diversidade_e_cultura_organizacional

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Diversidade e Cultura Organizacional
VERÔNICA BRITO AGUIAR
1ª Edição
Brasília/DF - 2023
23-153386 CDD-658.4
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Aguiar, Verônica Brito
 Diversidade e cultura organizacional [livro
eletrônico] / Verônica Brito Aguiar. -- 1. ed. --
Brasília, DF : Unyleya, 2023.
 PDF 
 Bibliografia.
 ISBN 978-65-89227-87-8
 1. Administração - Estudo e ensino 2. Cultura
organizacional 3. Diversidade cultural I. Título.
Índices para catálogo sistemático:
1. Cultura organizacional : Administração 658.4
Eliane de Freitas Leite - Bibliotecária - CRB 8/8415
Autora
Verônica Brito Aguiar
Revisora
Andréia Lins Ribas
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático........................................................................................................................................4
Introdução ..............................................................................................................................................................................6
Capítulo 1
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional ............................................................................................9
Capítulo 2
Comportamento Organizacional ........................................................................................................................... 25
Capítulo 3
Cultura Organizacional ............................................................................................................................................. 39
Capítulo 4
Funções e Criação da Cultura Organizacional .................................................................................................. 54
Capítulo 5
Gestão da Cultura e Mudança Organizacional ................................................................................................. 66
Capítulo 6
Desafios e Oportunidades ....................................................................................................................................... 76
Referências .......................................................................................................................................................................... 92
4
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
5
ORGanIzaçãO DO LIvRO DIDátICO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Gotas de Conhecimento
Partes pequenas de informações, concisas e claras. Na literatura há outras 
terminologias para esse termo, como: microlearning, pílulas de conhecimento, 
cápsulas de conhecimento etc.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Este Livro Didático apresenta uma breve reflexão sobre a Diversidade e Cultura 
Organizacional. Tal temática é tratada de modo a promover a formação de gestores e 
atores sociais, com visão crítica sobre as demandas sociais e o respeito ao diverso. Além 
disso, é destacada a importância de refletir sobre os direitos da minorias e seus impactos 
na gestão das mais diversas organizações. 
Fundamentos do comportamento organizacional e suas principais dimensões serão 
apresentados, de modo a fornecer ao leitor a apreensão das bases da Cultura Organizacional 
e dos fatores que devem ser analisados para que a corporação desenvolva uma atuação 
estratégica e adaptada aos mercados de trabalho e de consumo.
Um olhar sobre as questões humanas no trabalho é lançado no sentido de valorizar a 
dignidade e a diversidade como elementos propulsores de diferencial estratégico para 
as corporações. 
Objetivos
 » Conceituar diversidade e pluralismo cultural. 
 » Identificar a importância e o impacto da diversidade no contexto organizacional, 
mediante um olhar responsável e comprometido com a inclusão. 
 » Apontar a importância das discussões sobre as relações étnico-raciais na formação 
do Brasil e seu impacto no cotidiano dos gestores corporativos, bem como os 
desafios da inclusão e da diversidade nas organizações. 
 » Identificar os potenciais de competência nas diferenças dos colaboradores 
de uma corporação e a importância do comportamento ético em tempos de 
organizações globais. 
 » Definir cidadania organizacional e identificar ações de inclusão.
 » Conceituar e distinguir os termos comportamento e cultura organizacional. 
 » Compreender a dinâmica do processo organizacional.
 » Identificar as funções da cultura e a importância do gestor como fator de mudança 
institucional e inovação estratégica. 
7
IntRODuçãO
 » Explicar a relação da cultura com a aprendizagem organizacional, bem como 
descrever as fases e o desafio da gestão da mudança. 
 » Identificar o modo como o gestor pode enfrentar a resistência a mudanças, de 
modo a, ainda assim, tomar decisões que motivem a equipe de trabalho para a 
inovação. 
 » Correlacionar motivação e satisfação no ambiente de trabalho.
9
Introdução 
A proposta desta leitura é sensibilizar ao fato de que nossas diferenças não devem 
ser instrumentos de segregação, mas de construção de uma sociedade plural e com 
potenciais intangíveis. 
A busca maior no estudo da diversidade está na promoção da equidade e da justiça 
social. E o mesmo se aplica ao universo das corporações. 
O tema diversidade é um dos principais desafios que marcam esse início de século, uma 
Uma vez que a globalização a impulsiona enquanto as instituições devem se adaptar 
e, mais do que isso, manejar o capital humano de modo a se desenvolver. Para tanto, 
é importante refletir sobre as normas institucionais impostas e lançar um olhar sobre 
as necessidades das minorias, de modo a promover uma gestão justa e promissora. 
Por isso, as políticas corporativas, apesar de seu caráter generalista, devem prever o 
respeito e o suporte à diversidade, assim como o combate aos preconceitos. 
A ideia central é preparar o gestor para a atuação ética e desperta. Por isso, serão 
apresentadosalguns dos conceitos que norteiam o debate sobre diversidade, alguns 
exemplos de ações afirmativas desenvolvidas no Brasil e alguns modelos de atuação com 
foco no diferencial estratégico que pode ser emanado pelas empresas ao utilizarem-
se positivamente da diversidade de suas equipes. 
Introdução 
 » Conceituar diversidade e pluralismo cultural. 
 » Identificar a importância e o impacto da diversidade no contexto organizacional, 
mediante um olhar responsável e comprometido com a inclusão. 
 » Apontar a importância das discussões sobre as relações étnico-raciais na formação 
do Brasil e seu impacto no cotidiano dos gestores corporativos, bem como os 
desafios da inclusão e da diversidade nas organizações. 
1
CAPÍTULO
DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO 
COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
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CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
1.1 Definição de diversidade nas organizações
A função primária desta leitura é compreendermos que não somos todos iguais. Tal 
ideia parece óbvia, entretanto, precisamos estar atentos ao fato de que muitas das 
normas que regulam nossa sociedade e, consequentente, muitos sistemas gerenciais 
tratam os sujeitos com igualdade e desconsideram individualidades. 
Em muitas corporações, o colaboradores são tratados como uma massa uniforme. E 
a princípio, o fato de todos serem tratados de modo igualitário é uma ideia válida. 
Porém, é preciso pensar que igualdade estrita não necessariamente implica justiça. 
Ou seja, é preciso superar o tratamento igual e promover equidade.
Saiba mais
Entenda a definição de equidade:
 » Segundo o dicionário Michaelis, equidade pode ser definida como uma justiça natural; mais especificamente, é a 
disposição para reconhecer o direito de cada um em suas reais especificidades. Em resumo, o comportamento equitativo 
significa reconhecer que todos precisam de atenção, mas não necessariamente têm as mesmas demandas. 
 » Para Rawls (2002), equidade é uma ação ou política pública que corrige determinada norma igualitária ou universal, na 
medida em que essa regulamentação não alcança plenamente seus objetivos.
 » Equidade, portanto, consiste na adaptação do sistema de regras e gestão à realidade concreta, observando-se critérios de 
imparcialidade e justiça. 
Segundo Garrafa, Oselka e Diniz (1997, p. 4):
O surgimento do debate em torno da equidade é datado, no mundo 
ocidental, como das últimas duas décadas. Os movimentos sociais, 
especialmente aqueles que lutam contra a discriminação racial e de 
gênero, foram seus principais precursores. 
Logo, apenas por meio do reconhecimento das diferenças e das necessidades diversas 
dos sujeitos sociais que se pode alcançar a igualdade efetiva.
Os estudos sobre diversidade iniciaram-se com o entendimento das individualidades 
dos sujeitos e da especificidade das culturas locais. Mas tratar do tema no mundo 
contemporâneo requer a extrapolação de limites e barreiras geográficas, pois o processo 
de globalização e a tecnologia encurtaram distâncias e permitiram o fluxo de pessoas 
e de informações em larga escala. 
Isso significa que as organizações modernas contam com um corpo de colaboradores 
com influências culturais e saberes advindos de diversas regiões do mundo. 
11
DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 1
Chiavenato (2005, p. 164) define diversidade como o produto de crenças e filosofias 
diversas que compõem o capital intelectual de uma instituição. Logo, é preciso 
reconhecer que cada indivíduo é único e valioso, e mediar os conflitos advindos 
dos diversos modos de compreender o mundo com normas estabelecidas. Ou seja, a 
diversidade é inclusiva e considera a todos com suas características únicas. 
A diversidade é a combinação de características presentes nos atores de um grupo 
determinado. Idade, história pessoal, experiência corporativa, formação educacional, 
cargo ocupado, responsabilidades administrativas e personalidade são consideradas 
qualidades inerentes a cada trabalhador que colabora em larga escala para a composição 
do capital intelectual institucional. Além disso, estilo de vida, preferência sexual, 
origem geográfica, tempo de serviço na organização, status, entre outros elementos 
devem ser observados como componentes desse arcabouço teórico ( THOMAS apud 
OLIVEIRA; RODRIGUEZ, 2004, p. 3.834). 
Importante
Repare que, apesar de a diversidade permear o modelo de gestão corporativo, este constructo também inclui a gestão de 
questões pessoais da equipe de trabalho, de modo mais pontual. Esse olhar para o colaborador exige que o líder, nas rotinas 
de trabalho diárias, possua uma capacidade refinada para aceitar as demandas específicas de cada trabalhador, acolher 
suas respectivas limitações, respeitar crenças e valores, e, além disso, aproveitar o potencial criativo de cada membro para 
otimizar a produção. 
Figura 1. Diversidade no trabalho.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/diverse-group-business-people-entrepreneurs-office-1303856080. 
acesso em: 20 abr. 2020.
Atente-se ao fato de que as diferentes definições de diversidade apontadas na literatura 
são complementares e todas pendem aos ideais de justiça e inclusão. Torres e Pérez 
(2014) afirmam que enquanto diversidade está ligada às diferenças, a inclusão se 
relaciona à forma com a qual as pessoas percebem que são tratadas no contexto 
organizacional. Em outras palavras, a inclusão nas organizações se manifesta em 
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CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
termos de tratamento justo, igualdade de oportunidades e representação de todos os 
grupos sociais em todas as funções e níveis organizacionais, dentre outras práticas. 
Repare que a diversidade e a inclusão são as metas finais quando se busca a eliminação 
da opressão institucionalizada nas organizações e na própria sociedade. 
1.2 Direitos humanos e políticas de inclusão
O interesse pela diversidade é oriundo do objetivo das corporações de alcançar as 
melhores formas de lidar com os benefícios originários do agrupamento de diferentes 
grupos e pessoas no contexto produtivo. 
Mas note que a gestão da diversidade e a promoção da inclusão extrapolam o campo 
do mercado produtivo, uma vez que abarcam primariamente a condição humana do 
sujeito (em suas especificidades individuais e diferenças coletivas). Nesse sentido, 
sabe-se que a busca por igualdade de tratamento, equidade e justiça social são lutas 
históricas que incluem a aceitação de etnias, gêneros, ideais políticos, concepções 
ideológicas etc. 
O olhar para a diversidade significa respeitar o diferente, reduzir desigualdades e 
promover bem-estar social. Logo, é impossível estudar diversidade e não atentar 
para a concepção dos direitos humanos, os quais tratam dos princípios basilares de 
manutenção da vida e da dignidade.
atenção
Os Direitos Humanos são um conjunto de princípios e diretrizes que buscam resguardar todos os seres humanos, sem 
exceção, de injustiças.
A Organização das Nações Unidas (ONU) afirma que os direitos humanos incluem os direitos à vida, à liberdade de 
locomoção, à liberdade de opinião e de expressão, o direito ao trabalho e à educação, entre outros. Por isso, os direitos 
humanos não podem ser alvo de discriminação de qualquer espécie. 
Podemos dizer que Direitos Humanos são os direitos básicos de todos os seres humanos 
e podem ser segmentados didaticamente em três gerações: 
 » Primeira geração/direitos de liberdade: são os direitos civis, políticos e as 
liberdades clássicas. Neste campo do Direito são taxadas as normas que limitam 
a ação do estado em respeito às liberdades individuais.
 » Segunda geração/direitos de igualdade: que constituem direitos econômicos, 
sociais e culturais. A segunda geração preocupa-se com a defesa dos direitos 
coletivos. 
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DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 1
 » Terceira geração/direitos de fraternidade: cita-se o direito ao meio ambiente 
equilibrado, à qualidade de vida, ao progresso, à paz, à autodeterminação dospovos, e outros direitos difusos e coletivos. 
Saiba mais
Compreenda de que trata grupo de direitos citados:
 » São direitos civis e políticos: o direito à vida, à propriedade, à liberdade de pensamento, de crença, à igualdade formal (ou 
seja, perante a lei), aos direitos à nacionalidade, a participar do governo (podendo votar e ser votado), entre outros. 
 » São direitos econômicos, sociais e culturais: direito ao trabalho, à educação, à saúde, à previdência social, à moradia, à 
distribuição de renda, entre outros, fundamentados no valor igualdade de oportunidades. 
 » São direitos difusos e coletivos: o direito à paz, ao progresso, à autodeterminação dos povos, à inclusão digital, o direito 
ambiental, os direitos do consumidor, entre outros, fundamentados no valor fraternidade.
No Brasil, os direitos humanos são garantidos na Constituição Federal de 1988. Essas 
garantias estão expressas, por exemplo, logo no primeiro artigo, no qual é estabelecido 
o princípio da cidadania, da dignidade da pessoa humana e os valores sociais do 
trabalho. Já no art. 5o são defesos os direitos à vida, à privacidade, à igualdade, à 
liberdade etc. 
A inclusão de tais direitos na Carta Magna da nação exige do Estado brasileiro uma 
posição ativa no combate a qualquer condição degradante e desigual. E para que esse 
processo de equilíbrio social seja efetivado, é importante que o governo seja promotor 
de ações de equiparação às minorias. 
Figura 2. Direitos humanos.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/hand-drawn-fist-raise-holding-ribbonbreaking-1248696217. Acesso 
em: 20 abr. 2020.
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CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
Cuidado
A palavra minoria, nesse caso, não se refere a um número reduzido de pessoas, mas, sim, a uma situação de desvantagem 
social. Ou seja, para que uma população possa ser considerada uma minoria, deve haver relações de dominação entre os 
diferentes subgrupos na sociedade. 
As características que nos permitem caracterizar um grupo como minoria são:
 » Condições de vulnerabilidade, para a qual não há amparo legal ao grupo na legislação vigente, ou, se há, não respeita suas 
reais necessidades. 
 » Identidade em formação, ou seja, a minoria tem de se afirmar a todo momento perante a sociedade e suas instituições, 
reivindicando seus direitos. 
 » Luta contra privilégios de grupos dominantes, que, em geral, lhes furtam a dignidade e a liberdade. 
Após compreendermos que justiça e equidade são indissociáveis dos direitos humanos, 
é importante saber como enfrentar as desigualdades. No contexto governamental, 
utilizam-se ações de inclusão, que combatem as condições degradantes. Na base 
dessas ações estão as ações afirmativas: 
Intervenções nas instituições, através de leis, programas e outras medidas, 
com o objetivo de discutir as relações assimétricas entre gêneros, grupos 
raciais, portadores e não portadores de deficiências físicas, promover a 
diversidade sociocultural e a igualdade de oportunidades entre os diversos 
grupos sociais. (NASCIMENTO, 2010, p. 2).
Vale citar que tais ações, quando vistas, grosso modo, vão de encontro com as medidas 
do liberalismo econômico e o livre comércio. Entretanto, ao analisar de modo mais 
crítico, percebe-se a importância da regulação do Estado no combate às violências e 
às injustiças, de forma, inclusive, a preservar a democracia, as relações de consumo 
e a vida digna e equilibrada. 
Nesse sentido, acrescenta Nascimento (2010, pp. 1-2):
Ações afirmativas são comumente definidas como políticas compensatórias, 
específicas, focalizadas, sendo, portanto, opostas ao ideal republicano de 
igualdade e direitos universais, que devem ser materializados através de 
políticas também universalistas, aquelas definidas como “para todos”. 
(NASCIMENTO, 2010, pp. 1-2).
E de modo a contextualizar, apresentamos algumas políticas de inclusão vigentes no 
Brasil, segmentadas por grupos de minorias:
afrodescendentes 
A discriminação étnico-racial no Brasil é uma questão que permeia os primórdios 
da nossa história. A cultura escravagista colocou os afrodescendentes à margem da 
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DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 1
sociedade e lhe tolheu direitos básicos, que incluem a vida e a dignidade. Após a lei 
de abolição da escravatura, a sociedade passou a amargar números expressivos de 
negros em nível de miséria e com dificuldade de ascensão social.
Esse é um problema que ainda se reflete no nosso contexto, uma vez que os negros seguem 
tendo acesso a menos oportunidades de estudo, assumem, em geral, subempregos e 
levam a vida tentando condições mínimas de sobrevivência.
Por isso, o Governo estabeleceu políticas de cotas em vestibulares e concursos. Além 
disso, fazem parte das políticas de ações afirmativas do Brasil: a criação da Secretaria 
Especial de Políticas de Promoção da Igualdade Racial (Seppir); a Lei n. 10.639/2003, que 
instaura a obrigatoriedade do ensino de História e Cultura Afro-brasileiras e Africanas 
nas escolas públicas e privadas do ensino fundamental e médio; a Lei n. 11.096/2005, 
que institui o Programa Universidade para Todos (Prouni); e a Lei n. 12.288/2010, que 
institui o Estatuto da Igualdade Racial, Gênero, Sexualidade e Raça.
Tais ações minimizam injustiças sociais, mas ainda são insuficientes para cessar 
as violências diárias que essas pessoas vivenciam. É preciso formação humana da 
sociedade brasileira, no sentido de eliminar diferenças de oportunidades e promover 
a sensibilização das maiorias para a condição humana dos diversos povos. 
Lésbicas, Gays, Bissexuais, transexuais, Queer, Intersexo e outros 
(LGBtQI+)
Os primeiros registros históricos da homossexualidade datam de períodos antes de 
Cristo. Apesar disso, em muitos locais do mundo, gays, lésbicas, bissexuais, travestis 
e transexuais ainda são constantemente violentados, sem proteção das leis. Além 
disso, esse grupo carece de direitos básicos, por não ser reconhecido por seu gênero, 
mas pelo sexos que definem. 
Saiba mais
Segundo o dicionário Aurélio, sexo significa o conjunto das características que distinguem os seres vivos, com relação à sua 
função reprodutora. 
Porém, apesar de o conceito de sexo tratar da função biológica, este não explica ou determina a orientação sexual do sujeito. 
Por isso, é preciso refletir sobre a construção social do sexo: o gênero.
O tema gênero, atualmente, é objeto de estudo de diversas disciplinas: Sociologia, Psicologia, Antropologia, pois, segundo 
Maria Luiza Heilborn (1994, p. 5), apesar de haver a condição binária de macho e fêmea no meio natural, qual “a qualidade 
de ser homem e ser mulher é condição realizada pela cultura”. Ou seja, o papel atribuído aos gêneros varia entre as diferentes 
sociedades e também no tempo.
16
CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
É importante ressaltar que assumimos papéis de gênero ao interagirmos socialmente. 
Logo, se somos identificados pela sociedade como mulher, devemos nos apresentar 
com padrões de comportamento tipicamente femininos. O mesmo acontece no caso 
dos homens e suas masculinidades. Entretanto, essa padronização exclui a viabilidade 
de sujeitos com gêneros diversos se expressarem de modo condizente com sua 
orientação sexual e com o papel que socialmente desejam desempenhar. A sociedade 
contemporânea precisa compreender que a transição entre sexos simboliza a forma 
como cada pessoa expressa a real personalidade e requer respeito. 
Por isso, várias medidas têm sido tomadas no sentido de reconhecer os direitos do grupo 
LGBTQI+. Entre estas, podemos citar a criminalização da homofobia e a ilegalidade 
da “cura gay”. Além disso, há a Resolução n. 12 do Conselho Nacional de Combate à 
Discriminação e promove os direitos dessas pessoas ao determinar o uso do nome 
social e dos banheiros das instituições de ensino, de acordo com o reconhecimento de 
gênero. A resolução defende, também, o uso de uniformes (caso estes sejam diferentes 
entre os gêneros)da maneira que melhor convier ao indivíduo.
Mulheres
Você sabia que em pleno século XXI as mulheres no Brasil ainda ganham menos do 
que os homens, mesmo quando ocupam as mesmas funções deles? Esse fenômeno 
revela a falta de reconhecimento às contribuições femininas nos meios corporativos. 
Além dessa questão de discriminação, ressaltamos que ainda vivenciamos casos de 
extrema violência contra as mulheres, tanto em casa como nas ruas. 
Entenda que, no Brasil, até 1932, as mulheres não podiam sequer votar, uma vez que 
a sociedade as via como seres inferiores, sob o domínio da hegemonia masculina. 
No caso das mulheres, a proteção de seus direitos emana da Constituição Federal, que 
afirma que homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações, mas, também, pontua 
que as igualdades entre homens e mulheres devem respeitar suas especificidades. 
Mas, para combater as desigualdades inerentes à conjuntura vigente, podemos citar 
as seguintes ações afirmativas:
 » Cotas para mulheres no Legislativo, Lei n. 12.034, assim como maior tempo 
para propaganda eleitoral e maior participação das mulheres na destinação do 
Fundo Partidário;
 » Regulamentação da Lei Maria da Penha, que cria mecanismos para coibir a 
violência doméstica e familiar contra a mulher (Lei n. 11.340/2006);
17
DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 1
 » Proteção dos direitos de maternidade, como licença-maternidade e períodos de 
amamentação durante a jornada de trabalho enquanto na lactação, previstos na 
Consolidação das Leis do Trabalho; e
 » A Lei da Importunação Sexual (13.718/2018), que tipifica como crime a realização 
de ato libidinoso na presença de alguém e sem seu consentimento.
Pessoas com deficiência
As pessoas portadoras de deficiência possuem sérias dificuldades no que diz respeito 
à inclusão, uma vez que são consideradas, no senso comum, improdutivas. Por isso, 
há pouco investimento nas suas formações de base, como, por exemplo, acesso à 
escolarização. Além disso, diante do fato de a sociedade não dar atenção às suas 
necessidades, há poucos espaços adaptados para o lazer ou, até, a locomoção. 
No que tange às ações afirmativas destinadas a esse grupo, podemos citar o sistema 
de cotas para ingressar no serviço público (20% das vagas devem ser destinadas para 
este fim); já a Lei n. 8.213/1991 prevê planos de benefícios da previdência social e 
reserva de vagas no mercado de trabalho; além disso, pessoas com deficiência possuem 
isenção de alguns impostos, entre outras medidas. 
1.3 administração da diversidade da força de trabalho
Na conjuntura de globalização, a Administração passou a considerar o viés positivo 
que a diversidade pode agregar às organizações modernas. Vivemos em um contexto 
em que as relações são virtualizadas e as demandas de consumo são geradas pelo 
mercado em constante mudança. O fluxo de informações e de pessoas por diversas 
culturas e meios sociais exige que as corporações tenham alcance em nível mundial 
e sejam adaptáveis às necessidades dos sujeitos em diferentes realidades. 
Destaca-se que as corporações possuem maior facilidade de acesso a técnicos e 
especialistas com formação nas mais diversas instituições de ensino do mundo. 
Entretanto, há a necessidade de que cada gestor faça a retenção dos talentos na 
corporação e os impulsione à produtividade.
O líder vive, então, um paradoxo: a dificuldade em lidar com a organização e a gestão 
do diferente dentro de um contexto institucional normatizado, incluindo estratégias 
de redução de conflitos internos e promoção de equidade; e a capacidade de gerar 
diferencial estratégico à corporação em razão dos conhecimentos de cada colaborador. 
18
CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
Entenda que o estudo da diversidade não é um fenômeno exclusivo dos tempos 
contemporâneos, mas seu despertar e sua formalização aconteceram mediante a 
industrialização e a organização do trabalho nas esteiras de produção das fábricas.
Figura 3. administrar a diversidade.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/thinking-exchange-idea-partnership-business-
communication-378437224. Acesso em: 11 maio 2020. 
Os estudos sobre diversidade surgiram de desdobramentos oriundos da pesquisa de 
Elton Mayo, entre 1927 e 1932, no experimento de Hawthorne. O estudioso fundou 
a teoria das relações humanas, que afirma que a conduta do homem na sociedade 
é determinada basicamente pela função social do sujeito. Logo, os administradores 
devem organizar a equipe de trabalho para que a colaboração seja o foco da ação e 
promova resultados.
Os estudos de Mayo não tratavam especificamente da temática diversidade. A busca 
maior era pela impulsão de resultados corporativos. Mas os achados de tal estudo 
voltaram os estudiosos à análise da condição humana no trabalho. Ou seja, os sujeitos, 
com suas criatividades e subjetividades, interferem diretamente no fluxo produtivo, 
mediante interações entre si, podem construir entregas mais complexas e com maior 
qualidade do que as planejadas. 
Segundo Torres e Pérez (2014), no Brasil, o estudo do tema se iniciou nos anos 1990 
com o movimento de desenvolvimento nacional e a incorporação da globalização no 
chão das fábricas do País. 
Nos anos 2000, as corporações passaram a entender a diversidade como modelo de 
gestão que extrapola a concepção utilitarista, de aproveitar o capital humano na 
produção, e promover sustentabilidade, dignidade e responsabilidade social. Assim, 
a diversidade passou a ser tratada tanto nas demandas do mercado quanto na gestão 
de clima e de políticas institucionais como uma forma de respeito e retorno social. 
Logo, gestores modernos buscam aperfeiçoar os esforços referentes à inclusão. 
Segundo Carter (2020), a construção de um ambiente inclusivo deve ser prioridade, 
e deve acontecer sempre antes do objetivo de diversificação em si. E, para criar um 
ambiente inclusivo, é imprescindível estabelecer processos que incentivem diálogos 
19
DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 1
difíceis, estimulem atitudes que levam à diversidade, e desenvolvam fontes de 
treinamento/educação. 
Todavia, ainda há muito a ser feito no cenário brasileiro, uma vez que, ao mesmo 
tempo em que o Brasil está entre as maiores economias globais e permanece com 
indicadores sociais de uma das sociedades mais desiguais do mundo (INSTITUTO 
ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2010). Além disso, mesmo sendo 
referência mundial em diversidade cultural, o campo de estudos em diversidade ainda 
é embrionário e possui raras práticas implementadas na área de Gestão de Pessoas 
( JABBOUR et al., 2011). 
Por isso, é nossa responsabilidade, como futuros gestores, estarmos atentos e 
promovermos ações éticas e responsáveis no contexto em que vamos atuar, e, também, 
disseminar ideias de minimização de preconceitos nas capacitações institucionais e 
na relação com a comunidade na qual a corporação está ancorada.
A Gestão de Pessoas trata de sujeitos com diferentes características, que interagem em 
um mesmo meio social. Nesse sentido, recentes estudos revelam que empresas que 
praticam a gestão da diversidade têm grandes vantagens competitivas no mercado, 
pois contam com um quadro de funcionários mais variado com diferentes formações 
e experiências. 
Porém, na prática, não basta apenas implementar a gestão da diversidade na organização 
como política. É necessário que a prática de gestão inclua a contratação de gêneros, 
de raças, pessoas, ideologias diferentes. Além disso, é importante abrir espaço para 
que ideias possam ser compartilhadas, e para que as oportunidades sejam equitativas. 
Assim, situações como desrespeito entre colegas, racismo, abuso de poder com essas 
minorias devem ser combatidos ativamente pelos diretores e líderes institucionais 
por meio de normativos, ações educacionais, espaços para denúncias etc. 
Além disso, são vantagens oriundas da gestão da diversidade: o aumento da satisfação 
doscolaboradores e grupos institucionais, a redução da rotatividade, a economia com 
custos de pessoal por adoecimento e o alcance de uma convivência saudável. 
atenção
Entenda que a gestão da diversidade reduz a rotatividade, conflitos interpessoais e os problemas na comunicação. 
A capacidade de gerenciar a diversidade cultural aumenta a adaptabilidade e a flexibilidade de uma organização às 
mudanças ambientais, uma vez que repousa na capacidade máxima de todos os empregados.
20
CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
Para a gestão da diversidade, o profissional da Administração precisa agregar 
conhecimentos, habilidades e atitudes voltadas ao bom relacionamento interpessoal 
e para promover motivação. Logo, é preciso disseminar a cultura do respeito a 
questões étnico-raciais, de gênero, de idade, de atitudes sociais e de estilos de vida 
na organização. O alcance de tal competência é uma combinação multifatorial, que 
inclui a disposição para investigar as razões pelas quais as pessoas de outras culturas 
agem de determinado modo.
Assim, a incorporação da capacidade da gestão da diversidade, nos níveis mais sólidos 
da cultura institucional, requer a capacitação dos líderes e a sensibilização para os 
comportamentos esperados no que tange ao tema em destaque, pois, à medida que 
esses profissionais desenvolvem habilidades multiculturais, a própria organização, 
como organismo maior, pode atingir o mesmo nível de habilidade, incorporando o 
respeito ao diverso no campo das crenças e valores corporativos. 
Além disso, valorizar as diferenças culturais é importante para impulsionar a 
produtividade. Nesse sentido, o líder deve promover debates e conhecimento sobre 
como as organizações e as pessoas podem ser usadas para melhorar a eficácia individual 
e organizacional. Deve, ainda, analisar os potenciais de cada membro de sua equipe 
e encorajar o empreendedorismo e o aproveitamento das competências individuais 
enriquecidas pelas multiculturas presentes no corpo de trabalhadores. E deve, por fim, 
reforçar comportamentos a favor do empenho e da produção com base na diversidade.
Saiba mais
De modo a apresentar casos práticos dos temas tratados, apresentamos o caso de sucesso da empresa IBM.
Figura 4. IBM.
Fonte: https://www.ibm.com/br-pt?ar=1. acesso em: 21 abr. 2020.
A IBM (International Business Machines) é uma empresa americana voltada para a área de informática e acumula prêmios 
sobre boas práticas de inclusão e acessibilidade. 
A companhia desenvolveu um amplo programa de fomento à inclusão de pessoas com deficiência, ofertando acesso e 
treinamentos internos. O diferencial da empresa, no entanto, está no Reverse Mentoring, na qual representantes de grupos de 
diversidade da organização, inclusive pessoas com deficiência, realizam sessões de mentoria com gestores. A ideia era fazer 
com que as lideranças se sensibilizassem. 
Destaca-se que a diversidade e a inclusão fazem parte da cultura IBM desde sua fundação. E, na prática, a ação inclusiva 
está presente desde o processo seletivo dos candidatos até o acompanhamento e concessão da estrutura (física e emocional) 
necessária para o colaborador desempenhar suas funções.
21
DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 1
1.4 Importância da diversidade como fator de diferencial 
estratégico
Já mostramos que, apesar de a diversidade ser um fator potencial para alguns choques 
culturais, as organizações têm percebido as diferenças como um meio de gerar a 
vantagem competitiva. Por isso, agora vamos nos aprofundar nessa discussão e 
apresentar os meios pelos quais os gestores podem trabalhar para que a diversidade 
sirva como uma alavanca para o desenvolvimento organizacional. 
Figura 5. Diferencial estratégico.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/leadership-concept-3d-rendering-red-hot-447218884. Acesso 
em: 21 abr. 2020.
Primariamente, é preciso pensar a gestão das diferenças como um potencial estratégico, 
por isso, as políticas internas e a atuação dos gestores devem estar alinhadas. Ademais, 
o respeito e a valorização da diversidade precisam estar na base dos valores corporativos 
e devem ser perseguidas como mais uma meta institucional, pois essa meta é a chave 
para diversos outros ganhos secundários, tanto no campo da produtividade e da 
adaptabilidade institucional quanto no impacto social gerado pela corporação. 
Andrew J. Dubrin (2003) destaca os seguintes benefícios competitivos potenciais da 
diversidade/pluralidade cultural: vantagem de mercado, incluindo o aumento das 
vendas e lucro; potencial de redução nos custos; recrutamento e seleção de talentos 
de ponta; promoção de ideias úteis para publicidade e propaganda; heterogeneidade 
da mão de obra, com diferencial criativo. 
Corroborando com as orientações para a boa gestão da diversidade, acrescentam-se os 
pensamentos de Carvalho, Peres e Cerqueira-Adão (2018), segundo os quais, empresas 
22
CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
que adotam a gestão da diversidade nas suas organizações tornam-as empresas mais 
justas nas suas seleções para ocupar cargos de liderança, também têm um quadro 
de funcionários mais tolerantes. E, analisando o mercado consumidor, apontam que 
esses clientes diversos se identificam mais com a organização, sendo, assim, mais 
uma vantagem competitiva em relação a outras organizações. 
Saiba mais
O exemplo prático da Accor Live Limitless (ALL) pode lhe ajudar a compreender como a diversidade pode se tornar uma 
vantagem estratégica.
Figura 6. aLL.
Fonte: https://all.accor.com/brasil/index.pt-br.shtml. acesso em: 21 abr. 2020.
A ALL é um grupo líder mundial em viagens e, lifestyle. O propósito desse negócio está inteiramente associado ao 
receber bem e proporcionar experiências positivas aos diversos clientes e, por isso, também é importante que os 
colaboradores estejam engajados com essa premissa. E a inclusão e a diversidade são fatores elementares para 
atingir esse objetivo.
Por isso, a ALL desempenha um papel ativo na sociedade e está comprometida em promover o desenvolvimento 
sustentável e a solidariedade. Além disso, desde 2008, o Fundo Solidarity ALL funciona como uma extensão 
natural das atividades e valores do Grupo, ajudando a combater a exclusão social e financeira dos membros mais 
desfavorecidos da sociedade.
A ALL possui ações no sentido de sensibilizar os colaboradores para o respeito pelos valores e pelas regras de ética 
do Grupo. Além disso, há o forte comprometimento com não discriminação do grupo de lésbicas, gays, bissexuais, 
travestis, transexuais, transgêneros, entre outros (LGBTQI+). Logo, a ALL já possui iniciativas de contratação e 
retenção para o público LGBTQI+, assim como ações de marketing e vendas direcionadas para esse nicho. 
O tema da diversidade e inclusão LGBTQI+ se estende a todos os colaboradores, hóspedes e parceiros, pois se 
acredita que as mudanças comportamentais e entendimento do tema são consequências de um diálogo aberto e 
transparente. Além disso, é importante fomentar o diálogo aberto, transparente e positivo para que as mudanças 
possam acontecer dentro e fora da empresa, não só com os colaboradores, mas com os clientes.
23
DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 1
1.5 Responsabilidade do gestor com desenvolvimento ético 
e social na função de transformador de pessoas 
A discussão sobre diversidade inclui, necessariamente, a reflexão sobre atuação 
ética corporativa. 
Para refletir
Entenda que a ética é o maior valor do homem livre e significa “respeitar e venerar a vida”.
A ética empresarial é um ramo essencialmente aplicado à prática diária e alcança 
todos os indivíduos vinculados direta ou indiretamente com a instituição. E do mesmo 
modo que a diversidade gera diferencial estratégico, a ética colabora, pois a gestão 
ética consegue atrair a confiança das pessoas e estas respondem aos seus apelos e 
certamente levarão a empresa ao resultadoesperado e à vantagem competitiva.
Dentro das corporações, a gestão da ética perpassa pelo olhar da Gestão de Pessoas, uma 
vez que este setor cuida do empreendimento humano. Logo, sua responsabilidade ética 
torna-se ainda mais latente. E, por isso, os profissionais do setor de Gestão de Pessoas, 
assim como as chefias da corporação, devem estar atentos ao respeito às condições de 
trabalho e à promoção de equidade e justiça no sistema de reconhecimento e recompensas 
da equipe de trabalho. Além disso, na transformação do contexto da corporação para 
um ambiente mais ético, o líder ocupa papel de destaque, uma vez que é o responsável 
por guiar as pessoas para a criação, a inovação, a motivação e a atitude ética.
Uma forma de disseminar esse comportamento ético desejado é por meio da 
implementação de um código de ética interno. Esse instrumento tem como função 
promover a reflexão dos colaboradores frente às suas ações. E pode orientar escolhas 
de gestores no sentido de tomar decisões menos prejudiciais à vida ou à sociedade. 
Vale citar que, quando a cultura pela ética toma força, pode ser que esse código se 
torne peça irrelevante, uma vez que o comportamento da equipe já o representa. Mas, 
de toda forma, tal instrumento pode servir de base para consultas e representa um 
símbolo da importância da conduta correta. 
Garcia (2003, p. 46) afirma que “o caminho mais curto para que a ética passe da 
teoria à prática é fazer com que qualquer funcionário sinta que tem crédito, que 
suas opiniões não são apenas ouvidas, mas, também, valorizadas e aplicadas sempre 
que conveniente”. 
24
CAPÍTULO 1 • DIvERSIDaDE CuLtuRaL nO COntEXtO ORGanIzaCIOnaL
Os líderes necessitam conquistar a boa vontade dos empregados, de modo que eles 
ponham seus talentos a serviço dos objetivos da empresa. Para isso, os funcionários 
devem ser tratados com respeito. 
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
 » Diversidade é um conceito aliado à equidade e aos direitos humanos.
 » O termo minorias não necessariamente se refere a um quantitativo/coletivo de poucas pessoas, mas abarca a condição de 
grupos marginalizados pela sociedade;
 » O estado brasileiro possui ações afirmativas para sanar as desigualdades sociais.
 » A diversidade pode ser considerada fator de diferencial estratégico na organização.
 » O comportamento ético dos gestores motiva comportamentos éticos das equipes de trabalho e promove desenvolvimento 
organizacional.
25
Introdução 
Este capítulo visa apresentar o conceito de comportamento organizacional e sua 
importância para a gestão de pessoas. Esse campo de estudos envolve diversas áreas 
do conhecimento e complexas análises do contexto do trabalho. Isso porque se sabe 
que o comportamento organizacional molda e é moldado pelos comportamentos dos 
colaboradores e das equipes de trabalho que compõem uma instituição.
Logo, apresenta-se a necessidade da atuação ética e responsável, assim como a 
relevência do contexto de trabalho salutar, para que os trabalhadores sintam-se 
motivados a trabalhar e satisfeitos com a corporação. Assim, é possível galgar vários 
benefícios, tais como: aumento na produtividade, redução de perdas, aumento do 
comprometimento e da sinergia com a empresa, entre outros. 
Introdução 
 » Conceituar e distinguir os termos comportamento e cultura organizacional.
 » Compreender a dinâmica do processo organizacional.
 » Identificar os níveis de análise do comportamento organizacional.
 » Entender a importância da atuação ética e responsável na gestão de pessoas.
2.1 Conceito e evolução dos estudos sobre comportamento 
organizacional 
Segundo Robbins (2005), o comportamento organizacional é o ramo que investiga o 
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento das pessoas 
dentro das organizações com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar 
a eficácia organizacional, partindo do entendimento de que os executivos realizam 
trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. 
2CAPÍTULOCOMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
26
CAPÍTULO 2 • COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
É uma ciência que descreve o que fazem os trabalhadores no cenário institucional; 
realiza o estudo sistemático do comportamento organizacional; lista as principais 
oportunidades e desafios no uso dos conceitos do comportamento organizacional; 
identifica as contribuições das principais disciplinas das ciências do comportamento 
ao estudo do comportamento organizacional; explica por que os executivos precisam 
de conhecimentos sobre comportamento organizacional.
Saiba mais
De modo mais específico, Robbins (2005, p. 141) define o comportamento organizacional como 
o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o 
desempenho das empresas. Como este estudo está voltado especificamente para situações 
relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, 
absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. 
Compreender o comportamento organizacional é importante, pois permite manutenção 
e melhoria da gestão de pessoas ao fornecer insumos para o trabalho dos líderes, 
possibilitando que eles prevejam e evitem problemas individuais ou coletivos entre 
os colaboradores.
Segundo Robbins (2005), embora, na prática, os executivos já tenham compreendido 
há muito tempo a importância das habilidades interpessoais para a eficácia da gestão, 
as escolas de administração demoraram um pouco para captar essa mensagem.
Até o final da década de 1980, o currículo dessas escolas enfatizava 
os aspectos técnicos da gestão. Seu foco principal era em economia, 
contabil idade, f inanças e métodos quantitativos. Temas como 
comportamento e habilidades interpessoais não recebiam quase nenhuma 
atenção. (ROBBINS, 2005, p. 2.)
Nas últimas décadas, contudo, os estudiosos começaram a perceber a importância 
do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano tem na eficácia da 
gestão, e cursos voltados para essa área foram sendo agregados ao currículo.
O conceito de Administração Geral está mudando. Não existe mais o executivo 
capaz de utilizar princípios de Administração gerais e universais de maneira 
eficiente, em qualquer país, empresa ou setor. Cada organização é única, 
com características próprias que a diferenciam das demais, e um modelo 
de Administração bem-sucedido, utilizado em uma organização, não será 
necessariamente o ideal a ser adotado em outra. (PEREIRA, 2004. p. 4).
O reconhecimento da importância das habilidades interpessoais dos executivos está 
relacionado à necessidade das organizações de conseguir reter funcionários com alto 
nível de desempenho. Independentemente das condições do mercado de trabalho, 
27
COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 2
funcionários que se destacam estão sempre em falta. Empresas com a reputação de 
serem bons locais de trabalho levam grande vantagem. A qualidade do trabalho e o 
apoio recebido no ambiente de trabalho são muito mais importantes.
Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir 
um ambiente de trabalho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a 
contratação e a manutenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar 
um ambiente de trabalho agradável parece fazer sentido do ponto de vista 
econômico. (ROBBINS, 2005. p. 2)
As habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades 
de gestão. Hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e exigente, 
os executivos não podem depender apenas de suas habilidades técnicas.
Figura 7. Habilidades.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/man-woman-business-organization-circle-gear-1500471572. 
acesso em: 23 abr. 2020.
A educação superior requerida deve proporcionar formação humanística e desenvolver 
a capacidade de visualizar globalmente os ambientes internos e externos, de maneira 
a compreender o meio social, político e econômico no qual se insere a organização. Os 
administradoresdeverão tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.
Saiba que, como futuros gestores, é importante que estejamos atualizados e atentos às 
possíveis intervenções no contexto corporativo capazes de gerar resultados éticos e positivos. 
2.2 Os diversos vieses acadêmicos no entendimento do 
tema: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, antropologia 
e Ciências Políticas
Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacional 
incluem motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, 
estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, 
28
CAPÍTULO 2 • COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. 
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na 
contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes 
são a Administração em si, e a Psicologia, a Sociologia, a Psicologia Social, a Antropologia 
e a Ciência Política.
Psicologia
A Psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o 
comportamento humano. Os psicólogos dedicam-se ao estudo do comportamento 
individual. Inicialmente, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os 
problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influenciar 
no desempenho.
atenção
Mais recentemente, sua contribuição expandiu-se para incluir estudos sobre aprendizagem, motivação, percepção, 
personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, 
avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse 
profissional. As contribuições da Psicologia têm foco no indivíduo.
Sociologia
Enquanto a Psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a Sociologia estuda 
as pessoas em relação umas às outras. Assim, a contribuição dos sociólogos foi no 
estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente aquelas 
formais e complexas.
atenção
As contribuições da Sociologia são: dinâmicas de grupo, trabalho em equipe, comunicação, poder, conflitos, 
comportamentos intergrupais, teoria da organização formal, tecnologia organizacional, mudança organizacional e cultura 
organizacional. As contribuições da Sociologia têm foco no grupo e no sistema organizacional. 
Psicologia Social
A Psicologia Social é uma área dentro da Psicologia que combina conceitos desta 
ciência e da Sociologia. A ênfase é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dos 
temas mais investigados pela Psicologia Social é a mudança – como implementá-la e 
como reduzir as barreiras de sua aceitação.
29
COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 2
atenção
As contribuições da Psicologia Social são: mudança comportamental, mudança de atitude, comunicação, processos grupais 
e tomadas de decisões em grupo. As contribuições da Psicologia Social têm foco no grupo. 
antropologia
A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e 
suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes contribui 
para se compreender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentos 
fundamentais entre pessoas em diferentes organizações.
atenção
As contribuições da Antropologia são: valores comparativos, atitudes comparativas, análise multicultural, cultura 
organizacional e ambiente organizacional. As contribuições da Antropologia têm foco no grupo e sistema organizacional. 
Ciências Políticas
As Ciências Políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro 
de um ambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação 
de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o 
atendimento de seus próprios interesses.
atenção
As contribuições das Ciências Políticas são: conflito, políticas intraorganizacionais e poder. As contribuições das Ciências 
Políticas têm foco no sistema organizacional. 
Entenda que o comportamento organizacional é uma ferramenta para a avaliação do 
ambiente e para a adoção de práticas efetivas de gestão de pessoas e, por isso, diversos 
ramos do conhecimento voltam suas atenções ao estudo e pesquisa do tema. Além 
disso, essa base de conhecimento ajuda a nortear a atuação dos gestores e líderes a 
fim de criar condições favoráveis para um melhor desempenho individual e coletivo. 
30
CAPÍTULO 2 • COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
Entretanto, em razão de cada ramo da ciência se aprofundar em análises específicas 
do comportamento organizacional, apresentamos um diagrama que segmenta o objeto 
de estudo de cada área do saber:
Figura 8. Ramos de estudo do comportamento organizacional.
Psicologia 
Sociologia 
Psicologia Social 
Aprendizagem, 
personalidade 
comportamento 
organizacional, 
liderança, qualidade 
de vida, satisfação, 
seleção 
Dinâmica de grupo, 
trabalho em equipe, 
comunicação, 
conflitos, poder 
Teoria da 
organização formal, 
cultura e mudança 
organizacional 
Atitude, 
comunicação, 
processos grupais, 
tomada de decisão 
Valores 
compartilhados, 
análise multicultural 
Cultura e ambiente 
organizacional 
Política 
intraorganizações, 
conflitos, poder 
Antropologia 
Ciências 
Políticas 
Indivíduo 
Grupo 
Sistema 
organizacional 
Grupo 
Grupo 
Sistema 
organizacional 
Sistema 
organizacional 
Ciência Contribuição Unidade de Análise 
Fonte: adaptado de Robbins (2005).
Ao se apoiar nos eixos de análise do comportamento organizacional para realizar 
o diagnóstico institucional, o gestor pode atuar de modo integrado à estratégia 
corporativa, mitigar comportamentos indesejados, e influenciar as pessoas a adquirirem 
novos comportamentos. Ou seja, o entendimento do comportamento organizacional:
 » Auxilia na gestão de pessoas na organização;
 » Permite a compreensão da complexidade das relações interpessoais;
31
COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 2
 » Torna o gestor preparado para lidar com individualidades;
 » Possibilita a gestão consciente das relações grupais e intergrupais;
 » Facilita a comunicação;
 » Permite uma visão mais abrangente do capital humano corporativo;
 » Favorece a gestão da mudança e a adaptação institucional.
Importante
Entenda que os líderes, por sua capacidade de influenciar e modelar comportamentos, agregam grande destaque na 
disseminação de políticas institucionais e são a mola propulsora para que comportamentos e atitudes em favor da 
diversidade e da saúde corporativa sejam observados no cotidiano de produção. 
Diante desses achados, é importante que cada empresa olhe para seu próprio modus 
operandi e reflita como a estrutura organizacional, o modelo de gestão aplicado, as 
políticas, os valores e a cultura interna impactam no comportamento de cada um de 
seus colaboradores. Desse modo, é possível que a direção pense junto com o corpo 
de gestores intervenções e estratégias de desenvolvimento corporativo. 
2.3 Influência do contexto institucional no comportamento 
do sujeito e na produção
O amplo campo de estudo do comportamento organizacional coloca-nos diante da 
relevância do tema. Mas você deve estar se perguntando: De que modo posso utilizar 
esses conhecimentos? De que me adianta tantas pessoas estudando esse conceito? 
Como vou aplicá-lo? 
A ideia central é que esse é um campo de estudo que auxilie na maneira como executivos 
podem modificar o comportamento humano no trabalho e impulsionar a produtividade 
de modo criativo e saudável. Logo, ao conhecer as variáveis intrincadas nessa relação, 
é possível traçar estratégias e modelos de gestão de pessoas para gerar satisfação, 
motivação, mudanças de comportamento etc. Baseia-se, portanto, em forças internas 
e externas aos indivíduos que o influenciam em contextos de trabalho.
Porém, é preciso considerar que para compreender o comportamento de uma instituição, 
é preciso partir da análise dos costumes, tradiçõese modelos de produção adotados 
internamente. Ou seja, antes de mais nada, é preciso focar na cultura organizacional 
e no modo com o qual esse sistema de crenças e valores impacta o trabalhador. 
32
CAPÍTULO 2 • COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
Figura 9. valores.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/core-values-responsibility-ethics-goals-company-1065609320. 
acesso em: 23 abr. 2020.
Importante
Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização e 
sobre a forma como os órgãos corporativos se inter-relacionam. 
Porém, além dos fundadores, outra fonte de formação e transformação de cultura são os líderes corporativos (formais e 
informais). Isso porque eles são o meio de implantação de todas as políticas de gestão de pessoas e são fonte de transmissão 
de informação. Ademais, esses atores são elementos fundamentais, já que possuem a capacidade de influenciar as atividades 
de um grupo organizado na direção de um objetivo (via autoridade ou persuasão).
Entender o comportamento organizacional é fundamental na melhoria dos processos 
de gestão de pessoas. Porque os dados levantados, quando comparados com a estratégia 
corporativa e os objetivos setoriais diversos, modulam o trabalho dos líderes frente às 
suas equipes de trabalho. Barduchi e Mi-Glinski (2006) acrescentam que o processo 
de gestão estratégica de pessoas visa produzir decisões e ações que sustentem o 
caminho das organizações na direção da sua visão, missão, objetivos estratégicos e 
valores organizacionais.
Isso significa que ao fazer o estudo e a avaliação de variáveis do comportamento 
organizacional o corpo diretor pode:
 » descrever como as pessoas se desenvolvem e interagem dentro da empresa; 
 » compreender os motivos de as pessoas e grupos se comportarem de maneiras 
específicas;
 » prever como os funcionários podem colaborar para o ganho de resultados;
 » controlar, parcialmente, as atividades humanas no contexto produtivo;
 » diagnosticar as lacunas empresariais;
 » eleger prioridades e tomar decisões mais racionais;
33
COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 2
 » intervir em situações de conflitos de modo a reduzir impactos negativos e 
aproveitar os positivos. 
Figura 10. Desenvolvimento humano.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/working-together-young-cheerful-afro-american-1496490071. 
acesso em: 11 maio 2020.
Desse modo, é possível integrar os programas de capacitação, os sistemas de 
remuneração, as políticas de apoio à diversidade e demais programas de Gestão de 
Pessoas ao desenvolvimento contínuo da corporação.
E para entendermos como é feito o plano de ação estratégico de gestão de pessoas 
com base no diagnóstico do comportamento organizacional é preciso saber que sua 
análise pode ser realizada em três níveis: 
Micro, meso e macro-organizacional. O primeiro focaliza o comportamento das 
pessoas individualmente, o segundo abarca os grupos e equipes e o terceiro abrange 
toda a organização em seu funcionamento. 
Na esfera micro-organizacional ou nível individual, o colaborador é avaliado a partir 
de seus objetivos pessoais, suas entregas, entre outros elementos que circundam a 
esfera comportamental do sujeito. Ainda são estudadas expectativas, motivações e 
competências de cada trabalhador individualmente. Desse modo, é possível ajustar 
as rotinas para que as capacidades sejam mais bem aproveitadas. 
No eixo meso-organizacional ou nível de grupo, as resultantes das relações interpessoais 
são o objeto de estudo. Grupos e equipes são estudados em seus funcionamentos 
internos, mas, também, nas interações entre si. Assim, é possível compreender a base 
de formação de grupos, as fontes de conflitos entre manifestações sociais, o fluxo de 
comunicação, além da influência e o poder do líder nesse contexto.
A proposta para o gestor, diante de tais informações, é conseguir conectar pessoas 
e grupos a fim de promover sinergia para o trabalho. Além disso, busca-se promover 
satisfação e motivação para que o corpo de trabalhadores possa operar com maior 
qualidade e comprometimento. 
34
CAPÍTULO 2 • COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
Importante
Lembre-se de que a satisfação dos colaboradores e o compromisso real da corporação com as aspirações de suas equipes 
fortalece as relações de vínculo. Desse modo, os trabalhadores tendem a confiar nas decisões da liderança e resistir menos a 
mudanças. Ademais, os índices de afastamento e rotatividade (por desligamento de técnicos da empresa) tendem a baixar, o 
que, consequentemente, reduz os custos para a organização e promove longevidade à corporação.
No que tange à análise macro-organizacional ou nível do sistema organizacional, o 
alvo é a avaliação de diferentes dimensões da organização que acabam influenciando 
e modificando os comportamentos individuais e organizacionais. Ou seja, entre os 
objetos de estudo estão, por exemplo: políticas e diretrizes, ambiente de trabalho, 
estrutura de cargos, valores institucionais, práticas de recursos humanos e força da 
cultura. A proposta é entender de que modo esses fatores impactam nas rotinas de 
trabalho e no modo como as pessoas interagem. 
Cada um desses níveis interferem direta ou indiretamente no comportamento final 
que a organização vai apresentar perante a sociedade. Por isso, é tão importante 
entender como as variáveis comportamentais se inter-relacionam na predição da ação, 
em qualquer dos âmbitos citados. Logo, o que se pretende é compreender a relação 
de causa e efeito entre variáveis independentes e variáveis dependentes.
Saiba mais
No campo da ciência, a análise de um fenômeno qualquer requer uma correlação entre variáveis, para que se saiba como se 
dá o fluxo ou a cadeia de fatores que fazem determinado resultado acontecer. Ou seja, a relação de causalidade é a descrição 
de como um evento “A”, sob determinadas condições, determina o resultado B. A essa cadeia dá-se o nome de relação de 
causa e efeito. 
Entendemos, assim, que há impacto de uma variável “A” sobre outra variável “B” que gera um resultado. Em outras palavras, 
a variável independente determina a variável dependente.
Entenda o conceio de cada uma das variáveis mais a fundo:
 » Variável dependente: aquilo que se pretende explicar ou prever, resultado oriundo de um evento, um fenômeno resultante 
de uma conjuntura. Ou seja, depende que algo aconteça para que seja evidenciada. É o fator que aparece, desaparece, 
aumenta ou diminui à medida que o pesquisador modifica a variável independente.
 » Variável independente: é fator determinante, condição ou causa para determinado resultado, efeito ou consequência.
35
COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 2
Figura 11. Causalidade.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-man-kick-first-domino-piece-1160821330. Acesso em: 23 abr. 
2020.
Entenda de modo simplificado quais são as variáveis preditoras de resultados e as 
variváveis dependentes no comportamento organizacional: 
Figura 12. variáveis do comportamento organizacional.
Nível Organizacional
Cultura
Práticas de RH
Estrutura 
Organizacional
Nível de Grupo
Decisões 
Comunicação
Liderança
Poder
Grupos e 
Equipes
Conflitos
Nível Individual
Personalidade
Habilidade
Valores
Emoções
Motivação
Percepção
Aprendizagem
VARIÁVEIS DEPENDENTES 
• Produtiv dade
• Absenteísm
• Satisfaçã
• Comprometimento
• Rotativi ade
• Aci entes no
trabalho
• Comportamento
ético e cidadão
VARIÁVEIS INDEPENDENTES 
Fonte: elaborada pela autora.
Sabe-se que, para que uma estratégia organizacional seja alcançada, os recursos 
humanos são essenciais. Por isso, com os conhecimentos da relação de causa e efeito 
no campo de estudo do comportamento organizacional e com o diagnóstico realizado 
na corporação, cabe à área de Gestão de Pessoas orientar a equipe de trabalho e 
influenciar o comportamento individual, e, consequentemente, o organizacional. 
Nesse sentido, Mascarenhas (2008) cita que é necessário que aárea de recursos humanos 
extrapole os limites das práticas tradicionais de gestão de pessoas, tornando-se uma 
área menos operacional por meio da adoção de práticas e atividades focadas nos 
objetivos e na estratégia da organização. Segundo o autor, para que a área de Gestão 
36
CAPÍTULO 2 • COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
de Pessoas torne-se estratégica, é necessário que não se atenha apenas ao alinhamento 
sistêmico, mas, também, tenha consciência da complexidade existente na relação 
entre o indivíduo e o sistema de trabalho.
2.4 Importância da reciprocidade e da equidade na gestão 
de pessoas
Como o objetivo maior da gestão de variáveis que impactam no comportamento 
organizacional é a melhoria dos processos internos, é basilar que as intervenções 
sejam realizadas com ética e responsabilidade. A ideia central é que os colaboradores 
da corporação trabalhem de modo reto, conforme a confiança que têm na instituição. 
Então, além do caráter utilitário que prevê eficiência e eficácia na produção, é 
importante que as empresas estejam realmente voltadas ao bem-estar de suas equipes. 
Entende-se que valores institucionais positivos conferem equilíbrio entre as 
organizações e seus contextos interno e externo. É preciso estar em equilíbrio com a 
sociedade e poder contar com seu capital humano para que uma instituição possa ter 
desenvolvimento real. Lembre-se de que os talentos que integram as corporações é que 
permitem inovações e soluções criativas, mas, para isso, os trabalhadores precisam 
ter autonomia e estar motivados.
Figura 13. Equilíbrio.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/work-life-balance-concept-low-section-1185354394. Acesso em: 11 
maio 2020.
Como já entendemos, alguns dos fatores são capazes de gerar motivação e 
comprometimento, assim, é importante pensarmos as práticas de gestão de pessoas 
que podem ajudar. Ressalta-se que o setor de Gestão de Pessoas, como detentor das 
informações provadas do capital humano da empresa, deve participar ativamente e de 
37
COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 2
modo responsável na construção das políticas de remuneração e de reconhecimento. 
Também é esse setor o responsável por orientar à liderança a capacitação voltada para 
a inteligência emocional e para a ação justa e humana. 
A Teoria da Equidade de Adams explica que pessoas são motivadas a alcançar uma 
condição de igualdade ou justiça nas relações com outras pessoas e com as organizações. 
Assim, é interessante que líderes sejam exemplos no que tange aos comportamentos 
esperados dos colaboradores. Entende-se que a responsabilidade em seus atos irá 
impactar na ação responsável dos seus colaboradores em uma relação de reciprocidade. 
Tal fenômeno ocorre porque os colaboradores percebem as condições impostas pelo 
ambiente de trabalho e respondem com reciprocidade. 
De acordo com a teoria citada, os funcionários que se encontram em situação de 
desigualdade experimentam insatisfação e tensão emocional que eles procurarão 
reduzir. Assim, casos de desigualdade tendem a provocar na equipe um gasto energético 
para a reparação do desequlíbrio. O que, certamente, gera desgaste emocional e perda 
de produtividade. Mas essa busca por equidade não acontece apenas no contexto 
específico da produção, a busca pela homeostase acontece nas trocas sociais, na 
tentativa de inclusão de colegas injustiçados pela política corporativa, e, também, 
tem reflexos na própria relação do empregado com o empregador. A razão é clara! Por 
que um empregado sob condições inadequadas de trabalho se dedicaria a entregar o 
seu melhor? Por uma questão de justiça! Ou seja, o empregado se sente na obrigação 
de entregar apenas o exigido em contrato, já que a empresa também não extrapola 
seus cuidados e obrigações para com ele. A base da teoria da equidade é a teoria da 
comparação social.
Chiuzi (2006) diz que a organização, para ser considerada positiva, deve oferecer 
suporte e atuar de forma justa nas relações com seus empregados.
A justiça de procedimento é percebida pelo funcionário conforme o que lhe é oferecido, 
se ela é justa ou não, assim ele tem prazer em trabalhar em determinada organização 
e melhorar seu desempenho. Quando o colaborador percebe a empresa na qual 
trabalha como justa, seu nível de bem-estar aumenta e, por consequência, torna-se 
mais comprometido com aquilo que realiza dentro dela.
Mas, fique atento, se a injustiça motiva a equipe a buscar o estado de justiça, é possível 
que a Gestão de Pessoas se utilize dessa teoria no sentido inverso: fazendo com que 
os colaboradores se sintam mais motivados. Ou seja, dentro dessa visão teórica, os 
indivíduos também fazem escolhas baseadas em ideais de recompensa não obtidos 
ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que 
haja relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e, por fim, o indivíduo sabe 
o que se espera dele e passa a se comportar da maneira esperada. Nesse caso, o padrão 
produtivo do empregado se eleva para que ele seja merecedor dos benefícios oferecidos.
38
CAPÍTULO 2 • COMPORtaMEntO ORGanIzaCIOnaL
Logo, mais uma vez, você, como profissional, deverá trabalhar para que o bem-estar 
seja alcançado e o nível produtivo seja, ao mesmo tempo, salutar e recompensador.
Saiba mais
A seguir, apresentamos um caso aplicado que demonstra o papel do executivo no contexto institucional. Conheça o caso da 
Alcoa: 
Figura 14. alcoa
Fonte: https://www.alcoa.com/brasil/pt/default.asp. acesso em: 21 abr. 2020.
A Alcoa, líder mundial em produtos de bauxita, alumina e alumínio contava com muitos colaboradores expostos a atividades 
perigosas, e a quantidade de acidentes chamou a atenção dos investidores, que reagiram negativamente. Logo, a empresa 
entrou em estado crítico.
Nesse momento, um novo líder foi convidado a assumir a gestão da instituição e o foco da nova gerência centrou-se na 
segurança no trabalho.
Como tática de mudança de cultura, o gestor demonstrou à equipe como a ação descuidada anterior acarretava prejuízos 
humanos e financeiros. Logo, alinhou o discurso com a equipe de trabalho e rearranjou os esforços da empresa na busca de 
um novo objetivo estratégico: ser referência em segurança. Assim, além de informar todos sobre a nova postura da Alcoa, 
capacitou a equipe para o trabalho e sensibilizou todos para a meta de índice zero de acidentes no trabalho.
Em menos de um ano após as mudanças houve recordes nos lucros da organização. Antes de o novo líder se aposentar, o 
faturamento líquido anual da empresa era cinco vezes maior do que antes de ele fazer parte da empresa.
O executivo sabia que precisava transformar a cultura da multinacional. Sabendo que as pessoas são resistentes a mudanças, 
ele começou por um único fator, e essa alteração se alastrou pela empresa, causando novas mudanças de comportamento.
Alguns hábitos, conhecidos como angulares, possuem o poder de iniciar uma reação em cadeia, alterando outros. Foi isso 
que aconteceu com a mudança que o novo líder incentivou.
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
 » O comportamento organizacional ganhou destaque nos estudos do mundo corporativo a partir dos achados de Mayo e as 
demandas do mercado. 
 » O campo de estudos sobre o comportamento organizacional abarca diversos campos do saber, uma vez que podem ser 
analisados enfoques distintos na maneira como as corporações influenciam e são influenciadas pelo meio e por seus 
colaboradores.
 » A análise do comportamento organizacional pode ser segmentada nos níveis micro, meso e macro-organizacional.
 » O contexto impacta no modo como o trabalhador produz e vice-versa.
 » A equidade é fator de motivação. 
39
Introdução
Este capítulo dedica-se a descrever o que é e quais são os elementos e níveis da 
cultura organizacional. Sabe-se que o agrupamento de pessoas em torno de um fim 
específico determina um modo de trabalho e um sentido de atuação que gera as 
bases sólidas da cultura de uma empresa, por isso é importanteconhecer o conceito 
e delimitar de que modo a cultura impacta no comportamento dos colaboradores e 
no desenvolvimento institucional. 
Introdução 
 » Conceituar cultura organizacional.
 » Compreender a dinâmica do processo organizacional.
 » Identificar os elementos, níveis e dimensões da cultura organizacional. 
 » Diferenciar cultura, contracultura e subcultura.
 » Entender a importância na gestão (manutenção ou mudança) da cultura 
institucional. 
Nos capítulos anteriores, estudamos a diversidade cultural e o modo como essa 
diversidade e a boa gestão impactam nas variáveis do comportamento organizacional. 
Entretanto, precisamos compreender que todos esses fatores compõem o contexto 
da cultura organizacional.
É importante notar que trabalhamos a diversidade, uma vez que as organizações 
são constituídas de pessoas e as diferenças e talentos de cada sujeito agregam valor 
às entregas corporativas e favorecem a relação com o mercado de consumo. Logo, 
a tentativa é compreender como a gestão pode orientar e otimizar a produção, por 
meio da análise e da gestão do comportamento interno.
3CAPÍTULOCuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
40
CAPÍTULO 3 • CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Mas, note que todas essas interações são mediadas por um conjunto de regras e 
experiências próprias de cada organização. Por isso, é importante estudarmos o contexto 
no qual se desenvolvem os processos de trabalho, ou seja, a cultura organizacional.
3.1 Delimitação teórica da cultura
Quando nos referimos à cultura organizacional, tratamos do modo como os valores 
da organização são difundidos, apreendidos e disseminados na busca do alcance 
dos objetivos organizacionais. Pois, sabe-se que a cultura organizacional impacta 
diretamente nos modelos de gestão institucionais e, com isso, se alteram os modelos 
produtivos, o fluxo de comunicação e o potencial de entrega dos colaboradores. Além 
disso, há uma correlação direta entre a cultura e o clima organizacional e todos os 
fatores citados devem ser percebidos como elementos essenciais à sobrevivência das 
organizações no mercado produtivo.
De modo complementar, Schein (apud MAXIMIANO, 2004, p. 330) afirma: 
A Cultura Organizacional é um conjunto de premissas que um grupo 
aprendeu aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação 
ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam 
suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser 
ensinadas a novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e 
sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração 
interna.
Nassar (2000, p. 1) afirma que:
... a cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias 
que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões 
hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e 
objetivos. Pode-se afirmar, ainda, que é a cultura organizacional que 
produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados 
o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de 
imagem corporativa.
De acordo com Barreto et al. (2013, pp. 34-35):
a cultura organizacional permeia os diversos setores e níveis das empresas, 
exercendo reconhecida influência sobre diversos aspectos, desde o 
comportamento de seus profissionais e gestores até a formulação de 
estratégias e o desempenho organizacional.
Ou seja, a cultura organizacional é um conjunto de ideias, conhecimentos e sentimentos, 
visíveis ou não, mensuráveis ou não, que são partilhados pelo grupo ou pela organização. 
41
CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 3
São os sentidos estabelecidos pelo grupo que conduzem a produção e geram significados 
aos comportamentos.
Representa um conjunto de costumes organizacionais que orientam e ditam o 
comportamento dos funcionários; ela tem a capacidade de controlar e influenciar o 
comportamento das pessoas nas organizações. 
Entende-se, assim, que toda instituição possui um conjunto de características próprias 
que determinam a sua cultura, o seu modo de ser. Esse modo de ser é constituído por 
um conjunto de símbolos que influenciam pensamentos e comportamentos e afetam 
seu desempenho. Por isso, saiba que a forma com a qual os colaboradores percebem 
e se relacionam com a empresa afeta diretamente a moral, a confiança, o orgulho e a 
fidelidade de cada colaborador.
A seguir, apresentamos um gráfico didático que diferencia a Cultura Organizacional 
da Missão, Visão e da Organização do trabalho como um todo: 
Figura 15. Elementos da conformação organizacional.
Missão organizacional 
Visão do futuro 
O que somos 
O que queremos ser 
Arquitetura 
organizacional (Estrutura) 
• Divisão e organização 
do trabalho
• Níveis hierárquicos
• Autoridade
• Responsabilidade
Estilos de gestão 
• Estilos de liderança
• Tomada de decisão
• Delegação
Cultura Organizacional 
(dinâmica) 
• Valores e princípios
• Comportamentos
• Relacionamentos
• Atitudes
Processos organizacionais 
• Tarefas e atividades
• Metas individuais grupais
Objetivos organizacionais
Estratégia 
Organizacional 
• Mapeamento 
ambiental
(influências 
internas e 
externas)
• Intenção 
estratégica
• Definição de 
objetivos
Como fazer 
O que fazer 
Aonde chegar 
Fonte: http://www.p8desenvolvimento.com.br/cultura-organizacional/. Acesso em: 18 maio 2020.
Logo, sabemos que a cultura, sob a missão e a visão corporativas, impacta diretamente 
nos processos de gestão de pessoas, de comunicação, de liderança, de organização do 
trabalho, entre outros. Robbins (2005) cita que a cultura organizacional desempenha 
funções diversas, dentre as quais: a definição de fronteiras e limites, a criação de um 
senso de identidade, a qual gera comprometimento por parte da equipe. (MAMEDE, 
2009, apud ROBBINS, 2005).
42
CAPÍTULO 3 • CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Além disso, a cultura define os critérios de análise de resultados, as melhores ações 
a serem adotadas, modela as necessidades e os temas das capacitações, e, acima de 
tudo, define como cada membro deverá se comportar (MAXIMIANO, 2010).
Ou seja, o estabelecimento da cultura é um fenômeno organizacional profundo, que 
gera estabilidade no modo de pensar a realidade e, também, dificuldade na mudança 
repentina e indesejada. Isso não significa que a cultura deva ser engessada, mas que 
sua complexidade e o processo de introjeção pelos membros das corporações a tornam 
sólida e constroem um conjunto de sentidos que conferem personalidade à instituição. 
Assim, ao conhecermos a cultura na qual estamos submersos, nos percebemos como 
parte do todo, compreendemos nosso papel e nos engajamos no trabalho.
Mas, note que autores como Chiavenato (1999) e Vergasta (2001) indicam que, apesar 
de ser mais estática e enraizada, a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao 
longo do tempo, mesmo que se deparando com a resistência dos funcionários. Até 
porque não se pode falar em cultura institucional sem influência do ambiente externo 
ou amadurecimento do seu corpo de colaboradores. 
Saiba mais
O estudo da cultura corporativa perpassa a análise da relação de grupos, o entendimento das diversidades, a compreensão 
de rituais e modelos de poder, assim como culturas de um povo ou de um país. Mas, neste caso, o objeto de análise são os 
limites da instituição.
Por isso, Barreto et al. (2013, p. 35) afirmam que “O estudo sobre cultura organizacional está fundamentado em paradigmas 
oriundos da Antropologia, da Sociologia, da Psicologia e das Ciências Políticas.”
Segundo Allaire e Firsirotu (1984, apud BARRETO et al., 2013), em termos didáticos, 
há duas formas de compreender a cultura de uma empresa: 
 » como um sistema sociocultural no qual os componentes sociais e estruturais 
integram a dimensão simbólica e ideológica da organização. 
 » como um sistema de ideias que extrapola padrões de comportamentos, mas é, 
sim, um mecanismo de controle para modelar comportamentos conforme uma 
filosofia estruturada e um sistema de sentidos.
Logo, a cultura tem caráterdescritivo, uma vez que pode ser descrita, constatada 
(seu formato, força, conteúdos ou flexibilidade, entre outros), mas não avaliada, com 
aspectos positivos ou negativos.
43
CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 3
Figura 16. Cultura.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/core-values-responsibility-ethics-goals-company-1169240917. 
acesso em: 13 maio 2020.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são 
denominados formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são 
denominados aspectos informais e ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais 
ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, 
objetivos, estrutura e tecnologia adotada. Os aspectos informais envolvem as percepções, 
sentimentos, atitudes, valores e interações grupais.
Cuidado
Entenda que a cultura organizacional diverge do conceito de Clima!
Clima organizacional é, basicamente, o sentimento positivo ou negativo dos colaboradores sobre a organização do trabalho 
na instituição. É o modo como os trabalhadores avaliam as condições impostas, as trocas realizadas, a qualidade das trocas e 
valores internos em um período de tempo.
Figura 17. Clima.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/love-thermometer-valentines-day-card-element-557882785. Acesso 
em: 13 maio 2020.
Em outras palavras, o clima refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no 
comportamento de um grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação, sendo, portanto, passageiro e 
superficial.
Caracteriza-se como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar com maior velocidade. 
Diferentemente da cultura, o clima é avaliativo e descritivo, uma vez que, além de poder ser descrito, pode ser avaliado 
quanto ao grau de intensidade dos itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima organizacional.
Segundo George Litwin (apud LUZ, 2003, p. 10), clima organizacional “é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.
 
44
CAPÍTULO 3 • CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Repare que a cultura organizacional impacta diretamente não apenas no comportamento 
dos colaboradores, mas, também, na imagem que a corporação forma perante o 
público externo. Por exemplo, quando pensamos em uma marca que promove a 
responsabilidade social e a preservação ambiental logo nos vem à mente a Natura 
do Brasil, ou, quando citamos marcas que financiam o vôlei de praia e valorizam o 
esporte, identificamos o Banco do Brasil. 
A importância do estudo da cultura organizacional é inquestionável. Por isso, diversos 
autores se dedicaram a compreender os elementos que a fundamentam ou os níveis 
que a compõem.
Por exemplo, Schein (1990), afirma que a cultura é caracterizada por três níveis, a 
serem aprofundados adiante: 
 » Artefatos: estruturas e processos organizacionais facilmente visíveis no ambiente: 
decoração, disposição das mesas, avisos nos murais etc. 
 » Valores: são as estratégias, os objetivos e as filosofias: que podem ser analisadas 
nos códigos de ética, no planejamento estratégico, nos fluxos de trabalho, no 
organograma etc.; 
 » Pressupostos básicos: crenças, percepções e pensamentos, inclusive inconscientes, 
que prestam suporte a comportamentos. 
É importante enterdemos, portanto, que a cultura organizacional influencia o 
gerenciamento de empresas e seu impacto molda as estratégias, as necessidades de 
mudanças e a própria sobrevivência no mercado. Segundo Ribeiro (2008), a cultura 
influencia na mudança, na estratégia e no trabalho. Por isso, vamos estudá-la em 
suas especificidades. 
3.2 Elementos fundamentais da cultura
Para Schein (1990), a cultura organizacional apresenta três elementos fundamentais: 
os artefatos observáveis, os valores e os pressupostos básicos. Tais aspectos coexistem 
no cotidiano de trabalho e permeiam as relações entre as pessoas. O conjunto desses 
elementos constitui a realidade de crenças e valores internos. De modo didático, podemos 
explicar cada um desses elementos, conforme descrito na tabela a seguir.
45
CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 3
tabela 1. Elementos da cultura.
Artefatos observáveis Valores Pressupostos básicos
É a camada mais superficial e visível 
da cultura. São representados pela 
tecnologia, prédios e instalações, 
produtos, serviços, disposição física, 
vestimentas, maneiras como as 
pessoas se tratam, marca etc.
Representam a camada 
intermediária da cultura, 
referem-se aos valores, normas, 
ideologias, filosofias adotadas e 
documentadas de uma cultura etc.
Como são mais sutis, nem 
sempre é possível identificá-los 
imediatamente, sem que normas 
e documentos internos sejam 
analisados.
É a camada mais profunda da cultura. São 
as crenças inconscientes, percepções e 
sentimentos. Por isso, geralmente não é 
possível observá-los com facilidade. Para 
tanto, é preciso uma pesquisa profunda 
com os membros da instituição e a 
observação do cotidiano de trabalho.
Fonte: elaborada pela autora.
Essas três categorias de análise da cultura podem ser didaticamente representadas 
por um iceberg, conforme a figura a seguir. Uma vez que os artefatos observáveis 
estão no consciente da equipe, e são imediatamente notáveis, enquanto os valores 
e os pressupostos básicos estão mascarados no cotidiano na forma como a empresa 
organiza a estrutura de poder, a gestão de pessoas e as normas.
Figura 18. Cultura organizacional como um iceberg.
Artefatos 
observáveis
Pressupostos 
básicos
Valores 
compartilhados
Fonte: Ribas e Salim (2013, p. 364).
Ou seja, ao fazer a análise e o diagnóstico de uma cultura, é preciso observar as partes 
imediatamente visíveis, mas, também, os elementos que formam a base de ação da 
corporação e estão implícitos na forma de pensar da instituição. Logo, elementos como 
ambiente físico, nível de formalidade, linguagem adotada, meios de comunicação 
utilizados, história dos fundadores, entre outros, devem ser reconhecidos. 
46
CAPÍTULO 3 • CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Ao se aprofundar nos estudos sobre a cultura organizacional, e ciente da relevância de 
conhecer o modo de operação da instituição, Freitas (1991b) categorizou e conceituou 
os subelementos que podem estar contidos entre os artefatos, os pressupostos e os 
valores organizacionais, dispostos na tabela a seguir:
tabela 2. Subelementos da cultura.
Valores
trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. É 
tida como a essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum 
aos funcionários. temos como exemplo a credibilidade, a satisfação do cliente, a 
transparência etc.
Crenças Refere-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, às percepções de mundo, que são validadas com o tempo.
Ambiente Físico São os objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente expressivas. 
Linguagem
É a maneira particular por meio da qual os membros de um grupo usam sons vocais 
e sinais escritos para transmitir significados para os outros. Pode ser mais formal ou 
mais informal, além disso, pode ser mais ou menos burocratizada.
Mito
É a narrativa dramática de eventos imaginados, usada para explicar origens ou 
transformações das coisas. É também uma crença inquestionável a respeito de 
benefícios práticos de certas técnicas e comportamentos que não são sustentados 
pela demonstração dos fatos. 
Rito
Relativamente elaborado, dramático; é um conjunto de atividades planejadas que 
consolidam várias formas de expressões culturais em um só evento, executado por 
meio das interações sociais, geralmente para o benefício de uma audiência. Os ritos 
podem ter pequenas ou maiores proporções. Por exemplo: eventos de premiação e 
reconhecimento do funcionário do mês ou reunião mensal com a presidência para 
conhecer novos líderes e reafirmar valores e compromissos. 
SímboloQualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que sirva de veículo de um 
significado é um símbolo. Geralmente representa algo além daquilo que é em si. Pode 
ser material ou não. Ex.: estacionamento especial para chefias, elevador privativo, 
motoristas e salas amplas, bandeiras máximas, hinos, logomarca etc. representam 
um modo de interação, não são apenas espaços ou objetos desprovidos de carga 
semântica.
Heróis
Trata-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização por meio 
de ações que a fortaleceram. Podem ser tanto personagens reais quanto imaginários. 
São aqueles que, mesmo ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma forma de 
pensar, seja positiva ou negativa. São eles que personificam os valores adotados pela 
empresa. Podemos citar diversos exemplos de heróis: antônio Ermínio de Moraes; 
Henry Ford e Bill Gates etc.
Tabus
É tudo o que é tido como não permitido dentro da empresa. Existem organizações, 
por exemplo, que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro entre 
colegas de trabalho etc.
Normas
São as regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa 
e que deve ser seguido pelos seus funcionários. Ex.: Código de Ética, regulamento 
interno etc.
Fonte: adaptado de Freitas (1991b).
Na composição desses elementos e na estrutura cultural da organização há experiências 
e trocas de conhecimentos e valores inerentes ao cotidiano. Por isso, a cultura é 
entendida como fenômeno ativo, fluido e parcialmente mutável, uma vez que ela 
sofre influências dos seus parceiros e do mercado.
47
CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 3
Desse modo, compreender os elementos da cultura organizacional serve de apoio à 
gestão, pois é possível implementar capacitações, gestão por competência e modelos 
de atuação alinhados à estratégia e aos valores internos. 
3.3 níveis e dimensões 
Todas as organizações desenvolvem uma cultura, uma vez que são aglomerados de 
sujeitos com histórias e valores simbólicos. E a transmissão da cultura para os novos 
colaboradores, ou novos entrantes, depende do processo de ensino e aprendizagem. 
Dessa maneira, há uma adaptação do empregado ao meio de convivência. 
De modo ideologicamente complementar, O’Reilly e Tushman (1997) expõem que a 
cultura organizacional é um sistema de controle silencioso, composto por ideais e 
normas socialmente compartilhados pelas equipes. Os autores destacam, ainda, que os 
acordos e expectativas oriundos desse sistema de entendimento da realidade interna 
constituem um poderoso e enraizado sistema de controle social dentro dos grupos. 
Diante desses esclarecimentos, diversos autores têm se dedicado a estudar as culturas 
institucionais e suas relações com o mercado de consumo. Assim como o modo como 
os sujeitos, grupos e campos semânticos construídos coletivamente são mutuamente 
influenciados. 
atenção
Partindo da ideia de que as culturas são padrões que modulam o comportamento dos atores sociais e que, por meio do 
controle formal, formam poderosos meios de gestão, há diversas instituições desenvolvendo a cultura organizacional 
orientada à inovação. Para isso, de acordo com Claver et al. (1998), uma organização precisa possuir uma cultura forte, 
compartilhada e orientada, para competir por meio do desenvolvimento de inovações. 
Mas é importante esclarecer que essa cultura forte não exige necessariamente rigidez ou inflexibilidade, mas um conjunto 
de princípios, valores e artefatos enraizados na conduta diária. É preciso que os colaboradores assumam os valores nas 
pequenas ações produtivas e no modo de pensar a tomada das decisões. 
Logo, na busca por respostas e maior conhecimento sobre os sistemas culturais 
empresariais, Maximiano (2010) esclareceu que o diagnóstico da cultura de uma 
organização exige uma análise complexa. Por isso, o autor propôs um modelo sobre 
os níveis de análise destas. Logo, de modo paralelo a Schein (1990), o autor delineou 
um modelo diverso de análise do contexto institucional. 
48
CAPÍTULO 3 • CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Segundo Maximiano (2010), para que a cultura seja mais bem entendida, é necessário 
identificar desde componentes facilmente observáveis até aqueles que demandam 
um olhar mais atento. Esses elementos podem estar segmentados em três níveis. 
Cuidado
Apesar de parecer semelhante, Maximiano (2010) entende os níveis da cultura organizacional conforme uma denominação 
distinta de Schein (1990). Entenda:
tabela 3. Maximiano x Schein.
Maximiano Schein
Nível mais superficial: artefatos, hábitos, linguagem. artefatos: produtos visíveis como linguagem, vestimentas, hábitos, rituais.
nível intermediário: histórias, mitos e heróis. valores: experiências, medos, estratégias.
nível profundo: valores e crenças. Pressupostos básicos: relações informais, hábitos e costumes.
Fonte: elaborada pela autora.
 
No mais alto nível estão elementos que se pode observar diretamente: os artefatos, a 
linguagem e os comportamentos habituais, as vestimentas. Trata-se dos itens visíveis 
das organizações. Já no nível mais profundo, estão os valores e as premissas. Esses 
componentes que se situam nos níveis mais profundos não são facilmente revelados 
e são os mais difíceis de analisar. De todo modo, todos os elementos que compõem 
uma cultura organizacional estão estritamente relacionados entre si.
A figura a seguir exemplifica os itens que cada nível de análise da cultura abarca: 
Figura 19. níveis da cultura, segundo Maximiano.
Valores e 
Crenças 
História, 
Mitos, 
Heróis 
Artefatos, 
Linguagem, 
Hábitos 
Fonte: adaptado de Maximiano (2007).
49
CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 3
No aprofundamento do estudo do tema, Kanaane (1999) revelou ainda que as culturas 
organizacionais são formadas por dimensões diversas e interdependentes entre si. 
Essas dimensões coabitam e conformam a personalidade, ou o modo de ser, conforme 
se constituem e se sobrepõem.
Note, assim, que cada cultura pode conter especificidades em cada uma dessas 
dimensões e que cada um desses aspectos pode ter força e impactos distintos no 
modo como se arranjam. 
Essas dimensões são destacadas a seguir: 
 » Ideológica: conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa, 
tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão que governam e controlam 
o funcionamento organizacional. Está relacionado com os valores da organização.
 » Material: instrumentos, processos e recursos materiais utilizados na organização. 
Está relacionado ao sistema produtivo da organização.
 » Psicossocial: manifestações afetivas dos indivíduos. Está relacionado às 
percepções e sentimentos positivos ou negativos, e com o relacionamento e 
interação entre os membros.
Figura 20. Dimensões da cultura.
Psicossocial
Material
Ideológica
Fonte: elaborada pela autora.
50
CAPÍTULO 3 • CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
atenção
As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e psicossocial – não são necessariamente 
equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. 
Há organizações eminentemente voltadas para as questões materiais, outras mais ideológicas, outras ainda que são 
mais intensas nas relações psicossociais. Desse modo, tem-se a individualidade nos sistemas de funcionamento de cada 
instituição ou até entre os núcleos de trabalho de cada instituição.
Note que se uma organização der maior importância às questões materiais, as decisões serão mais voltadas à acumulação de 
capital, à identidade visual, ou à economicidade, a depender dos valores pregados nessa dimensão. Tudo isso servirá de base 
para o desenho do plano estratégico e necessariamente fará a modulação de como líderes impulsionam o comportamento 
de seus liderados.
Entretanto, caso a força da cultura da instituição esteja mais apoiada na dimensão ideológica, pode ser que, por vezes, lucros 
sejam deixados em segundo plano para que ações sociais ou afirmações políticas sejamalcançadas.
De todo modo, é importante saber que não há um modelo mais ou menos adaptado à realidade moderna, mas há o modo 
operacional de cada corporação, que deve ser pensado conforme a razão de ser de cada uma. 
Lembre-se de que o papel da cultura é influenciar o comportamento dos funcionários 
e definir limites institucionais conforme suas crenças e valores. E a compreensão por 
parte da equipe de que o trabalho da personalidade da instituição e da inter-relação 
entre as dimensões citadas permitem o fortalecimento de ideais internos e permitem 
que trabalhadores adquiram maior autonomia na realização das suas atividades, 
pois estando de porte dos reais valores da corporação e sendo capacitados para se 
comportarem conforme esse sistema simbólico, carecem de menor controle gerencial. 
Há, desse modo, a orientação de todas as pessoas para a mesma direção. 
3.4 Reforçadores da cultura, da subcultura e da 
contracultura
É importante sabermos que a cultura é desenhada pelos fundadores da empresa e 
aprendida pelos colaboradores que agregam o time de trabalho. Logo, reforçar a 
cultura é um procedimento importante para a empresa. E, segundo Torquato (1992), 
há quatro tipos de reforçadores de culturas dentro das organizações. São eles:
 » Aspectos históricos: experiência de longos anos da empresa que pesa sobre a 
comunidade, os costumes e a ordem conservadora. Essa experiência, de alguma 
maneira, inibe o avanço das mudanças.
 » Natureza técnica da empresa: produtos e serviços que ela produz.
 » Gestão da organização: este modelo é representado pelos tipos autocrático e 
democrático, sendo que o autocrático estabelece a cultura normativa, hermética, 
51
CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 3
em que a hierarquia é levada às últimas consequências. O democrático pressupõe a 
ideia de participação, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando 
a criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanças.
 » Osmose geográfica: caracteriza-se por uma interpenetração de culturas, por 
conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma região em 
que as comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes.
Quando a gestão conhece os elementos que reforçam a cultura, é possível desenhar 
ações de capacitação, ou programas de marketing interno que promovam a manutenção 
e a apropriação da cultura organizacional pelos colaboradores. 
Esses reforçadores operam concomitantemente nos diversos níveis da cultura e 
podem ser repassados diariamente aos integrantes da corporação de modo direto e 
indireto. Ou seja, murais com o histórico da criação da empresa são lembrados todos 
os dias nos murais decorativos e são lembrados quando há a necessidade de tomada 
de posições diante de problemas a serem solucionados. 
Outro exemplo de influência indireta da geografia está nas vestimentas adotadas pelos 
colaboradores ou nas formas de celebração elegidas pelas equipes, que carregam 
consigo valores culturais da região na qual a matriz corporativa está instalada. Assim 
sendo, o ambiente interno de uma fábrica multinacional na África diverge do ambiente 
da fábrica da mesma instituição na Europa. E isso tudo deve ser identificado pelos 
gestores e modulado conforme os valores e a ética corporativa, de modo a impulsionar 
a produção conforme a diversidade e o potencial de cada localização.
Além dos conceitos de cultura já apresentados, é necessário compreender dois outros 
conceitos ligados à cultura organizacional, à subcultura e à contracultura, pois tratamos 
a cultura organizacional, até o momento, em um nível amplo, de modo a compreender 
a personalidade global das instituições, mas é preciso notar que toda corporação é 
formada por pessoas e grupos menores que coexistem e dividem os mesmos recursos 
e espaço produtivo. Logo, é natural que internamente à empresa surjam subculturas 
e até ideais que vão de encontro com os valores centrais da corporação. Logo, é 
importante compreendermos os conceitos de subcultura e contracultura: 
 » Subcultura: segundo Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), a subcultura pode ser 
definida como um grupo de pessoas com padrões especiais e peculiares e valores 
que não representam ameaça para os demais valores dominantes da organização. 
Ou seja, apesar de existir uma cultura dominante, dentro das organizações é possível 
encontrar culturas menores e com alguns aspectos diferenciados.
 » Contracultura: refere-se a práticas e manifestações dentro da organização, 
que vão de encontro à cultura geral e dominante da organização, em forma de 
manifestações ou comportamentos contrários ao costume.
52
CAPÍTULO 3 • CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Essas forças de pensamento devem ser observadas e geridas internamente de modo a 
servirem de base para o desenvolvimento institucional, uma vez que a contracultura 
não necessariamente será prejudicial, mas, por vezes, oferece contrapontos que fazem 
o sistema de valores da empresa ser ponderado e melhorado. 
Do mesmo modo, sabe-se que é impossível eliminar as subculturas, pois nascem da 
própria convivência entre pessoas, e normalmente formam uma cultura informal. 
Ou seja, as subculturas nascem da adequação da cultura dominante a situações 
particulares. É, pois, reflexo do cotidiano, do enfrentamento dos problemas, das 
experiências habituais vividas pelas equipes (ROBBINS, 2005). Além disso, são oriundas 
das diferenças entre níveis hierárquicos. 
Em outras palavras, compreende-se que cada grupo tende a interpretar os assuntos 
organizacionais de acordo com sua perspectiva. Logo, os diferentes grupos culturais 
podem desafiar, modificar ou ignorar diretivas da macrocultura ( JERMIER et al., 
1991). Nesse caso, há alianças de crenças entre os trabalhadores que devem ser, em 
geral, respeitadas, pois formulam modos de produções mais eficientes que o trabalho 
meramente prescrito nas normas internas. Entretanto, as subculturas não podem 
tomar força tamanha que as tornem rígidas ou até competitivas entre si.
Saiba mais
Para que possamos contextualizar os saberes apresentados, vamos analisar o seguinte case: 
A importância da gestão da cultura como meio de instrumento de reconhecimento social da identidade corporativa – 
The New Coke
Figura 21. Coke.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/novi-sad-serbia-january-21-2018-1008479416. Acesso em: 15 maio 
2020.
Em 1985, a Coca-Cola cometeu um erro de marketing. Após 99 anos de sucesso, deixou de lado sua antiga regra “não mexa 
com a Mãe Coca”, e mudou a fórmula da Coca-Cola original. Surgiu a New Coke, com um gosto mais doce e suave. 
A princípio, em meio à grande divulgação, o novo produto vendeu bem. Mas as vendas logo caíram e a empresa recebeu 
cartas e ligações de consumidores insatisfeitos. Um grupo chamado Old Cola Drinkers iniciou protestos. E, após apenas três 
meses, a Coca-Cola trouxe a antiga fórmula de volta. 
53
CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 3
Uma reação rápida salvou a empresa de um desastre em potencial. Ela aumentou seus esforços em favor da Coke Classic e 
reduziu a New Coke a um papel secundário. Então, por que a New Coke foi introduzida? O que deu errado? 
Muitos analistas culpam uma pesquisa de mercado mal feita. Isso porque no começo dos anos 1980, embora a Coca-Cola 
ainda fosse a líder do mercado, ela estava lentamente perdendo espaço para a Pepsi. A solução imediata parecia ser mudar o 
seu sabor.
Logo, a corporação começou a pesquisa para um novo produto e gastou mais de dois anos e quatro milhões de dólares 
em pesquisas. Mas analisando os dados, podemos ver que a pesquisa de mercado da Coca-Cola foi conduzida de maneira 
errônea. A pesquisa procurava saber, unicamente, a reação das pessoas ao sabor; não se preocupou em explorar os 
sentimentos dos consumidores diante da ideia de que eles deveriam abandonar a velha Coca e substituí-la por uma nova 
versão. A pesquisa não levou em consideração os dados intangíveis – o nome da Coca-Cola, sua história, embalagem, sua 
herança cultural e sua imagem.Note que a Coca-Cola tem um dos mais avançados departamentos de pesquisa de mercado dos EUA. Mas a pesquisa de mercado 
está longe de ser uma ciência exata. Os consumidores são cheios de surpresas. E, nesse caso, o peso cultural e o valor da marca 
possuem um valor agregado que rende o sucesso da instituição e milhões em lucros. (STONER; FREEMAN, 1995). 
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
 » A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros 
de uma instituição e modela os comportamentos para o alcance dos objetivos corporativos, conforme os valores internos. 
 » A cultura organizacional desempenha funções como a definição de fronteiras e limites; a criação de um senso de 
identidade; a sensação de pertencimento, a qual gera comprometimento por parte da equipe. 
 » A cultura, apesar de ser enraizada, pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que se deparando com a resistência 
dos funcionários.
 » O conceito de cultura diverge da concepção de clima, sendo o primeiro descritivo e o segundo avaliativo.
 » Os elementos centrais da cultura propostos por Schein (1990) são os artefatos observáveis, os valores e os pressupostos 
básicos. 
 » As dimensões da cultura são a ideológica, a material e a psicossocial.
 » A gestão das corporações precisa ponderar os valores culturais na tomada de decisão e no respeito à diversidade dos 
subgrupos.
54
Introdução
Este capítulo apresenta o modo como se dá a criação da cultura e como, com o 
tempo e as mudanças externas, os gestores podem conduzir a corporação para o 
desenvolvimento tecnológico e a inovação. Sabe-se que a cultura organizacional é 
fator de diferencial estratégico. Entretanto, é preciso que as instituições saibam se 
adaptar ao contexto externo, por isso, convém que a inovação e o desenvolvimento 
sejam promovidos pela gestão institucional.
Introdução 
 » Definir as etapas da formação da cultura organizacional.
 » Descrever a importância dos fundadores e da história institucional na estrutura 
dos valores e crenças corporativos. 
 » Destacar a importância do fortalecimento da cultura institucional no 
desenvolvimento organizacional e na gestão do diferencial corporativo.
 » Identificar estratégias para a manutenção e o fortalecimento da cultura 
organizacional.
 » Definir desenvolvimento organizacional e inovação no contexto semântico das 
corporações.
 » Descrever a importância e as etapas do desenvolvimento organizacional.
4.1 Criação e manutenção da cultura
Os costumes, as tradições e a maneira usual de se fazer as coisas em uma organização 
dependem muito do que foi feito na história institucional e do grau de sucesso 
que foi então alcançado. Isso leva à fonte primordial da cultura organizacional: os 
fundadores da empresa.
4
CAPÍTULO
FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa 
ORGanIzaCIOnaL
55
FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 4
O processo de formação da cultura organizacional ocorre desde a idealização da 
corporação e se efetiva quando a instituição, já em seus processos de trabalho, precisa 
buscar a adaptação ao meio ambiente. Para tanto, é preciso solucionar desequilíbrios e 
incoerências internas e planejar mudanças com base na análise estratégica da empresa. 
Além disso, as bases culturais ganham peso e importância por meio de tentativas, 
acertos e erros, no trabalho. Logo, iniciativas de sucesso tendem a direcionar os modos 
produtivos mais perenes. 
Saiba mais
Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização. Eles 
têm uma visão daquilo que a organização deve ser. O tamanho pequeno, que também costuma caracterizar empresas novas, 
facilita a transmissão da visão de seu fundador sobre todos os membros da organização.
Juntamente com os ideais dos fundadores, a prática de trabalho e o crescimento da 
instituição colaboram com o desenvolvimento das culturas formal, documentada em 
normativos e nos modelos de organização do trabalho, e a informal, a qual representa 
os modelos de prática de ação estabelecidos entre os colaboradores. 
É importante compreender que a cultura formal é aquela que é professada pela cultura 
oficial, ou seja, é aquela que é comunicada por meio de treinamentos e publicações 
internas e que é expressa pelos dirigentes. Ao contrário, a cultura informal representa 
os valores efetivamente praticados, ainda que não estejam previstos nos documentos 
da empresa. Por exemplo: uma organização pode divulgar valores como a aprendizagem 
e inovação constante, mas não abrir possibilidades concretas para a execução desses 
valores. Logo, os colaboradores, por meio dos processos de aprendizagem e de 
interpretação, entenderão que essa não é uma prioridade central, mas que serve de 
guia para ações futuras ou mero adorno mesmo. 
Figura 22. Hierarquias.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-hierarchy-ranking-strategy-concept-chess-682456528. 
acesso em: 15 maio 2020.
56
CAPÍTULO 4 • FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Diante disso, é importante conhecermos as etapas de formação da cultura: 
 » 1o os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as 
coisas da mesma forma que eles.
 » 2o eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de 
pensar e de sentir.
 » 3o finalmente, o comportamento dos fundadores age como um modelo que 
encoraja os funcionários a se identificarem com eles e, dessa forma, introjetarem 
seus valores, convicções e premissas.
Perceba que quando a empresa tem sucesso, toda a personalidade dos fundadores se 
torna uma parte integrante da cultura da organização. 
Saiba mais
Para reforçar o que foi dito, apresentamos o caso da Microsoft, a qual é mediada, inclusive nos dias atuais, pelos valores 
e pela personalidade de Bill Gates, um grande exemplo de fundador contemporâneo, que teve impacto na cultura de sua 
organização.
Figura 23. Fundadores memoráveis.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/milan-italynovember-18-2004-microsoft-founder-247513390. Acesso 
em: 15 maio 2020.
Conhecendo a influência dos fundadores nos processos de trabalho e identificando as 
etapas da formação da cultura, há a necessidade de ações mediadas de manutenção 
e reforço dos ideais estabelecidos. 
Saiba que muitas das práticas de recursos humanos reforçam a cultura organizacional. 
O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de 
treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram 
que os contratados se ajustarão à cultura, recompensando quem a adota e penalizando 
aqueles que a desafiam.
57
FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 4
Ou seja, podemos identificar estratégias que conferem forças importantes para a 
manutenção da cultura. São elas: 
 » Práticas de seleção: critérios utilizados na contratação da força de trabalho.
 » Ações dos dirigentes: estabelecem um clima geral que define quais comportamentos 
são aceitáveis e quais não são.
 » Métodos de socialização: adaptar os colaboradores à nova cultura.
A figura a seguir mostra como a cultura organizacional é estabelecida e sustentada.
Figura 24. Elementos de sustentação da cultura organizacional.
Filosofia dos 
fundadores da 
organização
Critério de 
seleção
Dirigente
Cultura 
Organizacional
Socialização
Fonte: elaborada pela autora.
Meios de aprendizado da cultura pelos colaboradores
Segundo Maximiano (2010), a cultura é transmitida aos funcionários de diversas 
maneiras, e as mais poderosas são as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.
 » Histórias: referem-se a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras 
de regras, sucessos estrondosos, reduções da força de trabalho, recolocações de 
funcionários, reações a antigos erros, lutas organizacionais. Essas narrativas 
vinculam o presente com o passado e oferecem explicações e legitimidade para 
as práticas vigentes.
 » Rituais:são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os 
valores fundamentais da organização – quais objetivos são mais importantes.
 » Símbolos materiais: o tamanho da sede, a elegância do mobiliário, a aparência e 
vestuário dos executivos, o espaço físico da empresa, o tipo de carro disponível, 
elevadores etc.
 » Linguagem: muitas organizações e unidades dentro de organizações utilizam a 
linguagem como forma de identificação dos membros de sua cultura e subcultura. 
Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua aceitação da cultura 
e, assim, ajudam a preservá-la.
58
CAPÍTULO 4 • FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Esse conjunto de práticas de reforço da cultura ensinam direta e indiretamente aos 
colaboradores, parceiros e público externo o modo como a instituição trabalha, pratica 
as relações comerciais, e se posiciona no mercado de modo global.
4.2 Funções da cultura
Já falamos sobre a importância de conhecer a cultura organizacional, mas é importante 
saber também que estudar cada um desses elementos, dentro do sistema interno da 
corporação, nos permite: 
 » gestão coerente conforme valores e objetivos institucionais;
 » desenvolver nos colaboradores o sentimento de pertencimento e identidade, 
deixando-os mais motivados e comprometidos com os interesses corporativos 
e coletivos;
 » diminuir as falhas e os ruídos na comunicação;
 » fortalecer a marca interna e externamente e melhorar sua reputação;
 » melhorar as relações interpessoais; 
 » investir de modo efetivo no bem-estar dos funcionários;
 » aumentar o vínculo entre colaborador e empresa;
 » reter talentos, por permitir que líderes alinhem os valores dos funcionários aos 
da empresa;
 » impulsionar vantagem competitiva ao valorizar o capital humano;
 » facilitar a tomada de decisão ao permitir a definição da missão, visão e valores 
corporativos.
Pois, conforme, demonstra a figura a seguir, a cultura organizacional impacta 
diretamente nas interações entre as pessoas, nas atitudes frente às questões produtivas, 
nos assuntos internos e nas aspirações e trocas entre os colaboradores e o corpo diretor.
Figura 25. Impacto da cultura.
Cultura Organizacional
Interações, Atitudes, Assuntos e Aspirações
Comportamentos
Fonte: elaborada pela autora.
59
FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 4
Diante disso, reforça-se a ideia de que a cultura de uma empresa ajuda a moldar sua 
atuação no mercado. Por isso, saber fortalecer a cultura organizacional pode gerar 
diferencial, pois guia as atitudes, promove valores que estão alinhados com os dos 
colaboradores e, com isso, orienta as equipes em busca de objetivos comuns.
Entretanto, cabe ressaltar que nenhum outro departamento converge tanta importância 
na análise da cultura organizacional quanto o da gestão de pessoas, pois esse setor 
desenvolve funções estratégicas perante os recursos humanos, ao promover a aceitação, 
consolidação, manutenção e implementação de mudanças culturais. Para isso, são 
desenvolvidos processos como: 
 » definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão o recrutamento 
e a seleção;
 » desenho de programas de treinamento e de desenvolvimento, que passam a 
enfatizar a história da organização, incluindo depoimento dos heróis e filmes 
que fazem o primeiro trabalho de socialização;
 » elaboração dos sistemas de compensação e de status, que visam a premiar não 
somente a competência, mas a lealdade;
 » definição de carreiras e critérios de avaliação, buscando reforçar a filosofia, 
crenças e mitos existentes;
 » recuperação de “desviantes”, esclarecendo e aconselhando quanto às normas 
vigentes;
 » preparação de solenidades para celebrar heróis e destacar o comportamento 
exemplar;
 » veiculação de estórias que revigoram os valores, prioridades e mitos eleitos;
 » definição e interpretação de mensagens adequadas, através da imprensa interna. 
(FREITAS, 1991b, p. 5).
Por isso, a importância de nos aprofundarmos na temática e conhecermos todas as 
dimensões do conceito de cultura organizacional. Assim, podemos aplicar nossos 
conhecimentos com maior segurança no cotidiano de trabalho da Administração de 
Pessoas em geral.
4.3 Impacto da cultura organizacional no clima 
organizacional
O clima organizacional, segundo Edela (1978), é um fenômeno que resulta da 
interação dos elementos da cultura, tais como preceitos, caráter e tecnologia e 
de outros elementos culturais, tais como os valores, as políticas, as tradições, os 
60
CAPÍTULO 4 • FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
estilos gerenciais, os comportamentos, as expressões dos indivíduos envolvidos no 
processo e do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais 
da organização.
Figura 26. Percepções do clima.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/young-person-thinking-office-problems-concept-1542508142. 
acesso em: 15 maio 2020.
O clima organizacional, da mesma forma que a cultura, tem a capacidade de influenciar 
os comportamentos dos funcionários, impactando na motivação, produtividade e 
satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Segundo Luz (2003, p 11): 
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas 
no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a 
produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim 
sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse 
nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a 
empresa.
Para George Litwin (apud ROBBINS, 2005, p. 8): 
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da 
organização e influencia o seu comportamento.
Ou seja, o clima organizacional está relacionado diretamente ao grau de satisfação dos 
membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade 
da organização e sua análise permite uma visão mais ampla e flexível da influência 
ambiental sobre a motivação dos funcionários.
61
FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 4
atenção
Os relacionamentos, base para o clima organizacional, estão em constante mudança. Segundo Rachel e Salomão (2011, 
p. 11), cabe ao gestor:
lidar com múltiplas realidades, papéis e identidades, e múltiplas lealdades dos indivíduos. 
É necessário, então, ter uma habilidade cognitiva para analisar e interpretar fenômenos 
complexos, visualizando novos padrões de relacionamentos; persuasão para qualificar o 
trabalho em equipe, tolerando ambiguidades e incertezas; descentralização a fim de suscitar 
aprendizagem de suas intervenções; e pensamento crítico e de autocrítica, para aprender 
com os erros, se desenvolvendo continuamente.
Ou seja, entender como é a configuração de uma organização permite saber sobre a forma com a qual ela pode ser 
administrada. 
Entenda, portanto, que por meio da gestão da cultura organizacional é possível 
proporcionar oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários 
e gerar, concomitantemente, um bom clima organizacional e motivacional. Logo, a 
valorização dos funcionários pode servir de impulsionador de bons resultados. 
Rachel e Salomão (2011, p. 11) acrescentam, ainda, que:
É relevante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se 
primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para 
poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo, observando 
também o tamanho e a estrutura de cada empresa para adaptar a ferramenta 
que for mais conveniente, obtendo assim, um resultado satisfatório que se 
transmitirá positivamente no clima organizacional da empresa, tornando-
se benéfico para que o desempenho possa fluir de forma promissora.
Assim, após o diagnóstico da cultura e do clima organizacionais, os gestores podem, com 
base na gestão estratégica e nos objetivos corporativos, planejar ações e implementá-
las de modo mais alinhado às demandas da instituição. Além disso, é possívelpensar 
em soluções de problemas mais bem aplicadas e com maior chance de sucesso.
4.4 Gestão voltada ao desenvolvimento organizacional 
Pensando em gestão aplicada à estratégia organizacional e na atuação corporativa 
frente a um dinâmico mercado, a alta direção pode pensar, inclusive, em promover 
processos de atualização e readequação de valores e práticas laborais. Nesse 
sentido, a busca é por impulsionar a criatividade e a inovação, para que a empresa 
seja adaptável, mas, também, fiel às suas crenças. Para isso, é necessário pensar 
no desenvolvimento organizacional.
62
CAPÍTULO 4 • FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Inicialmente, é preciso compreender o que vem a ser desenvolvimento organizacional. 
Esse conceito representa o esforço da instituição em aumentar a  participação de 
colaboradores  nos assuntos e ganhos organizacionais. Para isso, são utilizados 
normativos e ferramentas de feedbacks que ensinam aos trabalhadores o modelo de 
comportamento esperado. Por isso, o desenvolvimento organizacional coloca ênfase 
na análise das relações interpessoais e dos processos grupais com o objetivo-fim de 
aquisição de conhecimento e padrão de excelência. 
Logo, o desenvolvimento organizacional pode ser definido como uma estratégia 
educacional, a qual objetiva trabalhar crenças, valores e processos de trabalho em 
busca da inovação. 
Sabe-se que a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas 
organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, 
nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança 
representa a principal característica dos tempos modernos. O ambiente geral que 
envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade 
de adaptação como condição básica de sobrevivência. Por isso, o desenvolvimento 
organizacional é uma resposta às mudanças.
E conforme estudamos sobre cultura organizacional, toda organização funciona como 
um sistema vivo e latente, que apesar de deter características próprias, também pode 
evoluir e se adaptar ao mercado de consumo. Entretanto, para que a organização gere 
melhor adesão dos colaboradores no processo de inovação, é preciso gerar senso de 
identidade e integração. A partir daí, a gestão da mudança pode acontecer. 
Figura 27. Desenvolvimento organizacional.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/hand-flip-wooden-cube-word-change-739797655. Acesso em: 15 
maio 2020.
63
FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 4
Com o olhar no desenvolvimento do pessoal e da organização e sabendo que a mudança 
mediada pode promover ganhos corporativos, cabe à gestão de pessoas trabalhar o 
clima e motivar os colaboradores. 
Importante
É necessário que a alta direção, com base no plano estratégico, conheça os elementos inerentes ao esforço do 
Desenvolvimento Organizacional (DO):
 » A orientação deve ser pensada para o longo prazo, uma vez que exige um complexo campo de aquisição e 
internalização de conhecimentos e comportamentos.
 » O envolvimento de esforços para a eficácia deve ser global. Ou seja, todos os colaboradores de todos os níveis 
organizacionais devem ser compreendidos no processo. 
 » Os passos de diagnóstico e de intervenção devem ser desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha e o 
consultor. Assim, as demandas de cada setor podem ser respeitadas e o trabalho ganha sustentabilidade e maior 
chance de sucesso.
Para isso, é importante delimitar as etapas do processo do desenvolvimento organizacional:
 » Colheita e análise de dados: consiste na determinação dos dados necessários e 
dos métodos utilizáveis para sua colheita dentro da organização.
 » Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se sua 
interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, 
suas consequências, estabelecer prioridades e definir alvos e objetivos.
 » Ação de intervenção: é a fase de implementação do processo de desenvolvimento 
organizacional.
 » Avaliação: é a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado.
Diante desses passos, a corporação pode fazer a gestão da inovação sem impactar 
bruscamente na cultura organizacional. Desse modo, a equipe de trabalho compreende 
a necessidade de implementação de processos e soluções criativas, mas respeita os 
valores institucionais. 
64
CAPÍTULO 4 • FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL
Saiba mais
Para que possamos contextualizar os saberes apresentados, vamos analisar o caso de uma organização com cultura definida 
como seu diferencial competitivo: 
O caso da Magazine Luiza 
Figura 28. Magalu.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/ryazan-russia-august-26-2018-homepage-1166447761. Acesso em: 15 
maio 2020.
A empresa de varejo Magazine Luiza é conhecida como um dos cases de maior sucesso do Brasil. Com começo de operação 
em 1957, no interior de São Paulo, essa rede passou por diversos momentos, até que, 1991, iniciou uma nova fase.
Sua forma de gestão inovou, quebrando com o modelo departamental e instaurando uma forma horizontalizada de agir. 
Além disso, a cultura organizacional do Magazine Luiza é conhecida por todos os funcionários.
O sucesso da varejista é tamanho que mereceu destaque internacional, com estudo realizado por Harvard. Tudo isso 
atribuído à cultura organizacional, que foca nas pessoas. Os funcionários são engajados, resultado de uma política constante 
de reafirmação dos valores da empresa. 
Para garantir o sucesso, o Magazine Luiza busca, desde o processo seletivo, inserir seus valores, alinhando a contratação com 
o perfil de colaboradores ideais. Tudo pautado pela ética e pela prática e não por resultados e pela teoria.
Perceba como a cultura institucional ajudou as corporações a se desenvolverem e a se diferenciarem das demais 
concorrentes. Suas atitudes frente ao mercado e o modelo de pensamento interno foram determinantes para que o 
diferencial competitivo as fizesse alcançar o sucesso institucional. 
Tais exemplos demonstram a importância do olhar da gestão para a cultura institucional e a necessidade de tomadas de 
decisões que promovam o desenvolvimento organizacional conforme a visão corporativa.
No fim, a organização precisa escolher o equilíbrio próprio entre a velha e a nova 
cultura. Logo, o estilo gerencial, os resultados entregues pela força de trabalho e as 
contribuições individuais devem respeitar as crenças e os valores intrínsecos aos 
sistemas. De todo modo, a relação entre cultura e inovação é natural e o próprio 
desenvolvimento da cultura acontece na relação com o mercado de consumo, basta 
que os limites e a estratégia corporativa sejam preservados. 
65
FunçÕES E CRIaçãO Da CuLtuRa ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 4
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
 » As bases e etapas para a formação da cultura organizacioanal.
 » A importância do fortalecimento da cultura institucional no desenvolvimento organizacional e na gestão do diferencial 
corporativo.
 » As estratégias que podem ser usadas para a manutenção e fortalecimento da cultura organizacional.
 » A importância da gestão voltada para o desenvolvimento organizacional no mercado atual. 
66
Introdução 
Este capítulo dedica-se a esclarecer o modo como se dá a mudança organizacional 
frente às demandas do mercado de consumo e às bases culturais das corporações. 
Acontece que nem toda mudança é mediata ou prevista pelo corpo de diretores das 
instituições; para essas demandas há estratégias de liderança e ações corretivas que 
se desenvolvem na rotina de trabalho.
Entretanto, pode haver mudanças maiores e programadas que colocam a corporação no 
eixo do diferencial estratégico e conferem longevidade na sobrevivência corporativa. 
Nesses casos, é preciso planejamento e foco nos objetivos institucionais.
Logo, trataremos da mudança, o que vem a ser, e das fases que essa mudança em geral 
enfrenta. Além disso, serão oferecidos exemplos deatuação prática que auxiliem no 
entendimento e a sensibilização para a importância da gestão da mudança. 
Introdução 
 » Explicar a importância do gestor como fator de mudança organizacional e 
inovação estratégica.
 » Explicar a relação da cultura com a aprendizagem organizacional e o modelo 
de mudança proposto.
 » Identificar as boas práticas de gestão da mudança.
 » Esclarecer sobre o modo como o gestor pode enfrentar a resistência a mudanças. 
5.1 Papel do gestor na gestão da mudança
Ao falarmos de gestão voltada ao desenvolvimento, no capítulo anterior, iniciamos 
a reflexão sobre a importância da atualização sistêmica das organizações para as 
demandas do mercado. Essas mudanças no modo de ação e nos modelos de produção 
5
CAPÍTULO
GEStãO Da CuLtuRa E MuDança 
ORGanIzaCIOnaL
67
GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 5
devem respeitar a cultura institucional, a diversidade organizacional, mas, também, 
deve ser mediada pelos líderes institucionais, caso contrário, pode ser que a instituição 
se desconecte de seus objetivos e metas. E antes de falarmos do papel do gestor na 
gestão da mudança em si, é importante definirmos o que é a gestão e quais suas 
funções primordiais. 
De acordo com Aguiar (2013), gestão é um termo abrangente, o qual apresenta diversas 
dimensões não necessariamente vinculadas especificamente ao trabalho de liderança 
em si, tais como: gestão de tempo, de pessoas, das organizações, das finanças, de 
informações etc. Vale complementar, então, que o termo gestão tem suas bases nas 
demandas presentes no sistema e nas ações humanas; visando à transformação de 
uma realidade em outra almejada.
Dessa forma, traduz-se gestão como: 
a forma de determinação e orientação do caminho a ser seguido 
pelos trabalhadores de uma organização para o alcance dos objetivos 
institucionais – que abarca um conjunto de análises, decisões, formas de 
comunicação, lideranças instituídas, estratégias de motivação, métodos 
de avaliação controle, entre outras atividades próprias do processo 
administrativo. Atende ao ciclo de atividades de planejamento; organização 
das rotinas – direcionamento das tarefas e da produção aos objetivos 
propostos internamente e controlando comportamentos e resultados 
alcançados. (AGUIAR, 2013, p. 27)
Importante
Chanlat (2000) afirma que os modos de gestão são práticas administrativas conjugadas pela direção de uma empresa no 
intuito de atingir objetivos por ela pré-fixados.
Ou seja, toda mudança deve ser abarcada nesse processo de análise e gestão de pessoas, para que obtenha sucesso.
De modo complementar, Barros (2003, p. 69) define os modos de gestão como “as 
maneiras como se produzem realidades e jeitos de se produzir os estados de coisas”. 
Costa (2011) cita, ainda, que a gestão do trabalho abarca a própria gestão dos processos 
de subjetivação, uma vez que as atividades laborais não se limitam a modos operatórios, 
mas tratam também da criação, das experiências vividas no ambiente produtivo. 
Diante de tais achados, é possível entender a gestão como uma forma de sistematização 
e coordenação de desempenhos, com a função de mediação de conflitos entre os 
sujeitos, condução das soluções criativas e manejo dos modelos de produção. 
68
CAPÍTULO 5 • GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL
Figura 29. Direção.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/make-decision-which-way-go-walking-1348018796. Acesso em: 8 
jun. 2020.
De acordo com um estudo da American Productivity Quality Center (APCQ), publicado 
em 1997, a participação e o comprometimento ativos do líder são fatores fundamentais 
para o sucesso do processo de mudança institucional. O que evidencia, mais uma vez, 
a função dos gestores na condução do capital humano. 
É importante lembrar que mudanças significativas podem gerar insegurança por parte 
da equipe de trabalho. E para mitigar essa sensação, a corporação deve ser capaz de 
mobilizar toda a empresa quanto à necessidade da transformação. E, para isso, o líder 
desvela-se como a figura fundamental na condução do processo.
Saiba mais
É importante ponderar que liderança não é sinônimo de gerenciamento. O gerenciamento requer uma visão dos métodos 
de trabalho, dos processos e procedimentos, enquanto a liderança tem o olhar nos objetivos estratégicos. Assim, a liderança, 
independentemente dos métodos ou das funções de trabalho a serem emanados na gestão da mudança ou na produção 
rotineira em si, visa à utilização dos potenciais humanos para promover motivação e soluções criativas. 
Entretanto, ao falarmos do papel do gestor na condução da mudança, neste capítulo, estamos trabalhando gestão de modo 
amplo. O importante é perceber que é preciso um condutor, um agente capaz de orientar para a mudança e modificar 
comportamentos das equipes para que o alvo seja atingido.
Segundo Cunha, Pereira e Oliveira Neves (2009, pp. 5-6):
Liderança e gerenciamento são fundamentais para qualquer organização, 
pois juntos se completam, enquanto um tem a capacidade de liderar, de 
influenciar as pessoas e motivá-las, o outro possui o controle detalhado 
do que foi planejado.
69
GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 5
É necessário pensarmos que apesar de necessárias para a sobrevivência da organização, 
as mudanças causam diferentes tipos de reação dos atores organizacionais. Por isso, os 
gestores devem atuar como pontos focais para que novas opiniões sejam formadas e, 
também, para que dúvidas e incertezas por parte dos colaboradores sejam acolhidas e 
sanadas, de modo a convergir para o bem de todos e o desenvolvimento organizacional. 
5.2 Resistência a mudanças
A mudança organizacional pode ser compreendida como o conjunto de alterações 
nos elementos organizacionais. Essas alterações no sistema podem ser desencadeadas 
intencionalmente ou por forças externas à instituição (NEIVA; PAZ, 2012; WOODMAN, 
2014) e impactam diretamente na forma como o trabalho é desempenhado. Por isso, 
são necessários o monitoramento e a avaliação desse processo, para que sejam evitados 
danos à organização (NEIVA; PAZ, 2012). 
Entenda que a mudança é necessária para a evolução, mas ela deve ser conduzida de 
modo a não corromper a sobrevivência operacional. Além disso, a mudança impacta 
progressivamente nas facetas da cultura organizacional, entretanto caso as inovações 
impactem na essência dos valores corporativos, pode haver um colapso na relação 
com parceiros ou com mercado de consumo. Por isso, é ideal que a instituição esteja 
preparada para as fases de adaptação e de olho nas novidades do mercado.
Importante
Burtonshaw-Gunn e Salameh (2010) afirmam que as mudanças são um componente diário das empresas, uma vez que há o 
desejo contínuo de melhoria no desempenho. 
Porém, é importante citar que, embora a necessidade de transformações seja reconhecida 
pelas equipes de trabalho; ainda assim, ela gera estranhamento e resistência à adoção 
de novos modelos de trabalho, de comunicação ou de padrão decisório. Os geradores 
dessa dificuldade de transmutação são variados. Entre eles estão: o fato de a mudança 
alterar o poder e a hierarquia organizacional; questões relacionadas ao indivíduo, 
como o requerimento de novas capacidades para o trabalho ou diferentes interações 
com colegas de trabalho; e, ainda, a alteração na própria forma de enfrentar a rotina 
de produção. 
Como o processo de mudança está alinhado com as práticas de liderança internas à 
corporação, é relevante que o gerenciamento das emoções e das relações humanas 
70
CAPÍTULO 5 • GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL
tenham o condão de reduzir as possíveis quedas de produtividade, uma vez que essa 
é consequência dos processos de mutação, e vem sendo apontada, por alguns autores, 
como a meta fundamental da gestão da mudança organizacional (RAO, 2015). 
Por isso, promover atitudes positivas em relação ao processo e evitar resistência a 
mudanças parece ser o grande propósito da gestão da mudança. 
atenção
Pode haverreações diversas quanto às propostas de mudança, entre elas estão: motivação, compromisso, dúvidas etc. Mas 
a mais comum e prejudicial é a resistência. Segundo Motta (1999), a mudança sofre com dificuldade de aceitação, pois tira 
os trabalhadores do comportamento viciado e da zona de conforto. Isso significa que, nesse contexto, é necessário que o 
trabalhador reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar significados para sua própria vida. 
Segundo Robbins (2005), as emoções negativas frente à transformação corporativa 
que corroboram na resistência podem se dar nos âmbitos individual e organizacional. 
As fontes de resistência individual relacionam-se às características pessoais dos 
trabalhadores, um a um. Inclui aspectos como: hábitos, necessidades, características 
de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. No que 
tange às fontes de resistência organizacional, essas se encontram direcionadas a facetas 
que envolvem a organização como coletivo. Relacionam-se, mais especificamente, à 
inércia estrutural e às percepções de ameaça advindas da mudança.
Figura 30. Resistência.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businessman-safely-inside-shield-dome-during-1332205487. 
Acesso em: 8 jun. 2020.
Neiva e Paz (2012) relatam que os resultados e o êxito alcançados com a transmutação 
são diretamente afetados pelas atitudes dos indivíduos frente às mudanças. Por 
isso é necessária a mediação do gestor entre os riscos, as demandas e a capacidade 
institucional em se articular e desenvolver. 
71
GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 5
Por fim, é importante esclarecer que, em razão das características únicas dos talentos 
que compõem uma organização assim como as próprias especificidades da corporação 
(personalidade, cultura, valores etc.) não é possível elaborar fórmulas e modelos 
fechados e prontos sobre como lidar com a reação dos empregados às mudanças. De 
todo modo, sabe-se que gestores preparados e com condutas convergentes com o 
planejamento estratégico da instituição funcionam como instrumento de facilitação 
da implementação da inovação e, por isso, devem ser alvo de capacitações e fonte de 
consulta para a gestão estratégica como um todo. 
5.3 Fases da mudança
Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma 
situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, 
dependendo da sua intensidade. Entretanto, é preciso estar atento ao fato de que a força 
da cultura organizacional torna-se a própria fonte maior de resistência à mudança, uma 
vez que a protege do meio e cria coesão entre os colaboradores da corporação. 
Então, apesar de as rotinas e experiências organizacionais agregarem fatores de 
consistência e estabilidade, esses se tornam também base para a dificuldade da 
mudança. Por isso, a gestão da mudança exige não apenas a aplicação de regras duras 
e rápidas, mas um direcionamento conforme os resultados intencionais e também 
conforme preparo da equipe para a nova conjuntura. 
Figura 31. Mudança.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/rise-improvement-concept-178281617. Acesso em: 8 jun. 2020.
Por isso, é preciso pensar a mudança de modo sistêmico. Além disso, é preciso 
transparência na condução e apoio da equipe na adesão de novos comportamentos. 
Sabe-se que, conforme o modelo de Kurt Lewin (1947), esse processo de mudança 
de padrões abarca três etapas: descongelamento, mudança em si e recongelamento:
72
CAPÍTULO 5 • GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL
 » Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas práticas 
e ideias são abandonadas e desaprendidas. É a percepção da necessidade de 
mudança; redução da força de valores, atitudes e comportamentos.
 » Mudança: é a etapa em que as novas ideias e práticas são experimentadas e 
aprendidas. Novos valores, atitudes e comportamentos são adquiridos.
 » Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas 
definitivamente no comportamento. Integração/estabilização das mudanças 
efetuadas. É o processo por meio do qual um comportamento recentemente 
adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do 
indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes. O recongelamento requer 
dois aspectos: o apoio (é o suporte por meio de recompensas que mantém a 
mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-
sucedida). Essa é a etapa da estabilização da mudança.
De posse desse conhecimento é possível que o gestor aja de modo mais sábio e 
articulado com as demandas dos colaboradores. Logo, a literatura aponta estratégias 
para que cada uma das etapas seja mais bem gerida e para que o ciclo de mudança 
seja respeitado e, mais do que isso, alcance sucesso.
5.4 Estratégias de mudança
Antes de mais nada, é importante que o corpo diretor da instituição saiba claramente 
os rumos das mudanças desejadas e aponte a coerência dessas mudanças com o 
plano estratégico da corporação. Outro fator a se considerar na gestão da mudança 
é a urgência com que cada processo deve ser implementado. Esse fator também 
deve ser ponderado considerando fatores externos à corporação (como a política, a 
tendência do mercado de consumo, a qualidade das entregas dos concorrentes etc.). 
Após esse momento, é preciso estabelecer práticas para descongelamento da equipe. 
Ou seja, inicia-se o processo de mudança com a sensibilização para a importância 
de transmutar. 
A literatura de Gestão de Pessoas aponta que a gestão da mudança organizacional deve 
ser compreendida em termos de práticas aplicadas ( JANSSON, 2013). Ou seja, é preciso 
pensar, além das fases, em planos de ações claros e meios de atuação que mudem de 
fato o contexto produtivo e suas relações. Os processos de mudança de sucesso estão 
necessariamente atrelados às práticas de gestão. Ou seja, a aceitação pelas pessoas é 
fundamental. Assim como também são importantes os sistemas de incentivos, que têm 
foco no domínio de tecnologias, na aquisição de conhecimentos, no compromisso com 
os objetivos organizacionais, e na comunicação compartilhada (RAO, 2015).
73
GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 5
Figura 32. transmutação.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/abstract-animal-background-agamidae-wildlife-cute-777835606. 
Acesso em 8 jun. 2020.
Práticas que podem auxiliar o gestor na condução da mudança são a liderança 
comprometida, o alinhamento da força de trabalho, a participação dos interessados e 
a definição de estruturas de governança em suas instituições, descritos como práticas 
de gestão da mudança. A escolha do modelo de ação a ser adotado impacta diretamente 
no modo como o sujeito perceberá a mudança e, consequentemente, no engajamento 
ou não do colaborador. Isso significa que o pacote de práticas de intervenções, quando 
executado de forma adequada e coerente, facilita a implementação dos processos de 
mudança organizacional. 
Ou seja, são práticas que podem ser adotadas:
 » Diagnóstico e alinhamento organizacional ou análise de conjuntura: identificação 
da necessidade ou a preparação para a mudança, análise.
 » Implementação de processos de liderança eficazes: trata-se dos modelos de 
atuação do líder, que resultam em um processo de confiança estabelecido com 
a equipe na adesão para a transformação. 
 » Adoção da comunicação transparente: processo de transferência de dados e 
informações à equipe livre de interferências ou de múltiplas interpretações. 
A comunicação é o meio de inter-relação entre os gestores e a equipe e é a 
ferramenta necessária para os ajustes comportamentais. 
 » Previsão de práticas de compensação ou incentivo: refere-se a programas de 
reforço para aqueles colaboradores que apresentem comportamentos adequados 
e ajudem no processo de desenvolvimento.
 » Oferta de capacitações: são as ações educacionais que devem capacitaras 
pessoas a novos comportamentos e novos padrões de desempenho. Diante dessa 
prática, é possível preparar o colaborador para operar as inovações, compreender 
novos contextos e desenvolver novas perspectivas e valores para o trabalho a 
ser desenvolvido. 
74
CAPÍTULO 5 • GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL
Essas ferramentas podem ser utilizadas pelos líderes e diretores da corporação para 
que suas equipes sejam atraídas a colaborar com as mudanças e, mais do que isso, 
sintam-se parte do processo de aprendizagem e desenvolvimento organizacional 
galgado pelas inovações e adoção de novos modelos de produção e relacionamento 
com os clientes.
Saiba mais
Case: Gestão da mudança como vantagem competitiva da Microsoft
Figura 33. Microsoft.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/milan-italyfebruary-14-2017-microsoft-logo-581369848. Acesso em: 8 
jun. 2020.
Para tomar conhecimento sobre como funciona a Gestão da Mudança no mercado, leia o case a seguir:
A Microsoft, corporação especializada em soluções tecnológicas, vem fazendo gestão de mudanças há anos. E tudo começou 
por volta de 2005, com o trabalho da sua equipe sobre estratégia de negócios, a qual se dedicou a trabalhar com executivos 
de modo a conhecer quais soluções poderiam ser adotadas nas ferramentas da Microsoft para que o trabalho desses clientes 
fosse facilitado. Essa condição que despertou a corporação, entre 2009 e 2010, para a importância de mudanças que lhe 
agregariam vantagem competitiva. 
Nesse contexto, a empresa criou uma equipe que, desde então, trabalha especificamente com a gestão de mudanças. Esses 
colaboradores levantam demandas com clientes e padronizam serviços com parceiros. Além disso, a Microsoft se envolveu 
com associações da indústria de gestão de mudanças em todo o mundo. 
Perceba que a mudança foi um novo valor incorporado à cultura organizacional que se efetivou com a criação de funções 
específicas sobre a gestão de mudanças, mudanças de paradigmas, adoção de parcerias e capacitações etc. 
Além disso, note o modo como a instituição adotou estratégias de mudanças: 
 » A maioria das pessoas dedicadas ao atendimento do consumidor passou por treinamento e ganhou acesso a ferramentas 
de gestão de mudanças para que possa esclarecer nesse espaço as reais necessidades dos seus clientes;
 » Foi adicionado conteúdo sobre gestão de mudanças em portais voltados para o cliente;
 » Foi fornecido um manual de gestão de mudanças e implementados para os parceiros, que permitiu a padronização da 
prestação de serviços.
75
GEStãO Da CuLtuRa E MuDança ORGanIzaCIOnaL • CAPÍTULO 5
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
 » A mudança organizacional é um processo inerente a qualquer organização. E pode se dar de modo mediado ou não.
 » A gestão da mudança deve ser orientada de modo a convergir com os objetivos corporativos e aprendizagem corporativa.
 » Os gestores são figuras centrais para a gestão da mudança, uma vez que são o ponto de contato entre a alta gestão e as 
equipes de trabalho. 
 » Pode haver resistência a mudanças e, para enfrentar isso, é preciso uma análise situacional e o amparo de processos de 
comunicação e programas de reforço à evolução da equipe.
76
Introdução 
Este capítulo final visa conectar todos os assuntos estudados até o momento com o 
potencial de inovação e de enfrentamento de crises pelas corporações. É necessário 
pensar a diversidade, a cultura e o comportamento organizacional como fatores de 
gestão que promovem justiça social, atuação ética e, também, eficiência.
Além disso, vamos falar das características do mercado moderno que exigem que as 
corporações se tornem mais flexíveis e trabalhem interconectadas e em um modelo de 
rede, dispondo de parceiros e equipes remotas para absorver as demandas do consumo.
Além disso, vamos entender a importância do enriquecimento das tarefas dos 
colaboradores, por meio do processo de empowerment, uma vez que organizações 
modernas tendem a ser mais horizontalizadas e as equipes operacionais e técnicas 
tendem a participar, em determinado grau, dos processos decisórios.
Por fim, vamos tratar das ferramentas de comportamento organizacional que podem 
ser utilizadas como apoio à gestão para análise e condução das mudanças tratadas. 
Desse modo, líderes e gerentes tendem a voltar um olhar mais humano e que promova 
sustentabilidade e sobrevivência corporativa, além de qualidade de vida no trabalho. 
Introdução 
 » Entender a importância da mudança organizacional no mercado contemporâneo.
 » Compreender por que organizações em redes são mais fluidas e tendem a se 
adaptar melhor às mudanças.
 » Conhecer como a corporação deve abordar a gestão de pessoas em tempos de 
escassez de mão de obra, e enfrentamento de outras crises em geral.
 » Correlacionar satisfação, motivação e resultados com o ambiente organizacional.
6CAPÍTULODESaFIOS E OPORtunIDaDES
77
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
6.1 Estímulo à inovação e à mudança
Diante da informação de que a mudança é um fator inerente à vida humana, assim 
como é necessária à sobrevivência institucional, percebemos que a demanda por 
atualização e inovação alcança até as bases mais sólidas da cultura organizacional. 
Dessa forma, as atualizações tornam-se o ponto central da promoção da longevidade 
corporativa, para a ampliação do modelo de atuação em um mercado imprevisível, e 
para o desenvolvimento organizacional.
No mundo contemporâneo, as empresas de sucesso têm em comum a valorização da 
criatividade e inovação como valores intrínsecos à cultura. E, diante disso, aproveitam 
lacunas no mercado para ganharem espaço e importância.
Assim, compreenda que o mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores 
é de permanente temporariedade. Portanto, todas as atividades realizadas pelos 
trabalhadores estão em permanente mudança. Ou seja, é preciso continuamente 
atualizar conhecimentos e habilidades para atender às novas exigências do trabalho. 
As organizações devem, constantemente, se reinventar. E, para tanto, é preciso estar 
atento ao clima organizacional e promover estímulo à inovação e criatividade. Isso 
significa que o primeiro passo para que novas ideias sejam geradas ou não fiquem 
no campo das ideias dos trabalhadores é engajar todos no processo, incentivar o 
empreendedorismo e estabelecer programas voltados à inovação. 
Figura 34. apoio.
Fonte: https://image.shutterstock.com/image-vector/think-differently-being-different-taking-600w-756859534.jpg. Acesso 
em: 10 jun. 2020.
As mudanças alcançam até a disposição funcional e setorial das organizações. Estas 
estão constantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que 
não têm bom desempenho, fazendo operações de downsizing, subcontratando serviços 
e substituindo os funcionários permanentes por temporários. 
78
CAPÍTULO 6 • DESaFIOS E OPORtunIDaDES
Assim, é importante notar que o capital intelectual é o fator-chave de sucesso, uma vez que 
é a fonte primária da inovação. Por isso, a valorização do pessoal, a análise do clima e da 
cultura internos, o desenvolvimento de espaços de debate de ideias são a fonte da mudança, 
do aperfeiçoamento de processos, da criação de novos produtos, tecnologias e serviços. 
Saiba mais
A criatividade está ligada à capacidade de compreender o mercado e propor soluções que valorizem a marca.
Conheça o caso da Airbnb: 
Figura 35. airbnb.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/sanktpetersburg-russia-may-10-2018-airbnb-1088739581. Acesso em: 
10 jun. 2020.
A empresa foi formada em razão da análise de mercado básica e da experiência dos fundadores. Isso, porque, durante a 
realização de uma grande conferência em San Francisco, três amigos que dividiam uma residência, notaram que os hotéis 
da cidade estavam lotados e decidiram alugar um espaço na própria casa para abrigar os turistas em colchões infláveis. Além 
disso, foi oferecido café da manhã e foi daí que surgiu o nome Airbnb: Air bed and breakfast.Atualmente, o Airbnb oferece 300 mil espaços cadastrados para locação, incluindo quartos, apartamentos, mansões e até 
castelos e ilhas particulares. E perceba que o foco nunca deixou de ser a promoção da hospitalidade por meio de uma 
comunidade confiável ao redor do mundo.
Vale citar que, em 2011, a empresa já estava avaliada em US$ 1 bilhão e entrou para a lista das empresas mais inovadoras do 
mundo, posto que ainda ocupa. E, recentemente, a instituição ganhou destaque no relatório do Fórum Econômico Mundial 
por ter sido reconhecida como pioneira no ramo.
Para estimular a inovação, é preciso gerar, ao mesmo tempo, o conhecimento. E esse 
domínio de conteúdos e saberes é auxiliado por ações de capacitação e promoção do 
aprendizado (formais ou informais). Outro fator de extrema relevância é a comunicação. 
É por meio dessa ferramenta que se abrem canais para que a criatividade seja estimulada 
e os colaboradores se sintam à vontade para fazer propostas aos gestores. O estudo do 
comportamento organizacional também pode ajudar a entender a realidade da corporação 
frente ao mundo profissional e a implementar programas de melhorias. Assim, a empresa 
pode superar os problemas e a criar uma cultura organizacional voltada à novidade. 
Reforça-se, assim, que a cultura da inovação dentro da empresa leva à identificação 
das necessidades do mercado, dos erros e acertos táticos e novas soluções que atendam 
ao público consumidor, cada vez mais exigente. Isso significa que a empresa que deixa 
79
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
de primar pelo estímulo à criatividade com posturas gerenciais conservadoras perde 
espaço para a concorrência ao não enxergar as novas tendências, pois a inovação 
conduz empresas a posições de destaque em razão de seus diferenciais estratégicos.
6.2 Enfrentamento da escassez de mão de obra
Diante da reflexão sobre a inovação, é importante pensarmos que as instituições devem 
gerir seus talentos para a criatividade para que sejam capazes, inclusive, de enfrentar 
o mercado e a demanda por produção, inclusive em períodos de crises. 
E uma das crises que o mercado corporativo pode enfrentar é certamente a escassez 
de mão de obra ou a falta de pessoal qualificado para determinada função. Para 
enfrentar essa situação, podem ser tomadas duas atitudes: a revisão do processo de 
produção e a capacitação da equipe de trabalho para desempenhar o trabalho ou 
para gerar inovação. 
É importante saber que, em tempo de crise de mão de obra, bons salários e benefícios 
não serão suficientes para encontrar e manter profissionais talentosos. Isso porque o 
mercado externo aos campos da instituição estará preparado para absorver a mão de obra 
com ofertas melhores e mais favoráveis ao trabalhador, o que gera grande rotatividade. 
Figura 36. Inovação.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/innovation-banner-web-icon-business-inspiration-1116938060. 
acesso em: 10 jun. 2020.
Por isso, os executivos precisam encontrar estratégias sofisticadas de recrutamento 
e manutenção. Além disso, é necessário modificar algumas práticas organizacionais 
para atender às necessidades dos trabalhadores mais velhos e para motivar os mais 
jovens, que se sentirão estagnados enquanto aguardam a aposentadoria daqueles. 
Logo, para enfrentar esse contexto, cabe à instituição: 
 » Cultivar lideranças inovadoras. Isso significa abandonar a gestão autocrática 
estrita a prazos e formas de trabalho inflexíveis. Além disso, a integração 
de pessoas e setores favorece a reflexão sobre os processos de trabalho e a 
transferência de conhecimentos.
80
CAPÍTULO 6 • DESaFIOS E OPORtunIDaDES
 » Disseminar a cultura da inovação como responsabilidade de todos os colaboradores, 
incluindo todos os níveis organizacionais, pois todo o capital humano tem 
potencial criativo e acrescenta no desenvolvimento organizacional.
 » Investir em capacitação, pois a inovação não acontece sem aprendizado e 
empirismo. A liberdade de ideias deve ser respeitada.
 » Extrapolar os limites do avanço tecnológico, uma vez que da mesma forma que 
a inovação abarca todos os níveis hierárquicos da oganização, ela inclui todos 
os setores da produção, assim como todos os campos do saber.
 » Definir objetivos e acompanhar o progresso. 
Os conhecimentos de comportamento organizacional também podem ajudar os 
executivos a lidar com essa situação. Em um mercado com força de trabalho escassa, os 
administradores que não entenderem de comportamento humano e não conseguirem 
tratar adequadamente seus funcionários correm o risco de não terem a quem comandar.
Por fim, entenda que a mesma estratégia de pensar de modo inovador pode ser eleita 
quando a crise é de oferta de empregos. 
Saiba mais
Entenda o que é empregabilidade!
Empregabilidade é a capacidade ou possibilidade que um sujeito possui para conseguir ou manter um emprego. Está 
relacionada diretamente com o valor profissional que uma pessoa consegue ter dentro do mercado de trabalho.
Logo, para garantir a empregabilidade é preciso que o profissional esteja atento às demandas do mercado da sua área de 
atuação, pois, quanto maior for a capacidade de corresponder às necessidades do mercado, maior será sua empregabilidade.
São formas de manter a empregabilidade: 
 » o aprimoramento das competências técnicas.
 » a adoção de condutas responsáveis, idôneas e éticas.
 » o desenvolvimento da comunicação oral e escrita.
 » treinar habilidades de relacionamento com colegas de trabalho.
 » ampliar experiências culturais.
 » estudar idiomas que sejam adequados a sua área de atuação.
Nesse caso, o trabalhador mantém seu pontencial de empregabilidade caso tenha 
ideias criativas e proatividade para implementar soluções, tais como novas pequenas 
empresas ou oferta de determinado trabalho manual de modo diferenciado. Aqui 
também a capacitação e a formação profissional são essenciais. 
81
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
6.3 Empowerment: autonomia para os colaboradores
Junto com a promoção da inovação e a cultura de liberdade de pensamento vem a 
fluidez na produção e a valorização dos potenciais dos trabalhadores. Porém, para 
que a valorização das propostas de mudanças sejam implementadas, é preciso que 
o processo de comunicação seja transparente e aberto. Além disso, é preciso que os 
trabalhadores recebam certo grau de autonomia para criar e produzir.
Logo, o processo de tomada de decisão acontecerá, de certo modo, no nível operacional, 
pois empregados passam a fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e a 
resolver sozinhos problemas relacionados às suas rotinas de trabalho. Ou seja, na 
rotina de produção, os empregados vão se tornando cada vez mais experientes nos 
procedimentos de tomada de decisão. Ademais, o processo de comunicação e os 
resultados institucionais também tendem a ser mais céleres e eficientes. Esse processo 
é conhecido como empowerment.
Saiba mais
Entenda a definição de Empowerment!
A palavra vem do termo em inglês empower, que significa o ato de entregar poder e autoridade para algum sujeito. 
Empowerment, em alguns casos também conhecido como empoderamento, refere-se a uma estratégia de 
capacitação e desenvolvimento de funcionários. Esse modelo requer a adoção de um modelo de gestão mais 
descentralizado. 
Em termos didáticos, o objetivo do empowerment é a delegação de novas responsabilidades a alguém, por meio 
do enriquecimento do cargo com novas funções, tarefas ou atribuições. Além disso, não é possível falar em 
empoderamento sem promover autonomia, que permite que os trabalhadores tomem decisões, desenvolvam 
habilidades e tornem-se capazes de alcançar cargos maiores dentro da organização.
O empowerment permite que os funcionários tenham acesso a informações gerenciais 
para que seus trabalhos e suas decisões possam ser tomadas de modo racional e 
consciente. Logo, a equipe de trabalho torna-se mais responsável pelo sucesso 
e pelo fracasso da instituição. Essa cultura participativa agrega importânciaao 
trabalhador e promove satisfação e motivação, assim como engajamento e melhor 
sinergia entre equipes. 
82
CAPÍTULO 6 • DESaFIOS E OPORtunIDaDES
Figura 37. Empowerment.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businesspeople-drawing-symbolizing-power-team-284148389. 
acesso em: 6 jun. 2020.
Logo, podemos dizer que, para ser incluído nas organizações, o empowerment deve 
se guiar pelas seguintes bases:
 » Poder: é preciso que a equipe de talentos seja literalmente empoderada. Isso 
significa que é preciso delegar autoridade e responsabilidade, confiar nas pessoas, 
e promover liberdade e autonomia de ação.
 » Motivação: é importante proporcionar incentivos às pessoas continuamente 
para que desenvolvam seu potencial e se engajem com o trabalho. Isso significa 
que é relevante reconhecer bons desempenhos e recompensar os resultados.
 » Desenvolvimento: é necessário, também, fornecer recursos e potencial de 
capacitação aos profissionais. Para tanto, é relevante estabelecer um programa 
de capacitação e desenvolvimento integrado à cultura da inovação, à entratégia 
da organização e às demandas do mercado. 
 » Liderança: convém formar líderes engajados e capazes de incentivar. São eles 
que orientam os esforços para o alcance de objetivos. 
Um crescente número de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas, em que 
os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. O empowerment 
(delegar o controle para que os colaboradores tenham responsabilidade sobre o seu 
trabalho e sobre as decisões que tomam) está modificando os estilos de liderança, 
relações de poder, planejamento do trabalho e a forma como as organizações são 
estruturadas.
O comportamento organizacional pode melhorar com as atitudes dos funcionários 
associadas à satisfação dos clientes, pois, muitas vezes, a empresa fracassa quando 
não os agradam. Pode oferecer também orientações para a criação de culturas, aquelas 
nas quais os funcionários estariam prontos a fazer o que for possível para agradá-los.
83
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
6.4 Organizações interconectadas
Antigamente, os administradores só tinham de introduzir programas importantes 
de mudança uma ou duas vezes a cada década. Hoje, a mudança é uma atividade 
contínua para a maioria deles. Administrar, atualmente, poderia ser definido como 
longos períodos de mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos 
períodos de estabilidade.
O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores é de permanente 
temporariedade. Todas as atividades realizadas pelos trabalhadores estão em 
permanente mudança e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos 
e habilidades para atender às novas exigências do trabalho. Ademais, as instituições 
contemporâneas costumam trabalhar em parcerias que fornecem insumos e até 
produtos e serviços completos necessários ao processo produtivo umas das outras, 
promovendo arranjos de interconexão. 
Daí nasceram as organizações em rede, fenômeno no qual organizações e indivíduos 
fazem alianças com o objetivo de alinhar interesses em comum, ou resolver um 
problema complexo, ou, ainda, ampliar o raio de alcance de suas ações. As organizações 
que se conectam em rede reconhecem que não podem alcançar determinados objetivos 
de forma isolada, por isso, contam com a expertise umas das outras para superar 
demandas e ajustes de mudanças no mercado. Esses agrupamentos de segmentos 
em busca de um objetivo em comum são oriundos da necessidade de somarem seus 
recursos, por exemplo, informações, dinheiro, conhecimento, ou até mesmo, status, 
experiência e legitimidade (MIGUELLETO, 2001).
Figura 38. Conexão.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-woman-drawing-global-structure-
networking-1006041130. acesso em: 15 jun. 2020.
Scherer-Warren (1997) afirma que as organizações em rede possuem um formato 
organizacional democrático e participativo, no qual há pluralismo de ideias e 
diversidade cultural. Os objetivos, definidos coletivamente, articulam e mobilizam 
os esforços das pessoas e das instituições aliadas para que desafios sejam superados. 
84
CAPÍTULO 6 • DESaFIOS E OPORtunIDaDES
Saiba mais
Entenda como funcionam as organizações em redes!
As organizações em rede podem ter qualquer tamanho, desde que contem com alianças para atuar integralmente no 
mercado. Além disso, vale citar que as conexões entre organizações ou entre organizações e pessoas são flexíveis a definir do 
momento.
Além disso, não há hierarquia entre os atores da rede. Diferente do que acontece internamente aos limites institucionais. Isso 
diferencia a rede das multinacionais. Nesse último caso, há integração e formalização das relações de trabalho.
Uma organização em rede pode contar com serviços terceirizados ou encadeados. Por exemplo, uma fábrica que produz 
para-brisas de carros pode estar em rede com diversas montadoras de carros e cada uma colabora na produção do carro no 
total. Então, ambas têm interesse na venda de carros pelas concessionárias. Esse é um exemplo de rede. 
Mas vale citar que organizações em redes precisam, antes de mais nada, estar 
interconectadas internamente. Ou seja, os funcionários podem comunicar-se e trabalhar 
juntos, mesmo que estejam fisicamente distantes. Além disso, deve haver convergência 
entre as ações internas, ainda que o processo de trabalho não seja centralizado e que 
não aconteça fisicamente no mesmo espaço ou no mesmo país. 
Nesse tipo de organização, o trabalho do administrador requer habilidades e técnicas 
diferentes das tradicionais no que diz respeito à gestão de pessoas, uma vez que 
necessita motivar e liderar pessoas, assim como tomar decisões colaborativas on-line. 
É um novo desafio para os administradores, pois cada vez mais as pessoas estão 
trabalhando interconectadas pelas redes de computadores.
Figura 39. Rede.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/city-scape-network-connection-concept-1022742673. acesso em: 6 
jun. 2020.
6.5 Desenvolvimento do comportamento ético
O trabalho típico dos anos 1960 e 1970 consistia em jornada diária fixa, de segunda 
a sexta-feira, em horário e local definidos, o que possibilitava delimitar claramente 
o tempo dedicado ao trabalho e vida pessoal. O surgimento de organizações globais, 
tecnologia, informática e comunicação, hoje, possibilita que funcionários trabalhem 
85
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
em casa ou em qualquer outro local e a exigência das empresas para que funcionários 
trabalhem mais tempo, fez com que esse panorama mudasse. A linha divisória entre 
o trabalho e a vida pessoal tornou-se obscura para muitos funcionários, o que gera 
conflitos pessoais, estresse e dificulta às pessoas conciliarem compromissos domésticos, 
conjugais e sociais. As organizações estão diante do desafio de conseguir ajudar seu 
pessoal a atingir o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal sob pena de não atrair 
e perder funcionários capazes e motivados.
Hoje em dia, existe grande competição e, de modo geral, os funcionários sentem-se 
pressionados para dar um jeitinho e quebrar as regras. São muitos os dilemas éticos e 
muitas situações em que há desvio do certo e do errado. Há estímulo à politicagem, ao 
desvio e à corrupção de valores morais e éticos. Os trabalhadores expressam cada vez 
menos confiança em seus dirigentes e sentem-se inseguros em relação ao comportamento 
ético que devem ter. Os executivos têm reagido a essas questões de diversas maneiras: 
entregando aos funcionários código de ética, promovendo seminários e programas de 
treinamento para estimular a atuação com comportamento ético.
Figura 40. Parceria.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/partner-business-trust-teamwork-partnership-industry-568024666. 
acesso em: 15 jun. 2020.
Não quer dizer que as questões éticas não fossem importantes anteriormente, mas 
significa que na conjuntura atual é preciso que as bases da ação justa e ética estejam 
incorporadas nas formasde atuação de todos os colaboradores, ainda que não estejam 
no mesmo ambiente físico que seus gestores ou sob controles severos. 
Importante
Toda essa necessidade de atuação transparente e responsável, conforme os valores institucionais, decorrem do desenvolvimento 
organizacional – que busca a aprendizagem corporativa pela incorporação da flexibilidade e mudança, e, também, do 
empowerment – uma vez que os colaboradores serão encorajados a agregar processos decisórios a sua rotina de trabalho, assim 
como operar em espaço global e virtual.
86
CAPÍTULO 6 • DESaFIOS E OPORtunIDaDES
Existe uma grande necessidade de se criar um clima saudável para que os funcionários 
possam trabalhar com produtividade, harmonia e confiança. E a construção desse 
ambiente de trabalho tem origem na cultura organizacional estudada e na atuação 
transparente dos líderes da corporação.
Quando há a minimização das concorrências institucionais internas e os setores e 
colaboradores podem atuar de modo integrado, é possível construir um espaço para 
atuação conforme o bem comum. Por isso, necessariamente a ética é favorável à 
corporação, ainda que não pareça o caminho mais curto. Suas consequências positivas 
influenciam nos resultados em longo prazo e na solidez com a comunidade e com os 
parceiros da corporação.
Saiba mais
Para conhecermos o que os estudiosos modernos falam sobre o tema, é transcrita a seguir uma entrevista realizada pelo 
Congresso Ambima com o acadêmico Mário Sérgio Cortela:
Qual é a importância da ética nas relações?
A ética é um conjunto de valores e de princípios que impede a degradação da convivência 
e a falência dos nossos negócios. É um valor negocial, mas não apenas, no campo dos 
investimentos. A confiança e a credibilidade são estruturas de apoio na lucratividade. Sem 
elas, qualquer negócio perde potência.
A ética é diferente quando empregada nas relações corporativas e nas relações pessoais?
Não. A ética propicia uma condição de vida saudável e decente. É um valor de vida. Não há 
diferenciação do que é um cuidado ético e o que é decência. A ética não é universal, mas 
também não é individual. Uma pessoa jurídica, uma empresa é feita de pessoas físicas, por 
isso é importante a ética nos negócios. Em uma organização, partilhamos valores éticos, caso 
contrário não estaríamos ali. Não há fosso entre indivíduo e corporação.”
Fonte: https://www.anbima.com.br/pt_br/noticias/4-perguntas-sobre-etica-para-mario-
sergio-cortella.htm. Acesso em 15 jun. 2020.
Repare na importância que o estudioso dá à ética no universo corporativo, assim como na vida privada de cada colaborador!
Entenda que cada ser humano é único e irrepetível, assim como as organizações, uma 
vez que cada uma possui exclusividade de identidade e cultura, conforme aliança 
de sua equipe de trabalho. Por isso a ética é o fator central da convivência humana 
e, consequentemente, da sobrevivência corporativa. Note que cada instituição 
possui uma missão, e essa missão, com base na atuação humana, é necessariamente 
o desenvolvimento. Entretanto, é preciso primar pelo ambiente que circunda a 
organização para que esse desenvolvimento seja real e agrege valor. Por isso, é preciso 
entender a ética como fator de diferencial. 
Logo, para finalizarmos nossos estudos, vamos nos dedicar a compreender as 
variáveis do comportamento organizacional, para que nesse contexto de instituições 
87
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
interconectadas e que têm por base a colaboração criativa de cada trabalhador, você 
seja capaz de analisar contextos institucionais e identificar pontos de intervenção no 
ambiente de produção conforme a ética e a alta performance. 
6.6 Modelo de comportamento organizacional (variáveis 
dependentes e independentes) 
Retomando à leitura sobre comportamento organizacional, agora de modo mais 
integrado com o movimento moderno do mercado de trabalho e de consumo, é 
importante tratarmos suas variáveis e como os gestores podem se apropriar dos 
conhecimentos na vida prática. 
atenção
Falar sobre comportamento organizacional significa ir além de ditar regras ou fórmulas prontas. Ou seja, diante das 
características de cada instituição, não é possível desenvolver um manual de bons modos que se aplique a todos os casos e 
condições. Essa é a importância de estudar e gerenciar o comportamento organizacional.
Entenda, então, que o comportamento organizacional é uma análise das atitudes e dos 
comportamentos dos colaboradores. E, a partir disso, é possível desenvolver condutas 
e hábitos para melhorar diversos pontos da corporação. Logo, vamos analisar os níveis 
do indivíduo, dos grupos e da corporação como um todo para entender os fatores de 
influência no comportamento humano e no comportamento institucional final. 
Mas vale destacar que nesse sistema de análise existem variáveis no ambiente que 
servem de gatilhos para respostas comportamentais, as quais chamamos variáveis 
dependentes. São aquelas que pelo simples fato de comporem o ambiente produtivo 
tendem a gerar resultados determinados. Logo, é importante conhecermos essas 
correlações, uma vez que o comportamento organizacional é fator decisivo para o 
desempenho da organização. 
Porém, antes de enumerarmos as variáveis e suas correlações, e tratarmos desse tema 
de modo mais específico, é preciso esclarecermos a diferença entre comportamento 
e performance. A busca central de qualquer corporação é necessariamente gerar alta 
performance e otimizar processos. Ou seja, performance significa o resultado oriundo 
do comportamento expresso (ou do desempenho) das atividades no trabalho. Além 
disso, mais uma vez, é preciso saber que falar em desempenho requer pensar em 
atividades de capacitação e desenvolvimento. Esse é um ciclo que se retroalimenta 
ao longo do tempo. Ou seja, o olhar para a mudança e para a gestão de pessoas é um 
processo constante.
88
CAPÍTULO 6 • DESaFIOS E OPORtunIDaDES
atenção
O potencial da organização está diretamente relacionado ao potencial dos seus colaboradores e envolve toda a organização 
na sua forma de se portar.
Figura 41. união.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/back-view-business-woman-talking-her-1676998309. Acesso em: 15 
jun. 2020.
Então, como identificar o que influencia o comportamento organizacional? A seguir, 
são delineadas as correlações entre as variáveis independentes (determinantes e 
“imutáveis”) e as variáveis dependentes (determinadas e “mutáveis”):
Figura 42. variáveis do comportamento organizacional.
Organização:
 Desenho e cultura
organizacional;
 Processos de
Trabalho
Grupos e equipes:
 Equipes e
empowerment
 Dinâmica de
grupos e entre
grupos 
Indivíduos
 Diferenças
individuais
 Percepção e
atribuição
 Motivação e
satisfação
Variáveis 
Dependentes/Comportamentais
Desempenho
Engajamento
Fidelidade
Satisfação
Cidadania Organizacional 
Variáveis Independentes 
Fonte: elaborada pela autora.
Perceba que as variáveis independentes são temáticas do cotidiano gerencial que 
devem ser rearranjadas conforme cultura e clima organizacionais, mas não podem 
89
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
ser mudadas de modo abrupto. Ou seja, de modo geral não podem ser influenciadas 
ou modificadas pelos líderes. Repare ainda que cada uma das dimensões analisadas 
entre as variáveis possui uma forma de análise ou ferramentas de coleta de dados 
distintas. Por exemplo, no âmbito do sujeito é possível implementar a avaliação de 
desempenho, já na análise corporativa é possível estabelecer políticas de avaliação 
do clima organizacional. Todas essas ferramentas podem ser articuladas em um 
cronograma de acompanhamento gerenciado pela Gestão de Pessoas das Organizações. 
Saiba mais
Além das ferramentas citadas, outras devem ser levadas em consideração na análise do comportamento organizacional. São 
elas: 
 » Acompanhamento do índice de rotatividade alinhado com entrevistas demissionais que levantem os motivos das 
demissões e os pontos a serem desenvolvidosna corporação. 
 » Pesquisas de satisfação para avaliar o quão bem o trabalhador se sente colaborando com a instituição. 
 » Análise dos resultados institucionais e comparação com as metas traçadas, de modo a identificar o potencial institucional 
e os motivos que podem ter desviado a corporação ou setores específicos da entrega ideal com os projetos realizados, 
incluindo iniciativa pessoal, motivação e apresentação de sugestões e soluções individuais e por equipes, considerando 
participação, engajamento, atendimento aos prazos, entrega de tarefas e entrosamento geral.
As variáveis demonstradas na figura 41 não se esgotam em si. Elas impactam todo 
o sistema produtivo e alcançam resultados na qualidade de vida no trabalho, na 
competitividade e na sustentabilidade corporativa. Conforme demonstra a figura 43:
Figura 43. variáveis intermediárias do comportamento organizacional.
Variáveis básicas
Nível Ambiental
Nível Organizacional
Nível Individual
Variáveis Comportamentais
Desempenho
Engajamento
Fidelidade
Satisfação no Trabalho
Cidadania Organizacional
Variáveis Intermediárias
Produtividade
Adaptabilidade
Flexibilidade
Qualidade
Inovação
Satisfação do Cliente
Variáveis Resultantes
Alcance dos Objetivos Organizacionais
Valor Econômico Agregado
Renovação Organizacional
Crescimento Organizacional
Fonte: Chiavenato (2014, p.105).
90
CAPÍTULO 6 • DESaFIOS E OPORtunIDaDES
Por isso, é importante notar que todas as facetas da corporação tendem a impactar a 
forma como os colaboradores vão cooperar entre si e colaborar com a instituição. Mais 
do que isso, o conjunto integrado dos níveis micro, meso e macro-organizacionais vai 
responder o modo como a instituição vai lidar com o ambiente, de modo a ser reativa 
e a evoluir perante as mudanças e os rearranjos entre as redes que ela integra.
Desse modo, reafirma-se a importância de os gestores e líderes, assim como a gestão 
de pessoas, terem uma visão holística da organização e permitir que os colaboradores 
do nível operacional participem das decisões, em determinadas medidas. Assim, 
todo o potencial humano pode ser aproveitado, a corporação pode gerar diferencial 
estratégico e operar com base em preceitos éticos e responsáveis. 
Saiba mais
Para conhecemos um modelo de atuação ética, apresentamos o caso da Puma SE. 
Figura 44. Puma.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/skanderborg-denmark-may-6-2016-puma-416653951. acesso em: 15 
jun. 2020.
A Puma é uma empresa alemã de equipamentos desportivos e atualmente integra o ranking das empresas mais éticas do 
mundo, segundo a consultora britânica Eiris. Isso se dá em razão da gestão ambiental, da igualdade de oportunidades entre 
os colaboradores e da transparência na sua atuação.
De acordo com a consultoria, a companhia apresenta estruturados sistemas de gestão ambiental como ferramentas de 
produção. Além disso, os esforços em envolver a cadeia de fornecedores e outros parceiros comerciais também somam valor 
em seu modelo de atuação. Isso não significa que a empresa não tenha fatores internos a serem melhorados e discutidos, 
mas significa que há um compromisso com sua equipe e meio social. 
Esse modo de atuar no mercado coloca à disposição da empresa parcerias diferenciadas e análise por parte dos 
consumidores que promovem a alavancagem das vendas e a economicidade do processo produtivo. 
Por isso, entenda a importância da atuação ética. Pequenos desvios e comportamentos antiéticos que visam sanar de modo 
pontual demandas da empresa ou dos colaboradores retiram o potencial de uma análise mais ampla do sucesso e das trocas 
equitativas com o meio ambiente e com a sociedade.
Diante desse exemplo de boa prática corporativa (resultante da aceitação da diversidade, 
ação social respeitosa e boa gestão da cultura e dos processos de trabalho), encerramos 
nossos estudos.
91
DESaFIOS E OPORtunIDaDES • CAPÍTULO 6
Esperamos que o universo das corporações e da inclusão social tenha lhe alcançado 
e lhe despertado reflexões sobre como podemos construir uma sociedade melhor 
por meio de nosso trabalho e do empenho das empresas das quais fazemos parte. 
Desejamos sucesso!
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
 » O estímulo à inovação é uma busca constante que deve integrar as rotinas da organização de modo a promover bons 
resultados e diferencial estratégico.
 » A corporação precisa investir em sua equipe e promover a criatividade para superar momentos de crise.
 » A capacitação é o meio propulsor de mudanças.
 » No mercado moderno, as organizações estão interconectadas e operam como uma rede na forma de atender ao mercado.
 » O desenvolvimento organizacional, assim como a gestão do comportamento organizacional são as maiores ferramentas 
para que a corporação alcance um espírito inovador e uma equipe engajada. 
92
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	Organização do Livro Didático
	Introdução
	Capítulo
	Diversidade Cultural no Contexto Organizacional
	Capítulo
	Comportamento Organizacional
	Capítulo
	Cultura Organizacional
	Capítulo
	Funções e Criação da Cultura Organizacional
	Capítulo
	Gestão da Cultura e Mudança Organizacional
	Capítulo
	Desafios e Oportunidades
	Referências