EBOOK Recrutamento, Seleção e Retenção

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RECRUTAMENTO, 
SELEÇÃO E RETENÇÃO
PROF.A MA. JANINE MARINHO DE OLIVEIRA
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica
Maria Albertina Ferreira do 
Nascimento
Diretoria EAD:
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Fernando Sachetti Bomfim
Marta Yumi Ando
Simone Barbosa
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Cristiane Alves
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de 
Sócrates para reflexão: “a vida sem desafios 
não vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande 
responsabilidade sobre as escolhas que 
fazemos, e essas nos guiarão por toda a vida 
acadêmica e profissional, refletindo diretamente 
em nossa vida pessoal e em nossas relações 
com a sociedade. Hoje em dia, essa sociedade 
é exigente e busca por tecnologia, informação 
e conhecimento advindos de profissionais que 
possuam novas habilidades para liderança e 
sobrevivência no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino a 
Distância, a proporcionar um ensino de qualidade, 
capaz de formar cidadãos integrantes de uma 
sociedade justa, preparados para o mercado de 
trabalho, como planejadores e líderes atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................4
1. ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ...................................................................................5
2. DELINEAMENTO DE CARGOS ................................................................................................................................. 7
3. MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS .................................................................................................................. 10
4. TERCEIRIZAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .................................................................. 13
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................... 16
DEFININDO AS DIRETRIZES DO 
PROCESSO
PROF.A MA. JANINE MARINHO DE OLIVEIRA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E RETENÇÃO
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
A Administração de Recursos Humanos (ARH) compreende diversos subsistemas, que, 
juntos, impactam diretamente todos os processos organizacionais. Desde o primeiro contato de 
um candidato com a empresa até o desligamento dos empregados, essa área da administração se 
faz presente e pode ser o grande diferencial para uma organização. Dentre os vários subsistemas da 
ARH, estão os que estudaremos nesta disciplina: RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E RETENÇÃO. 
Temos no senso comum um ditado popular que diz: “a primeira impressão é a que fica”. 
Será que essa expressão também se aplicaria para as empresas?! É no processo de recrutamento 
que um candidato recebe da empresa os primeiros contatos, e a maneira como isso é realizado 
certamente irá imprimir uma imagem da empresa para aquele candidato.
Agora, para que o processo de seleção seja bem sucedido, culminando com a escolha dos 
candidatos mais adequados, é necessário um mapeamento prévio das especificações dos cargos 
e também das competências exigidas para os cargos em aberto. Fazer uma seleção sem esses 
parâmetros bem definidos é tentar escolher “às cegas” o que refletirá na permanência ou retenção 
daquele empregado na empresa.
Nesta unidade, veremos como é importante que os processos de Recursos Humanos (RH) 
estejam alinhados com a estratégia organizacional como um todo. Esse alinhamento possibilitará 
maiores chances de sucesso nos processos de recrutamento, seleção e retenção. O delineamento 
de cargos e o mapeamento das competências são requisitos básicos para que as ações desses 
subsistemas sejam bem sucedidas. 
Por fim, veremos que, para aquelas empresas que não possuem um setor de RH estruturado 
ou que preferem delegar esses processos, existe a opção da terceirização das atividades. No final 
desta unidade, apresentamos as vantagens e desvantagens dessa terceirização.
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
1. ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
De acordo com Maximiano (2014), as estratégias, em essência, compreendem a definição 
do modelo de negócios, dos objetivos específicos para o negócio e das vantagens competitivas que 
possibilitam superar a concorrência. As estratégias são baseadas na análise externa à empresa, 
identificando as ameaças e oportunidades de mercado, bem como na análise interna, verificando 
os pontos fortes e fracos do negócio.
Ainda, segundo o autor, desse monitoramento, nascem decisões que alteram e aprimoram o 
modelo de negócios, os objetivos específicos e as vantagens competitivas. Essas decisões compõem 
o planejamento estratégico da empresa, que define seu futuro, sobrevivência e desempenho.
Esse processo de planejamento estratégico aplica-se à organização em sua totalidade 
(estratégia corporativa) e também a cada uma de suas partes, incluindo a Administração de 
Recursos Humanos. As formas de colocar em prática as estratégias da organização e das áreas 
funcionais podem ser chamadas de estratégias operacionais (MAXIMIANO, 2014). 
Para Banov (2015), a coleta de dados sobre a cultura organizacional, a estrutura 
organizacional, a missão, a visão, os objetivos e os valores da organização, além da análise do 
mercado de trabalho devem anteceder ao recrutamento e à seleção de pessoal, pois direcionarão 
as políticas e práticas desses processos.
Segundo a autora, a cultura organizacional nasce por meio de seus fundadores e, ao 
longo do tempo, será mantida ou alterada pelos administradores que os substituirão. Ela é 
produto daquilo que os seus dirigentes valorizam e acreditam que norteará suas regras, normas 
e procedimentos. A cultura também orienta os empregados quanto aos seus comportamentos 
(BANOV, 2015).
As estruturas organizacionais, de acordo com Banov (2015), determinam os estilos de 
interações em todos os níveis e relacionamentos: chefia e subordinados, colegas de trabalho, 
clientes e fornecedores etc. Referenciam os tipos de candidatos que deverão ser selecionados para 
trabalharem em uma empresa.
Conhecer a missão, a visão e os valores da empresa é essencial para se levantar as suas 
competências organizacionais, que devem estar atreladas às competências dos candidatos dos 
cargos que preenchem ou preencherão a organização. Veja no Quadro 1 uma breve definição 
desses elementos da estratégia organizacional.
Elemento Definição
Missão
É a finalidade principal da empresa, a razão da sua existência e o objetivo 
das suas operações. É a diretriz que vai nortear a empresa e dar sentido à sua 
razão social. 
Visão
É o que a empresa espera ser no futuro; o que os sócios ou acionistas 
pretendem. Indica o direcionamento da organização, para onde ela está indo 
e onde quer chegar no futuro. Está relacionada com a direção de longo prazo, 
que condiciona a implantação da estratégia.
Valores
Refletem as crenças e representações que são valorizadas pela empresa. 
Definem o que se pode e o que não se pode fazer, o que é ou não éimportante. Determinam os comportamentos e atitudes que serão aceitos e os 
que serão punidos. 
Quadro 1 – Elementos da estratégia organizacional. Fonte: A autora.
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Robbins (2015) lembra que, como gestor, você deve avaliar potenciais funcionários em 
termos de quanto eles vão se ajustar à cultura organizacional. O objetivo é contratar pessoas cujos 
valores sejam essencialmente compatíveis com os da organização, ou pelo menos com boa parte 
deles.
O Planejamento Estratégico da empresa visa a atingir os objetivos e as estratégias de longo 
prazo da organização, avaliando os concorrentes, visando à sobrevivência da empresa no longo 
prazo. O Planejamento de Recursos Humanos visa a ajudar os gerentes a alocar pessoas, da forma 
mais eficaz e produtiva, onde e quando for necessário, para que as metas e objetivos da empresa 
sejam atingidos.
A gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da organização ou 
do negócio. Muitos autores trabalham como se a estratégia de gestão de pessoas fosse derivada 
da estratégia da organização; na prática, entretanto, elas influenciam-se mutuamente (DUTRA, 
2017).
A gestão estratégica de pessoas pode ser definida como um processo estruturado de 
interação das pessoas entre si e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto 
coletivo de desenvolvimento (DUTRA, 2017). A efetividade da gestão estratégica de pessoas está 
ligada à clareza por parte da organização sobre o que ela espera das pessoas.
Chiavenato (2015) corrobora com o até aqui exposto ao afirmar que a Administração de 
Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente sensível a três aspectos organizacionais: 
a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão 
adotado. Por isso, na visão do autor, ela é contingencial e situacional, depende do desenho 
organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que 
existe em cada organização e depende do estilo de gestão que o presidente, os diretores, os 
gerentes e os supervisores adotam. 
Portanto, o recrutamento e a seleção de pessoal fazem parte de um subsistema da área 
de recursos humanos. O recrutamento busca por candidatos potenciais para participarem do 
processo de seleção, que escolherá aqueles que são compatíveis com o cargo em aberto, a cultura 
e a estrutura organizacional e, se a gestão da empresa for por competências, as competências 
organizacionais.
Como afirma Banov (2015), as pessoas são diferentes, mas as empresas também são. Para 
a autora, as pessoas diferem quanto à sua personalidade e as empresas diferem quanto à sua 
cultura organizacional. O conhecimento da cultura de uma organização é indispensável para o 
sucesso de uma contratação profissional, pois é a cultura que determina os comportamentos que 
o candidato deve ter para ser contratado pela organização.
A cultura organizacional interfere em todos os processos de recursos humanos: 
determina os critérios de demissão, de avaliação de desempenho, a permanência do empregado 
na organização, os sistemas de recompensas etc.
Na seleção de pessoal, a cultura determinará os critérios usados para selecionar a pessoa 
adequada ao cargo e à empresa; quem estabelece os critérios de quem serve ou não para a 
organização é a própria cultura.
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2. DELINEAMENTO DE CARGOS
Partindo dessa visão mais ampla, no que se refere à estratégia organizacional, vamos 
discutir, a partir daqui, aspectos mais técnicos, requisitos básicos para os processos de recrutamento 
e seleção. O primeiro se refere ao delineamento de cargos.
Segundo Maximiano (2014), uma organização é um sistema de trabalho formado por 
pessoas que ocupam cargos. Cada cargo é um conjunto de tarefas e responsabilidades. Muitas 
vezes, cargo e função são vistos como sinônimos, porém, isso é um equívoco. O cargo basicamente 
é o nome que se dá para a posição ocupada por uma pessoa na empresa, enquanto a função é o 
conjunto de atividades e responsabilidades que a pessoa executa naquele cargo.
Banov (2015) explica que o cargo se refere ao conjunto de funções ou atividades 
equivalentes, enquanto a função refere-se a um conjunto de tarefas que cada colaborador deve 
executar, por exemplo: o analista de recursos humanos que trabalha no setor de treinamento. Suas 
tarefas são diferentes das tarefas desempenhadas pelo analista de recursos humanos que trabalha 
na seleção de pessoal. Daí a importância do detalhamento que resulta da análise de cargos.
Para Maximiano (2014), análise de cargos é o processo de adquirir, classificar e documentar 
todas as informações relevantes sobre cargos. Ele afirma que a finalidade principal da análise de 
cargos é produzir  descrições de cargos. O autor lembra que a análise e a descrição de cargos 
precisam de atualização constante, pois as profissões e os cargos dentro delas surgem, evoluem 
e desaparecem continuamente. As novas tecnologias e metodologias as trazem e exterminam 
as existentes. Além disso, qualquer mudança nos processos da organização pode impactar as 
atividades nas quais estão envolvidos diversos cargos. O autor ressalta ainda que, mudando os 
processos, muda o conteúdo desses cargos e alguns deles podem ser eliminados. Mudando o 
conteúdo, novas descrições precisam ser feitas.
O resultado da análise de cargo é a descrição de cargo. A descrição retrata o cargo no 
momento em que foi analisado, para que o leitor compreenda o quê, o como e o porquê do cargo. 
O QUÊ descreve as atividades físicas, mentais e interacionais do cargo. O COMO 
lida com os métodos, procedimentos, ferramentas e fontes de informação usadas 
para desempenhar as tarefas. O PORQUÊ refere-se ao objetivo das atividades do 
trabalho [...] (MAXIMIANO, 2014).
 A análise de mercado faz parte do planejamento estratégico e não podemos 
deixar de lado a análise do mercado de trabalho. Este comporta-se em termos 
de oferta e procura, ou seja, de um lado, há disponibilidade de empregos, e de 
outro, demanda de empregos, respectivamente. Faça uma pesquisa sobre as três 
possíveis situações do mercado de trabalho e avalie as consequências que cada 
situação acarreta para gestão de pessoal:
• Oferta maior do que a procura;
• Oferta equivalente à procura;
• Oferta menor do que a procura.
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Banov (2015) se refere a esse processo como o levantamento do perfil do cargo, que 
significa o levantamento de dados necessários sobre o cargo e a pessoa que deverá ocupá-lo. O 
foco central é o cargo. Segundo a autora, esse levantamento ou análise oferece uma visão geral 
das características do cargo. Ele descreve as principais atividades e responsabilidades, requisitos e 
vantagens do cargo: formação, experiência, salário, benefícios, oportunidades de desenvolvimento, 
interface com clientes internos e externos, restrições, entre outras.
O levantamento do perfil do cargo, de acordo com Banov (2015), inicia-se com a 
identificação do local, área ou setor de trabalho. A autora afirma que deverá conter, no mínimo, 
as seguintes informações, conforme o Quadro 2:
Informação Descrição
1. Nome do Cargo
Refere-se à nominação do cargo. A autora explica que 
muitas empresas usam técnicas de nominação para 
dar nomes alternativos aos cargos, principalmente 
para aqueles cargos cujos nomes tradicionais estão 
desgastados. Exemplo: “vendedor” que foi substituído 
por “consultor de vendas”.
2. Posição do cargo no 
organograma da empresa
Deve-se estar claro quem são seus superiores, seus 
subordinados (se tiver) e seus pares.
3. Descrição das atribuições e 
responsabilidades
Devem ser descritas todas as tarefas que a pessoa 
deverá realizar: as diárias e as esporádicas, ou seja, 
o que a pessoafará no dia a dia e o que ela fará 
ocasionalmente. A descrição das tarefas elucida a 
função.
4. Requisitos (Exigências)
Dados pessoais como: idade, sexo, estado civil, 
escolaridade, experiência anterior, disponibilidade 
para viajar etc.).
Horário e local de trabalho.
5. Supervisão exercida
Deve ser especificado se o ocupante do cargo terá 
subordinados. Em caso positivo, dados sobre a 
liderança e outros que a cercam, como solução de 
problemas, conflitos e tomada de decisão serão 
observados durante o processo de seleção de pessoal.
6. Relacionamentos
Especificar quais os grupos com os quais a pessoa 
nesse cargo deverá se relacionar. Podem ser internos 
(chefia e colegas de trabalho) e/ou externos (clientes, 
fornecedores etc.). 
7. Condições oferecidas pela 
empresa:
O que a empresa oferece como salário, benefícios e 
incentivos.
Quadro 2 – Levantamento do perfil do cargo. Fonte: Adaptado de Banov (2015).
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Essas informações são extremamente importantes, pois a forma como os cargos são 
desenhados impacta a compreensão pelo trabalhador do que ele deve fazer, sua satisfação, 
motivação e seu desempenho. Há, inclusive, diversas explicações sobre a relação entre o desenho 
do cargo e o desempenho do empregado. Não ter a clareza de todos esses elementos pode fazer 
com que a performance do empregado não atenda às expectativas da empresa ou vice-versa.
Agora, quem faz esse levantamento ou análise dos cargos em uma empresa? Geralmente, 
esse é o trabalho do analista de cargos e salários. O analista, de acordo com Maximiano (2014), 
pode fazer seu trabalho de diferentes maneiras. O método mais utilizado consiste em observar 
e entrevistar o trabalhador e fazer anotações. Aqui, o analista enfatiza a identificação das tarefas 
como as observa ou conforme o ocupante as descreve, podendo usar ou não algum tipo de 
estrutura analítica ou classificação disponível. 
Segundo Maximiano (2014), esse método convencional nasceu com a administração 
científica, como estudo de tempos e movimentos. A preocupação dos engenheiros que faziam 
o estudo de tempos e movimentos, como indica o nome da técnica, era reduzir e padronizar 
o número de movimentos e diminuir o tempo de sua execução, para aumentar a eficiência do 
trabalho. O estudo de tempos e movimentos e a moderna análise de cargos até hoje são usados 
(também) para essa finalidade.
No processo seletivo tradicional, o perfil do cargo em conjunto com o conhecimento da 
cultura organizacional e a análise do mercado de trabalho direcionava o selecionador em busca 
do candidato adequado à vaga.
Com o passar do tempo, as exigências foram aumentando, trazendo mudanças no 
conceito de cargo. Além do conhecimento da cultura da empresa, do mercado de trabalho e dos 
conhecimentos e habilidades técnicas, o cargo passou a englobar as competências comportamentais 
(BANOV, 2015).
Segundo Banov (2015), o conceito de cargo se ampliou para atender a um contexto de 
trabalho mais dinâmico. Ao invés de se caracterizar por um conjunto de atividades, tarefas e passos 
que descrevem uma rotina bem precisa para o seu ocupante, passou-se a definir sumariamente as 
atividades principais, abrindo espaço para atividades afins não previstas. 
O tradicional processo seletivo sempre se iniciou com o levantamento do perfil do cargo, 
que tinha o foco no cargo e suas necessidades. Atualmente, as competências organizacionais e 
individuais passam a ser enfatizadas; o foco deixa de ser o cargo e passa a ser a pessoa. Dito isso, 
no tópico a seguir, abordaremos o mapeamento das competências.
Cada cargo existente em uma empresa, de acordo com as 
atividades desempenhadas nele, deve estar vinculado a um 
código CBO definido pelo Ministério do Trabalho. A Classificação 
Brasileira de Ocupações (CBO) é um documento que retrata a 
realidade das profissões do mercado de trabalho brasileiro. Seu 
objetivo é a descrição e classificação das mais diversas atividades 
profissionais existentes em todo o país, incluindo todos os setores da atividade 
econômica e segmentos do mercado de trabalho. Para conhecer e pesquisar os 
CBOs existentes, acesse: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf . 
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf
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3. MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
Em resposta a um ambiente altamente competitivo, em que as organizações estão em 
busca de novos modelos de gestão, surgiu a preocupação com as competências. A finalidade 
é adequar seus colaboradores às suas estratégias de negócios, ou seja, alinhar as competências 
individuais às metas organizacionais, que estão atreladas à missão, à visão, aos objetivos e aos 
valores da empresa (BANOV, 2015). 
De acordo com Ferreira (2015), o desenvolvimento de competências associado à estratégia 
da empresa ultrapassa o curto e o médio prazo, abrangendo o futuro que a empresa quer construir. 
Quando abordamos competências sob esse ponto de vista, estamos falando do processo de Gestão 
por Competências, que deve perpassar todos os subsistemas de Gestão de Pessoas. Veja na Figura 
1 como a estratégia empresarial está interligada com a gestão por competências.
Figura 1 – Estratégia empresarial e gestão por competências. Fonte: Ferreira (2015).
De acordo com Banov (2015), existem várias abordagens sobre o tema (francesa, inglesa, 
americana etc.), dificultando uma definição precisa sobre o assunto. No Brasil, a abordagem mais 
difundida é a popularmente conhecida como CHA, que se refere ao conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessário para o preenchimento das necessidades do cargo e dos objetivos 
organizacionais. 
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Mas o que é uma competência? Segundo Ferreira (2015), pode-se dizer que competência é 
a capacidade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações 
etc.) para solucionar adequadamente uma série de problemas. Reflete os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes que precisam ser colocados em prática para se atingir um determinado 
objetivo. 
Rabaglio (2005) corrobora ao definir competência como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes específicas que permite ao indivíduo desempenhar, com eficácia, 
determinadas tarefas, em qualquer situação, de forma peculiar. O Quadro 3 apresenta a definição 
de cada componente do CHA.
Componente Definição
Conhecimento
Refere-se a informações que são reconhecidas e integradas pela 
pessoa em sua memória, causando impacto sobre julgamentos 
ou comportamentos. Esse item comporta a escolaridade, a 
especialização, os cursos que o candidato fez ou está fazendo.
Habilidade
É a aplicação do conhecimento, a capacidade da pessoa de acionar 
conhecimentos armazenados na memória e utilizá-los em uma 
ação. É a capacidade de saber fazer, da aplicação técnica dos 
conhecimentos.
Atitude
Refere-se a aspectos sociais e afetivos; são sentimentos ou 
predisposições que orientam a conduta em relação aos outros, a 
situações e a trabalhos. É a capacidade de agir, de comportar-se, de 
tomar decisões adequadas às exigências do momento.
Quadro 3 – Componentes do CHA. Fonte: Adaptado de Rabaglio (2005).
Esses componentes geralmente são classificados em competências técnicas, que se 
compõem de conhecimentos e habilidades para o desempenho do cargo, e de competências 
comportamentais, direcionadas aos comportamentos e atitudes compatíveis com o cargo, tais 
como comunicação, relacionamento interpessoal, empatia, iniciativa etc.
O grande objetivo da seleção por competências é, através de uma metodologia consistente 
e objetiva, elaborar um mapeamento de competências para cada cargo da organização e 
fornecer ferramentas específicas para a identificação desse perfil de competênciasno repertório 
comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e competências organizacionais 
(RABAGLIO, 2005).
Segundo Banov (2015), há uma relação íntima entre as competências organizacionais 
e as competências individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais deve 
estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma influência 
mútua entre elas.
As competências organizacionais são definidas com base na missão, visão, objetivos, 
valores, princípios, políticas de qualidade, cultura, valores, tecnologia, gestão e conhecimento de 
pessoal, estrutura, método, sistema gerencial de uma empresa. As competências organizacionais 
definirão as individuais, que farão com que os objetivos organizacionais sejam atendidos.
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O mapeamento das competências do cargo deve estar atrelado às competências 
organizacionais. As competências devem ser personalizadas para cada cargo e setor da organização. 
Uma das maneiras de se iniciar um mapeamento de competências é por meio da descrição 
das atribuições necessárias para a execução do cargo e sobre elas descrever as competências 
necessárias, enfatizando as comportamentais (BANOV, 2015).
Ferreira (2015) considera três abordagens para a identificação de competências humanas: 
a voltada para a análise de tarefas, a do incidente crítico e a situacional.
Na abordagem voltada para a análise de tarefas, as competências são relacionadas com as 
tarefas e atividades de cada cargo. Essa abordagem baseia-se no conceito de descrição de cargo. 
O trabalho é dividido, fragmentado em pequenas partes, como numa linha de montagem. Está 
relacionada às tarefas mais mecânicas e repetitivas em um ambiente normalmente estável e sem 
grandes mudanças (FERREIRA, 2015).
A abordagem do incidente crítico consiste na identificação de características pessoais 
críticas, comportamentos e qualificações que distinguem um profissional de alta performance de 
outro com desempenho apenas mediano. As competências são identificadas por meio da análise 
de um profissional com alto potencial. A partir dessa análise, são identificadas as competências 
necessárias para o desenvolvimento de uma determinada função. A principal desvantagem 
nessa metodologia é a criação de um modelo estático e com foco em um desempenho passado 
(FERREIRA, 2015).
A abordagem situacional consiste na identificação dos resultados esperados que servem 
de base para o mapeamento de competências. Esse trabalho de identificação pode ser feito por 
consultores externos, porém, é fundamental a participação de especialistas da própria organização. 
Possui como base o modelo flexível de trabalho e leva em consideração as características do 
ambiente econômico e empresarial, o desenho e os resultados do trabalho e as competências 
necessárias a um desempenho extraordinário (FERREIRA, 2015).
Os principais instrumentos para o mapeamento de competências são documentos, 
observação, questionário, entrevistas e grupos focais. A análise documental é especialmente 
importante para o mapeamento das competências essenciais da organização. Dentre os 
documentos analisados, destacam-se aqueles onde constam a missão, visão, objetivos e valores 
da empresa.
Por fim, é importante ressaltar que uma competência deve expressar uma ação concreta 
que represente comportamentos passíveis de observação e mensuração no ambiente de trabalho.
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4. TERCEIRIZAÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Até aqui, vimos que existe uma série de elementos básicos que devem ser definidos para 
que a gestão de recursos humanos, ou mais especificamente, os processos de recrutamento e 
seleção sejam bem sucedidos. A complexa definição ou revisão da estratégia organizacional, o 
delineamento dos cargos e o mapeamento das competências geram uma significativa demanda de 
trabalho, sendo, assim, necessária a alocação de uma equipe capacitada para esse fim. 
Além desses elementos prévios, o próprio processo de recrutamento e seleção exige a 
ocupação de um profissional capacitado voltado exclusivamente para esse fim. Porém, nem todas 
as organizações se veem em condições de investir recursos nessa área da empesa. E aí surge a 
opção da terceirização.
De acordo com Ribeiro (2019), a terceirização é uma forma de organização que ocorre 
quando uma empresa transfere atividades para a execução de outras ou mesmo para a execução 
por pessoas físicas, contratadas especificamente para esse fim. Segundo o autor, a reforma 
trabalhista de 2017 definiu a terceirização de maneira mais ampla, expandindo seu conceito até 
as atividades-chave da empresa ou que integrem o chamado core business, isto é, as atividades 
nuclear e básica da organização.
Ribeiro (2019) ressalta que a ideia central da terceirização é proporcionar maior 
disponibilidade de recursos, reduzir a estrutura operacional e diminuir os custos, permitindo 
a concentração de esforços nas atividades essenciais. Porém, para o autor, nem sempre se trata 
de reduzir custos, mas de responder à seguinte pergunta: “Por que vamos consumir tempo para 
aprender isso, se já tem alguém no mercado que faz esse serviço melhor do que nós e que podemos 
contratar para ajudar nessa empreitada?” (RIBEIRO, 2019).
A Gestão por Competências é hoje uma das abordagens mais buscadas pelas em-
presas devido à proposta de alinhamento estratégico da gestão de pessoas com 
a estratégia organizacional. Mas, na prática, como identificar as competências 
organizacionais e as competências individuais? Por isso, para complementar o 
que vimos neste tópico e ajudá-lo com exemplos práticos, sugiro que você assista 
a estes dois vídeos. 
Vídeo 1 - Como identificar as competências organizacionais para o meu negócio. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=1vv-7tyT6GM .
Vídeo 2 - Competências individuais no trabalho. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=okCPobOBB5Y . 
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
A terceirização é um recurso estratégico que as empresas usam para a redução de custos 
com pessoal. Trata-se da contratação de uma ou mais empresas, pagando-as a elas por seus 
serviços, ficando a cargo delas todos os encargos sociais.
Existem várias situações em que ter o setor de recrutamento e seleção ou mesmo alguns de 
seus serviços torna-se inviável para a organização, que opta por terceirizá-los. Muitas empresas, 
principalmente as de pequeno porte, ao avaliarem o custo do setor, na relação custo × benefício, 
percebem a terceirização como viável aos seus negócios.
Uma vantagem da terceirização é que a empresa dificilmente terá custos com contratações 
inadequadas, pois a maioria das empresas terceirizadas oferece reposição dos profissionais que 
não se adequam à organização. Outras situações comuns à terceirização são a contratação de 
temporários e estagiários por empresas especializadas.
A terceirização dos serviços de recrutamento e seleção, uma prática antiga, oferece 
oportunidades para os profissionais da área terem o seu próprio negócio, oferecendo serviços do 
setor. 
O custo do recrutamento pode ser avaliado pelo que a empresa pagou com anúncios em 
jornais ou revistas especializadas, para assessorias em Recursos Humanos, consultorias ou outros 
meios utilizados.
Na seleção de pessoal, os custos podem envolver os gastos com materiais (compra de 
testes, por exemplos), cópias e outros. Acrescenta-se aos custos do recrutamento e da seleção de 
pessoal os salários dos empregados desse setor, os encargos sociais, 1/3 de férias, 13º salário, os 
benefícios que a empresa oferece aos seus colaboradores e outros custos que envolvem as relações 
trabalhistas.
Será sobre o número de candidatos selecionados por mês e os custos do setor queo 
profissional de recursos humanos analisará a viabilidade de se terceirizar ou não a seleção de 
pessoal. A terceirização, em geral, é feita por meio de assessorias em Recursos Humanos e 
consultorias.
Assessorias de recursos humanos (ou agências de empregos) → recrutam e fazem uma 
prévia seleção de currículos, buscando pessoas que estão mais próximas ao perfil do cargo para 
encaminhá-las à empresa solicitante para que esta faça a escolha. São usadas para cargos de nível 
médio e cargos de menor prestígio social.
As assessorias têm sido bem cotadas para a contratação de temporários. Na relação custo-
benefício, mostram-se atraentes, pois o custo do serviço temporário é menor pela assessoria do 
que diretamente pela empresa.
Já as consultorias fazem um trabalho mais direcionado. Recrutam, selecionam os 
candidatos e muitas vezes fazem o treinamento. Seus custos são elevados por atenderem aos 
cargos de nível médio e alto da pirâmide organizacional.
As consultorias selecionam profissionais de nível médio como as consultorias de recursos 
humanos ou especializadas em certos ramos de atividades, que recrutam e selecionam somente 
profissionais específicos (de hotelaria, informática, modelos etc.) e profissionais de nível elevado, 
como as consultorias de headhunters. Geralmente, essas consultorias têm a fidelização de algumas 
empresas, pelos excelentes trabalhos que realizam.
As empresas que terceirizam serviços procuram manter seus profissionais atualizados 
e qualificados, com conhecimentos de técnicas e inovações na área para manter seus clientes 
satisfeitos.
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Para empresas pequenas, a terceirização do recrutamento e da seleção traz menos 
gastos com contratações inadequadas, que, na maioria das vezes, são feitas por empregados não 
qualificados, como alguém do departamento de pessoal ou algum empregado administrativo que 
se encarrega da seleção de pessoal. Se a empresa de pequeno porte deseja que o recrutamento e 
a seleção sejam feitos por ela, a alternativa será capacitar, por meio de treinamento externo, um 
colaborador para exercer tal função.
ROBBINS,’ S. P. Lidere e inspire: a verdade sobre 
a gestão de pessoas. Tradução de Sonia Midori 
Yamamoto. São Paulo: Saraiva, 2015.
O livro Lidere & Inspire, do professor Stephen 
P. Robbins, vem culminar com um compêndio 
prático de gerenciamento de recursos humanos, 
contemplando os principais desafios que líderes 
e gestores de RH enfrentam no dia a dia de suas 
organizações. Seus exemplos pragmáticos e 
pesquisas oriundas do “mundo real” favorecem 
a leitura e possuem um conteúdo imediatamente 
aplicável à maioria das demandas de gestão das 
empresas brasileiras.
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, vimos que a definição prévia de alguns elementos organizacionais 
é fundamental para o sucesso dos processos de recrutamento, seleção e retenção. Para que a 
gestão estratégica de pessoas aconteça, deve haver um alinhamento entre os processos desse setor 
com a estratégia organizacional como um todo. O ponto de partida é conhecer os elementos 
fundamentais da estratégia organizacional: visão, missão e valores. Acrescenta-se, ainda, a cultura 
organizacional.
Como vimos, a cultura organizacional interfere em todos os processos de recursos 
humanos e na seleção de pessoal, determinará os critérios para selecionar a pessoa adequada 
ao cargo e à empresa; quem estabelece os critérios de quem serve ou não para a organização é a 
própria cultura.
Na sequência, vimos sobre a importância do delineamento dos cargos. Esse processo 
envolve a análise e descrição de todas atribuições que envolvem um cargo na organização. Essas 
informações são extremamente importantes, pois a forma como os cargos são desenhados 
impacta a compreensão pelo trabalhador do que ele deve fazer, sua satisfação, motivação e seu 
desempenho. Não ter a clareza de todos esses elementos pode fazer com que a performance do 
empregado não atenda às expectativas da empresa ou vice-versa.
No entanto, conhecer a cultura organizacional e identificar o perfil ou desenho do cargo 
deixaram de ser suficientes com o passar do tempo. O cargo passou a englobar as competências 
comportamentais, o que inclui as competências organizacionais e as competências individuais. 
O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as 
competências organizacionais, uma vez que há uma influência mútua entre elas.
Finalmente, vimos que todos esses processos geram uma significativa demanda de 
trabalho, sendo necessária a alocação de uma equipe capacitada para esse fim. Contudo, nem 
todas as organizações se veem em condições de investir recursos nessa área da empesa e, por isso, 
optam pela terceirização. A terceirização é um recurso estratégico que as empresas usam para a 
redução de custos com pessoal. 
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02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................... 18
1. PLANEJAMENTO DE PESSOAL ............................................................................................................................... 19
2. ENTENDENDO O PROCESSO DE RECRUTAMENTO ............................................................................................ 21
3. RECRUTAMENTO INTERNO ...................................................................................................................................27
4. RECRUTAMENTO EXTERNO ..................................................................................................................................29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................35
RECRUTANDO PESSOAS
PROF.A MA. JANINE MARINHO DE OLIVEIRA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E RETENÇÃO
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INTRODUÇÃO
Uma organização é feita por pessoas. Algumas são tão pequenas que têm duas ou 
três pessoas, outras são tão grandes que envolvem milhares de funcionários. Entenda que, 
independentemente de como uma organização é formada, ela é formada por pessoas.
As pessoas costumam ser o diferencial para o sucesso de uma organização, por isso, é 
necessária a existência de um setor específico nessa área, o setor de Recursos Humanos (RH). O 
RH se responsabiliza pela gestão dos talentos de uma organização, incluindo toda a movimentação 
de pessoal pelo tempo em que eles estiverem vinculados à empresa.
Um dos processos mais recorrentes para um profissional de RH é o recrutamento de 
pessoas. O recrutamento nada mais é que a forma como a organização atrairá pessoas para as 
vagas disponíveis. Podemos dizer que isso não é uma tarefa simples.
Recrutar significa convencer. Ou seja, é nesse processo que a empresa pode lançar ao 
mercado informações suficientes para que pessoas em situação de trabalho ou desemprego 
sintam o desejo e estimuladas a conseguir trabalhar naquela organização.
Um talento não aparece todos os dias na porta das empresas. Se fosse assim, seria fácil 
compor uma equipe de sucesso. Por isso, o recrutamento de pessoas deve ser estratégico para a 
organização, estando alinhado aos objetivos estratégicos, para atrair as pessoas certas disponíveis 
para cada cargo.
Contudo, encontrar as pessoas que possam preencher as vagas disponíveis na organização 
pode levar tempo e, muitas vezes, de acordo com a urgência ou a falta de planejamento, as escolhas 
podem ser precipitadas e inadequadas. Isso evidencia a importância do planejamento de pessoal, 
que deve ser realizado antes dos processos derecrutamento e seleção. 
Nesta unidade, serão apresentados os conceitos fundamentais desse processo, bem como 
as tipologias, as técnicas, as vantagens e as desvantagens dos diferentes tipos de recrutamento 
para que seja possível compreender com maior profundidade sua importância para a organização.
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1. PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Segundo Chiavenato (2015), o planejamento de recursos humanos consiste no processo 
que visa a organizar os recursos humanos necessários para que a organização atinja seus objetivos, 
estabelecidos em um dado período de tempo. Nada mais é do que pensar no futuro com vistas 
a criar condições no presente para que a organização possa chegar ao final de um percurso 
estratégico.
O planejamento visa a antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários 
para a realização de ação organizacional futura. O processo de antecipar a quantidade e a 
qualidade necessárias para a força de trabalho em uma organização é extremamente importante. 
O planejamento de pessoal tem como objetivo fazer uma previsão de vagas futuras que serão 
abertas, permitindo ações da empresa antes dessa abertura.
Em muitas empresas industriais, o planejamento da mão de obra é desenvolvido em 
nível operacional, ou seja, próximo ao chão de fábrica. Em outras organizações, os setores de 
Administração de Recursos Humanos (ARH) são responsáveis diretos pela contratação de 
qualquer vaga em aberto. Existem organizações que funcionam em um sistema misto, em que 
a contratação da mão de obra para o chão de fábrica ocorre diretamente e, em outra parte, o 
planejamento do pessoal de supervisão, de escritório e de vendas fica a critério do órgão de ARH 
(CHIAVENATO, 2015).
Independentemente de como seja estruturado, a ARH deve pensar em como alocar os 
recursos humanos de forma eficiente; afinal, precisamos pensar nesse setor de forma estratégica 
para a organização. Portanto, o planejamento de pessoal deve ser elaborado por critérios de 
racionalidade estritamente técnica. Sendo assim, não se pode deixar que os detalhes intrínsecos 
à realidade da ARH sejam menosprezados (BANOV, 2015).
Parte fundamental do planejamento estratégico consiste no planejamento de pessoal, 
que se presta a viabilizar as demandas da organização para formação de uma equipe de trabalho 
bem sucedida. Trata-se de um processo que é constante para as organizações, fornecendo às 
lideranças novos funcionários aptos a participar das equipes de trabalho. 
O principal objetivo do planejamento de pessoal é pensar no presente com os olhos 
no futuro, pensar no que deverá ser feito nesse momento em relação aos recursos humanos da 
empresa para estar preparado para enfrentar as situações do futuro (CHIAVENATO, 2015). 
Criar um planejamento de pessoal não é algo fácil e exige que algumas questões críticas 
sejam respondidas pelo gestor de equipes, como a quantidade de pessoas necessárias, as principais 
competências essenciais para o cumprimento das tarefas, seu local de trabalho, bem como as 
características desse local, quais tecnologias essas pessoas deverão utilizar, qual o comportamento 
esperado dos novos funcionários, o vínculo necessário para a contratação.
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Muitas vagas podem ser previstas na empresa e, quando planejadas, geram economia de 
tempo e dinheiro tanto para a empresa como para o candidato. A previsão possibilita não somente 
a busca de profissionais adequados para ocuparem as vagas de acordo com a necessidade da 
empresa, como permite o planejamento do desenvolvimento (preparação) dos futuros ocupantes 
dos cargos. São vários os motivos que podem levar à abertura de vagas em uma empresa. Veja no 
Quadro 1 algumas das situações mais frequentes.
Fatores externos
	As políticas econômicas, que oscilam entre o crescimento e a recessão. Esses dois motivos trazem 
necessidades diferenciadas de mão de obra que vão movimentar o recrutamento e a seleção de 
pessoal.
	Mudanças na legislação, que podem implicar maior ou menor necessidade de vagas para 
contratação temporária, autônomo, terceirizada ou por tempo indeterminado.
	A mudança no comportamento do consumidor, que exige frequentemente novos produtos e 
serviços, gerando assim vagas nas empresas.
Fatores internos
	As vagas podem surgir por substituição: alguém que ocupava um cargo, por algum motivo, não 
ocupa mais e a empresa busca por um profissional para substitui-lo.
	Algumas substituições podem ser previstas, como a promoção, quando a empresa tem um plano 
de carreira; a transferência, a aposentadoria, a licença-maternidade, o serviço militar, o término 
de estágios e a rotatividade.
	As pessoas podem deixar a empresa por descontentamento, salário, condições de trabalho ou 
devido a uma oportunidade melhor. Por outro lado, a empresa pode não estar satisfeita com 
algumas pessoas e demiti-las. Nos dois casos, essas pessoas serão substituídas.
Quadro 1 – Fatores que levam à abertura de vagas. Fonte: Adaptado de Banov (2015).
De acordo com Banov (2015), são poucas as substituições que não são previsíveis, como, 
por exemplo, o afastamento por acidente ou doença e a morte de empregados. Nessas situações, 
vale recorrer a um remanejamento interno se possível, ou, se necessária, à contratação externa, 
buscando nomes entre candidatos de processos de recrutamento anteriores na organização.
Entendida a relevância do planejamento de pessoal, no próximo tópico, abordaremos o 
processo de recrutamento e, na sequência, faremos a distinção entre o recrutamento interno e o 
externo.
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2. ENTENDENDO O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O que são organizações, se não um conjunto de pessoas que se orientam para um mesmo 
objetivo? Muitas vezes, pensamos em “organizações” como entes abstratos, que existem por si só, 
como se tivessem vontade e pudessem agir ao seu bel prazer. No entanto, não é assim que ocorre. 
As organizações e as pessoas vivem uma relação de encontros e desencontros; afinal, elas vivem 
engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros (CHIAVENATO, 2015).
Como afirma Chiavenato:
Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, 
informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram 
atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o 
interesse de admiti-los ou não. Do ponto de vista da organização, o processo de 
atração e escolha entre pessoas e organizações não é tão simples (CHIAVENATO, 
2015, p. 67).
 
O encontro entre pessoas e organizações é uma estratégia contínua para a redução de 
incerteza por meio da qual as pessoas e as organizações buscam conhecer-se reciprocamente, 
aliviando as incongruências entre ambas. Da mesma maneira, as organizações buscam recursos 
em seus ambientes, dentre os quais, buscam pessoas capazes de oferecer talentos e competências 
necessários ao sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2015).
Portanto, a organização precisa de um processo que atraia e selecione pessoas que estejam 
alinhadas às suas necessidades. Trata-se do recrutamento, comumente desempenhado pela área 
de recursos humanos. O recrutamento pode ser classificado como um conjunto de técnicas e 
procedimentos cujo objetivo consiste em atrair candidatos qualificados, capazes de ocupar cargos, 
oferecendo competências para a organização (CHIAVENATO, 2015).
Sabemos que muitas empresas desenvolvem 
excelentes trabalhos sobre Planejamento de 
Recursos Humanos, mas o acesso a essas 
informações é muito restrito. Diferentemente 
de muitos autores de livros técnicos, Maria 
Diva não só discorresobre os pressupostos e 
a fundamentação do Planejamento de Recursos 
Humanos, como vai além, mostrando como 
pode ser feito. Para maior aprofundamento 
quanto ao Planejamento de Recursos Humanos, 
vale a pena a leitura!
LUCENA, M. D. S. Planejamento estratégico 
de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2017. 
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Sua função é fornecer ao mercado informações para que as oportunidades de emprego 
sejam divulgadas, e, por sua vez, atraiam pessoas que desejam ocupar as vagas em aberto. Diz-se 
que o recrutamento é eficaz quando consegue atrair um contingente de candidatos suficiente para 
abastecer adequadamente o processo de seleção que vem em seguida. Desse modo, seu objetivo é 
a atração de candidatos para que a seleção qualificada de novos trabalhadores se efetive (BANOV, 
2015).
Geralmente, na literatura em Administração, tratamos de ambos os processos, 
recrutamento e seleção, como se fossem apenas um. Isso ocorre porque eles fazem parte de um 
processo mais amplo, que é o de suprir e prover à organização com talentos e competências 
necessários à sua continuidade, de modo que seus objetivos sejam atingidos. 
A atividade de recrutamento pode ser considerada uma tarefa de comunicação, afinal, 
sua função é atrair candidatos, dentre os quais, serão selecionados os futuros participantes da 
organização. É uma atividade típica de relações-públicas e de envolvimento da organização com 
a comunidade que a rodeia. Desse modo, ocorre uma troca de informações entre organização e 
mercado. No entanto, ela também serve como meio de avaliação do que a organização precisa.
Um problema recorrente no processo de recrutamento é diagnosticar e localizar as 
fontes capazes de suprir, de forma correta, as necessidades de recursos humanos no mercado. 
Observando o mercado, podemos verificar diversas fontes para a atração de candidatos, a grande 
questão é qual realmente interessa para o tipo de negócio que a organização se presta a realizar. 
Cabe ao RH responder esse questionamento, buscando encontrar aquelas fontes que tragam 
sujeitos com potencial para a vaga.
Sendo assim, pode-se nomear as fontes de recursos humanos como fontes de recrutamento, 
pois os recursos humanos nada mais são que os alvos sobre os quais serão aplicadas técnicas 
de recrutamento. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos, como 
sites, redes sociais, mídias tradicionais, indicações, busca ativa, dentre inúmeras outras. Cabe à 
organização escolher aquelas que melhor correspondem às necessidades.
Para estabelecer um processo de recrutamento, é preciso estruturar um outro processo, 
que é anterior. Trata-se da identificação, escolha e manutenção das fontes de recrutamento. Essa 
atividade garante que os métodos de seleção sejam adequados aos candidatos que apresentam os 
requisitos estabelecidos pela organização.
Segundo Chiavenato (2015), a identificação, a escolha e a manutenção das fontes de 
recrutamento podem elevar o rendimento do processo de recrutamento, ampliando o número 
de candidatos à seleção, bem como a proporção de admitidos em função do número de atraídos. 
Além disso, é possível diminuir o tempo do processamento do recrutamento. Por fim, é possível 
reduzir os custos operacionais de recrutamento, afinal, seriam necessárias menos aplicações de 
técnicas de recrutamento.
Agora que o conceito de recrutamento já foi apresentado e que as bases para que ele 
ocorra também, podem ser apresentadas as fases para o seu processamento. Primeiramente, é 
preciso evidenciar que o recrutamento é um processo estruturado, por isso, requer planejamento, 
constituindo uma sequência de três fases, começando pelo que a organização necessita em 
relação às pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer e quais técnicas de recrutamento aplicar 
(BANOV, 2015).
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Pode-se estruturar o processo de recrutamento por meio de três fases: a primeira consiste 
na pesquisa interna das necessidades. Em seguida, há a pesquisa externa do mercado e, por fim, 
a definição das técnicas de recrutamento a utilizar. Segundo Chiavenato (2015), o planejamento 
do recrutamento possui a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. 
Para melhor compreensão, é preciso aprofundar essa temática, apresentando as características 
específicas de cada fase. Veja o esquema dessas fases na Figura 1.
Figura 1 - As 3 fases do planejamento do recrutamento. Fonte: Chiavenato (2015).
 
A primeira fase, que consiste na pesquisa interna das necessidades de RH, pode ser 
entendida como uma avaliação das necessidades da organização para que sejam explicitadas as 
suas carências em recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. Nesse caso, é preciso 
selecionar o que a organização precisa de mais urgente no que diz respeito à reposição de 
pessoas, bem como uma projeção futura em caso de crescimento, substituição ou diminuição da 
necessidade de recursos humanos.
Portanto, é preciso que os gestores de RH verifiquem eventuais vagas que precisam ser 
preenchidas, seja de imediato ou para o futuro. Chiavenato (2015) explica que o levantamento 
interno:
Não é esporádico ou ocasional, mas deve ser contínuo e constante, envolvendo 
todas as áreas e níveis da organização no sentido de retratar suas necessidades 
de pessoal e o perfil, características e competências que esses novos participantes 
deverão possuir e oferecer (CHIAVENATO, 2015, p. 71).
Não se pode perder de mente que a pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo 
o processo de recrutamento, além de ser a bússola para a orientação de todas as ações no sentido 
de recrutar candidatos, seja internamente ou externamente.
Compreendido o primeiro passo para o estabelecimento de um processo de recrutamento, 
é possível apresentar o segundo passo: a pesquisa externa, focalizando o mercado de candidatos. 
Ela é uma pesquisa de mercado de RH com objetivo de entendê-lo, propondo possíveis nichos. 
Desse modo, a análise e a abordagem desses nichos são consideravelmente mais assertivas, 
facilitando a localização das fontes de recrutamento.
Deve-se entender a segmentação de mercado como a aglutinação em grupos de pessoas 
com características semelhantes, de modo que grupos diferentes sejam formados. Assim, a análise 
das habilidades de cada grupo será realizada de maneira específica no tempo certo.
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O mapeamento das fontes de recrutamento feito de modo correto, traz vantagens às 
organizações, tais como: o aumento do rendimento do processo de recrutamento, a redução do 
tempo do processo de recrutamento, tornando-o mais rápido e eficaz e, por fim, reduzir os custos 
operacionais de recrutamento por meio da economia na aplicação de suas técnicas e na eficácia 
na busca de talentos.
Chega-se, então, ao terceiro passo, que é a escolha das técnicas de recrutamento mais 
indicadas para cada caso. Vejamos um exemplo. Imagine que a técnica utilizada para captação 
de novos candidatos seja anúncios em jornais. Nada é mais justo que as fontes de recrutamento 
sejam diferentes para diferentes níveis hierárquicos. Exposto isso, dificilmente o diretor e o 
operário sejam recrutados pelo mesmo veículo. Afinal, o perfil de consumo desses dois grupos é 
completamente diferente, via de regra. 
Portanto, a primeira conclusão que podemos retirar desse processo é que cada organização 
apresenta um processo específico, variando de outras. O início do processo de recrutamento 
depende de decisão da linha, ou seja, são os líderes diretos das equipes operacionais que irão 
sinalizar a necessidade de contratação ou não, pois são os que estão mais perto da operação e que 
realmente sabem as necessidades do dia a dia. Como complementa Chiavenato:Como qualquer atividade da ARH, o recrutamento de pessoal também é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff. A rigor, toda a organização deve 
estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que 
deve ser compartilhada por todas as áreas e por todos os níveis. Contudo, na 
maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o órgão de recrutamento 
recebe, por delegação, a incumbência de prestar serviços e consultoria para 
os demais órgãos da organização, que permanecem detentores das decisões a 
respeito do assunto. Assim, o início do processo de recrutamento depende de 
decisão de linha, isto é, é o gerente quem deve decidir dar o início ao processo 
(CHIAVENATO, 2015, p. 166).
O mercado de trabalho tem sido definido como o conjunto de oportunidades 
de trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto das pessoas 
dispostas a oferecer sua força. Essa forma de definir o mercado de trabalho pode 
nos conduzir a equívocos, quando entendida de maneira simplista. O mercado 
de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam 
sua capacidade de trabalho e por organizações que ofertam oportunidades de 
trabalho. Cada negociação estabelecida nesse mercado faz parte de um processo 
de conciliação de interesses complexos. Normalmente, a organização se mobiliza 
para analisar o mercado de trabalho e/ou para agir sobre ele somente quando 
enfrenta escassez de recursos. Ao fazer isso, perde a dimensão do mercado como 
um todo, escapando-lhe oportunidades e ameaças. Portanto, a relação com o 
mercado de trabalho deve ser efetuada dentro de uma perspectiva estratégica; de 
um lado, um fluxo contínuo de informações acerca de seu comportamento auxilia 
no posicionamento estratégico mais adequado, e de outro, esse posicionamento 
define uma abordagem do mercado para o médio e longo prazo. 
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O gerente da linha, ao perceber a necessidade de novas contratações, deve enviar ao 
setor de RH uma requisição de pessoal (RP), ou seja, um documento formal. As informações 
contidas na requisição variam de cargo a cargo, considerando as especificidades de cada nível 
organizacional e de cada função. Ou seja, quanto maior a sofisticação, mais detalhes o responsável 
pelo órgão emitente deverá preencher no documento.
A requisição de pessoal deve ser a mais completa possível para que a pessoa responsável 
pelo recrutamento busque o perfil mais adequado à vaga. Itens como nome do cargo, descrição 
das atividades, faixa salarial, benefícios, formação acadêmica necessária, experiência anterior, 
são essenciais. Uma requisição bem feita traz vantagens ao processo de recrutamento, como por 
exemplo: cria menos confusão no processo de contratação; reduz erros no processo de seleção; 
reduz o tempo de requisição e de contratação; cria um registro do processo de recrutamento 
desde o início; e os requisitos e a descrição do trabalho são mais claros para o recrutador que 
executa o processo seletivo.
 Quando o responsável pelo recrutamento receber a requisição, deverá verificar se existe 
algum candidato adequado disponível nos arquivos. Se não houver, deverá iniciar um processo 
de recrutamento por meio das técnicas mais indicadas ao caso. As fontes podem ser as mais 
diversas, no entanto, é preciso tomar certo cuidado com algumas questões. 
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Segundo Dutra (2016), existem várias formas de a organização fazer contato com o 
mercado de trabalho. As formas mais comuns são apresentadas no quadro a seguir.
Forma Descrição
Indicações
É geralmente a forma mais utilizada pelas organizações para fazer contato com 
pessoas no mercado de trabalho. Torna o processo mais rápido e econômico, 
além de reduzir as incertezas quanto ao perfil do candidato. 
Internet
É um valioso veículo para anunciar posições e para interagir com possíveis 
candidatos. Esse veículo é explorado atualmente como forma de acesso ao 
mercado de trabalho, tem um grande potencial pela velocidade e pelo baixo 
custo. Através da internet, é possível estruturar e atualizar banco de dados, 
realizar pesquisas sobre o mercado de trabalho e interagir com candidatos 
potenciais.
Anúncios
Os anúncios podem ir desde uma tabuleta na frente da organização, listando 
as posições em aberto, até anúncios em jornais ou revistas de circulação 
nacional ou anúncios em sites especializados ou da própria organização. Os 
anúncios devem ser efetuados em veículos cujo público-alvo seja o desejado 
para a captação. Muitas organizações não estão atentas para esse aspecto e 
desperdiçam recursos no processo de captação.
Agentes 
especializados em 
captação
Esses agentes podem estar ligados ao governo ou programas de governo 
relacionados a questões de emprego ou podem estar ligados a organizações 
da sociedade civil sem fins lucrativos que têm como objetivo ajudar pessoas 
a se colocarem no mercado de trabalho ou, ainda, podem ser profissionais ou 
empresas contratadas para captar no mercado de trabalho pessoas para seus 
clientes. Essa é uma forma bastante utilizada pelas organizações.
Banco de dados
É formado pelas indicações não aproveitadas, por procuras espontâneas e 
pelos históricos profissionais oriundos de anúncios. O uso dos  bancos de 
dados formados dessa maneira é, geralmente, de pouca valia porque não são 
atualizados, e as pessoas, quando são chamadas, já estão empregadas. Outra 
forma de constituir um banco de dados é através do mapeamento de pessoas 
estratégicas para a organização. As fontes de captação são as principais 
fornecedoras de dados; outras fontes de dados são as pessoas que trabalham na 
organização. Para que o banco de dados seja efetivo, deve ser constantemente 
atualizado. 
Quadro 2 - Formas de acesso ao mercado pela empresa. Fonte: Adaptado de Dutra (2016).
 
A literatura traz duas modalidades de recrutamento: o recrutamento interno e o 
recrutamento externo. A seguir, abordaremos esses dois tipos de recrutamento fazendo uma 
análise das vantagens e desvantagens de cada um.
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3. RECRUTAMENTO INTERNO
 
Quando uma organização busca preencher vagas em aberto realocando seus próprios 
funcionários, diz que realizou o recrutamento interno. O recrutamento interno exige contínua 
coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve 
vários sistemas.
Essa movimentação pode ser vertical (quando ocorre uma promoção) ou horizontal 
(transferência para cargos de mesmo nível). Existe ainda a possibilidade de uma transferência 
combinada com uma promoção, o que costuma se chamar de movimentação diagonal, como 
mostra a Figura 2. 
Figura 2 - Movimentação interna decorrente do recrutamento interno. Fonte: Chiavenato (2015).
Para a avaliação de candidatos no recrutamento interno, será necessário levantar uma 
série de informações; primeiramente, quanto ao resultado obtido pelo candidato interno nos 
testes de seleção quando ocorreu seu ingresso na organização. Também deverão ser analisados 
os resultados das avaliações de desempenho, programas de treinamento e de aperfeiçoamento. 
Cabe ainda uma verificação da descrição do cargo atual do candidato, para que seja comparada 
ao cargo em aberto, de modo que se possa perceber as aproximações e as distâncias. Devem 
ser avaliadas as competências exigidas no cargo em aberto e as competências individuais do 
empregado. Além dessas questões, é necessário planejar as movimentações de pessoal para a 
reposição ou substituição do cargo de modo que não fique vago por muito tempo.
O recrutamento interno possui diversas vantagens. A primeira é que ele é mais econômico 
para a empresa. Afinal, ele evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas 
de recrutamento,atendimento de candidatos, custo de admissão, custos de integração do novo 
empregado, treinamentos, dentre outros custos.
Em segundo lugar, ele é mais rápido, afinal, respeitadas as condições, um empregado 
pode ser transferido de imediato, evitando a demora do processamento do recrutamento externo. 
Em terceiro, ele apresenta maior índice de validade e de segurança, afinal o candidato já é familiar 
à organização, já foi avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes 
envolvidos. Além disso, em raros casos, será necessário um período de experiência, necessitando 
apenas de um breve período de adaptação às novas funções.
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A quarta vantagem refere-se à capacidade de promover motivação para os demais 
funcionários, pois observam que há possibilidade de crescimento naquela da organização. 
Grandes organizações desenvolvem políticas de recrutamento interno, aliado a um plano de 
carreiras para que os funcionários busquem melhorias constantes.
A quinta vantagem diz respeito aos investimentos que a empresa faz em treinamento. 
Esses investimentos tendem a ser menores quando o recrutamento interno é praticado, pois 
muitos deles só têm efeito real para a organização quando os funcionários progridem na carreira, 
permanecendo mais tempo ativo para a organização.
Por fim, a sexta vantagem do recrutamento interno consiste no desenvolvimento de um 
espírito de competição sadio entre os funcionários, tendo em vista que as oportunidades serão 
oferecidas àqueles que realmente demonstrem condições de merecê-las, ou seja, que cumprirem 
com os pré-requisitos para a promoção.
No entanto, o recrutamento interno também possui algumas desvantagens. Primeiramente, 
ele exige um potencial de desenvolvimento dos funcionários. Ou seja, para que um funcionário 
possa ser promovido a alguns níveis acima do cargo em que foi admitido, é preciso que haja 
motivação suficiente para chegar lá. Se a organização não for capaz de oferecer oportunidades 
de crescimento no momento oportuno, haverá o risco de frustração por parte dos funcionários, 
gerando apatia, desinteresse, ampliando a rotatividade, dentre outros problemas.
A segunda desvantagem reside na possibilidade de gerar conflitos de interesses. Entenda 
que as oportunidades de crescimento dentro da organização tendem a criar uma atitude negativa 
nos empregados que, por não demonstrarem condições, não alcançaram aquelas oportunidades. 
A terceira desvantagem envolve o que se denomina como princípio de Peter. Entenda 
que, quando as empresas são administradas incorretamente, promovendo incessantemente seus 
funcionários, elas podem elevá-los à posição em que chegam ao máximo de sua incompetência. 
Como isso pode ocorrer? Chiavenato explica que:
 Na medida em que um funcionário demonstra certa competência em algum 
cargo, a organização premia seu desempenho e aproveita sua capacidade e 
o promove sucessivamente até o cargo em que o funcionário, por se mostrar 
incompetente, estaciona e a organização não tem meios de retorná-lo à posição 
anterior (CHIAVENATO, 2015, p. 83).
 
A quarta desvantagem consiste na limitação de pensamento dos empregados. Entenda 
que quando o recrutamento interno é realizado em excesso, pode ser que os funcionários sejam 
levados a uma progressiva limitação das políticas e diretrizes da organização. Ou seja, funcionários 
passam a conviver apenas com os problemas e situações de sua organização, perdendo a capacidade 
de inovação. Chiavenato (2015) explica que, embora a organização possa desenvolver esforços no 
sentido de incentivar que as pessoas contribuam, o fato é que os funcionários passam a raciocinar 
somente baseados na cultura organizacional da empresa.
Por fim, a quinta desvantagem é devido ao recrutamento interno não poder ser aplicado 
globalmente em uma organização. Por exemplo, imagine que uma organização contrate um 
estagiário no último ano da faculdade, ela poderá promover esse estagiário para diversos níveis 
hierárquicos superiores, mas o que ocorre é que ele não poderá, efetivamente, receber uma 
promoção muito elevada, afinal, um estagiário recém-formado não atende às especificidades de 
cargos muito elevados. Por isso, a capacidade do recrutamento interno só atende a organização 
na medida em que o candidato interno possua condições de, no mínimo, igualar-se no curto 
prazo ao antigo ocupante do cargo.
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Quando uma organização avalia que não há possibilidade ou mesmo interesse no 
recrutamento interno, o caminho é procurar no mercado de trabalho novos candidatos para 
as vagas disponíveis. No tópico a seguir, falaremos sobre as vantagens e desvantagens do 
recrutamento externo.
4. RECRUTAMENTO EXTERNO
 
Recrutamento externo é o processo de divulgação das vagas fora da empresa para captar 
pessoas com o perfil desejado. Trata-se de procurar preencher as vagas com pessoas vindas de fora, 
ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. Segundo Chiavenato 
(2015), o recrutamento externo se baseia principalmente em:
 ➢ Arquivos de candidatos ou bancos de talentos que se apresentaram espontaneamente ou 
em outros recrutamentos;
 ➢ Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
 ➢ Cartazes ou anúncios na portaria da empresa ou em pontos vitais;
 ➢ Contatos com sindicatos e associações de classe;
 ➢ Contatos com universidades, escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, 
centros de integração empresa-escola etc.;
 ➢ Conferências e palestras em universidades e escolas por executivos da empresa;
 ➢ Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos de cooperação 
mútua. É o recrutamento conjunto;
 ➢ Anúncios em jornais, revistas etc.;
 ➢ Agências de recrutamento (headhunters);
 ➢ Viagens para recrutamento em outras localidades;
 ➢ Internet ou recrutamento virtual através do site da empresa.
Podem-se elencar duas modalidades de abordagem para o recrutamento externo, sendo 
a modalidade direta e a modalidade indireta. Na primeira, a organização vai diretamente ao 
mercado buscar candidatos, enquanto que na segunda, são intermediários que vão até o mercado, 
como agências de emprego, assessores de RH ou caça talentos.
Existe um conjunto de técnicas disponíveis para efetivar o processo de recrutamento 
externo. Uma organização não precisa utilizar apenas uma técnica por vez, por isso, ela pode 
fazer combinações de modo a criar uma robusta estratégia de recrutamento.
A primeira técnica que merece menção é a consulta aos arquivos de candidatos ou bancos 
de talentos. Uma organização deve formar um banco de dados de candidatos que, outrora, foram 
avaliados por meio de curriculum vitae. Além disso, diversos profissionais deixam currículos em 
organizações sem a intenção para uma vaga específica.
Segundo Chiavenato (2015, p. 85), existem diversas formas de organização desse banco 
de dados. Pode ser organizado por cargo, área de atividade, nível de cargo ou competências, 
dependendo da tipologia de cargos existentes ou das competências necessárias. É interessante 
catalogar os candidatos por ordem alfabética, considerando-se o sexo, a faixa de idade e outras 
qualificações importantes.
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Independentemente do que a organização decida enquanto a forma, é muito importante 
que a organização esteja sempre pronta para receber candidatos espontâneos, que podem chegar 
a qualquer momento. É importante deixar esse canal funcionando, mesmo que não haja vaga 
em aberto. Isso quer dizer que o processo de recrutamento, independentemente se externo ou 
interno, é ininterrupto. Por isso, é necessário garantir sempre um estoque de candidatos para 
qualquer eventualidade futura.
Portanto,é interessante que a organização estimule a vinda espontânea dos candidatos, 
mantendo contato eventual com eles, com o objetivo de deixar os candidatos interessados. A 
espontaneidade é muito importante, isso torna o processo menos custoso.
A segunda técnica consiste na apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa. 
Consiste em um modelo de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de 
tempo (CHIAVENATO, 2015). Estimular que os funcionários indiquem amigos e parentes é uma 
forma de incluí-lo, de modo que o funcionário se sinta mais prestigiado, pois ele se sente parte da 
organização quando suas indicações são ouvidas. Realmente, a apresentação de candidatos pelos 
funcionários reforça a organização informal e dá a eles condições de colaborar com a organização 
formal.
A terceira técnica é a utilização de cartazes ou anúncios na portaria da empresa. Esse 
é um sistema bem barato se comparado aos demais. No entanto, seu rendimento e rapidez 
dependem de uma série de fatores, como a localização da empresa, proximidade de lugares onde 
haja movimentação de pessoas, proximidade das fontes de recrutamento, visualização fácil dos 
cartazes e anúncios, facilidade de acesso. Isso quer dizer que muitos fatores tornam essa técnica 
incerta. Geralmente, é utilizada para cargos de baixo nível.
A quarta técnica consiste na realização de contatos com sindicatos e associações de classe. 
É uma técnica com baixo rendimento. No entanto, ela possui a vantagem de envolver outras 
organizações no processo de recrutamento, sem elevação de custos. Essa técnica funciona como 
uma estratégia de apoio às outras técnicas ou como esquema residual.
A quinta técnica é o estabelecimento de contatos com universidades, escolas, instituições 
de apoio estudantil, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola, dentre 
outras associações nesses moldes. Mesmo que não haja vagas no momento, é importante que a 
organização esteja em contato com essas instituições. Isso serve como propaganda institucional 
para intensificar a apresentação dos candidatos.
A sexta técnica consiste no oferecimento de conferências e palestras em universidades e 
escolas. Esse modelo está muito associado com o anterior, visando a aproximar a organização no 
sentido de promover a empresa e criar uma atitude favorável. Falar sobre a empresa, apresentá-
la aos estudantes, apresentar seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades que oferece é uma 
forma de chamar a atenção de jovens que estão adentrando no mercado de trabalho.
A sétima técnica é o estabelecimento de contatos com empresas que atuam no mesmo 
mercado. Atualmente, existe uma busca por cooperação entre organizações, ainda que estejam 
em concorrência. Muitas organizações formam grupos de apoio, cooperativas de recrutamento 
ou órgãos de recrutamento financiados coletivamente, o que permite uma amplitude de ação 
maior do que se fossem tomados isoladamente.
A oitava técnica consiste na realização de viagens de recrutamento em outras localidades 
quando o mercado de RH de uma determinada região está muito explorado. A empresa pode lançar 
mão do recrutamento em outras cidades ou localidades. Para que isso ocorra, os responsáveis 
pelo RH ou do órgão de recrutamento devem efetuar viagens, instalando-se, fazendo promoções 
pelo rádio, pela imprensa local e internet. Os candidatos recrutados devem se transferir para a 
cidade onde a empresa está situada, com uma série de benefícios e garantias, obviamente após um 
período de experiência. Portanto, consiste em uma prática cara.
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A nona técnica consiste no anúncio em jornais e revistas. Essa ainda é uma técnica 
considerada muito efetiva, sendo uma das mais utilizadas, se não a mais utilizada. É mais 
quantitativo do que qualitativo, porque se dirige a um público geral, abrangido pelo meio, e 
sua discriminação depende do grau de seletividade que se pretende aplicar. É raro ver empresas 
colocando anúncios em televisão, isso se dá pelo excessivo custo. O que o ocorre, muitas vezes, é 
que os jornais locais veiculam vagas. 
A décima técnica consiste na terceirização do recrutamento por meio de agências 
profissionais. Sobre essa técnica, Chiavenato (2015) explica que existe uma variedade de 
organizações especializadas em recrutamento de pessoal para atender a pequenas, médias ou 
grandes empresas. O recrutamento por meio de agência especializada é um dos mais caros, 
embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento. Já falamos sobre isso na Unidade 1.
A décima primeira técnica consiste no recrutamento on-line. Sem dúvida, a internet é 
uma ferramenta bem explorada no contexto organizacional nos dias de hoje, sendo um excelente 
canal de contato entre empresas e candidatos reais ou potenciais. As organizações estão apostando 
na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao 
mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. 
A internet é um meio muito veloz para a comunicação. Por isso, as informações são 
avaliadas por muitas pessoas de modo muito rápido e fácil, mesmo que sejam em grande 
volume. Ela permite agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias 
oportunidades no mercado, independentemente da distância, inclusive recorrendo a vagas em 
outros países. No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ao cadastramento 
de currículos. Por isso, é importante que o currículo esteja bem escrito, seja objetivo e esteja 
de acordo com as exigências da vaga. Os usuários devem cadastrar suas experiências, aptidões, 
preferências, conhecimentos e pretensões para que as empresas que procuram candidatos sejam 
capazes de avaliar, em primeiro momento, as condições que aqueles sujeitos possuem para 
preencher uma vaga. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a empresa, 
oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, remuneração, benefícios, dentre outros. 
É o método mais fácil, afinal não é preciso sequer sair de casa.
Por fim, existem os programas de trainee. Chiavenato (2015, p. 90) demonstra que esse 
sistema é algo que tem se tornado cada vez mais comum no Brasil e já é muito utilizado em 
multinacionais:
Sobre isso, muitas empresas desenvolvem programas de trainees para recrutar, 
selecionar e preparar jovens saídos de universidades para ocupar posições 
gerenciais ou altamente técnicas em seus quadros após o período de estágio. 
O número de trainees varia de acordo com as necessidades futuras de cada 
organização (CHIAVENATO, 2015, p. 90).
Regularmente, essas técnicas são utilizadas conjugadamente. Tempo e custo são fatores 
de extrema importância para que se possa escolher a técnica mais adequada ao recrutamento 
externo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto mais urgente for a 
necessidade da contratação, assim também será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. 
Quando uma organização recruta externamente de maneira contínua e sistemática, a organização 
pode dispor de candidatos, considerando um baixo custo de processamento (VERGARA, 2016).
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Assim como o recrutamento interno, o recrutamento externo traz uma série de vantagens 
consigo. A primeira delas é que ele traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. 
Com a entrada de novos recursos humanos, há a oxigenação da cultura organizacional por meio 
de novas ideias, de diferentes abordagens para os problemas internos da empresa, quase sempre. 
O que ocorre, na verdade, é uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro 
da empresa. Por isso, o recrutamento externo auxilia a organização a manter-se contextualizada 
com o mercado e com o que as outras empresas estão fazendo.