Modelagem e Gestão de Processos Impr

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Este material tem como objetivo apresentar:
1. A Gestão de Processos de Negócio (BPM) de forma ampla, incluindo 
aspectos de Governança e Arquitetura de Processos de forma a permitir 
aos participantes a compreensão deste tema para que possam 
contribuir com a melhoria de processos organizacionais.
2. A notação BPMN de forma simplificada e o uso do software Bizagi, a fim 
de permitir a modelagem de processos sem a pretensão de automação 
dos mesmos.
3. A metodologia Euax Acelera para Melhoria de Processos de Negócio 
(em inglês Business Process Improvement – BPI) como ferramenta para 
transformações orientadas à performance.
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ÍNDICE 
1. Visão Geral da Gestão de Processos
2. Arquitetura de Processos
3. Governança de Processos
4. Modelagem BPMN
5. Bizagi Modeler
6. Gestão de Performance
7. Jornada do Cliente
8. Transformação do Processo
9. Monitoramento e Controle
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VISÃO GERAL
DA GESTÃO DE
PROCESSOS
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UM POUCO
DE HISTÓRIA
1.1
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A Riqueza das Nações de Adam Smith
Em seus estudos, Adam Smith procurou demonstrar que a riqueza 
das nações resultava da atuação de indivíduos que, movidos 
inclusive (e não apenas exclusivamente) pelo seu próprio interesse 
(self-interest) promoviam o crescimento econômico e a inovação 
tecnológica.
Adam Smith ilustrou bem seu pensamento ao afirmar "não é da 
benevolência do padeiro, do açougueiro ou do cervejeiro que eu 
espero que saia o meu jantar, mas sim do empenho deles em 
promover seu "auto interesse".
O Taylorismo de Frederick W. Taylor
Suas ideias começaram a ser divulgadas no século XX, mas até 
hoje é considerada uma das vertentes na perspectiva 
administrativa clássica, caracterizada pela ênfase nas tarefas, 
objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional.
Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que 
envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a máxima 
economia e esforço. Para tanto, o funcionário correto deve ser 
selecionado e treinado na função específica que iria desenvolver.
Análise de Variabilidade, Teste de Hipóteses e Ciclo de PDCA de W. 
Eduards Deming
É amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos 
nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo 
porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão, onde desde 
1950 ensinou altos executivos como melhorar projetos, qualidade de 
produtos, testes e vendas por meio de vários métodos, incluindo a 
aplicação de métodos estatísticos como a análise de 
variabilidade e teste de hipóteses, e o ciclo PDCA, baseado no 
Kaizen da cultura Japonesa, que propõe a melhoria continua dos 
processos.
Total Quality Management (TQM, em português Gestão da 
Qualidade Total) de W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand 
V. Feigenbaum
Melhor detalhado no capítulo 7, consiste numa estratégia de 
administração orientada à criação da consciência da qualidade 
na organização estendida, ou seja, não apenas nos processos que 
acontecem dentro da organização, mas também naqueles que 
envolvem seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de 
negócios. A Toyota foi a primeira empresa a adotar o TQM.
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Six Sigma de Bill Smith e Jack Welch
Melhor detalhado no capítulo 7, foi proposto pela Motorola para 
melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos, 
definido como uma não conformidade de um produto, serviço ou 
processo. Para atingir o 6 Sigmas um processo não deve produzir 
mais do 3,4 defeitos em um milhão de oportunidades (Partes Por 
Milhão – PPM).
Reengenharia de Processos, em inglês Business Process
Reengineering (BPR) de Michael Hammer e James Champy
Melhor detalhado no capítulo 7, propõe uma Estratégia de 
gerenciamento corporativo baseada na análise e desenho de 
processos e workflows. Fundamentalmente consiste em repensar de 
forma radical como realizar o trabalho dentro de uma corporação 
de forma a melhorar a entrega de valor ao cliente e reduzir custos 
operacionais.
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O QUE
É BPM?
1.2
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BPM é, portanto:
• Transformar fazendo mais e melhor
• Uma cultura
• Meio, não um fim
• O foco é na ação, na transformação de 
fato
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O Gerenciamento de Processos de Negócio, em
inglês Business Process Management (BPM) é uma
disciplina gerencial que integra estratégias de
objetivos de uma organização com expectativas
e necessidades de clientes, por meio do foco em
processos ponta a ponta. BPM engloba
estratégias, objetivos, cultura, estruturas
organizacionais, papéis, políticas, métodos e
tecnologias para analisar, desenhar, implementar,
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer
a governança de processos. (CBOK, 2013)
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O BPM CBOK enumera conceitos fundamentais para uma melhor compreensão do 
significado do Gerenciamento de Processos de Negócio:
1. É uma disciplina gerencial
2. Não prescreve uma estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas
3. É uma capacidade básica interna
4. Tem o intuito de entregar valor para o cliente
5. Trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das 
funções de negócio
6. Abrange 5W2H
7. Requer definição dos meios através dos quais os processos de negócio serão 
definidos, representados, adequados à sua finalidade e adaptados a sua utilização
8. Requer definição dos meios através dos quais os processos serão gerenciados e 
melhorados/transformados continuamente, mantendo-se sua integridade
9. Requer investimentos em capacidades do negócio
10. Requer desenvolvimento de capacidades em longo prazo, conforme curva de 
maturidade dos processos
11. Requer adequação de papéis e responsabilidades
12. Utiliza tecnologia como apoio
13. Exige decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva
14. Exige intensa identificação e tratamento do conhecimento
What – O que será feito
Why – Por que será feito
Where – Onde será feito
When – Quando será feito
Who – Por quem será feito
How – Como será feito
How much – Quanto vai custar
5W
2H
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A ABPMP
1.3
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ABPMP
Fundada em 2008, a ABPMP Brasil (Association of Business Process
Management International, em português Associação de Profissionais de
Gestão de Processos de Negócio) é o maior capítulo da ABPMP
International e um dos mais ativos e influentes capítulos do mundo.
A missão da ABPMP Brasil é promover a prática de Gerenciamento de
Processos de Negócio (Business Process Management – BPM), desenvolver
o conjunto de conhecimentos comuns nessa área e contribuir para o
avanço e desenvolvimento das competências profissionais dos que
trabalham em BPM.
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CERTIFICAÇÃO CBPP® 
CBPP® (Certified Business Process Professional) 
é uma certificação profissional registrada 
pela ABPMP International que atesta 
conhecimento, experiência e prática em 
Gerenciamento de Processos de Negócio.
(BPM – Business Process Management). 
(ABPMP, 2016)
Authorized copy for: Junior . Can not be distributed or used by other people.PROPÓSITO DO BPM CBOK v03
O propósito principal deste corpo de conhecimento 
comum é identificar e fornecer uma visão das áreas 
de conhecimento necessárias às práticas de BPM.
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ÁREAS DE CONHECIMENTO DO BMP CBOK 
Figura 1.1 – Áreas de Conhecimento em BPM e a organização do BPM CBOK 
Fonte: BPM CBOK (2013) 
O BPM CBOK é organizado em nove 
áreas de conhecimento... que refletem 
as capacidades que devem ser 
consideradas por uma organização na 
implementação do BPM. (CBOK, 2013)
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1. Gerenciamento de Processos de Negócio
Esta área de conhecimento concentra os conceitos essenciais de 
BPM, entre os quais: processos ponta a ponta, valor para o cliente, o 
ponto em que processo e função se juntam e a natureza do 
trabalho interfuncional. São abordados ainda:
• Tipos e componentes do processo; 
• Ciclo de vida BPM;
• Capacidade e fatores-chave de sucesso.
Essa área de conhecimento define BPM e fornece fundamentos 
básicos para a exploração das outras áreas de conhecimento. 
2. Modelagem de Processos
Nesta área de conhecimento é incluso um conjunto fundamental 
de habilidades e processos que permitem às pessoas compreender, 
formalizar e comunicar os principais componentes da notação 
BPMN, assim como é fornecida uma visão geral dessas habilidades, 
atividades e principais definições, juntamente com: uma 
compreensão da finalidade e dos benefícios da modelagem de 
processos; uma discussão dos tipos e usos dos modelos de 
processos, técnicas, ferramentas, padrões e abordagens para 
modelagem de processos de negócio.
3. Análise de Processos
Nesta área de conhecimento pretende-se auxiliar a compreensão de 
fatores relacionados aos processos de negócio, incluindo-se sua 
eficiência e eficácia para o atendimento dos objetivos aos quais se 
propõem. O capítulo explora: o propósito da análise dos processos e 
das atividades que proveem suporte a sua decomposição, técnicas 
analíticas, papéis, escopo, contexto do negócio, e regras e métricas 
de desempenho focadas no entendimento dos processos atuais (AS-
IS).
4. Desenho de Processos
Esta área de conhecimento trata a concepção de novos processos de 
negócio e a especificação de como eles funcionarão, serão medidos, 
controlados e gerenciados, uma vez que envolve a criação de um 
modelo futuro (TO-BE) no contexto dos objetivos do negócio e do 
desempenho do processo. Descreve planos e diretrizes referentes a 
como os fluxos de trabalho, aplicações do negócio, plataformas 
tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros e operacionais 
interagem com os processos e explora papéis, técnicas, princípios e 
boas práticas de desenho de processos, simulações, padrões comuns 
de desenho e considerações sobre conformidade, liderança executiva 
e alinhamento estratégico.
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5. Gerenciamento de Desempenho de Processos
Área de conhecimento que trata as melhores práticas para 
realização de monitoramento formal e planejado da execução do 
processo, assim como o rastreamento dos resultados para 
determinar a eficácia e eficiência do processo, cujas informações 
são utilizadas para comparar o desempenho real com as metas 
estabelecidas, a fim de que seja possível tomar decisões referentes 
a melhoria, descontinuidade de processos existentes e/ou 
introdução de novos processos para atender aos objetivos 
estratégicos da organização com foco do cliente e das demais 
partes interessadas. 
6. Transformação de Processos
Esta área de conhecimento discorre sobre: os diferentes tipos de 
mudanças que podem ser realizadas nos processos utilizando-se 
metodologias de melhoria, redesenho, reengenharia e mudanças 
de paradigmas; tarefas associadas à construção, controle de 
qualidade, introdução e avaliação de novos processos e; 
gerenciamento das mudanças organizacionais, inclusas as 
relacionadas ao gerenciamento da mudança organizacional e aos 
aspectos psicológicos, fundamentais para a transformação bem 
sucedida do processo.
7. Tecnologias de BPM
Esta área de conhecimento discute uma ampla gama de 
tecnologias disponíveis para prover suporte à modelagem, análise, 
desenho, execução e monitoramento dos processos de negócio. O 
capítulo inclui um conjunto de aplicações, pacotes, ferramentas de 
desenvolvimento, infraestrutura tecnológica e armazenamento de 
dados e informações que fornecem suporte aos profissionais de BPM 
e aos colaboradores envolvidos em atividades de BPM. São 
discutidos também o Sistema de Gerenciamento de Processos de 
Negócio (em inglês, Business Process Management System – BPMS), 
repositórios de processos, padrões, abordagens e tendências 
tecnológicas de BPM. Durante a disciplina os alunos vivenciarão a 
aplicação prática da automatização de processos utilizando BPMS 
assim como aplicação de recursos para simulação de modelos de 
processos.
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8. Gerenciamento Corporativo de Processos
Esta área de conhecimento é direcionada pela necessidade de 
maximizar os resultados dos processos de negócio de forma 
consistente com estratégias organizacionais, ou se seja, confere o 
caráter de eficácia aos esforços relacionados ao gerenciamento 
de processos de negócio e iniciativas de transformação. Para tanto, 
aborda os requisitos de gerenciamento corporativo de processos, 
modelos de referência e estruturas de trabalho, avaliação de 
maturidade, gerenciamento de portfólio, repositórios de processos e 
melhores práticas de gerenciamento de processos corporativos, 
envolvendo:
• Como selecionar e priorizar o portfólio de projetos de 
processos;
• Modelos de referência em processos existentes, tais como: 
SCOR, APQC, Modelo de Atividade do MIT (Massachusetts 
Institute of Tecnology), VRM, ITIL e COBIT.
• Discussão do impacto da maturidade dos processos no 
gerenciamento de processos, na cultura organizacional e 
no sucesso nas iniciativas de transformação de processos.
9. Organização de Gerenciamento de Processos
Nesta área de conhecimento são endereçados papéis, 
responsabilidades e estruturas organizacionais necessárias às 
organizações orientadas aos processos. Assim como:
• É discutido o que define uma organização orientada aos 
processos, assim como as diferenças entre organização 
funcional e por processos;
• São realizadas considerações referentes à cultura e ao 
trabalho interfuncional;
• É abordada a importância da governança dos processos 
de negócio e;
• São exploradas as várias estruturas de governança e os 
conceitos de Escritório de Processos e Centros de 
Excelência.
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BENEFÍCIOS 
DE BPM
1.4
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BENEFÍCIOS PARA ORGANIZAÇÃO
Figura 1.1 – Áreas de Conhecimento em BPM e a organização do BPM CBOK Fonte: BPM CBOK (2013) 
• Definições claras de responsabilidade e 
propriedade
• Acompanhamento de desempenho
• Medições de desempenho
• Monitoramento melhora a conformidade
• Prontidão para mudança aumentam agilidade
• Acesso as informações úteis
• Avaliação de custos de processos
• Adequação da capacidade de negócio
• Gestão do conhecimento
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• Transformação de processos requer definições claras de 
responsabilidade e propriedade
• Acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis
• Medições de desempenho contribuem para controle de custos, 
qualidade e melhoria contínua
• Monitoramento melhora a conformidade
• Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança 
aumentam agilidade
• Acesso as informações úteis simplifica a transformação de 
processos
• Avaliação de custosde processos facilita controle e redução de 
custos
• Melhoria da consciência e adequação da capacidade de 
negócio
• Operações de negócio são mais bem compreendidos e o 
conhecimento é gerenciado
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BENEFÍCIOS PARA CLIENTES
• Transformação dos processos impacta positivamente 
os clientes
• Colaboradores atendem melhor às expectativas de 
partes interessadas
• Compromissos com clientes são mais bem controlados
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BENEFÍCIOS PARA GERÊNCIA
• Agregação de valor
• Otimização do desempenho
• Melhoria de planejamento e projeções
• Superação de obstáculos de fronteira funcionais
• Facilitação de benchmarking
• Organização de níveis de alerta
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• Confirmação que as atividades realizadas em um processo 
agregam valor
• Otimização do desempenho ao longo do processo
• Melhoria de planejamento e projeções
• Superação de obstáculos de fronteira funcionais
• Facilitação de benchmarking interno e externo de operações
• Organização de níveis de alerta em caso de incidentes e análise 
de impactos
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BENEFÍCIOS PARA ATORES DO PROCESSO
• Definição de papéis e responsabilidades
• Compreensão do todo
• Clareza de requisitos do ambiente de trabalho
• Uso de ferramentas apropriadas de trabalho
• Reconhecimento pelo trabalho que realiza
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• Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades
• Maior compreensão do todo
• Clareza de requisitos do ambiente de trabalho
• Uso de ferramentas apropriadas de trabalho
• Maior contribuição para os resultados da organização e, por 
consequência, maior possibilidade de visibilidade e 
reconhecimento pelo trabalho que realiza
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CONCEITOS
CHAVE
1.5
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PROCESSO
Conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e 
espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e 
que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidas. Essas 
atividades são geralmente interfuncionais ou interorganizacionais que 
trabalham juntas para criar um produto ou serviço final. (CBOK, 2013) 
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NEGÓCIO
O termo “negócio” refere-se as pessoas 
que interagem para executar um 
conjunto de atividades de entrega de 
valor para os clientes e gerar retorno às 
partes interessadas. (CBOK, 2013)
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PROCESSO DE NEGÓCIO
De acordo com o CBOK (2013), processo de 
negócio é uma agregação de atividades e 
comportamentos executados por humanos ou 
máquinas para alcançar um ou mais resultados
Podem ser classificados em três tipos:
• Primários (Principais ou Core)
• de Suporte (Apoio)
• de Gerenciamento (Gestão). 
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Segundo o CBOK (2013) “Processo de Negócio” é um trabalho que 
entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. 
Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional (cruzando 
limites necessários para entregar valor para os clientes) e até 
mesmo interorganizacional. 
Processos de Negócio são compostos por atividades inter-
relacionadas que solucionam uma questão específica. Essas 
atividades são governadas por regras de negócio e vistas no 
contexto de seu relacionamento com outras atividades para 
fornecer uma visão de sequência de fluxo.
Processos de Negócio podem ser classificados em três tipos:
• Primários (Principais ou Core): Processo tipicamente 
interfuncional ponta a ponta que agrega valor 
diretamente para o cliente.
• De Suporte (Apoio): existe para prover suporte aos 
processos primários, de gerenciamento ou outros de apoio. 
A diferença principal entre ele e o processo primário é que 
ele não entrega valor diretamente ao cliente.
• De Gerenciamento (Gestão): os processos de 
gerenciamento têm como propósito medir, monitorar, 
controlar e administrar o presente e o futuro da 
organização e, portanto, assim como os de suporte não 
agregam valor diretamente para o cliente, mas são 
necessários para assegurar que a organização opere de 
acordo com os objetivos e metas de desempenho por ela 
estabelecidos.
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INSTÂNCIA DE PROCESSO
Instância de processo é cada execução de um processo. (CBOK, 2013)
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O PROCESSO ACIMA DO DEPARTAMENTO
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O PROCESSO ACIMA DO DEPARTAMENTO
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PROCESSO PONTA A PONTA
Processo ponta a ponta é aquele 
que ultrapassa barreiras funcionais 
para entregar valor ao cliente.
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FOCO DO CLIENTE
Cliente Valor
Às organizações que adotam BPM devem 
adotar uma visão “outside in“, “de fora 
para dentro”, não “inside out”, “de dentro 
para fora”, que lhe permitira uma visão do 
valor percebido pelo cliente.
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PROCESSO ORIENTADO À PERFORMANCE
Orientar transformações de processo à 
performance garante foco, 
alinhamento, velocidade e os 
resultados objetivos.
A Performance focada no processo 
ponta-a-ponta assegura o 
alinhamento organizacional.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
A implementação de 
BPM ajuda as 
organizações a 
estabelecer papéis e 
responsabilidades claras 
para os atores do 
processo.
Executores
Dono do Processo
Partes Interessadas
Gestor do Processo
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CONVERGÊNCIAS DE DISCIPLINA
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MATURIDADE DE GESTÃO POR PROCESSOS
A maturidade da gestão por processos está 
diretamente relacionada ao planejamento 
estratégico, à evolução dos processos e ao 
seu gerenciamento dentro da organização. 
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A avaliação da maturidade pode ocorrer de diversas maneiras e devem 
ser considerados os seguintes fatores nessa avaliação: 
• Como a empresa se alinha estrategicamente
• Qual seu modelo de governança
• Qual metodologia é utilizada para resolução de problemas
• Qual é sua maturidade em aplicações de Tecnologia da Informação
• Quais são os aspectos da cultura organizacional e da gestão de 
pessoas
Alguns sintomas de imaturidade da gestão de processos envolvem:
• Aumento nas reclamações e perda de clientes
• Indicadores financeiros com baixa performance
• Concorrentes tornando-se cada vez mais fortes
• Baixo nível de qualidade de produtos e serviços
• Falta de inovação
• Sobrevivência ao invés de prosperidade
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MATURIDADE DE PROCESSOS
É o ponto no qual os processos são
explicitamente definidos, administrados,
medidos, controlados e otimizados.
O nível de maturidade é medido pela
comparação do estado atual dos
processos, comparado as práticas
maduras do mercado.
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ABORDAGEM 
EUAX DE BPM
1.6
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EUAX ACELERA
PRINCÍPIOS• Performance: planejada e gerenciada
• Cultura: influenciada para resultados
• Pessoas: competentes, integradas e alinhadas
• Processos: evolutivos, eficientes e eficazes
• Arquitetura: orientada a resultados
• Inovação: a organização dinâmica
• Mudanças: entregas com velocidade
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A performance organizacional é alcançada em várias dimensões e 
como processos é apenas uma delas é importante observar que o 
modelo de gestão deve prever diversas outras dimensões, 
integrando toda a arquitetura organizacional de forma sinérgica.
Assim, a Euax adota junto aos seus clientes um modelo denominado 
EUAX ACELERA que tem como intuito promover esta integração, 
sinergia, agilidade e o foco em performance, conforme detalhado 
a seguir:
1. Práticas de Performance: conjunto de práticas para 
definir, medir e gerenciar a performance em 4 níveis:
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2. Práticas Aceleradoras: conjunto de práticas que encurtam o tempo para o aumento da performance.
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3. Práticas de Sustentação: práticas integradas do modelo que criam sustentação à performance.
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As frames desenvolvidas e adotas pela EUAX representam um 
conjunto de definições padrões que agrupam na forma de uma 
grande biblioteca (framework): processos, métodos, artefatos, etc. 
sobre uma determinada área de conhecimento, neste caso BPM. 
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BPM FRAME EUAX
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De acordo com o CBOK, existem diversos ciclos de vida de 
processos de negócio que descrevem a abordagem de 
gerenciamento em um ciclo de melhoria contínuo. 
Independente do número de fases em um ciclo de vida de 
processos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria 
dos ciclo de vida pode ser mapeada com um ciclo básico PDCA 
(Plan – Planejar, Do – Fazer, Check – Verificar e Action – Agir) de 
Deming. (CBOK, 2013)
Qualquer aplicação prática de ciclos de vida de processos de 
negócio irão variar em função do escopo ao qual se aplica e 
podem variar, por exemplo, como PDSA (Plan – Planejar, Do – Fazer, 
Study – Estudar e Action – Agir) e PDCSL (Plan – Planejar, Do – Fazer, 
Check – Verificar, Study – Estudar, Learning – Aprender).
Neste sentido, como não poderia deixar de ser, a frame 
desenvolvida e adota pela Euax, denominada PDPC (Performance 
Driven Process Change, em português Desempenho Impulsionado 
pela Mudança de Processos) tem como base o ciclo básico do 
PDCA de Deming e destaca a importância de se otimizar a 
performance da organização, como foco de uma transformação 
de processos.
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DIAGNÓSTICO 
DA SITUAÇÃO
1.7
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PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE 
Momento para compreender 
dores, expectativas e 
motivações para uma 
mudança. Avaliar as práticas 
da organização e também do 
mercado.
Um “senso de urgência” é 
declarado para assegurar 
alinhamento e sustentação 
para mudança.
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DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE DE BPM
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Para identificar o grau de maturidade de uma empresa é necessário 
verificar o nível de processos sistematizados que a empresa possui e o 
quão metodologicamente eles estão documentados.
A metodologia de diagnóstico de maturidade organizacional da Euax, 
propõe que esta análise seja realizada em três grandes etapas:
1. Preparação: etapa na qual é realizado o planejamento e a 
análise inicial do ambiente;
2. Avaliação: etapa na qual é realizada a avaliação do ambiente 
em si;
3. Entrega: etapa na qual o relatório de diagnóstico é finalizado e 
apresentado à organização.
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UMA AVALIAÇÃO DE MATURIDADE
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ARQUITETURA 
DE PROCESSOS
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PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE
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Na fase de Governança e Arquitetura do PDPC é necessário 
identificar os fatores estratégicos organizacionais e o setor de 
atuação da empresa que darão base aos direcionadores da 
Gestão de Processos que serão estabelecidos.
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ARQUITETURA 
ORGANIZACIONAL
2.1
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Como são nossas organizações
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
Cadeia de Valor Mapa Estratégico Organograma
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Segundo Nadler & Gerstein (1994), ”a Arquitetura Organizacional é 
a ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as 
organizações. Para tanto, deve-se considerar: como a arquitetura 
permitirá à organização suas várias estratégias e realizar o trabalho 
exigido; como a arquitetura da organização se harmonizará com as 
pessoas da organização ou terá impacto sobre elas.”
À luz do exposto, as ilustrações anteriores apresentam três aspectos distintos da 
arquitetura organizacional (em alto nível de abstração):
1. Cadeia de Valor: que demonstra como a empresa entrega valor aos 
seus clientes e o que ela faz (processos);
2. Mapa Estratégico: que demonstra quais são os estratégias de 
mudança da organização que como elas a ajudarão a alcançar sua 
Visão;
3. Organograma: que demonstra como as pessoas estão estruturadas 
para executar os processos da organização (Cadeia de Valor), a fim 
de que as estratégias (Mapa Estratégico) estabelecidas sejam 
alcançadas.
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CADEIA
DE VALOR
2.2
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ARQUITETURA
O que você enxerga aqui?
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ARQUITETURA
E agora, ficou mais fácil?
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CADEIA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Representa os processos primários e de suporte de uma 
organização, assim como a correlação desses processos, 
dos fluxos de trabalho e das atividades executadas para 
entregar um produto e/ou serviço. Também define o inter-
relacionamento entre processos e o relacionamento destes 
processos com os clientes e demais partes interessadas. 
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Cadeia de Valor é a denominação dada ao conjunto de processos que orientam 
as ações de uma Organização para criar valor aos seus clientes. Isto abrange toda 
a hierarquia de processos, todas as verticais de negócio (áreas, departamentos, 
etc.) e todos os níveis da estrutura organizacional, do estratégico ao operacional.
Empresas que operam sob a ótica da Cadeia de Valor, o fazem orientadas à 
perspectiva de processos, entendendo-os como diferencial para a formação de 
vantagem competitiva e agilidade estratégica.
Segundo Porter, Cadeia de Valor “é o conjunto de atividades tecnológicas e 
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios".
A maneira como os processos apresentados na Cadeia de Valorsão realizadas 
determinam os custos e afetam os lucros, por isso esta ferramenta pode ajudar a 
entender as fontes de valor da organização.
Ao invés de olhar para os departamentos ou tipos de contabilidade de custos, a 
Cadeia de Valor de Porter se concentra nos macroprocessos e como os insumos 
são transformados em produtos/serviços (saídas) que agregam valor e, portanto, 
são adquiridos pelos consumidores.
Relações ou Elos da Cadeia de Valor
Existem diversos tipos de elos ou relações entre os processos 
primários e de apoio. Segundo Porter, é possível verificar, através 
das relações existentes numa Cadeia de Valor, que a mesma 
função pode ser desempenhada de formas diferentes. 
Considerando o princípio que o desempenho das atividades 
primárias podem ser influenciadas pelas atividades de apoio é 
necessário identificar potenciais vantagens competitivas na forma 
como as atividades estão inter-relacionadas.
Analisando os elos ou ligações entre os processos podem-se 
identificar rupturas que refletem problemas no fluxo da operação e 
desvantagens para o negócio.
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VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DE PROCESSOS
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CADEIA DE VALOR MODERNIZADA
Na versão modernizada da Cadeia de Valor 
também são representados os processos de 
gerenciamento, ou seja, aqueles que 
direcionam, orientam ou monitoram os demais 
processos, tanto do ponto de vista executivo 
(gestão) quanto de governança (asseguram 
que a operação esteja adequada).
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PORTFÓLIO 
DE PROCESSOS
2.3
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PROPÓSITO DO PORTFÓLIO DE PROCESSOS
A gestão do portfólio dos processos fornece uma 
abordagem para direcionar recursos limitados às 
iniciativas de BPM, de forma alinhada com as 
estratégias do negócio e por isso seu propósito 
principal é estabelecer método e estrutura de 
trabalho que permitam a avaliação das 
iniciativas e a determinação de prioridades.
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PROCESSOS PONTA A PONTA
DO XXXX A YYYYYY DO XXXX A YYYYYY
DO XXXX 
A 
YYYYYY
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Após definição da Cadeia de Valor da empresa é necessário realizar uma análise 
e destacar quais são os Processos Ponta a Ponta existentes nesta organização, a 
fim de identificar seu portfólio de processos.
Todos os processos executados pela organização devem ser relacionados a 
Cadeia de Valor, da mesma forma que todas as atividade desempenhada na 
empresa devem ser estar associadas a um processo. Sendo assim, não deve existir 
ninguém dentro da organização realizando alguma tarefa que não tenha relação 
com a Cadeia de Valor. 
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Exemplos para critérios de avaliação
Contribuição em relação aos objetivos estratégicos 
• Importância do processo para o negócio
• Agregação de valor ao cliente
• Grau de exposição ao cliente
• Riscos para o negócio
• Frequência
• Custo do processo
• Lead-time do processo
• Desempenho do processo
• Nível de maturidade do processo
QUALIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
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QUALIFICAÇÃO DOS PROCESSOS Urgência de transformação do processo 
e alavancagem da performance
Conseguimos 
conviver, suportar
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De acordo com o conceito de Kaplan e Norton, os 
quadrantes da imagem anterior explicitam a ligação entre 
as melhorias de processos e prioridades estratégicas.
As colunas classificam os atuais processos da organização 
como “excelentes” ou “necessitam de melhoria”, 
enquanto as linhas distinguem entre processos 
considerados “estratégicos”, já que contribuem para 
diferenciação da estratégia da empresa e processos 
“vitais”, necessários para o sucesso da empresa, mas que 
não criam diferenciação estratégica para organização
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MATRIZ DE 
RESPONSABILIDADES
2.4
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TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Seq Tipo Processos <
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 1
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1 Gestão Macro Processo de Gestão 1 DONO EXEC PART PART
2 Gestão Macro Processo de Gestão 2 PART EXEC PART
3 Gestão Macro Processo de Gestão 3 DONO EXEC PART PART EXEC
4 Gestão Macro Processo de Gestão 4 EXEC EXEC
5 Primário Processo Primário 1 EXEC PART PART
6 Primário Processo Primário 2 PART PART DONO
7 Primário Processo Primário 3 EXEC PART PART
8 Primário Processo Primário 4 EXEC EXEC PART
9 Primário Processo Primário 5 EXEC EXEC PART PART
10 Primário Processo Primário 6 DONO EXEC EXEC EXEC
11 Primário Processo Primário 7 PART DONO PART PART PART PART EXEC PART
12 Primário Processo Primário 8 PART DONO PART PART PART PART EXEC PART
13 Primário Processo Primário 9 PART DONO EXEC EXEC EXEC EXEC EXEC EXEC
14 Primário Processo Primário 10 DONO PART PART
15 Primário Processo Primário 11 DONO
16 Primário Processo Primário 12 EXEC EXEC EXEC
17 Primário Processo Primário 13 DONO
18 Primário Processo Primário 14 DONO PART
19 Primário Processo Primário 15 PART PART DONO
20 Apoio Macro Processo de Apoio/Suporte 1 DONO PART
21 Apoio Macro Processo de Apoio/Suporte 2 DONO PART PART
22 Apoio Macro Processo de Apoio/Suporte 3 DONO
23 Apoio Macro Processo de Apoio/Suporte 4 PART DONO PART PART
24 Apoio Macro Processo de Apoio/Suporte 5 DONO PART
25 Apoio Macro Processo de Apoio/Suporte 6 EXEC
GERENTES
Matriz de Responsabilidades de Processos
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Atribuições
DONO
EXEC
PART
Dono do Processo: presta contas pela performance (eficácia e 
eficiência) do processo, integra todos envolvidos e promove 
mudanças.
Executor: executa atividades expressivas do processo, além do Dono. 
É corresponsável pela performance do processo como um todo e 
responsável por partes significativas dele. Sugere, fomenta e apoia 
mudanças.
Participa de partes do processo de forma secundária, porém 
relevante. É responsável por atividades específicas, sugere e apoia as 
mudanças.
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ROADMAP DE 
TRANSFORMAÇÃO
2.5
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O MACRO PLANO DE TRANSFORMAÇÕES
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GOVERNANÇA 
DE PROCESSOS
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PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE 
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Conforme dito no capítulo anterior, na fase de Governança e 
Arquitetura do PDPC é necessário identificar os fatores estratégicos 
organizacionais e o setor de atuação da empresa que darão base 
aos direcionadores da Gestão de Processos que serão 
estabelecidos.
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VISÃO GERAL
3.1
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GOVERNANÇA DE PROCESSOS
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PROPÓSITO
A governança de processos engloba todas as definições 
sobre como será feito o gerenciamento de processos de 
negócio.
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A Governança de Processos preocupa-se essencialmente em 
garantir que a organização administraráde forma responsável, 
eficiente e eficaz seus processos, a fim de que ele sejam otimizados 
de maneira alinhada com a estratégica organizacional.
De acordo com o BPM CBOK (2013), genericamente, governança é 
uma abordagem estruturada para tomada de decisão e definição 
dos meios pelos quais as decisões serão ou não implementadas.
Aplicada aos processos de negócio, governança implica em:
• tomada de decisão estruturada de como os processos 
funcionam em relação a entrega de valor para o cliente;
• uma abordagem estruturada para controle e 
implementação de mudanças de modo que os processos 
trabalhem para entregar valor para o cliente.
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ESTILOS E FORMATOS
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Governança de Processos pode ser realizada de forma e estilo:
• Governança Compartilhado: consiste em grupos de 
organizações que trabalham coletivamente como uma 
rede, mas não há uma entidade administrativa formal e 
distinta, embora certas atividades administrativas e de 
coordenação possam ser realizadas por um conjunto de 
participantes. 
O ponto forte do modelo de governança compartilhada é 
a inclusão e o envolvimento de todos os parceiros na 
tomada de decisões, bem como a flexibilidade e 
responsabilidade da rede às necessidades dos 
participantes. 
Contudo, o problema desse modelo é que, embora haja 
um forte apelo ideológico (devido à ideia de participação 
e comprometimento dos participantes), geralmente não é 
muito eficiente porque depende dos esforços de atores 
com muitos outros comprometimentos de recursos e 
tempo. 
O modelo de governança compartilhada é geralmente 
difícil de manter, tendo maior probabilidade de 
funcionamento em redes com poucos membros e que 
envolvam organizações mutuamente dependentes, com 
objetivos complementares e compatíveis.
• Organização Líder: ocorre tipicamente em 
relacionamentos verticais, de cliente fornecedor, nos quais 
há uma organização maior e mais poderosa e um 
conjunto de firmas menores e mais fracas.
O modelo de Organização líder também pode ocorrer em 
redes horizontais multilaterais, quando uma organização 
possui recursos suficientes e legitimidade para exercer uma 
posição de liderança.
• Organização Administrativa da Rede (OAR): a ideia básica 
deste modelo de organização é o de uma entidade 
administrativa separada, criada especificamente para 
gerenciar a rede e suas atividades, visando a 
coordenação e sustentação da rede.
No entanto, a OAR não é uma nova firma ou agência, 
estabelecida para manufaturar os próprios bens ou 
oferecer seus serviços. A gestão de uma rede neste 
modelo tende a ser mais eficiente, especialmente quando 
comparada com a governança compartilhada, que pode 
tornar-se extremamente complexa quando o número de 
participantes aumenta.
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ORGANISMOS DE GOVERNANÇA
Segundo o CBOK (2013), as organizações devem 
ter uma estrutura clara de governança para 
fornecer direcionamento e esclarecer limites de 
alçada de decisão, para habilitar transformação 
de processos interfuncionais e intrafuncionais ou 
programas de gerenciamento bem sucedidos.
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ESCRITÓRIO 
DE PROCESSOS 
(BPMO)
3.2
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ASSEGURANDO FOCO E DEDICAÇÃO EXCLUSIVA
Peça chave para implantação de gestão por processos, por ser 
o promotor da mudança.
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IMPLANTAÇÃO PLANEJADA
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No ciclo de vida (frame) de Transformação de Processos elaborada 
e adotada pela Euax, destaca-se a necessidade de melhorar a 
performance processo futuro (TO-BE), promovendo a mudança 
organizacional. 
Cabe ressaltar que uma transformação do processo eficaz deve 
atingir as expectativas atuais e futuras de todos os envolvidos no 
processos.
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PADRÕES, 
POLÍTICAS E 
PLANOS
3.3
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO BPM
• Especialista do Negócio
• Analista de Negócio 
• Analista de Sistemas
• Outros papéis de TI
• Gerente Funcional
• Liderança e gerenciamento 
executivo
• Dono de Processo
• Gerente de Processos
• Analista de Processos
• Projetista de Processos
• Arquiteto de Processos
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http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/05/brasil-cai-e-tem-pior-posicao-historica-em-ranking-de-competitividade.html
http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/05/brasil-cai-e-tem-pior-posicao-historica-em-ranking-de-competitividade.html
• Dono de Processo: indivíduo ou grupo responsável pela 
prestação de contas e garantir o sucesso do desenho, 
desenvolvimento, execução e realização do processo de 
negócio ponta a ponta.
• Gerente de Processos: frequentemente uma primeira versão de 
um dono do processo é ser o gerente do projeto, responsável 
pelos esforços de melhoria do processo de negócio.
• Analista de Processos: lidera e gerencia projetos de desenho e 
transformação de processos. Tipicamente possuem grande 
habilidade em documentação e entendimento do desenho de 
processos e padrões de desempenho. Realizam análise e 
avaliações dos processos atuais, identificando oportunidades de 
melhoria.
• Projetista de Processos: possuem conhecimento significativo sobre 
processos, desenhando novos processos e implementando 
planos. Usam modelos visuais e matemáticos para descrever 
cada passo em um processo e organização do trabalho, 
assegurando que o novo desenho esteja alinhado e em 
conformidade com as políticas e objetivos do negócio.
• Arquiteto de Processos: podem atuar tanto no domínio 
tecnológico quanto de negócio. Responsáveis por desenvolver e 
manter um repositório de modelos de referência e padrões, assim 
como orientar e aconselhar a equipe envolvida quanto a 
utilização de guias a padrões de referência, entre os quais: 
APQC, SCOR, ITIL, etc.
• Especialistas do Negócio: Possuem profundo conhecimento sobre 
certas funções ou operações do negócio, frequentemente 
possuem anos de experiência como participantes de 
determinadas operações. Assumem papel importante na 
validação de modelos e pressupostos, provendo liderança de 
mudança como partes interessadas confiáveis.
• Analista de Negócio/Sistemas: tipicamente assumem a função de 
ligação entre áreas de negócio da organização, o 
departamento de Tecnologia da Informação (TI) e provedores de 
serviços externos. São responsáveis pela análise da informação e 
tecnologias necessárias para auxiliar a proposta de solução de TI.
• Outros papéis de TI: arquitetos de solução, analistas, especialistas 
em BPMS, desenvolvedores, administradores de banco de dados 
e outros, apoiam na definição de soluções de tecnologia e 
suportam iniciativas de transformação de processos através da 
adoção de novas tecnologias.
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• Gerente funcional: responsável por uma unidade organizacional.
• Liderança e/ou Gerência Executiva: fundamental para 
estabelecer a visão e direcionamento do projeto de BPM, 
focando na organização e principais objetivos. Alocam os 
recursos necessários e apoiam na criação de um ambiente para 
o sucesso, influenciando e removendo obstáculos para 
mudança. É o Patrocinador do projeto de mudança e também 
pode ser Dono do Processo.
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DECLARANDO OPÇÕES E DECISÕES DA ORGANIZAÇÃO
Documentos como Políticas, Diretrizes, 
Procedimentos,Planos e Guias são 
estabelecidos para unificar, integrar e 
garantir eficácia da gestão de processos.
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http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/05/brasil-cai-e-tem-pior-posicao-historica-em-ranking-de-competitividade.html
ESCOLHA DO IDIOMA PARA DOCUMENTAR PROCESSOS
Notação é um conjunto específico de 
símbolos e regras que determinam como 
estes símbolos podem ser utilizados. 
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http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/05/brasil-cai-e-tem-pior-posicao-historica-em-ranking-de-competitividade.html
TECNOLOGIAS 
PARA 
PROCESSOS
3.4
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T
E
C
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O
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ADOÇÃO DE APLICATIVOS 
EXISTENTES E SELEÇÃO DE NOVOS
A utilização e a escolha de tecnologias para governança de processos está 
diretamente relacionada com a maturidade da organização e a competência 
dos envolvidos na utilização dessas ferramentas.
Da mesma forma, o número de processos nos níveis mais altos de maturidade 
está diretamente ligada com a necessidade de se adotar estas ferramentas.
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http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/05/brasil-cai-e-tem-pior-posicao-historica-em-ranking-de-competitividade.html
Do ponto de vista de gestão:
• Automaticamente prioriza e direciona o trabalho, guiando 
os participantes para tomar melhores decisões
• Monitora os eventos de negócios e gera alarmes para ação
• Minimiza os impactos relacionados aos handoffs, dando 
maior agilidade ao processo
• Dá visibilidade e controle de processos em tempo real
Do ponto de vista tecnológico:
• Reutilização de serviços existentes 
• Flexibilidade e ambiente de desenvolvimento ágil
• Proporciona maior alinhamento com o negócio
CAMADAS DE AUTOMAÇÃO
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Algumas vantagens de tecnologias de Business Process
Management Suite ou System (BPMS):
• Aumento da eficiência, principalmente quando há grande 
quantidade de documentos e informações envolvidos no 
processo e/ou distribuição geográfica do trabalho;
• Redução no tempo de tomada de decisões sobre ações 
críticas, através do estabelecimento de SLA’s e controles e 
alertas automáticos;
• Redução dos custos operacionais, principalmente 
relacionados a TI e tempo de desenvolvimento;
• Garantia de conformidade legal e regulatória críticas, 
permite rastrear e auditar ações que indicam não 
conformidade;
• Gerenciamento do desempenho em tempo real para 
tomada de decisão.
Alguns riscos associados:
• Falsa segurança que apenas automatizando o processo 
ele estará melhor;
• Sofisticação de algumas ferramentas pode mascarar erros 
ou ineficiências de processo;
• Aumentar a exposição ao risco de segurança da 
informação, como abertura de informações aos indivíduos 
que não deveriam ter acesso, assim como ataques 
externos de vírus e outras ameaças, em função de 
aplicações habilitadas para ambiente web. 
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SOFTWARES DE SIMULAÇÃO DE PROCESSOS
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Case Pizza Revisado II.bpm
Case Pizza Revisado II.bpm
SOFTWARES DE BUSINESS INTELIGENCE (BI)
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Softwares de Business Inteligence (BI), em português Inteligência do 
Negócio, oferecem um conjunto de teorias, metodologias, 
arquiteturas e tecnologias que transformam dados brutos em 
informações significativas e úteis para fins comerciais. Em geral 
contemplam ferramentas para:
1. Relatórios sintéticos e analíticos;
2. Consolidações de orçamentos, previsões e 
demonstrativos de resultados;
3. Estatísticas e simulações com probabilidade;
4. Gestão de Indicadores de desempenho;
5. Demonstrativos para gerenciamento de processos;
6. Entre outros.
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SOFTWARES DE BUSINESS ACTIVITY MONITORING (BAM)
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Softwares de Business Activity Monitoring (BAM), em português 
Monitoramento de Atividades do Negócio, auxiliam no 
monitoramento de atividades de negócios, principalmente nos 
processos que podem ser medidos em tempo real.
O termo foi originalmente utilizado por analistas do Gartner Inc. e 
refere-se à agregação, análise e apresentação de informações em 
tempo real referentes as atividades realizadas dentro das 
organizações que envolvem clientes e parceiros e, portanto, é uma 
solução empresarial que fornece aos gestores resumos em tempo 
real.
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GARTNER MAGIC QUADRANT
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GESTÃO DE 
MUDANÇAS 
3.5
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PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE 
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PROPÓSITO DA GESTÃO DA MUDANÇA
Segundo o CBOK (2013), o gerenciamento de mudanças
é uma abordagem estruturada para gerenciar aspectos
de mudança relacionados a pessoas para alcançar os
resultados desejados de negócio.
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De acordo com o CBOK (2013), transformar processos representa a criação 
de um estado novo com foco no alinhamento estratégico e no aumento 
mensurável de valor para o cliente.
Sua abrangência pode contemplar desde pequenos ajustes até 
mudanças radicais e invasivas em relação a forma como o processo é 
realizado na situação atual (AS-IS) já que pode envolver metodologias 
como:
• Melhoria contínua e redesenho, que visam apenas o 
aperfeiçoamento dos processos;
• Reengenharia, que não descarta nenhuma ideia, nenhuma 
opção é inicialmente rejeitada, a menos que contrarie a política 
ou realidade financeira da organização, ou ainda a legislação;
• Mudança de paradigma, que significa inovação e, portanto, 
aplicação de novos conceitos, recursos e tecnologias.
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Desempenho nas Mudanças Organizacionais
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GERENCIAMENTO DA MUDANÇA DE LEWIN SCHEIN 
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De acordo com Lewin Schein (1987), o gerenciamento de 
mudanças envolve os Estágios abaixo:
1. Estágio 1 - Descongelamento: tem como objetivo motivar e criar 
prontidão para a mudança (ou desprender o comportamento 
atual da tarefa) e contempla:
• Comunicação e aceitação da informação de que algo 
não está funcionando adequadamente “a ponte está em 
chamas”!;
• Conectar a informação não confirmada com uma meta 
pessoal compromissada para reduzir ansiedade ou culpa;
• Criar um sentimento de “segurança psicológica” para 
minimizar a perda de autoestima.
2. Estágio 2 - Mudança: durante o qual o treinamento e a 
reestruturação cognitiva (perceber, julgar e sentir) ajudam a 
fazer as coisas de forma diferente com base em uma nova 
perspectiva, através da:
• Identificação com um líder de conduta, chefe, mentor, 
instrutor ou consultor, para ver as coisas de uma outra 
perspectiva;
• Exploração do ambiente pessoal de alguém em busca de 
informação que valide a(s) mudança(s) proposta(s).
3. Estágio 3 - Recongelamento: estágioque ajuda a integrar o 
novo ponto de vista e o comportamento através de:
• Nova perspectiva e comportamento se adequando com 
os incentivos e autoconceito do indivíduo;
• Consistência com os principais novos comportamentos dos 
outros e potencialmente uma nova cultura organizacional.
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8 DIRETRIZES DE GERENCIAMENTO DA MUDANÇA DE KOTTER
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Kotter (1996) afirma que a velocidade da mudança no mundo 
empresarial não irá diminuir tão cedo e os modelos clássicos de 
empresas não operam bem em ambientes com rápida 
transformação, o que torna a estrutura, os sistemas, as práticas e a 
cultura da empresa mais empecilhos do que facilitadores das 
mudança. 
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METODOLOGIAS 
PARA TRANSFORMAÇÃO
3.6
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FORMAS DE GERENCIAR INICIATIVAS
COMPLEXIDADE
A
M
B
IG
U
ID
A
D
E
PLANO DE 
AÇÃO
PROJETO
PROGRAMA
+
+
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ABORDAGENS DE GESTÃO
RESTRIÇÃO PRIMÁRIA
PROJETO TRADICIONAL PROJETO ÁGIL
ESCOPO
TEMPOCUSTO ESCOPO
TEMPO
CUSTO
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METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS ÁGIL
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TOOLBOXES
O que é uma Toolbox?
É uma caixa de ferramentas, uma biblioteca de entregas padrões para um propósito específico. Cada entrega 
padrão tem um documentação de como a entrega deve ser construída, com documentos de suporte, incluindo 
modelos de documentos, instruções, papéis envolvidos, entre outros.
Foi construída para ser utilizada em iniciativas como Projetos, Planos de Ação e Programas, independente da 
abordagem de gerenciamento, clássica ou ágil. Também pode ser referenciada em rotinas de trabalho 
especificas, permitindo assim um reuso excepcional de boas práticas nos diversos processos organizacionais.
Como usar a toolbox?
No planejamento de atividades da iniciativa ou de uma rotina (processo organizacional), as toolboxes 
pertinentes ao trabalho serão selecionadas.
Para cada toolbox, devem ser analisadas as entregas relevantes e pertinentes. Nem todas precisam ser 
executadas, mas cabe recomendar uma análise de relação entre as entregas.
Escolhidas as entregas, a documentação dela irá sugerir tarefas associadas e documentos de suporte. Então 
você deverá escolher como irá executar, tomando como base a sugestão, porém customizando conforme 
a necessidade.
Em iniciativas Clássicas (preditivas), você terá uma base para a montagem da EAP e Cronograma. Em 
iniciativas Ágeis (adaptativas) você terá uma base para a montagem do backlog.
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TOOLBOX DE MELHORIA DE PROCESSOS (BPI)
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TOOLBOX DE DESIGN THINKING
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OUTRAS TOOLBOXES
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OUTRAS TOOLBOXES
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MODELAGEM 
BPMN
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MODELAGEM
4.1
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MODELAGEM DE PROCESSOS
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Algumas razões comuns para criar modelos de processo:
• Documentar um processo existente de forma clara e objetiva;
• Dar suporte aos treinamentos;
• Estabelecer padrões para avaliação de conformidade;
• Entender comportamentos em diferentes situações ou em 
mudanças organizacionais;
• Identificar e analisar oportunidades de melhoria;
• Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um 
processo existente;
• Comunicar e discutir atividades;
• Estabelecer requisitos para uma nova operação de negócio.
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FERRAMENTAS DE MODELAGEM
As ferramentas de mapeamento podem variar
em complexidade como:
1. Simples:
• Quadros brancos
• Flip-charts
• Notas auto adesivas
2. Complexas:
• Ferramentas sofisticadas de BPM que
incluem ferramentas de modelagem,
análise, desenho, armazenamento,
workflow, dashboard etc.
A modelagem de processos pode
ser feita em qualquer uma dessas
ferramentas de forma eficaz e
eficiente desde que seu propósito
seja adequadamente observado.
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Figura - Exemplo de Modelagem utilizando 
Brown-Paper e notas auto adesivas. Fonte: EUAX
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Figura - Exemplo de Modelagem utilizando Bizagi.
Fonte: EUAX
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ABORDAGENS DE MODELAGEM
Abordagens de modelagem podem ser 
classificadas conforme abaixo:
• de cima para baixo (em inglês top-down):
• do meio para fora (em inglês middle-out):
• de baixo para cima (em inglês bottom-up)
Qualquer uma dessas abordagens, e/ou
todas elas a mesmo tempo, poderá ser
adotada pela organização desde o
objetivo do esforço da modelagem seja
adequadamente observado.
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TIPOS DE ATIVIDADES
1. Agregação de Valor 2. Controle 3. Handoff
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• Atividades de Agregação de Valor são aqueles que transformam 
insumos ou conhecimentos adicionando alguma característica, 
ou sendo requeridas para a adição desta característica com 
valor para o cliente.
• Atividades de Controle são aquelas realizadas para assegurar 
que as atividades de agregação de valor estão sendo realizadas 
conforme planejado. Normalmente envolvem verbos como: 
Verificar, Validar, Aprovar, Checar, Testar, e Inspecionar.
Estas atividades não agregam valor e por isso o ideal é haver a 
menor quantidade possível delas, apesar de muitas vezes serem 
indispensáveis. Por isto, sempre precisamos avaliar “O que 
acontece se deixarmos de fazer isto?”.
• Atividades de Handoff são qualquer ponto em um processo no 
qual o trabalho ou a informação passa de uma função para a 
outra e por isso o ideal é que estas atividades sejam minimizadas.
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DIAGRAMAS, MAPAS E MODELOS
DIAGRAMAS
Diagramas retratam os principais
elementos de um fluxo de processo,
mas omitem detalhes menores de
entendimento dos processos e por
isso ajudam a identificar e entender
rapidamente as principais
atividades do processo.
MAPAS
Mapas fornecem uma visão
mais abrangente dos principais
componentes do processo, já
que apresentam mais detalhes e
alguns dos seus relacionamentos
quando comparados aos
diagramas, entre os quais atores,
eventos e resultados.
MODELOS
Já os modelos, rotineiramente,
representam um estado do negócio:
atual (AS-IS ) ou futuro (TO-BE) e dos
recursos envolvidos, entre os quais:
financeiros, humanos, infraestrutura
necessária, tecnologias, etc. e por isso,
maior parte das vezes, apresentam
mais detalhes do funcionamento do
processo e dos fatores que afetam seu
comportamento, já que poderão ser
utilizados em simulações e reportes
úteis para análise dos processos.
Apesar de os termos diagrama, mapa e modelo serem rotineiramente utilizados de forma intercambiável ou sinônimas, 
eles possuem propósitos e aplicações diferentes. 
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Fonte: Tabela 3.2 do CBOK - Características de diagrama, mapae modeloAuthorized copy for: Junior . Can not be distributed or used by other people.
Atributos e características descrevem propriedades, 
comportamentos, propósitos ou outros elementos de processo.
Geralmente os atributos do processo são capturados em uma 
ferramenta com o objetivo de organizar, analisar e gerenciar um 
portfólio de processos e podem ser modelados no fluxo do 
processo, já que capturar essas características permite várias 
análises do desempenho.
Exemplos de dados úteis que podem ser obtidos em modelos de 
processo são:
• Eventos;
• Insumos;
• Valor agregado;
• Papéis/Organizações;
• Dados/Informações
• Probabilidades;
• Enfileiramento;
• Tempo de transmissão;
• Tempo de espera.
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NÍVEIS DE PROCESSOS
Os níveis de mapeamento de processos podem
variar em complexidade em decorrência das
regras de negócio que serão representadas em
cada nível hierárquico.
Resumidamente, cada nível hierárquico de uma
pirâmide de processos adotada por uma
organização sumariza o nível abaixo e decompõe
o nível superior.
O nível mais alto de abstração mostra o processo,
que representa uma orquestração (visão lógica)
de atividades (visão física) onde o trabalho e o
fluxo d processos ocorrem. (CBOK, 2013)
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Cadeia de Valor com Macroprocessos
Diagramas de Processos Ponta a Ponta 
para Processos Primários/de Negócio 
Fluxos de Processos para Subprocessos
Fluxos de Trabalhos para Atividades e Tarefas
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NOTAÇÃO
BPMN
4.2
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NOTAÇÃO BPMN
De acordo com o CBOK (2013) a notação BPMN 
(Business Process Model and Notation) apresenta 
um conjunto robusto de símbolos para 
modelagem de diferentes aspectos de processos 
de negócio e como na maioria das notações, os 
símbolos descrevem relacionamentos claramente 
definidos.
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BPMN
Notação criada pela Business Process
Management Initiative (BPMI) e incorporado ao 
Object Management Group (OMG).
Em BPMN, raias são utilizadas para identificar os 
papéis desempenhados pelos atores do processo. 
Diferentes símbolos são utilizados para identificar 
eventos de entrada, intermediários e de saída, 
atividades e pontos de decisão num fluxo 
representado da esquerda para direita, conforme 
padrões corporativos estabelecidos. 
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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 
QUANDO USAR
• Na descrição de fluxos que 
serão apresentados à 
diferentes públicos
• Na simulação de processos
• Na geração de aplicações 
de BPMS a partir de fluxos de 
processos
• Utilização e entendimento difundidos
• Versatilidade para modelar diferentes 
situações
• Suportado por ferramentas de BPMS
DESVANTAGENS
• Exige treinamento e experiência para correta 
utilização dos símbolos
• Dificulta a visualização de fluxos de diferentes 
níveis
• Não suporta diferentes subconjuntos de 
notação
• Origem na área de Tecnologia da Informação 
inibe sua utilização pelas áreas de Negócio
• Seus ícones são organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender diferentes necessidades
• Esta notação permite indicar eventos de início, meio e fim, fluxos de atividades e mensagens, comunicação intranegócio e colaboração internegócio
Mais informações acesse o site: http://www.bpmn.org/. 
VANTAGENS
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Figura 3.5 – Tratamento de execução 
com BPMN. Fonte: CBOK 3.0 (2013) Figura 3.7 – Fluxograma em baixo nível com 
raias em BPMN. Fonte: CBOK 3.0 (2013)
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NÍVEIS DE MODELAGEM EM BPMN
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Elementos de organização do fluxo.
P
IS
C
IN
A
S
,R
A
IS
 
E
 M
A
R
C
O
S
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PISCINAS (Pools)
Piscinas são usadas para representar um 
Diagrama de Processo que demonstre o 
fluxo entre atividades e/ou entidades 
externas, como no exemplo ao lado:
É permitido utilizar apenas um processo 
por piscina. A piscina deve ser 
nomeada com a mesma nomenclatura 
utilizada no processo de negócio que 
será mapeado/desenhado nela.
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RAIAS (Lanes)
Raias são subdivisões do processo
usadas para organizar o fluxo entre
diferentes papéis e por isso,
normalmente, cada Raia representa
apenas um papel responsável (Cargo,
Função, Usuário, Comitê, etc.) mesmo
quando as atividades identificadas na
Raia são executadas por diferentes
funções dentro da organização.
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MARCOS (Milestone)
Marcos ou Milestones são 
Subrepartições dentro de 
um processo.
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Símbolos utilizados para 
desenhar o fluxo do processo.
F
L
U
X
O
S
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ATIVIDADES/TAREFAS (Tasks)
Atividades/Tarefas são elementos em menor
granularidade utilizados para representar o trabalho
realizado durante o fluxo do processo de negócio.
Normalmente são executadas por pessoas ou
sistemas e só seguirão o fluxo depois que todos os
passos forem concluídos com sucesso.
ATIVIDADES/
TAREFAS
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SUBPROCESSOS (Sub-process)
Subprocessos são abstrações de um conjunto lógico de atividades 
que possuem um propósito comum. É, portanto, uma atividade/tarefa 
que contém outras atividades/tarefas dentro dela, ou seja, é uma 
atividade não atômica, na qual o processo filho é dependente do 
processo pai e tem visibilidade dos dados globais desse processo sem 
necessidade de fazer mapeamento.
Tipos de Subprocessos (Sub-process Types)
Subprocesso Eventual (Event Sub-process):
Símbolo utilizado para representar que um conjunto de atividades/tarefas poderá ser
executado em qualquer momento do fluxo se o evento que lhe der origem ocorrer.
Subprocesso Incorporado (Embedded Sub-process):
Símbolo utilizado para identificar que um conjunto de atividades/tarefas precisará ser
executado para que o fluxo possa continuar. É importante salientar que nestes casos o
subprocesso herdará todas as características do processo no qual está inserido e por isso
não conterá piscinas ou raias.
Subprocesso Reutilizável (Reusable Sub-process):
Símbolo utilizado para representar que uma sequência de atividades/tarefas identificadas
em outro subprocesso será reutilizada.
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MARCADORES DE ATIVIDADES/TAREFAS (Loop Tyes)
Tipos de Atividades (Loop Types)
Laços Condicionais 
Padrão (Standards)
Repetição em loop
Múltiplas instâncias 
(Multiple-intances)
Múltiplas instâncias 
sequenciais
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EVENTOS (EVENTS) 
Ocorrências que
influenciam o
fluxo do processo
INÍCIO (START EVENT)
Marca onde o fluxo do processo 
inicia. Em subprocessos 
eventuais podem ser utilizados 
com linhas sólidas, quando o 
processo principal é 
interrompido ou com linhas 
tracejadas, quando o fluxo 
principal ocorre em paralelo ao 
eventual.
EVENTO INTERMEDIÁRIO 
DE CAPTURA OU 
LANÇAMENTO 
(INTERMEDIATE EVENT)
Indica o ponto no fluxo do 
processo no qual haverá a 
ocorrência de um evento de 
captura (com marcador 
branco/catch) ou lançamento 
(com marcador escuro/throw)
FIM (END EVENT)
Marca onde o fluxo do 
processotermina de forma 
indeterminada, que encerra o 
fluxo de forma simples, ou 
determinada , que encerra 
também todas as 
atividades/tarefas executadas 
em paralelo.
EVENTO INTERMEDIÁRIO 
DE BORDA/FRONTEIRA 
(ATTACHED EVENT)
São eventos anexados às 
bordas de atividades/tarefas 
que indicam que se o evento 
ocorrer durante a execução 
da atividade/tarefa o fluxo 
decorrente do evento será 
iniciado.
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Tipos de Eventos 
(Events Types)
Início (Start event) Evento Intermediário de Captura ou Lançamento 
(Intermediate event)
Evento Intermediário de 
Borda/Fronteira (Attached event)
Fim (End event)
Simples/Indetermi
nado (None)
Não indica nenhum evento 
particular para o início do 
fluxo do processo.
Indica que um evento indeterminado ocorre 
no fluxo do processo.
Não indica nenhum 
evento em particular 
para o fim fluxo do 
processo.
Término 
(Terminate)
Indica que todas as 
atividades/tarefas 
executadas em 
paralelo serão 
executadas
Mensagem 
(Message)
Indica que o fluxo do processo 
inicia com o recebimento de 
uma mensagem (e-mail, 
documento, telefonema, 
etc.).
Indica que o fluxo do processo só terá 
continuidade após o envio/lançamento 
(com marcador escuro/throw)
ou recebimento/captura (com marcador 
branco/catch) de uma mensagem.
Indica que o fluxo do 
processo será 
finalizado após envio
de uma mensagem.
Tempo (Timer) Indica que o fluxo do processo 
inicia com uma condição 
específica de tempo.
Indica que o fluxo do processo só terá 
continuidade após a ocorrência de um 
evento específico de tempo.
Indica que há uma condição
específica de tempo 
associada à atividade/tarefa 
que dará continuidade ao 
fluxo do processo.
Condicional Indica que o fluxo será 
iniciado quando uma 
condição lógica for atendida.
Indica que o fluxo do processo só terá 
continuidade após a ocorrência de uma 
condição lógica estabelecida.
Indica que há uma condição
lógica específica associada à 
atividade/tarefa que dará 
continuidade ao fluxo do 
processo.
EVENTOS (Events)
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Tipos de Eventos 
(Events Types)
Início (Start event) Evento Intermediário de Captura ou Lançamento 
(Intermediate event)
Evento Intermediário de 
Borda/Fronteira (Attached event)
Fim (End event)
Múltiplo (Multiple) Indica que o fluxo do 
processo poderá ser 
iniciado por múltiplos 
eventos bastando, 
entretanto, que apenas um 
deles ocorra.
Indica que o fluxo do processo só terá 
continuidade após a ocorrência de um 
dos múltiplos eventos esperados de 
envio/lançamento (com marcador 
escuro/throw)
ou recebimento/captura (com marcador 
branco/catch) de uma mensagem.
Erro (Error) Indica que há uma 
condição específica de 
falha sistêmica associada à 
atividade/tarefa e que o 
fluxo de processo 
decorrente tratará tal 
exceção.
Indica que o fluxo
do processo será 
finalizado com 
uma falha 
sistêmica que 
precisará ser 
tratada.
EVENTOS (Events)
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DECISORES (Gateways)
Símbolos de controle de divisão e unificação de fluxos
OU - Decisor Exclusivo Baseado 
em Dados (Data-based Exclusive 
Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um fluxo de
entrada e vários fluxos de
saída, mas apenas um dos
fluxos de saída é seguido
com base nas condições
definidas na atividade/tarefa
anterior.
2. Exclusivo de Convergência
ou Unificação: o primeiro
fluxo de entrada do processo
ativa o fluxo de saída.
E/OU - Decisor Inclusivo
(Inclusive Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um fluxo de
entrada e pode ter um ou
mais fluxos de saída que
podem ser seguidos com
base nas condições definidas
na atividade/tarefa anterior.
2. Exclusivo de Convergência
ou Unificação: todos os fluxos
de entrada devem ser
concluídos para que um ou
mais dos fluxos de saída
sejam executados, com base
nas condições definidas na
atividade/tarefa anterior.
Decisor Complexo (Complex
Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um ou mais
fluxos de entrada e um fluxo
de saída. Entretanto, é dada
sequência do fluxo apenas
quando o número de fluxos
determinados forem
concluídos.
2. Exclusivo de Convergência
ou Unificação: determina
quais fluxos de entrada
devem ser concluídos para
que o processo continue.
E - Decisor Paralelo (Parallel
Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um fluxo de
entrada e vários fluxos de
saída e todos os fluxos
devem ser seguidos para dar
continuidade ao processo.
2. Exclusivo de Convergência
ou Unificação: todos os fluxos
de entrada devem ser
concluídos para que um dos
fluxos de saída seja
executado.
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CONECTORES (Connectors)
Associação (Association)
Não é usado para
representar um fluxo de
processo já que permite
associar apenas símbolos
utilizados no fluxo do
processo com artefatos e
objetos de dados.
Fluxo de Sequência ou
Atividades (Sequence Flow)
Desenhado pela sequência
das atividades de um processo
de negócio. Este objeto de
conexão liga dois elementos
do fluxo de processo (eventos,
gateways ou atividades).
Fluxo de Mensagens (Message Flow)
Representa a comunicação entre dois
processos ou duas entidades
identificadas em piscinas diferentes.
Não representa a sequência de ações 
realizadas pelo fluxo do processo já 
que representa, simplesmente, quem 
envia e quem recebe uma informação 
relevante naquele ponto do processo e, 
portanto, esse símbolo não deve ser 
usado para conectar dois símbolos 
dentro de uma mesma piscina.
Tipos de Conectores (Connectors Types)
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ARTEFATOS (Artifacts)
Tipos de Artefatos
Laços Condicionais 
Padrão (Standards)
Agrupamento 
(Group)
Símbolo utilizado para adicionar 
comentários e detalhes que auxiliem 
na análise do fluxo do processo
Anotações 
(Annotation)
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ESTILO EUAX
DE MODELAGEM
4.3
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ESTILOS DE MODELAGEM
De acordo com o Dicionário Informal, “estilo é o
elemento que define a forma de um caractere, um
conjunto de caracteres ou parágrafos para fins de
visualização ou impressão”.
Neste sentido, como já comentamos anteriormente,
“este guia de estilos tem com objetivo estabelecer
padrões orientativos de estilo comum para
Modelagem/Desenho de Processos utilizando a
notação BPMN e o software Bizagi, com intuito de
garantir tanto a qualidade das informações dos
fluxos como que os trabalhos desenvolvidos por
profissionais diferentes tenham uma semelhança
mínima entre si”.
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RECOMENDAÇÕES (Nomenclatura)
1. Utilize apenas LETRAS MAIÚSCULAS no 
título de Piscinas Externas que 
identificarem ENTIDADES, ÁREAS e 
PAPÉIS fora do contexto do 
mapeamento/desenho.
2. Utilize letras maiúsculas no Início de 
Todas as Palavras dos Títulos de 
Piscina Externas que representarem 
Processos Ponta a Ponta ou 
Subprocessos, uma vez que tais 
Processos são de domínio da 
organização e serão 
mapeados/desenhados em outros 
fluxos de trabalho.
Nota: nos casos em que a “Jornada do Cliente” 
for identificada, os fluxos de Piscinas Externas 
devem ser identificados e a nomenclatura deve 
ser adequada as regras descritas no item 2.
‘
‘
Authorized copy for: Junior . Can not be distributed or used by other people.
RECOMENDAÇÕES (Nomenclatura)
3. Utilize letras maiúsculas no Início de 
Todas as Palavras dos Títulos da 
Piscina e do Diagrama, visto que eles 
serão utilizados como títulos de seções 
nos documentos publicados pelo 
Bizagi. 
4. Identifique a aba do diagrama do 
Bizagi com