Recursos Humanos na Administração Pública - Livro- Texto - Unidade I

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Autora: Profa. Vera Lúcia de Lemos Carvalho 
Colaboradores: Prof. Cláudio Ditticio
 Profa. Rachel Niza Brandão
Recursos Humanos na 
Administração Pública
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Professora conteudista: Vera Lúcia de Lemos Carvalho
Doutoranda em Educação, pela FEUSP (2011), é mestre em Educação pela Universidade de São Paulo – FEUSP (2006) 
– em Didáticas, Teorias do Ensino e Práticas Pedagógicas e defendeu a dissertação sobre Avaliação da Aprendizagem 
no Contexto da Educação Corporativa. Possui especialização em Estudos Históricos Políticos da América Latina na 
Contemporaneidade, pela FFLCH-USP (2003). Também é especialista em Sociologia Econômica (FFLCH-USP, 2002) 
e em Mercadologia (FESP – UPE, 1993). Além disso, possui especialização em Gestão de Pessoas pela FESP – UPE 
(1992) e é bacharel em Comunicação – habilitação em Relações Públicas, pela Escola Superior de Relações Públicas de 
Pernambuco (1983). Atuou como professora na Escola Superior de Relações Públicas de Pernambuco (1983–1987) e 
como professora na Universidade São Camilo, no curso de Administração Hospitalar. No percurso da vida acadêmica, 
participou de eventos, como congressos internacionais e nacionais, com apresentação de trabalhos e comunicações. 
Possui experiência prática em organizações corporativas de grande porte – Grupo Itausa Divisão Itautec Philco – 
na área de comunicação, gestão de pessoas e marketing; foi gerente de marketing, abrangendo as regiões Norte e 
Nordeste, especificamente com apoio às revendas no tocante à propaganda de vendas e publicidade institucional, onde 
supervisionava uma equipe dessas regiões e dava suporte ao treinamento de vendedores, promotores e demonstradores, 
bem como à análise e alocação de verbas cooperada (marketing cooperado); na empresa Springer Carrier do Brasil 
promoveu a ligação organizacional no trinômio: fabricante-revendas-rede autorizadas. É consultora em cursos in 
company. É professora universitária na UNIP desde 2001, em diversas disciplinas de vários cursos (Administração, 
Propaganda e Marketing, Jornalismo, Ciências Contábeis, Psicologia, Enfermagem, Arquitetura). 
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C331r Carvalho, Vera Lúcia de Lemos.
Recursos humanos na administração pública. / Vera Lúcia de 
Lemos Carvalho. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-102/14, ISSN 1517-9230.
1. Recursos humanos. 2. Fundamentos da administração. 3. 
Estruturas organizacionais. I. Título.
CDU 658.3
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Cristina Z. Fraracio
 Virgínia Billato
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Sumário
Recursos Humanos na Administração Pública
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................9
INTRODUçãO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAçãO DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 13
1.1 Um breve retrospecto histórico da administração de recursos humanos ..................... 13
1.2 As organizações e as pessoas – conflitos e/ou comunhão de objetivos?...................... 17
1.3 Conceitos de público. Formação de público – a lógica da determinação de 
público na atualidade ................................................................................................................................ 18
2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO) – UMA TEIA DE VáRIAS CIêNCIAS 
COMPORTAMENTAIS .......................................................................................................................................... 22
2.1 Níveis de abordagem do comportamento organizacional – os papéis 
organizacionais ............................................................................................................................................. 27
2.2 Percepção do ambiente organizacional – organizações são sistemas abertos? 
Características sistêmica e contingencial das organizações modernas ................................ 29
2.3 O que é uma organização contingencial? – Teoria da Contingência ............................. 33
2.4 As organizações e a inegável contribuição da administração ........................................... 35
Unidade II
3 ADMINISTRAçãO PÚBLICA NO BRASIL ................................................................................................. 39
3.1 Um “olhar histórico” e uma “visão atual” ................................................................................... 39
3.2 Liderança nas organizações – modernos processos teóricos de liderança ................... 47
3.3 Relações de poder nas organizações – breve análise sobre essas relações nas 
organizações públicas ................................................................................................................................ 55
3.4 O gestor público – diferenças entre sistemas de carreiras e sistemas de 
emprego ......................................................................................................................................................... 61
3.5 O componente ético nas relações de trabalho - possíveis tratados de 
coesão social .................................................................................................................................................. 64
4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E VISãO CONTEMPORÂNEA DOS CONCEITOS EM 
GESTãO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................ 68
4.1 Estruturas organizacionais: conceitos e tipologias ................................................................ 68
4.2 Visão contemporânea de conceitos em gestão de recursos humanos .......................... 75
4.3 Para entender políticas – seis políticas ou subsistemas com suas devidas 
tarefas – de recursos humanos ............................................................................................................. 77
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Unidade III
5 POLíTICA E TÉCNICA NA GESTãO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO:A DICOTOMIA 
APARENTE .............................................................................................................................................................. 86
5.1 Planejamento estratégico e gestão de pessoas no setor público – art. 165 da 
Constituição Federal e a LC nº 101, de 2000 ................................................................................... 89
5.2 Aspectos preliminares sobre: geração de despesa; art.16 da Lei de 
Responsabilidade Fiscal (LC nº 101). Breve comentário sobre a Declaração de 
Adequação e Compatibilidade (geração de despesa; art.16 da Lei de 
Responsabilidade Fiscal) .......................................................................................................................... 91
5.3 Objetivos, meios tangenciais das organizações públicas e privadas e dicotomia 
dos objetivos fins. Padrões normativos ou ingerência política? ............................................... 92
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PROJETO POLíTICO ............................................................. 92
6.1 Decisões sobre adequação de estrutura organizacional no cenário das 
organizações públicas e privadas ......................................................................................................... 94
6.2 A “entropia” no setor público .......................................................................................................... 95
6.3 A necessidade de profissionalizar o servidor público ............................................................ 96
6.4 Inserção de princípios na profissionalização do servidor público .................................... 98
Unidade IV
7 REGIME JURíDICO ÚNICO E DIREITOS E VANTAGENS DOS SERVIDORES PÚBLICOS .........106
7.1 Regime Jurídico Único (Lei nº 8.112/90) ...................................................................................106
7.1.1 Uma breve introdução ao Regime Jurídico Único ..................................................................106
7.1.2 Regime Estatutário .............................................................................................................................109
7.1.3 Regime Trabalhista ...............................................................................................................................109
7.1.4 Regime Especial ..................................................................................................................................... 110
7.1.5 Regime Jurídico Único (RJU) .......................................................................................................... 110
7.1.6 Conceito de servidor e de cargo público ......................................................................................111
7.1.7 Serviços públicos essenciais no Brasil .......................................................................................... 112
7.2 Direitos e vantagens dos servidores públicos .........................................................................113
7.2.1 Provimento ..............................................................................................................................................113
7.2.2 Nomeação ................................................................................................................................................114
7.2.3 Posse do funcionário público ...........................................................................................................115
7.2.4 Estágio probatório ................................................................................................................................ 116
7.2.5 Readaptação ...........................................................................................................................................116
7.2.6 Reversão ..................................................................................................................................................116
7.2.7 Reintegração ......................................................................................................................................... 117
7.2.8 Recondução ............................................................................................................................................117
7.2.9 Aproveitamento .....................................................................................................................................117
7.2.10 Promoção .............................................................................................................................................118
7.2.11 Estabilidade ...........................................................................................................................................118
7.2.12 Vacância .................................................................................................................................................119
7.2.13 Remoção .............................................................................................................................................. 120
7.2.14 Redistribuição .................................................................................................................................... 120
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7.2.15 Substituição ......................................................................................................................................... 120
7.2.16 Remuneração e vencimento .........................................................................................................121
7.2.17 Indenizações .........................................................................................................................................121
7.2.18 Gratificações e adicionais .............................................................................................................. 122
7.2.19 Licenças concedidas aos servidores públicos ......................................................................... 124
7.2.20 Afastamentos concedidos aos servidores públicos ............................................................. 126
7.2.21 Direitos de petição ............................................................................................................................ 127
8 REGIME DISCIPLINAR E SEGURIDADE SOCIAL DO SERVIDOR ....................................................127
8.1 Regime disciplinar ..............................................................................................................................127
8.1.1 Infrações e punições ......................................................................................................................... 127
8.1.2 Acumulação ilegal de cargos ......................................................................................................... 132
8.1.3 Processo administrativo disciplinar .............................................................................................. 132
8.2 Seguridade social do servidor ......................................................................................................135
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APResentAção
Este livro-texto tem o compromisso de apresentar os fundamentos e desdobramentos de recursos 
humanos na administração pública. Para tanto, faz-se necessário iniciá-lo em partes interligadas e, ao 
mesmo tempo, independes, de acordo com a dinâmica de cada unidade que se perfazem um total de 
quatro unidades. 
Gradativamente, temas imprescindíveis serão abordados em tópicos e subtópicos. Dessa forma, a 
proposta metodológica alia-se às características do curso, e a metodologia de ensino adotada permitea 
integração entre a apresentação e discussão dos fundamentos teóricos e a vivência prática. 
Este livro-texto se compromete a ofertar informações a respeito da condução das atividades que 
irão colaborar para que os pressupostos assumidos pelo curso sejam atendidos.
A nossa participação ativa e a criação de ambientes de aprendizagem permearão o curso, e a 
motivação do aluno (a) será imprescindível para a nossa parceria nessa aprendizagem significativa, que 
privilegia a autonomia e a dedicação ao estudo como forma de condução para além do tempo e do 
espaço, com apoio de equipamentos multimídia. 
O acompanhamento contínuo voltado para a aprendizagem com autonomia, respeitando a 
diversidade e as mudanças nas situações reais de trabalho nesses estudos, são estratégias pedagógicas 
fundamentais para o desenvolvimento do curso, em especial, a criação de nossa conexão proativa e 
constante com esta disciplina, a qual temos o prazer em apresentar neste momento. 
Para Recursos Humanos na Administração Pública é relevante conhecer, antes de tudo, a dinâmica 
das organizações e seu comportamento organizacional. Para tanto, a presença de informações que 
lhe proporcionem um conhecimento por meio de um retrospecto histórico sobre as estruturas das 
organizações e suas variáveis, com vistas às principais abordagens teóricas, tanto no setor público como 
no setor privado, abrirá portas para a compreensão de desdobramentos na forma de lidar com as pessoas 
na administração dessas organizações e acrescentará considerações sobre o componente “ético” nessas 
relações. 
A largada está estabelecida! Será possível refletir sobre a visão contemporânea de conceitos em 
gestão de recursos humanos e suas políticas ou subsistemas. Além disso, discutiremos sobre a adequação 
dos subsistemas também denominados de políticas de ARH – sigla utilizada para administração de 
recursos humanos – e sua aplicação no setor público.
Para finalizar nossos objetivos, apresentaremos considerações paralelas ao planejamento estratégico 
como projeto político (Art.165 da Constituição Federal e a LC nº 101/2000), uma forma breve de entender 
a introdução ao Regime Jurídico Único (Lei nº 8.112/90) e disposições preliminares (regime jurídico dos 
servidores públicos civis da União, das autarquias e fundações públicas federais).
Acreditamos que desse modo desenvolveremos a capacidade analítica, estratégica e de comunicação 
interpessoal para a formação profissional ou expansão da formação que o aluno(a) já tenha e deseja 
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aprimorar, em relação ao entendimento do funcionamento de gestão de pessoas nas organizações 
públicas. O estudante também será capaz de compreender melhor como os servidores se inserem 
no contexto político em suas atividades e, principalmente, quais sãos as possibilidades futuras de 
disseminação de novas abordagens e experiências, despertando a busca do exercício da cidadania. 
IntRodução
Muitos de nós sentimos um clima de incerteza sobre o teor das informações advindas de um noticiário 
veiculado na televisão, jornais ou revistas periódicas. A questão aqui se debruça sobre a credibilidade e 
segurança dessas informações, porque, de uma forma ou de outra, tácita ou explicitamente, contribuem 
positiva ou negativamente nas decisões em que tomamos em nossas vidas e que afetam o seu entorno. 
Somos gregários, porque vivemos em sociedade, em organizações, que por sua vez são formadas por 
pessoas, razão primeira de sua existência. Para onde vamos? Para onde vão as ações e planejamentos 
que podem carregar o destino de pessoas numa organização, seja qual for o setor em que se insere? 
Administrar pessoas, gerir talentos, desenvolver pessoas, remunerá-las, monitorá-las e, ao mesmo 
tempo, uma ambiguidade: a de reduzir custos advindos dessas empreitadas em meio a uma competição 
desenfreada.
Como se nota, a indagação anterior tem um forte sentido. O que fazer com a área de RH (recursos 
humanos) frente à tamanha mudança e tanta pressão das circunstâncias externas?
É importante, antes de tudo, situar a relevância da administração de recursos humanos para a 
organização pública e privada para a sociedade atual, advinda de processos históricos, e discernir suas 
principais teorias explicativas. 
Entender as variações provenientes da história nos fornece fôlego para compreender o hoje, porque já 
nos foi dito, ao menos pelos historiadores, sociólogos e antropólogos, que cada época deveria comportar 
o que é necessário ao seu progresso. A inércia é uma falha da criatura humana. É como se o progresso 
batesse à porta sempre do vizinho enquanto alguém assiste a cena debruçado na janela da espera. 
A época de desperdício, de acomodação já se foi, e hoje pessoas e organizações estão preocupadas 
em manter e desenvolver apenas e exclusivamente aqueles aspectos que contribuem direta ou 
indiretamente para o seu negócio e para o sucesso de suas operações.
E qual a resposta para a pergunta inicial? A área da RH deve ser mantida? Ou estará fadada ao 
fracasso? 
A resposta será negativa em algumas situações, por exemplo, se essa área não traduz nenhuma 
contribuição ao negócio da organização (empresa) ou, pior, se não favorece o ajustamento às demandas 
do novo ambiente, da nova ordem mundial. A resposta será positiva se houver a percepção de que 
ela é indispensável para o ajustamento da empresa a um mundo mutável e competitivo. Ela se torna 
imprescindível quando reduz as diferenças a respeito dos valores, da missão, da visão e dos objetivos 
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da organização e de seus membros, e funciona como elemento que esclarece os valores e princípios 
da empresa, cria uma nova cultura de comprometimento e de motivação das pessoas, e as torna 
empreendedoras e criadoras de novos patamares de qualidade.
Muda-se uma empresa a partir da criação de uma nova mentalidade e estado de espírito, que deve 
ter o seu início na cúpula da organização. É nesse espírito de ação que a área de RH consegue prestar 
insubstituíveis serviços, trazendo uma nova cultura, criando um clima de participação e de realização 
da missão e visão da organização para melhor servir ao cliente, ao público, tanto interno como externo, 
e, no caso de organizações estatais, à população, aos seus usuários e cidadãos que colaboram de forma 
direta e indireta na busca de qualidade em todos os âmbitos desses serviços dos quais necessitam e 
pelos quais esperam.
É urgente saber reconhecer as mudanças organizacionais e sociais das relações de trabalho, em 
especial nesta disciplina, que estamos encorajados ao estudo, com a ênfase no setor público.
As relações de recursos humanos e outras disciplinas correlatas (interdisciplinaridade e 
transversalidade) do programa do curso proposto nos encorajarão a (re)conhecer aspectos peculiares: 
macroabordagem e microabordagem em termos de estudo de pessoas e grupos e suas interações 
nas estruturas organizacionais. Como consequência, teremos o entendimento sobre as organizações 
como sistemas abertos: as diversidades sociais, os fatores que influenciam as decisões éticas, papéis e 
socialização.
Entraremos em contato direto com a teoria e a observação na prática de nosso dia a dia do “espaço 
público” e o recurso humano. Perceberemos o que é qualidade do trabalho e segurança das pessoas. 
Trataremos as relações de trabalho do setor de atuação do aparelho do Estado e os princípios nessas 
relações. Discutiremos “liderança e relações de poder nas organizações públicas e privadas”. 
Também distinguiremos os subsistemas ou políticas de recursos humanos e suas tarefas pertinentes: 
planejamento de recursos humanos, provisão, desenvolvimento– treinamento, formação, educação 
continuada; cadastro, carreiras cargos salários e benefícios – administração do desempenho e 
profissionalização do servidor público. 
Teremos uma base de conhecimento necessária sobre o Regime Jurídico Único (introdução à Lei nº 
8.112/90) e seu conjunto de direitos e responsabilidades trabalhistas a que se subordinam os servidores 
públicos civis federais, e também sobre a gestão de recursos humanos na administração pública: seus 
efeitos sobre o exercício da cidadania no contexto brasileiro.
Além disso, construiremos um embasamento teórico sobre as doutrinas administrativas ao longo do 
tempo até a contemporaneidade.
Boa leitura. Excelente estudo. Estaremos sempre conectados! 
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RecuRsos Humanos na administRação Pública
Unidade I
1 FundAMentos dA AdMInIstRAção de ReCuRsos HuMAnos
 saiba mais
Recomendamos a leitura de: 
MARRAS, J. P. Gestão estratégicas de pessoas: conceitos e tendências. 
São Paulo: Saraiva, 2010. 
Esta obra tem como propósito a abordagem da área de Recursos 
Humanos. Possui textos que possibilita a reflexão e estimula a valorização 
do ser humano no ambiente de trabalho. 
1.1 um breve retrospecto histórico da administração de recursos humanos
O objetivo desta primeira parte é denotar o campo da administração relacionada com as pessoas, um 
estudo breve sobre abordagens de um campo relativamente novo dentro do contexto da administração, 
pois foi na Revolução Industrial que se evidenciam as primeiras mudanças no modo de administrar uma 
organização, bem como a visão sobre o trabalhador. 
Sabemos que as mudanças sempre existiram e irão existir em todos os eixos e desmembramentos da 
ciência da Administração. O fato é que na atualidade essas mudanças estão velozes, com um volume e 
rapidez atestados por fatores que presenciamos: mudanças econômicas, tecnológicas, culturais, legais, sociais, 
demográficas e ecológicas, que atuam de forma nem sempre sincronizadas, mas inegavelmente sistêmicas, 
num campo de reação e atração constante.
Espera-se que as organizações, em seu amplo contexto, cresçam ou, no mínimo, sobrevivam. Como 
exemplos do amplo contexto das organizações, estão inseridas as indústrias, o comércio, os bancos, as 
universidades, os hospitais, as prestadoras de serviços, os órgãos públicos, dentre outras organizações 
de várias naturezas, tamanhos e propriedades. O que temos é a convicção de que tudo ou quase tudo é 
produzido por meio de organizações. 
Imaginemos a época da Revolução Industrial. Quantos desdobramentos ocorreram e que marcaram 
pontualmente o modo de lidar com as pessoas nas organizações! Pois bem, foi a partir daí que tudo 
começou, com o uso de máquinas em grande escala, implantado na Inglaterra a partir de 1760, 
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Unidade I
aproximadamente. Houve profunda influência sobre a economia mundial, ocasionando significativas 
mudanças sociais, políticas e culturais para o homem contemporâneo. 
A era do progresso industrial possibilitou a transformação de todos os setores da vida humana. 
O crescimento populacional e o acelerado êxodo rural determinaram o aparecimento das grandes 
cidades industriais: Londres e Paris, que em 1880 já contavam, respectivamente, com 4 e 3 milhões 
de habitantes. 
Esses grandes aglomerados humanos originaram as mais variadas transformações urbanas: 
abastecimento de água, canalização de esgotos, criação e fornecimento de mercadorias, modernização 
de estradas, fornecimento de iluminação, fundação de escolas, construção de habitações etc. 
No aspecto social, estabeleceu-se um distanciamento cada vez maior entre o operariado (ou 
proletariado), que vivia em condições de miséria, e os capitalistas. Separavam-se em quase tudo: no 
acesso à modernidade, nas condições de habitação e mesmo nos locais de trabalho – nas grandes 
empresas fabris e comerciais, os proprietários já não estavam em contato direto com os operários 
e delegavam às pessoas de sua confiança as funções de organizar e principalmente supervisionar o 
trabalho, ou seja, os trabalhadores. 
O mercado de trabalho, a princípio, absorvia todos os braços disponíveis; as jornadas 
de trabalho oscilavam entre 14 e 18 horas diárias. Os salários, já insuficientes, tendiam a 
diminuir diante do grande número de pessoas em busca de emprego e da redução dos preços 
de venda dos produtos provocada pela necessidade de competição. Além disso, as inovações 
tecnológicas, muitas vezes, substituíam inúmeros trabalhadores antes necessários à produção. 
O aumento das horas de trabalho, os baixos salários e o desemprego levavam às frequentes 
greves e revoltas. 
Esses conflitos entre operários e patrões geraram problemas de caráter social e político, os quais, 
em seu conjunto, convencionou-se chamar de questão social. Os trabalhadores organizaram-se, 
então, em sindicatos para melhor defenderem os seus interesses: salários dignos, redução da 
jornada de trabalho, melhores condições de assistência e segurança social etc. Diante desse quadro 
surgiram novas doutrinas sociais, pregando a criação de uma nova sociedade, livre da miséria e 
da exploração reinante.
 Lembrete
Esse processo de alteração estrutural da economia, que marcou o início 
da Idade Contemporânea, chamamos de Revolução Industrial. 
Nesse contexto histórico, os trabalhadores decidiram organizar-se em associações que lutavam 
pela melhoria das suas condições de vida e de trabalho. Nasceram, assim, os sindicatos que, no 
início, não eram reconhecidos oficialmente, e sim reprimidos de forma violenta. 
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RecuRsos Humanos na administRação Pública
Muito depois, diante das suas vitórias, acabaram conquistando o reconhecimento oficial 
de legítimos representantes da classe trabalhadora. Por meio de lutas, conseguiram alcançar 
seus objetivos quanto à elevação dos salários, limitação das horas de trabalho, garantias aos 
trabalhadores acidentados, restrição de idade e número de horas de trabalho, dentre outras 
conquistas. 
A segunda fase da Revolução Industrial deu-se com o desenvolvimento efetivo da atividade 
industrial em diversas partes do mundo. Os proprietários dos meios de produção e que geravam capitais 
começaram a direcionar recursos financeiros para o desvendamento e criação de novas tecnologias, 
como procedimentos produtivos, máquinas, equipamentos, entre outros, todos com intuito de 
dinamizar e acelerar a produtividade e automaticamente os seus percentuais de lucro. Desse modo, 
grande parte dos avanços tecnológicos foi derivada de pesquisas científicas que, realizadas, promoviam 
o aperfeiçoamento industrial. 
Segundo Chiavenato (2012), a maior característica desse período de intenso fenômeno da 
industrialização foi o surgimento de países desenvolvidos ou industrializados. O século XX trouxe 
grandes mudanças e transformações que influenciaram as organizações, e se podem antever mudanças 
atuais, quando se estuda o desdobramento no século XX chamado de três eras organizacionais distintas: 
•	 A	Era	da	Industrialização	Clássica.	
•	 A	Era	da	Industrialização	Neoclássica.	
•	 A	Era	da	Informação.
Historicamente, após a Revolução Industrial, ocorreu um grande período de crises e de 
prosperidade. Na era da industrialização clássica houve imperiosamente a adoção de estrutura 
organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador. A eficiência era a 
preocupação básica e, para alcançá-la, eram necessárias medidas de padronização e simplificação, 
bem como especializaçãoda mão de obra para permitir escalas de produção maiores a custos 
menores. O modelo organizacional era um desenho típico da lógica do sistema fechado, citado por 
Chiavenato (2012) como ‘desenho mecanístico’, e, dentro dessa concepção, a administração das 
pessoas recebeu a denominação de relações industriais.
Era da Industrialização Neoclássica (1950 -1990) – se dá após a Segunda Guerra Mundial. Eram 
crescentes e necessárias as mudanças para a reconstrução do mundo, tudo deveria ser levantado e 
ampliado do local para o regional e do regional para o internacional. Transações comerciais começam 
a tomar dimensões nos quatro cantos do globo, onde a imprevisibilidade acentuava a competição em 
toda a parte. Inovações surgem e o modelo anterior burocrático e tradicional, bem como a centralização 
das organizações, já não respondiam ao grande crescimento. 
Segundo Chiavenato (2012), as organizações tentaram novos modelos estruturais para adequar 
inovações às mutáveis condições externas. Surge a abordagem matricial, que parecia adequar-se a 
essa nova configuração: inovação e mudanças. Contudo, apesar de essa nova configuração promover 
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Unidade I
uma melhoria no desenho fabril, não foi o suficiente para remover a densa e rígida estrutura funcional, 
herança da administração clássica.
Foram necessárias novas mudanças, como a fragmentação da organização em unidades estratégicas, 
favorecendo a mobilidade que se necessitava, decompondo a organização de forma a aproximá-la do 
mercado e do cliente. 
Lentamente, mas necessariamente, a cultura organizacional ganhou novos contornos: de 
tradicional, passa a privilegiar a mudança de hábitos e atitudes, operando na forma de pensar e 
agir na dinâmica das organizações. A denominação da área de pessoas de uma empresa foi alterada 
para administração de recursos humanos, proporcionando uma mudança no comportamento das 
organizações e das pessoas.
 saiba mais
Indicamos o filme:
TEMPOS Modernos. Dir. Charles Chaplin. EUA: Cinemax, 1936. 89 
minutos. 
O filme faz críticas ao sistema capitalista e à forma como as pessoas 
eram tratadas no ambiente de trabalho. 
Era da Informação – cada vez mais a competitividade aumenta. Em todas as ciências o avanço é 
rápido com a tecnologia da informação e das comunicações. Uma revolução digital é estampada nas 
organizações e cada vez mais são eliminadas as fronteiras políticas e organizacionais. Há notadamente 
um valor baseado no conhecimento, na inovação e na informação, devido à necessidade de preservar 
e reutilizar os recursos naturais. 
Na Era da Informação, Chiavenato afirma: “[...] o emprego passou a migrar do setor industrial para o 
setor de serviços, e o trabalho manual, substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma 
era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no terciário” (p. 30, 1999). 
A fibra ótica, a aeroespacial, a automobilística, o surgimento dos chips, o reequilíbrio 
geopolítico, o surgimento de formas inéditas de organização empresarial são sinais irreversíveis 
dessa era. O seu desenho é orgânico, ou seja, os aspectos organizacionais são dinâmicos e existem 
constantes realimentações nos ambientes organizacionais (ambiente interno e ambiente externo). 
Também novas formas de organização empresarial se voltam para a importância comercial 
nos seus tratados locais, regionais, inter-regionais, e internacionais, bem como a necessidade de 
adequação e promoção de políticas e de cunho social, do meio ambiente e a crescente preocupação 
ecológica. 
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Chiavenato (1999, p. 31) evidencia que “[...] as pessoas passam a ser a principal base da nova 
organização, a antiga administração de recursos humanos – ARH – cedeu lugar a uma nova abordagem: 
a gestão de pessoas”.
Nessa nova concepção, pessoas são abordadas como seres dotados de inteligência, aspirações, 
percepções próprias e singulares, personalidade, conhecimentos, habilidades e destrezas e são percebidas 
como parceiros da organização.
1.2 As organizações e as pessoas – conflitos e/ou comunhão de objetivos?
É inegável que qualquer gestor de pessoas, um gerente, um líder, um supervisor, que mantém 
grupos – o que se chama de equipe de trabalho – depende fortemente da contribuição das pessoas 
inseridas no seu processo e, consequentemente, no processo organizacional em todo contexto e 
formação.
O que chama a atenção é que a base da gestão de pessoas está no desempenho e na forma como 
está organizada. Os funcionários são estimulados, capacitados e se mantêm em ambiente de trabalho e 
clima organizacionais adequados. Isto reduz conflitos. 
Outra questão que minimiza conflitos é a importância que a organização dispensa aos grupos e a 
cada elemento do grupo. Estruturados e organizados, os membros da força de trabalho bem habilitados 
e treinados exercem maior poder e liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais 
rápida aos requisitos mutáveis do mercado. 
A gestão de pessoas nas organizações empresariais deixou de abranger apenas atividades operacionais 
e legisladas para ações corporativas estratégicas, passando a envolver também responsabilidades como: 
qualidade pessoal, qualificações culturais, competências tecnológicas, responsabilidade empresarial e 
cidadania.
Abordagens para criar flexibilidade, autonomia e iniciativa na organização de trabalho e 
na estrutura de cargos podem ser estabelecidas por meio da redução de níveis hierárquicos, 
otimização de unidades organizacionais e arranjo físico adequado para as pessoas, em que as 
oportunidades para a criatividade, inovação e compartilhamento de conhecimentos e habilidades 
possam ser criadas através do uso de equipes de trabalho e de solução de problemas, temporais 
ou permanentes. 
Uma equipe motivada e com moral elevado segue numa direção de trabalho com qualidade e 
acredita na motivação das pessoas envolvidas. 
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Unidade I
Organização
As pessoas esperam da organização: excelente lugar 
para trabalhar; reconhecimento e recompensas; 
oportunidades de crescimento, carreira; participação nas 
decisões; autonomia; apoio e suporte; empregabilidade; 
qualidade de vida no trabalho; satisfação.
As organizações esperam das pessoas: foco na visão de futuro; foco na 
missão organizacional; foco no cliente; foco em metas e resultados; foco em 
melhorias e desenvolvimento continuado; foco no trabalho participativo em 
equipe; comprometimento e dedicação; talento, habilidades e competências; 
aprendizado e crescimento profissional; ética e responsabilidade.
Figura 1 
Os estudos das relações humanas comprovaram que a maioria das pessoas trabalham melhor se 
forem mais bem-motivadas e instruídas. Nesse contexto, torna-se imprescindível identificar os fatores 
que motivam as pessoas e identificar a contribuição que eles trazem para a qualidade. 
Com a globalização da economia, cuja principal característica são as constantes mudanças, novos 
métodos e novas tecnologias surgem a todo o momento, e as ameaças são contínuas, exigindo, mais 
do que nunca, uma gestão voltada para equipes motivadas, participativas e com o moral elevado, para 
maximizar a qualidade de produtos e serviços.
 observação
As relações humanas representam “uma atitude, um estado de espírito”, 
que se sobressaem a partir do reconhecimento de que os seres humanos 
são possuidores de personalidade própria, que merece ser respeitada, e 
implica uma compreensãosadia de que toda pessoa tem necessidades 
materiais, sociais ou psicológicas, em que busca a sua satisfação. Isso a 
levará a atitudes motivadas em seu comportamento. 
1.3 Conceitos de público. Formação de público – a lógica da determinação 
de público na atualidade
É necessário definir o termo “público” em seu significado e sua interação com as organizações. Dessa 
forma, deixaremos os conceitos amplos sobre “público” e vamos nos concentrar nas relações que as 
empresas têm necessariamente com as pessoas. 
A conceituação do renomado autor brasileiro Teobaldo Andrade, em seu livro Psicologia das Relações 
Públicas (2. ed. São Paulo: Loyola, 1989) é a mais acentuada contribuição a respeito do paradigma de 
público empregado até hoje entre nós. Nesse contexto, escreveu: 
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Para nós os púbicos são classificados em: interno, misto e externo, que 
originam, respectivamente, dos funcionários e seus familiares, da clientela 
e espectadores, após o estabelecimento de um “diálogo planificado e 
permanente”, entre a instituição e os grupos que estejam ligados a ela, 
direta ou indiretamente (ANDRADE, 1989, p. 78). 
Entretanto, tudo o que vimos anteriormente no texto está relacionado ao ambiente interno para o 
entendimento sobre as pessoas e as organizações. Contudo, precisamos localizar a ideia de púbico em 
uma dinâmica organizacional, porque vimos que os públicos de uma organização estão inseridos em 
espaços diferentes, como mostra a figura:
Público externo
Público intermediário 
ou misto
Organização público 
interno
Figura 2 – Ambientes organizacionais e seus públicos 
Ao analisarmos a figura 2 de fora para dentro, podemos dizer que o ambiente é o contexto no qual 
a organização está inserida. Quando associamos os ambientes organizacionais, facilmente percebemos 
quais são os públicos neles inseridos. 
Ambiente organizacional interno corresponde a todas as relações que ocorrem dentro de uma 
organização, com seus públicos internos, quer sejam empregados, supervisores, gerentes, diretores, 
terceirizados e estudantes em regime de estágio. A relação de vínculo difere de acordo com os contratos 
que arregimentam essas relações.
É interessante perceber que as organizações se envolvem com seus ambientes organizacionais na 
medida em que compreendem suas expectativas e os problemas a serem resolvidos com esses ambientes. 
Em outras palavras, cada organização interpreta de acordo com suas percepções. Por exemplo, uma 
empresa pode interpretar que para ela são muito relevantes as relações com fornecedores, e chegam a 
estreitar laços e até optar por estruturas paralelas aos seus fornecedores. 
Cada ambiente de negócio, ou o que se chama de ramo de atividade, contém o que é particular 
nas relações público versus empresa. Notadamente, essas “percepções” que originam as relações 
empresariais não podem ser desassociadas das pessoas que administram as organizações. A dedução 
implica que, diante da dinâmica dessas relações, são inúmeras as informações advindas dos ambientes 
organizacionais. Cada organização necessita adaptar-se continuadamente e diminuir as diferenças que 
norteiam essas relações.
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Compreendemos de forma mais adequada quando encaramos que o ambiente organizacional é 
vasto, complexo, mutável e desafiador. Onde estaria o público intermediário (denominado por Andrade, 
1989, de “misto”) em um ambiente organizacional?
Já podemos deduzir que existe uma linha tênue, talvez não divergente, quando se entende 
sobre a dinâmica dessas relações entre alguns públicos intermediários ou mistos, e os públicos 
externos de uma organização. Isso se dá pelo fato de que, dependendo dos interesses comuns 
entre si e referentes à organização, expectativas e resultados de relacionamentos com os públicos 
tem como prerrogativa o favorecimento de visão estratégica nos negócios, e isso deveria refletir 
para todos os envolvidos. 
Se as organizações atuam por meio de redes de relacionamento institucionais e mercadológicas, 
haverá sempre a necessidade de que os tipos de relacionamentos com seus públicos não sejam de forma 
aleatória, e sim planejada. 
É a cadeia de valor das relações que se agrega junto ao planejamento organizacional da 
empresa e dos públicos inseridos nos planejamentos de ambas as partes. Por exemplo, pode-se ter 
como público intermediário ou misto: acionistas, consultores, clientes familiares dos empregados, 
distribuidores, representantes comerciais, revendedores, representantes de sindicatos, corretores, 
vendedores, entre outros. Assim, haverá algumas interseções dependendo do nível de integração e 
interesses advindo dos contratos e do planejamento estratégico, clientes, fornecedores, acionistas, 
familiares dos empregados, comunidade, sindicatos profissionais e terceirizados.
Vejamos o quadro a seguir, tomando como base um demonstrativo de duas categorias de público, 
clientes e fornecedores, para que possamos comparar objetivos, prioridade, expectativas e resultados de 
relacionamentos das organizações: 
Quadro 1 
Público Tipo de relacionamento
Objetivos da 
empresa
Grau de 
dependência
Expectativas da 
empresa
Expectativas 
dos públicos
Clientes Negocial.
Parceria de curto e 
longo prazo.
Aumentar as 
vendas.
Dar excelente 
atendimento.
Essencial. Credibilidade.
Satisfação.
Fidelidade.
Produtos de 
qualidade.
Assistência 
técnica.
Bom 
atendimento.
Preços justos.
Fornecedores Negocial.
Legal.
Obter bons 
contatos.
Observar a boa 
qualidade.
Flexibilidade na 
entrega.
Comprometimento 
com o cliente 
organizacional.
Essencial. Relação 
que tenha 
durabilidade.
Acompanhar 
investimentos 
em inovação – 
ambas as partes 
–. Ética na 
relação.
Cumprir
contratos.
Flexibilidade na 
comunicação 
desta relação.
Pagamentos na 
data marcada.
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 observação
Há uma categorização natural de públicos: alguns são essenciais, outros, 
não essenciais. Essa conceituação lógica elimina as contradições habituais 
encontradas no tratamento dos públicos e esclarece todas as formas de 
interdependência empresa-públicos, permitindo ainda determinar, de 
maneira correta, as mensagens e os veículos que devem ser dirigidos a 
cada público de interesse. 
O grau de dependência é situacional e pode variar de acordo 
com cada tipo de organização. Embora, como mostre o quadro, a 
intenção seja padronizar numa relação direta de sua natureza (forma 
que a organização se legitima) e obviamente com seus interesses de 
negócios, a classificação apresentada anteriormente como exemplo 
não se acomoda igualmente a todas as organizações, que têm a livre 
iniciativa de determinar seus públicos.
É importante salientar que, em se tratando de comunicação, faz-se necessário ter um planejamento 
para que se possa utilizar o uso de instrumentos para diferentes tipos de público.
Vamos explicitar dois exemplos, levando em consideração que chamamos a atenção sobre a 
determinação dos públicos – objetos da comunicação.
Públicos empregados da organização: a forma de comunicação com esse público deve ser direta, 
permanente, informativa, motivacional, interativa e persuasiva. 
Os instrumentos que podem ser utilizados como prioritários: encontro de comunicação, reuniões, 
comunicação face a face, eventos, publicações, helpline, intranet.
Públicos clientes diretos da organização:a forma de comunicação deve ter regularidade, ser bem 
planejada, informativa, tecnológica, transparente, persuasiva e ética.
Instrumentos que podem ser utilizados como prioritários: publicações, informativos, volantes, 
campanhas, outdoors, rádio, televisão, merchandising, faixas, prêmios, coleções, sorteios, ofertas, 
eventos.
Percebe-se que os postulados sobre conceitos e sobre a lógica de públicos, além de inovadores, 
são estratégicos. O que se faz necessário é estabelecer critérios para defini-los de modo adequado e 
facilitador das dinâmicas das relações internas e externas, para oferecer segurança ao trabalho, além de 
promover uma melhor qualidade de comunicação.
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 Lembrete
Se o comportamento humano organizacional é tratado sob a ótica de 
três subtemas – comportamento micro-organizacional, comportamento 
mezo-organizacional e comportamento macro-organizacional –, faz-se 
necessário compreender que os desdobramentos desses comportamentos 
estão circundantes de forma dinâmica imutável nos ambientes organizacionais, 
a saber: microambiente, ambiente intermediário e macroambiente.
2 CoMPoRtAMento oRgAnIzACIonAL (Co) – uMA teIA de VáRIAs 
CIênCIAs CoMPoRtAMentAIs
Figura 3 
O comportamento organizacional (CO) está relacionado com as ações das pessoas no trabalho 
em organizações. A representação do estudo sobre comportamento organizacional nestes próximos 
parágrafos que contemplam o tema em referência será feita através da sigla CO. 
Ao elucidar sobre CO nas organizações, estamos indo ao encontro do estudo de indivíduos e grupos 
atuando nas organizações e temos a influência das organizações sobre pessoas e grupos. Isso retrata 
uma continuada interação e influência recíproca. Além disso, há a relação com o comportamento grupal, 
tópicos como normas, papéis, bem como temas referentes à construção de equipes. Nesse sentido, são 
relevantes às contribuições de estudos da psicologia social e da sociologia. 
Assim, o comportamento de um grupo de pessoas não está compreendido apenas pela soma das ações 
dos indivíduos trabalhando sozinhos. O comportamento grupal é diferente do comportamento individual.
Existem aspectos visíveis e superficiais do CO, como estratégias adotadas pela organização, a 
fixação de objetivos globais a serem alcançados, as políticas e procedimentos adotados, a estrutura 
organizacional, a autoridade formal, bem como a tecnologia utilizada. Esses são os aspectos visíveis do 
que podem ser chamados de explícitos, porque são rapidamente percebidos nas organizações.
Da mesma forma, vale salientar os aspectos invisíveis e que demonstram profundidade para o 
reconhecimento de atitudes advindas da percepção e atitudes individuais, normas grupais – em que 
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um grupo de maneira exclusiva dita suas próprias normas diferentes de um padrão contumaz –, as 
interações informais e os conflitos interpessoais e intergrupais, que não são facilmente percebidos, mas 
que, de certa forma, dinamizam e influenciam o comportamento das pessoas e grupos.
Baseado em Chiavenato (2010), as principais características do CO são:
Disciplina 
científica aplicada e 
adota uma abordagem 
contingencial
Disciplina 
científica aplicada e 
adota uma abordagem 
contingencial
CO
Recebe 
contribuições 
de várias ciências 
comportamentais
Utiliza métodos 
científicos
Figura 4 
Conclui-se que o comportamento organizacional corresponde ao lado humano da administração, 
mas não a sua totalidade. A administração envolve abordagens de processos, sistemas, gestão do 
conhecimento, contingencias, entre outros aspectos. Neste momento, pretende-se salientar suas 
características, por ser uma disciplina científica aplicada, por adotar uma abordagem contingencial, por 
utilizar metodologia científica, por ajudar as pessoas a resolver problemas organizacionais e por estar 
relacionada às ciências sociais.
Além disso, Chiavenato (2010, p. 21) chama a atenção em dizer que: 
[...] o CO se defronta com desafios importantes, como o nível de mudança no 
mundo e no ambiente dos negócios, nas características da força de trabalho 
que atua nas organizações, nas expectativas dos clientes e consumidores, 
nas próprias organizações, no comportamento dos dirigentes e gerentes das 
organizações e, sobretudo, no fato de que o conhecimento está se tornando 
aos poucos, o principal fator de produção. 
Vale salientar que o enfoque comportamental está vinculado com a Teoria Comportamental, que 
assinala a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, 
representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, nos Estados 
Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática. Essa teoria se assenta em novas 
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proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Abraham 
Maslow e Frederick Herzberg. Tais teóricos abordaram possibilidades que precisamos conhecer sobre os 
mecanismos motivacionais, ou seja, mecanismos que alavancam a motivação humana. 
Em McGregor, (apud CHIAVENATO, 2010) temos a Teoria X e a Teoria Y, que são dois extremos. 
McGregor acreditava que as crenças básicas dos gestores têm influência dominante sobre a forma como 
as organizações são gerenciadas e o fundamental nisso são os seus pressupostos sobre o comportamento 
das pessoas. McGregor postulava seus estudos em duas grandes categorias – Teoria X e Teoria Y. Essas 
teorias descrevem duas visões de pessoas no trabalho e podem ser usadas para expor dois estilos opostos 
de gestão.
Chamada pelo autor de “Hipótese da Mediocridade das Massas”, a Teoria X é baseada nos pressupostos 
de que:
•	 o	ser	humano	comum	tem	aversão	pelo	trabalho	e	procura	evitá-lo	sempre;	a	maior	parte	das	
pessoas precisa ser forçada, controlada, dirigida e ameaçada para que realizem esforço adequado;
•	 o	homem	comum	prefere	 ser	dirigido,	 tenta	evitar	 responsabilidades	e	 tem	pouca	ambição;	o	
homem comum busca, basicamente, segurança.
Já a Teoria Y propõe a integração dos objetivos do indivíduo com os da organização e é baseada pelo 
seu autor nos seguintes pressupostos:
•	 empregar	esforço,	físico	ou	mental,	em	um	trabalho	é	tão	natural	quanto	jogar	ou	descansar;
•	 o	ser	humano	não	tem	aversão	pelo	trabalho;	dependendo	das	condições	laborais,	ele	pode	ser	
fonte de satisfação ou punição; o controle extremo não é a única forma de atingir objetivos; 
pessoas exercem autocontrole e autodireção sempre que estiverem comprometidas; o compromisso 
com objetivos é resultante das recompensas que se adquirem quando atingimos os resultados 
estabelecidos;
•	 em	condições	adequadas,	o	homem	comum	não	somente	aceita,	mas	procura	responsabilidades.
Pessoa
1. Necessidade
5. Satisfação da 
necessidade (incentivo) 
ou frustação (punição)
3. Comportamento 
focado na meta
6. Necessidade 
reavaliada pela pessoa
2.Procura de 
satisfação da 
necessidade(impulso)
4. Desempenho (no 
sentido de alcançar a 
meta)
Figura 5 – Modelo simples de processo motivacional
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Para Maslow (apud CHIAVENATO, 2010, p. 248-250), o foco está no comportamento motivacional, 
que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é oresultado dos estímulos 
que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação, é preciso 
que um estímulo seja acionado, decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Essa 
teoria é baseada no que ele chamou de “ciclo motivacional”.
Quando o ciclo motivacional não se completa, sobrevém a frustração do indivíduo. A motivação 
é um estado cíclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow é conhecida como uma das 
mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a 
uma hierarquia, uma escala de valores a serem transpostos. Isso significa que, no momento em que 
o indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra em seu lugar, o que exige que as pessoas sempre 
busquem meios para satisfazê-la. Exemplo: uma pessoa não irá procurar reconhecimento pessoal e 
status se suas necessidades básicas (fisiológicas) não estiverem satisfeitas.
- Educação
- Crescimento pessoal
- Passatempos
- Religião
- Aprovação da família
- Aprovação dos amigos
- Reconhecimento da comunidade
- Família
- Amigos
- Grupos sociais
- Comunidade
- Autonomia
- Liberdade
- Proteção contra a violência
- Abrigo
- Comida
- água
- Sexo
- Sono e repouso
- Trabalho desafiante
- Diversidade
- Autonomia
- Crescimento pessoal
- Participação nas decisões
- Reconhecimento
- Responsabilidade
- Orgulho
- Promoções
- Amizade com os colegas
- Interação com os clientes
- Chefe amigável
- Camaradagem
- Trabalho seguro
- Permanência no emprego
- Proteção
- Remuneração e benefícios
- Horário de trabalho
- Intervalos de descanso
- Conforto físico
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 6 – A pirâmide das necessidades humanas de Maslow e suas implicações
Conclui-se que, na hierarquia das necessidades, proposta por Maslow, os cinco níveis a serem 
“escalados” por um ser humano são:
•	 atender	às	necessidades	básicas	ou	fisiológicas;
•	 atender	às	necessidades	de	segurança;
•	 atender	às	necessidades	sociais	ou	de	associação;
•	 atender	às	necessidades	de	status ou autoestima;
•	 atender	às	necessidades	de	autorrealização.
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Unidade I
Frederick Herzberg (apud CHIAVENATO, 2010) é autor da Teoria dos Dois Fatores,que aborda a situação 
de motivação e satisfação das pessoas. Nessa teoria, Herzberg afirmava que:
•	 a	satisfação	no	cargo	é	função	do	conteúdo	ou	atividades	desafiadoras	e	estimulantes	deste,	são	
os chamados “fatores motivadores”;
•	 a	insatisfação	no	cargo	é	função	do	ambiente,	da	supervisão,	dos	colegas,	do	contexto	geral	e	do	
enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades). São os chamados “fatores higiênicos”.
Herzberg verificou e evidenciou, por meio de muitos estudos práticos, a presença de dois fatores 
distintos que devem ser considerados na satisfação do cargo. São eles: os fatores higiênicos e os 
motivacionais.
Os fatores higiênicos correspondem à perspectiva ambiental e constituem-se nos elementos 
tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação dos funcionários. Herzberg 
considera os fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente 
o comportamento dos empregados. A expressão “higiene”, utilizada pelo autor, serve para refletir o 
seu caráter preventivo e profilático, e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de 
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência 
sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando 
são precários, provocam insatisfação. São exemplos de fatores higiênicos as circunstâncias que rodeiam 
o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, como: o 
salário e os benefícios, a política da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre 
a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, a estabilidade no 
cargo, entre outras.
São considerados fatores motivacionais para Herzberg as tarefas e os deveres relacionados ao cargo em 
si, como: crescimento profissional, desenvolvimento e aprimoramento de habilidades, responsabilidade 
do cargo ocupado, autorrealização em cumprir as tarefas designadas e, claro, o reconhecimento de seu 
trabalho.
Os fatores motivacionais produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de 
produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis esperados, contudo, desejados. O termo 
motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento 
profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente 
desafio e significado para o trabalhador. 
Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades 
humanas em diversos campos, a teoria de Frederick Herzberg foi, desde o início, baseada no estudo das 
atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
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O trabalho em si
Responsabilidade
Crscimento pessoal
Realização
Reconhecimento
Responsabilidade
Status
Relação com colegas
Supervisão recebida
Amizades
Supervisão técnica
Segurança no emprego
Políticas da companhia
Salário
Benefícios sociais
Condições físicas
Hierarquia das 
necessidades 
de Maslow
Estima
Auto-realização
Sociais
Segurança
Fisiológicas
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Herzberg
Figura 7 – Comparação entre os modelos de Maslow e Herzberg
Um aspecto importante que se deve salientar, vinculado ao comportamento organizacional 
e inserido na Teoria Comportamental, é o sistema de decisões organizacionais, que estão 
inseridos nos processos decisoriais. Dessa forma, para os níveis hierárquicos que estão ligados 
ao planejamento organizacional e que perpassam em níveis táticos (gerenciais), o processo de 
tomada de decisão deve ser inevitável, a fim de sanar problemas ou situação de risco. Em outras 
palavras, sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o estado desejado para 
a organização, subentende-se que em seu sistema de decisões está estabelecida a delegação 
de resolução de problemas e/ou oportunidades. O sistema de decisão reflete nas questões de 
tomadas de decisão. Fica claro quando, ao delegar para um departamento em seus processos 
formais a autonomia cabível para um problema, este necessita de alternativas para decisões; isso 
já está no construto organizacional. 
Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu 
ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e 
pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização, nesse sentido, é vista como um 
“sistema de decisões”. E os departamentos, juntamente com seus processos de fluxo de trabalho, 
permeiam uma gama de processos decisoriais. Isso permite incentivar o decisor que há em cada 
gestor. 
2.1 níveis de abordagem do comportamento organizacional – os papéis 
organizacionais
Em qualquer organização, não importando a sua natureza, as pessoas são interdependes, porque 
se associam umas com as outras e adquirem experiências nas relações interpessoais quando passam a 
esperar que outras se comportem de determinadas maneiras. 
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Unidade IObservem os exemplos que seguem. 
Na escola, os professores esperam que os alunos estudem os textos propostos em sala de 
aula antes da avaliação, e os alunos esperam que os professores administrem as avaliações sem 
grandes exigências quanto aos textos propostos. Quando qualquer das expectativas é violada, a 
relação evidenciará tensão. 
Os gerentes de nível superior esperam que os de nível médio coloquem os interesses da companhia 
(organização) à frente de seus próprios interesses. Ao mesmo tempo, os gerentes de nível médio esperam 
que as decisões de promoção tomadas pelos gerentes superiores sejam baseadas em mérito e experiência 
e não em formas de discriminação.
 observação
Interdependência entre as partes: uma organização não é um 
sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um 
efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes 
provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas 
por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas 
do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma 
variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas 
atividades devem ser coordenadas. Deve-se pensar em: divisão de trabalho, 
coordenação, integração e controle.
Com base nos dois exemplos citados, expectativas como essas e os comportamentos que elas 
pressupõem constituem os “papéis” que os indivíduos ocupam nas relações interpessoais. A luz das 
relações de trabalho é evidenciada em dois indicadores mais comuns: o elemento fixo da tarefa e o 
elemento emergente. 
Os elementos fixos das tarefas são as partes de um papel que derivam da expectativa de que o 
ocupante do papel execute um determinado trabalho. A forma mais provável para o desenvolvimento 
das tarefas por um funcionário está descrita no cargo que ele ocupa. Vale salientar que “cargo” é uma 
posição formal e geralmente vem acompanhado de uma declaração escrita das tarefas que lhe cabem. 
Essas declarações por escrito são chamadas de descrição de cargos e geralmente são preparadas por 
gestores (gerentes) ou especialistas em análise e descrição de cargos. Quando essas descrições são 
utilizadas, geralmente constituem os elementos fixos das tarefas de um papel.
Quando uma pessoa começa a ocupar um cargo, geralmente se evidenciam quais tarefas 
omitidas na descrição do cargo precisam ser executadas para que o papel seja desempenhado 
com sucesso. Essas tarefas adicionais são os elementos emergentes. Uma verdade é que, à medida 
que os negócios se tornaram mais complexos e exigiram mais dos funcionários, com uma relação 
de tempo não tão generosa, os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de 
diferentes formas.
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Para entender melhor, seguem exemplos elucidativos: de um lado, hipoteticamente, o ocupante 
de um papel que pode cumprir poucas obrigações, além das relacionadas em sua descrição de cargo. 
Por exemplo, um indivíduo que pertença ao quadro operacional de uma linha de montagem fabril. 
De outro lado, um supervisor, que pode não dar conta dos elementos fixos em número, por causa dos 
muitos elementos emergentes em seu cargo; seu papel exige que venha a dar conta dos dois elementos, 
porque essas duas variáveis, de certo modo, geram conflitos para o cumprimento dos elementos fixos e, 
consequentemente, para o ocupante do cargo. 
Sendo assim, um papel de trabalho geralmente inclui bem mais do que o formalmente descrito 
para o cargo. É importante que os gerentes (gestores) reconheçam e premiem indivíduos que estão 
desempenhando papéis expandidos, quando esse desempenho resulta em mais comportamentos 
desejáveis.
Conjunto de papéis 
Um conjunto de papéis é um grupo de pessoas que interagem e atuam como fonte das normas 
que influenciam o comportamento do ocupante do papel. Um conjunto de papéis típico inclui pessoas 
como o supervisor e seus subordinados, outros membros da unidade funcional do empregado e 
membros de unidades funcionais adjacentes que compartilham com o empregado as tarefas, os clientes 
ou consumidores. Os membros do conjunto de papéis comunicam normas ao ocupante do papel em 
mensagens transmissoras de papel. 
Algumas dessas mensagens são de caráter informativo e dizem ao ocupante do papel o que está 
acontecendo. Outras são tentativas de influenciar, de uma forma ou de outra, os ocupantes dos papéis. 
Por exemplo, informando-os sobre punições que poderão advir caso eles desconsiderem as normas. 
Algumas mensagens podem estar voltadas para a realização de objetivos organizacionais. Outras podem 
não ter relação com as exigências oficiais ou serem contrárias a essas.
Enquanto o ocupante do papel atender a essas expectativas, os emissores dos papéis cuidarão de 
seus próprios trabalhos. Entretanto, se o ocupante do papel começar a desviar-se das expectativas, 
entrarão em cena os emissores dos papéis, suas expectativas e meios de forçar a obediência.
O trabalhador temporário que não atende às advertências do pessoal mais experiente pode tornar-se 
vítima de chacota, trotes ou isolamento. De fato, pesquisa recente demonstra que os colegas de trabalho 
podem ser a fonte mais acurada e judiciosa em termos de monitoração de atividades relacionadas a 
normas.
2.2 Percepção do ambiente organizacional – organizações são sistemas 
abertos? Características sistêmica e contingencial das organizações 
modernas
Para iniciarmos este ponto, faz-se necessário adentrar no conceito sobre sistemas abertos. 
Após a publicação pioneira do livro Teoria Geral dos Sistemas (1954) pelo biólogo Ludwig Von 
Bertalanffy, considerado o principal autor do enfoque sistêmico, estima-se que poucos conceitos 
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em administração têm uma conotação mais positiva do que a “visão sistêmica”. Trata-se de “algo 
forte”, acima de qualquer suspeita. É elegante e oportuna a adoção da visão sistêmica. E por quê? 
Porque os problemas de administração sempre envolvem interdependências e combinação de 
dimensões. Ou seja, são sempre sistêmicos.
Vale salientar que o tripé complexidade, volume e interdependência só cresceu nos últimos três 
séculos, com acelerações notáveis nas últimas décadas. A produção cresceu, bem como o número 
de produtos, a população, as fábricas e as cidades. Diante das exigências crescentes, o número de 
especializações também aumentou de forma inacreditável em todos os campos. Assim se consolida o 
enfoque sistêmico. 
Mercado de 
mão-de-obra
Sistema 
financeiro
Comunidade
Sindicatos Tecnologia
Governo Concorrência
Fornecedores ConsumidoresEmpresa
Estrutura organizacional
Figura 8 
A utilidade inegável do enfoque sistêmico alia-se à contribuição de Katz e Kahn (1970), na qual os 
autores trabalharam as características dos sistemas abertos, em seu livro traduzido para o português 
com o título de Psicologia Social das Organizações (São Paulo: Atlas, 1970). 
A obra traduz fielmente a existência científica dos sistemas abertos advindos dos estudos da Teoria 
Geral dos Sistemas, mais precisamente, sobre o enfoque sistêmico. Veja alguns dos seus postulados. 
São características dos sistemas abertos:
•	 Importação	de	energia:	os	sistemas	abertos	importam	alguma	energia	do	ambiente	
externo.
•	 Transformação:	os	sistemas	abertos	transformam	a	energia	disponível.	Por	exemplo,	
o corpo converte amido e açúcar em calor e ação.
•	 Output (saída): os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente.
•	 Diferenciação:	 os	 sistemas	 abertos	 deslocam-se	 para	 a	 diferenciação	 em	 que	 os	
padrões difusose globais são substituídos por funções mais especializadas.
Adaptado de: Katz; Khan (1970, p. 35-41). 
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A ilustração a seguir remete a uma ideia semelhante à original inserida no livro citado no parágrafo 
anterior, e mostra de forma bem sintetizada o enfoque sistêmico “esteio das características do sistema 
aberto”.
Entradas Entradas
Informações
Energia
Recursos
Materiais
Transformações
ou
processamento
Ambiente
Realimentação
Informações
Energia
Recursos
Materiais
Figura 9
Ambiente
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação 
dentro da qual uma organização está inserida; uma abordagem múltipla envolvendo a interação entre 
organização e ambiente.
Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, 
conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente 
pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral e o ambiente de tarefa.
Ambiente geral
É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que 
acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. O ambiente geral é 
constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações, como: 
•	 condições	tecnológicas;
•	 condições	legais;	
•	 condições	políticas;	
•	 condições	econômicas;	
•	 condições	demográficas;	
•	 condições	ecológicas;
•	 condições	culturais.	
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Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças que interagem 
entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Enquanto o ambiente geral é genérico e comum 
para todas as organizações, cada empresa tem o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa.
Ambiente de tarefa
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual 
cada organização extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. É o ambiente de operações de cada 
organização e é constituído por:
•	 fornecedores	de	entradas;
•	 clientes	ou	usuários;
•	 concorrentes;
•	 entidades	reguladoras.	
Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. 
Pode ser o governo ou outros países.
Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado onde 
pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa. A organização tem poder 
sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decisões afetam as decisões dos fornecedores de 
entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização tem dependência em relação 
ao seu ambiente de tarefa quando as suas decisões dependem das decisões tomadas pelos seus 
fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. As organizações procuram aumentar o seu 
poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domínio. 
Esse é o papel da estratégia organizacional.
O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o desafio 
atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e 
na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida; está na cabeça dos seus 
administradores. A incerteza que se produz na organização acerca do ambiente é a de saber quais são as 
oportunidades e ameaças existentes, e como utilizá-las ou evitá-las, respectivamente.
Tecnologia
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as 
características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental, existe o impacto 
tecnológico sobre as organizações. Estas utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas 
operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser 
sofisticada.
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Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações por meio de 
conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas – know-how – e 
pelas suas manifestações físicas – máquinas, equipamentos, instalações –, constituindo um complexo de 
técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A incorporada está contida em bens de 
capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Corresponde ao conceito de hardware. 
A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, 
engenheiros, pesquisadores – sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade 
mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua 
conservação e transmissão. Corresponde ao conceito de software. Exemplos: mapas, plantas, desenhos, 
projetos, relatórios fluxograma etc. 
A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como uma 
variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna. Como uma variável 
ambiental (exógena, externa), ela influencia a organização no sentido de fora para dentro, como se fora 
uma força externa e estranha à organização e sobre a qual a organização tem pouco entendimento. 
É necessário que seja adotada e decodificada para se transformar em oportunidade e posterior ponto 
forte, proporcionando melhor desempenho na ação e maior capacidade para a organização defrontar-se 
com as forças ambientais.
2.3 o que é uma organização contingencial? – teoria da Contingência
Na Teoria da Contingência tudo é relativo, tudo depende, isto é, não há nada de absoluto nas 
organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as 
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Dentro de uma 
relação funcional, as variáveis ambientais são variáveis independentes – ver figura explicativa sobre 
o conceito exibido anteriormente –, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes. 
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não; refere-se a uma 
proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.
A Teoria da Contingência vai bem mais longe do que a teoria de sistemas quando aborda a 
problemática do ambiente. Na Teoria da Contingência, as condições de ambiente é que causam 
transformações no interior das organizações. Ou seja, o ambiente explica o fenômeno organizacional. Há 
quem negue essa influência total do ambiente sobre a organização. O argumento é que a influência sobre 
a organização é ditada não pelo ambiente, mas apenas pelo que interessa diretamente à organização, 
isto é, a tecnologia existente no ambiente.
Poderíamos dizer que uma corrente considera o ambiente total vital para a organização, e outra 
corrente considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira, é o ambiente que conduz a vida 
da organização.
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Unidade I
Uma característica relevante da Teoria da Contingência é a de que não se consegue um alto nível 
de sofisticação organizacional com a aplicação de um só modelo, ou seja, não há uma