviços de 
telefonia etc.
Fonte: PRADO, D. Drucker’s Daily – 0038 – Diferença entre produto e serviço. 
Academia Brasileira de Marketing – Abramac, 22 jul. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3Ak7V3O. Acesso em: 3 jun. 2021.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O produto é uma mercadoria colocada em determinado mercado com o objetivo de satisfazer 
a um desejo ou a uma necessidade do consumidor, que se limita à sua própria condição física e exclui a 
percepção experimentada por quem o adquire.
porque
II – O serviço não decorre da posse de uma mercadoria comprada pelo consumidor, ele envolve 
atividades que são produzidas ao mesmo tempo em que são consumidas.
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: segundo o texto, “produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo ou a uma 
necessidade”. No entanto, o produto não se limita à sua própria condição física, nem exclui a percepção 
experimentada por quem o adquire: “o mais importante de um produto é o serviço que ele presta” e “um 
produto é a síntese do que o vendedor pretende e do que o consumidor percebe”.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo o texto, “um serviço é tudo aquilo que vai além de um bem material”. Além disso, 
“o serviço é realizado quando uma ou mais atividades atendem a demandas sem envolvermercadorias”.
Questão 2. No livro-texto, vimos que o processo de mudança organizacional começa com o 
surgimento das forças exógenas e/ou endógenas.
Em relação a esse tema, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – As forças exógenas correspondem às forças externas, que provêm do ambiente, como, por 
exemplo, o uso de novas tecnologias e as mudanças nos valores da sociedade.
porque
II – As forças endógenas dizem respeito às forças internas e que geram necessidades de mudanças em 
termos comportamentais e estruturais, oriundas da tensão organizacional nas atividades e nas interações.
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Unidade I
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são falsas.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
C) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
D) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
E) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A asserção I refere-se corretamente ao conceito de forças externas ou exógenas. A asserção II 
refere-se corretamente ao conceito de forças internas ou endógenas. No entanto, não observamos 
qualquer relação de causa e efeito entre as asserções. Logo, embora as asserções I e II sejam proposições 
verdadeiras, a asserção II não é uma justificativa da asserção I.