vendas e negociação

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Planejamento é a função administrativa que estabelece os objetivos e define os meios necessários para que o fim seja atingido. Permite diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações para se alcançar estes resultados.
Os planos são os resultados do planejamento, podendo ser temporários (acabam quando o resultado é alcançado, como cronogramas) e permanentes (que possuem decisões programadas e influenciam na organização, como políticas organizacionais).
O planejamento é dividido em três níveis, planejamento estratégico, tático e operacional.
Planejamento Estratégico ou Institucional: feito pela alta cúpula da org (presidentes e diretores) e envolve a organização por completo buscando definir o caminho que a org deve seguir. Este nível de planejamento (longo prazo) leva em conta o ambiente interno, como as forças e fraquezas da org, e o ambiente externo (por isso possui diversas incertezas, pois o ambiente externo é mutável e não controlável.
Planejamento Tático: pelo planejamento ser muito abrangente, o planejamento tático se faz necessário para que as estratégias do planejamento estratégico sejam traduzidas em ações específicas (médio prazo) e direcionadas ao nível intermediário/gerencial da org normalmente realizado por uma unidade determinada da org (departamento, área). Normalmente os planos táticos envolvem: planos de produção, planos financeiros, planos de marketing e planos de RH.
Planejamento Operacional: É o desdobramento do planejamento tático realizado pelo nível administrativo mais baixo da org (supervisores), buscando o que fazer e como deve ser feito (curto prazo). Este nível de planejamento está voltado às atividades diárias. Os planos deste nível estão voltados mais para a eficiência, pois a eficácia é função dos outros dois planos anteriores decidirem. Os planos operacionais podem ser divididos em: procedimento (métodos), orçamentos, programas (tempo), regulamentos (comportamento).
Estratégia é um caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não-controláveis.
A estratégia também pode ser dividida em cinco tipos:
	Plano: Indica a direção a ser seguida, servindo como um guia estruturado que representa formalmente a estratégia para a empresa
	Estratagema (armadilha ou pretexto): É uma ação ardilosa, que é realizada para enfrentar e “enganar” os concorrentes. Induz a concorrência a terem uma percepção errada de suas ações estratégicas.
	Padrão: É a consciência do comportamento ao longo do tempo, ou seja, são os padrões de comportamento seguidos pelos membros da empresa. Serve para orientar as ações desempenhadas pela empresa, resumindo, o modelo a ser seguido.
	Posição: Demonstra como a empresa se posiciona perante o ambiente externo e interno, ou seja, é o posicionamento da empresa perante o mercado.
	Perspectiva: Demonstra como a empresa é, e como a empresa faz as coisas. É a personalidade da empresa, se refere ao ponto de vista da org, como a empresa vê o mundo.
Nem todas as estratégias que foram planejadas acabam por ser implementadas. Do outro lado, existem as estratégias que não foram pretendidas mas que acabam sendo realizadas. Esquematizando:
	Se a estratégia foi pretendida e foi realizada, é uma estratégia deliberada
	Se a estratégia foi pretendida e não foi realizada, é uma estratégia não realizada
	Se a estratégia não foi pretendida, mas foi realizada mesmo assim, trata-se de uma estratégia emergente
As estratégias são divididas em quatro tipos:
	Defensiva: preocupa-se com a defesa e estabilidade, ou seja, como isolar uma parcela do mercado para criar um dominio estável. Para afastar os concorrentes, a organização pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade.
	Exploradora (ofensiva): Agressiva, busca ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso possa afetar a lucratividade.
	Analítica: Híbrida, fica entre a defensiva e a exploradora. Busca minimizar risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro de maneira equilibrada
	Reativa: A org reage intempestivamente (extemporaneamente) ao ambiente. É inconsistente e instável, que surge quando uma ou outra das outras três estratégias é seguida de maneira inadequada. 
O planejamento estratégico não baseia as decisões em dados concretos, uma vez que está diretamente relacionado com o ambiente externo (mutável e complexo), por isso é sujeito a diversas incertezas. É um processo contínuo de adaptação a um ambiente externo. 
Ele também possui algumas finalidades, podendo ser:
	Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos
	Otimizar o modelo de gestão da empresa
	Consolidar a vantagem competitiva da organização
	Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados
	Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e metas
Gestão estratégica (ou Administração estratégica) não é o mesmo que planejamento estratégico. É considerado como um conceito muito mais abrangente do que o de planejamento. Visa assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adaptação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura. 
A gestão estratégica abrange o processo de formulação e implementação de estratégias e a concepção e adoção de um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas. Possui diversas etapas, sendo elas, em ordem:
	Estabelecer uma visão e missão estratégica
	Definir os objetivos
	Moldar a estratégia para atingir os objetivos
	Implementar e executar a estratégia
	Monitorar, avaliar e tomar medidas corretivas
Portanto, a gestão estratégica envolve uma visão sistêmica da organização e compreende a soma de todas as funções organizacionais a nível estratégico. Nesse sentido, as duas primeiras etapas da gestão estratégica compreendem o planejamento estratégico. A gestão estratégica, por ser muito mais abrangente e envolver, além do planejamento estratégico, a implementação e o controle da estratégia organizacional, é conduzida de forma mais descentralizada. Por outro lado, o planejamento estratégico é centralizado na alta cúpula da organização.
Missão é a “razão de ser” da org, ou seja, é o motivo da org existir, é a identidade da org.
Ela deve indicar com clareza o por que da org existir, é atemporal (permanente). A missão que indica quais benefícios a organização trará para a sociedade, ou seja, os impactos que a organização causará na sociedade. Indica o papel da organização na sociedade e como a org pretende atuar em seu dia a dia.
Visão é a “visão do futuro” da org, como a org se vê no futuro (longo prazo). Ela que indica os objetivos finais da organização, ou seja, os sonhos que pretende transformar em realidade, mostrando o que a org deseja ser no futuro.
A visão deve traduzir o consenso dos membros da org sobre seu futuro. Deve ser bastante clara e coerente com a missão da org, porém, diferentemente da missão, a visão não é permanente.
Valores são o conjunto dos princípios básicos e das crenças que norteiam o comportamento da organização. São a base para a tomada de decisão. Indicam como os membros devem se comportar.
Negócio é o que a org faz, representa o ramo de atividades no qual a empresa atua. Está relacionado às atividades principais da organização em um momento específico. 
Tanto os objetivos quanto as metas devem possuir as seguintes características:
	eSpecíficos (Specific): Devem ser transmitidos com clareza, para evitar interpretações distorcidas;
	Mensuráveis (Mensurable): Deve ser possível medir (mensurar) continuamente os objetivos e as metas;
	Atingíveis (Attainable): Os objetivos e metas devem ser alcançáveis; 
	Relevantes (Relevant): Os objetivos e metas são definidos para partes relevantes do processo e devem gerar impacto real na organização;
	Temporal (Timely): Deve serestabelecido um prazo para serem alcançados.
Os estágios do planejamento estratégico são:
	Formulação dos objetivos organizacionais: Consiste em definir aonde quer se chegar, e indicar a direção que a org deve seguir;
	Análise externa do ambiente: Consiste em analisar as ameaças e oportunidades que o ambiente externo causa à org;
	Análise interna da organização: Identificar as forças e fraquezas da org, mediante a análise da org como um todo (benchmarking).
	Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada: Consiste em identificar, relacionar e analisar quais são os caminhos e ações que podem ser tomados para atingir os objetivos.
	Desenvolvimento de planos táticos e dos planos operacionais (operacionalização da estratégia): Trata-se da parte mais detalhada do processo de planejamento estratégico.
Ferramentas estratégicas
Diagnóstico organizacional: Análise SWOT/FOFA
É utilizada para entender a posição atual da organização, analisando o ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente externo (ameaças e oportunidades)
A análise interna busca entender quais são os pontos fortes e os pontos fracos da org, que são elementos controláveis. 
Forças são os pontos fortes que colocam a organização em uma vantagem competitiva, os diferenciais de uma org em relação aos concorrentes. Por exemplo: boa quantidade de ativos, qualificação do RH, entre outros. Fraquezas são os pontos fracos da org, que a deixam em uma posição desfavorável em relação à concorrência, por exemplo: ausência da tecnologia favorável.
A análise externa busca analisar o macroambiente que a org está inserida, buscando identificar as oportunidades e as ameaças ou desafios. São elementos não controláveis pela org.
Oportunidades são elementos externos que influenciam positivamente a org e, caso haja interesse e condições, a org deve buscas identificar e prever esses elementos para aproveitá-los da melhor maneira possível, por exemplo: mudança favorável de carga tributária, novos clientes, entre outros. Ameaças são elementos externos que influenciam negativamente a org e podem prejudicar muito os resultados. Porém, se forem identificadas prematuramente, suas consequências negativas podem ser mitigadas ou até mesmo anuladas, por exemplo: novo grande concorrente no mercado, nova lei restritiva, entre outros.
Cruzando essas variáveis internas e externas, são criados alguns cenários, sendo eles:
	Alavancagem = Forças + Oportunidades: A org deve buscar aumentar ainda mais suas forças, para aproveitar a oportunidade da melhor forma possível
	Limitações = Fraquezas + Oportunidades: A org está diante de oportunidades que podem ser aproveitadas, porém suas fraquezas impedem/limitem o seu aproveitamento
	Vulnerabilidade = Forças + Ameaças: Apesar das ameaças à org estarem presentes, ela pode utilizar de suas forças internas para minimizar/anular estas ameaças
	Problemas = Fraquezas + Ameaças: Pior cenário possível, surgem ameaças e a empresa não é capaz de reagir pois já lida com diversos problemas.
A partir desses cenários, a empresa deve seguir uma das seguintes estratégias:
	Desenvolvimento = Forças + Oportunidades: Ocorre o desenvolvimento de mercado, de novos produtos, das capacidades organizacionais, etc.
	Crescimento = Fraqueza + Oportunidades: Joint ventures são uma opção de solução para este cenário.
	Manutenção = Forças + Ameaças: É adotada quando há ameaças no ambiente, porém a org busca se defender dessas ameaças. Existem três estratégias de manutenção: de estabilidade (ir atrás de um equilíbrio), de nicho (ir atrás de um único segmento e preservar suas vantagens competitivas), e especialização (ir atrás de manter sua liderança no mercado concentrando seus esforços em apenas uma atividade).
	Sobrevivência = Fraquezas + Ameaças: Buscando mitigar o máximo de consequências das ameaças mesmo com suas fraquezas, reduzir custo, até liquidar o negócio, são estratégias utilizadas.
Análise de Portfólio
Serve para identificar o que traz, deixa de trazer ou impede o lucro para a empresa.
Matriz BCG/Matriz de crescimento e participação: classifica os produtos de acordo com o crescimento do mercado e participação do produto nesse mercado, buscando definir e focar a prioridade dos investimentos. A tabela utilizada, possui os seguintes elementos e suas explicações:
	Estrela: Produtos com alta participação em um mercado e em grande crescimento, portanto, grande potencial de lucratividade. Porém, para que isso continua a ocorrer, o produto depende de grandes investimentos para não perder seu lugar no mercado. Por isso, tendem a manter um equilíbrio no fluxo de caixa (altos investimentos, altos retornos)
	Interrogação: Produto que a empresa faz altos investimento, porém não obtém o retorno esperado.
	Vaca leiteira: Produto com alta oportunidade lucrativa e que não necessita de grandes investimentos para manter o produto em destaque.
	Abacaxi/cachorro: Produtos em baixa no mercado e que possuem baixo retorno, apenas gastam os recursos da org. Devem ser abandonados e a org deve sair deste mercado.
Vantagem Competitiva
O modelo de Porter busca estabelecer o direcionamento estratégico e competitivo das orgs, atrás de uma posição competitiva favorável no mercado. Porter identificou cinco forças competitivas (cinco forças de Porter):
	Ameaça de novos entrantes: É a ameaça de novos concorrentes no setor da org, podendo perder espaço no mercado. Porém, existem barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes, elas são: 
			Economias de escala: quanto maior a produção, menor o custo do produto final. Faz com que o concorrente decida entre entrar no mercado com muito investimento e arriscar uma resposta forte dos concorrentes, ou entrar no mercado com pouco investimento e custos superiores, a deixando em desvantagem
	Diferenciação do produto: a nova org busca diferenciar seu produto dos produtos já conhecidos da org já estabelecida, porém quanto maior a diferenciação, maios será a dificuldade de entrar na competição
	Necessidade de capital: o alto investimento que a nova empresa deverá realizar é um risco pois não há garantia de retorno
	Custos de troca: a org deverá investir demais em sua mudança de mercado, e os clientes dificilmente vão querer comprar um produto novo que possua estes custos de troca envolvidos, ao invés de manterem seus produtos atuais
	Acesso aos canais de distribuição: muitos dos distribuidores de produtos podem apenas trabalharem com uma marca em específico
	Demais desvantagens de custos: custos com registros de patentes; necessidade de se estabelecer em uma localização geográfica privilegiada; acesso às matérias-primas; subsídios governamentais a empresas que já estão consolidadas no mercado; curva de aprendizagem/experiência.
	Ação governamental: o governo proíbe ou dificulta a entrada em determinado setor.
	Ameaça de produtos substitutos: são produtos similares que desempenham a mesma função do que o já disponível no mercado. Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado. A substituição pode ser direta ou indireta e, quanto mais atrativos (preço ou custo/benefício) for o substituto, maior será a ameaça que eles provocam em um setor.
	Poder de barganha dos fornecedores: refere-se ao poder de negociação dos fornecedores, que se tornam poderosos quando: 
	poucos fornecedores dominam o setor; 
	não há produtos substitutivos para venda; 
	o fornecedor vende para uma base que não representa seu principal cliente; 
	o produto é um insumo de extrema importância para um setor; os produtos fornecidos são muito diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de troca” para um setor; 
	os fornecedores conseguem integrar para frente, ou seja, assumir os negócios de seus cliente.
	Poder de barganha dos clientes: refere-se ao poder de negociação dos clientes, quando os clientes forçam a redução dos preços, eles se tornam poderosos quando: 
	suas compras são uma grande parcela do total de vendas do fornecedor; 
	o produto/insumoé a maior parte de seus custos; 
	os produto pode ser substituído pelo de um concorrente; o produto tem baixo ou nenhum custo de troca; 
	os lucros do cliente são baixos; 
	o cliente pode realizar integração pra trás, ou seja, começar a produzir o produto/insumo vendido; 
	o produto não interfere na qualidade dos produzidos pelo cliente; o cliente sabe os preços praticados no mercado assim como os custos do fornecedor.
	Rivalidade entre concorrentes: é a força que avalia a condição da concorrência no mercado através dos seguintes fatores: 
	Número de concorrentes: quanto mais empresas, maior a rivalidade; Equilíbrio entre concorrentes: mesmo com poucos concorrentes, porém com todos mais ou menos equilibrados, a rivalidade aumenta; 
	Crescimento lento do setor: a concorrência aumenta atrás de partes maiores dos clientes; 
	Elevados custos fixos: com estes altos custos na produção, a empresa se sente pressionada a reduzir o preço do produto final para não ficar atrás da competição; 
	Ausência de diferenciação ou de custos de troca; 
	Problemas de economia de escala: quando a oferta excede a demanda; 
	Diversidade entre concorrentes: a diferença nas formas de conduzir suas estratégias dificulta a análise umas das outras no mercado; 
	Decisões estratégicas: tomar riscos com a intenção de fortalecer sua marca; 
	Existência de elevadas barreiras de saída do setor: sejam elas emocionais, restrições governamentais, custos de saída elevados, etc. Elas fazem que as empresas se mantenham no mercado independente dos resultados.
Estratégias Competitivas Genéricas
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Existem três estratégias competitivas genéricas que as org poderão adotar para enfrentar a competição, buscando se tornarem mais competitivas. São elas:
	Liderança de custo: Ou liderança em custo total. Busca tornar a org mais competitiva através da fabricação de produtos mais baratos do que os concorrentes, visando liderar os custos do mercado. Pretendendo tornar seu negócio mais competitivo buscando eficiência, e deverá ter boas economias de escala, assim como um bom controle e redução de custos.
	Diferenciação: Estratégia que busca desenvolver produtos diferenciados, que sejam reconhecidos pelos clientes como únicos. Seja pelo uso de uma tecnologia específica ou pelo seu design, o objetivo é fazer com que os clientes se tornem fiéis ao produto devido às suas características exclusivas, ou seja, fazendo com que os clientes possuam uma forte identidade com o produto/marca.
	Enfoque (Focalização): É a atuação em determinados nichos de mercado. Podendo ser um mercado muito especializado ou em determinados perfis de consumidores. Tem a intenção de concentrar e focar os esforços da org em um determinado mercado, grupo de clientes ou segmento de produtos, buscando atender aos clientes de formas mais completa, efetiva e eficiente do que os concorrentes. Podendo se destacarem pela qualidade e diferenciação do produto (enfoque na diferenciação) ou pelos preços diferenciados (enfoque na liderança de custos).
Cadeia de Valor
É o conjunto de atividades físicas e tecnológicas que a empresa desempenha para a criação de um produto final para seus clientes que permite que a empresa compreenda quais as partes de suas operações geram mais valor e quais as melhores formas para a org implementar suas estratégias genéricas (mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da org).
Através disto, a org busca entender suas vantagens competitivas, que a ajuda a combater e responder melhor às cinco forças competitivas.
A cadeia de valor relaciona as atividades esratégicas e relevantes da org e as segmenta em:
	Atividades principais (primárias): São relacionadas ao caminho completo do produto, indo desde a busca da matéria-prima, fabricação do produto, comercialização, distribuição e pós-venda. São elas:
		Logística interna: recebimento e armazenagem de insumos, controle de estoque e distribuição interna dos insumos;
	Operações: São as atividades relacionadas ao processamento dos insumos (montagem, embalagem, etc);
	Logística: Também chamada de logística de saída, tem a ver com a coleta, armazenagem e distribuição dos produtos finais;
	Marketing e vendas: Atividades que proporcionam os canais de venda, bem como formas de induzir e persuadir os clientes a comprarem os produtos;
	Serviços: Serviços pós-venda.
	Atividades de apoio (secundárias): São as que dão suporte às atividades primárias. São elas:
		Aquisição (compras): A compra de insumos que vão ser usados na cadeia de valor inteira;
	Desenvolvimento de tecnologia: são as atividades de tecnologia e todo o conhecimento envolvido na criação e fabricação do produto, buscando aperfeiçoar os produtos e processos realizados;
	Gerência de RH: Recrutamento, seleção, contratação, treinamento, desenvolvimento, aperfeiçoamento e remuneração dos funcionários;
	Infraestrutura da empresa: Administração geral da empresa, como: planejamento, contabilidade, assessoria jurídica, etc.
Elaboração do Plano de Ação
Através da ferramento 5W2H (what, why, who, where, when, how, how much) é feito um check-list que auxilia o gestor a traçar os planos de ação para o alcance dos objetivos.
	What (o que?): O que deve ser feito?
	Why (por quê?): por que deve ser feito?
	Who? (Quem?): Quem deve fazer?
	Where? (Onde?): Onde deve ser realizado?
	When? (Quando?): Quando deve ser realizado?
	How? (Como?): Como deve ser realizado?
	How much? (Quanto?): Quanto custará?
Balanced Scorecard – BSC
É uma ferramenta que serve para monitorar e avaliar os meios dos fins, e que quantifica os resultados buscados pela org. Tem por objetivo a implementação e acompanhamento da estratégia organizacional, através de indicadores, objetivos e metas. Ele “traduz” a missão, visão e planos estratégicos em objetivos, desafios e metas através da criação de indicadores que possam acompanhar estes resultados.
Porém, os indicadores financeiros não são suficientes para aferirem e monitorarem toda a complexidade organizacional. Então, foram criadas medidas financeiras (indicadores financeiros) e medidas não financeiras (indicadores estratégicos) que ocorrem sob quatro perspectivas, as quais o BSC busca alcançar um equilíbrio entre elas, que são: 
	Perspectiva financeira: São os indicadores que mostram se a estratégia sendo executada está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Analisa o crescimento da receita e a produtividade, relacionados à lucratividade, fluxo de caixa, retorno sobre capital investido. Também conhecida como a perspectiva do acionista. Busca responder a pergunta: como a org atende aos interesses dos acionistas?
	Perspectiva do cliente: Busca identificar os segmentos nos quais a org pretende atuar, e as medidas de desempenho que vão ser utilizadas. Tem como objetivo demonstrar como a org é vista pelo cliente, por exemplo: captação e retenção de clientes, satisfação de clientes, qualidade dos produtos, etc. Busca responder a pergunta: como os clientes veem a org?
	Perspectiva dos processos internos: Identifica os processos internos críticos que a empresa deve focar para alcançar a excelência e o sucesso, os processos que servem de alicerce para as outras perspectivas, ou seja, mapeia os processos que geram impacto na obtenção dos resultados financeiros sobre a satisfação dos clientes. Serve para melhorar os processos existentes, assim como criar processos novos, relacionado a indicadores de tempo, qualidade, produtividade, etc. Quer responder a pergunta: em quais processos a org deve ser realmente boa e eficiente?
	Perspectiva do aprendizado e crescimento/inovação: Seus indicadores buscam demonstrar como a org pode aprender e melhorar constantemente a sua eficiência operacional. Aqui estão os ativos intangíveis da org. Está relacionada a três variáveis:
		Capital humano (pessoas): envolve conhecimento, competências, habilidades e talentos dos funcionários necessários ao desenvolvimento dos planosestratégicos;
	Capital de informação (sistemas): sistemas de informação, banco de dados, infraestrutura de informação e redes necessários para a execução das atividades;
	Capital organizacional (procedimentos organizacionais): relacionas à liderança, motivação, trabalho em equipe, cultura organizacional, etc. São a motivação dos funcionários para atingir os objetivos, assim como o alinhamento dos seus objetivos próprios com os da org.
	Treinamento, capacitação e rotatividade dos funcionários são alguns exemplos de seus 	indicadores. Quer saber: Como podemos continuar melhorando e adicionando valor 	agregado ao que fazemos?
As perspectivas possuem uma relação de causa e feito entre si, ou seja, o resultado bom ou ruim de um de seus indicadores, afeta o resultado do indicador de outra perspectiva.
O BSC é composto por cinco elementos principais: 
	Mapa estratégico: Descreve a estratégia da org através de objetivos inter-relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas
	Objetivos estratégicos: Mostram o resultado final pretendido pela org, os fins que deverão ter todos os esforços e recursos investidos para que ocorra.
	Indicadores: É a maneira que as ações que vão em busca dos objetivos serão medidas e acompanhadas para que a estratégia organizacional funcione.
	Metas: São os níveis de desempenho ou taxas de melhoria necessários para que o objetivo estratégico seja alcançado.
	Plano de Ação (iniciativa): Conjunto de ações que devem ser realizadas para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas diferentes perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda, os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.
O mapa estratégico é a representação gráfica que contém a missão, a visão e a estratégia organizacional, descrevendo objetivos estratégicos que estão inter-relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas.
Ele facilita a comunicação da estratégia para que as pessoas consigam compreender o caminho que devem seguir.
Matriz GUT
É uma ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Serve para ajudar os gestores a avaliarem os problemas e priorizar os mais importantes. Para que esses problemas sejam avaliados e quantificados, são utilizados três fatores:
	Gravidade: analisa-se o grau de dano ou prejuízo que um problema trará para a org.
	Urgência: avalia-se o prazo que a org possui para agir sobre o problema.
	Tendência: Avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a org não o trate. Em outras palavras, avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo. Pode indicar três situações:
		Estabilidade: mesmo sem intervenção, o problema ficará estável com o tempo;
	Agravamento: caso não atue sobre o problema, a org enfrentara o agravamento do mesmo;
	Atenuação: o problema regredirá com o passar do tempo, mesmo sem atuação da org.
Cada problema da org recebe nota de um a cinco para cada um desses fatores. Essas notas são multiplicadas e, então, pode ser possível estabelecer o grau de importância de cada problema e, quanto maior o resultado, maior será a prioridade do problema.
Concorrência segundo Las Casas “foca na relação entre empresas que estão no mesmo mercado, mesmo que globalmente, bem como busca atender um mesmo público-alvo. Em situações de elevada rivalidade, os concorrentes procuram sempre captar clientes, e a competitividade torna-se sinônimo de sobrevivência para as empresas que vivem em função de mudanças de preços e descontos de quantidade.”
Segundo Kotler e Keller a concorrência “abrange todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e potenciais que um comprador possa considerar.”
A concorrência está relacionada à competição. Pride e Ferrell definem competição como “outra empresa que comercializa produtos similares ou que possam ser substitutos em uma mesma área geográfica.” Os autores classificam os concorrentes/competidores em 04 tipos:
	Competidores de Marca: Competem com características e benefícios semelhantes e preços similares. Ex: coca e pepsi
	Competição baseada em produtos: Produtos que fazem parte da mesma categoria, mas que possuem preços, características e benefícios diferentes. Ex: coca e gatorade
	Concorrentes Genéricos: Empresas que disputam entre si por fornecerem diversos produtos diferentes que realizam a mesma função ou satisfazem a mesma necessidade. Ex: coca cola company e seus produtos, e PepsiCo e seus produtos.
	Concorrentes por orçamento total: Organizações que competem pelos recursos financeiros limitados dos mesmos clientes. Ex: o cliente pode não ser capaz de comprar a coca caso gaste dinheiro com outra coisa.
Las Casas divide a concorrência em três tipos:
	Concorrência de Marca: Orgs com produtos similares, concorrentes diretos. Ex: BB e Bradesco
	Produtos substitutos: Empresas que oferecem produtos distintos entre si porém que podem satisfazer a mesma necessidade ou desejo específico. Ex: ônibus ou Uber.
	Produtos Gerais: Todas as orgs disputam entre si o limitado poder de compra dos consumidores. Ex: gastar com comida ou gastar comprando um carro.
Existem quatro tipos de estruturas competitivas:
	Monopólio Puro: Uma org oferece um produto que não possui substituto no mercado, a tornando a única fornecedora deste produto que não possui concorrente. Há muitas barreiras de entrada no mercado. Ex: Serviços de água e esgoto
	Oligopólio puro (oligopólio): Ocorre quando poucas orgs controlam o abastecimento de grande parte de determinado produto, normalmente pela necessidade de altos investimentos de capital. Há algumas barreiras de entrada no mercado. Ex: cruzeiros
	Competição perfeita (concorrência pura): Há um alto número de produtos que concorrem pelo mesmo objetivo, porém o consumidor já possui familiaridade com eles, por isso seus preços não mudam significativamente. Não existe barreira de entrada no mercado. Ex: agricultores locais em feira
	Competição monopolista (concorrência monopolista): Também possuem muitos concorrentes, porém eles buscam a diferenciação de seus produtos, buscando agregar valor a eles. Mesmo buscando essa condição monopolista, não é possível criar um monopólio nesta situação pois as outras orgs sabem que há produtos na concorrência que são tão bons quanto e mais baratos. Ex: Loja de roupas que possui um diferencial na qualidade dos jeans.
As cinco formas de se relacionar com os concorrentes:
	Conflitos
	Concorrências
	Coexistência
	Cooperação
	Conluio
A Resolução CMN n.º 4.860/2020 diz que as instituições autorizadas a funcionar pelo BC devem ter uma ouvidoria como uma forma de garantir a qualidade no atendimento e a satisfação do cliente, para recebimento de denúncias, elogios, críticas, reclamações e/ou sugestões.
A ouvidoria é um canal direto de pós-atendimento, que busca intermediar as relações entre cliente e organização de forma personalizada. Um de seus objetivos é intermediar, imparcialmente, os conflitos entre empresa e cliente. Quem trabalha na ouvidoria é o ouvidor, cuja função é receber esse feedback do cliente de forma imparcial. O atendimento pode ser: pessoal, telefônico, eletrônico ou por carta, formulário ou fax.
As instituições autorizadas a funcionar pelo BC que são aplicáveis a esta resolução, são as que possuam como cliente:
	Pessoas Físicas (naturais)
	Pessoas jurídicas, sendo microempresas e empresas de pequeno porte;
IFs que possuem como clientes apenas empresas de grande porte, por exemplo, não são aplicáveis à resolução, portanto não precisam ter ouvidoria.
Ouvidoria NÃO É um canal de atendimento primário. Atendimento primário é o realizado em quaisquer pontos ou canais de atendimento, e o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). O ideal é o cliente ser atendido primeiro por todos os canais primários, para ai simir para a ouvidoria, que presta o atendimento de última instância.
A ouvidoria deve ser compatível com a natureza e a complexidade dos produtos, serviços, atividades, processos e sistemas de cada instituição. Ou seja, empresas devem ter ouvidoria com um tamanho (capacidade de atendimento) relativo a seu próprio tamanho.
Ela não pode estar vinculada a nenhum componente organizacional da instituição que configure conflito de interesses ou de atribuições.
Existe a possibilidade de compartilhamento de ouvidoria, normalmente realizado por empresas que constituem um conglomerado financeiro. Para instituições que não pertençam a conglomerados, para possuírem uma ouvidoria compartilhada, devem estar de acordo com as seguintes hipóteses previstas:
	Empresa ligada
	A associação de classe a que seja filiada ou na bolsa de valores ou na bolsa de mercadorias e futuros ou bolsa de valores e de mercadorias e futuros nas quais realize operações (não aplicável a certas IFs, somente sendo aplicável a associação de classe ou bolsa que possuir código de ética ou de autorregulação efetivamente implantado, ao qual a instituição tenha aderido);
	Cooperativa singular de crédito filiada a cooperativa centralizado
	Cooperativa singular de crédito não filiada a cooperativa central (mesma aplicação da letra b)
O atendimento prestado por ouvidoria DEVE ser identificado por protocolo, gravado quando feito por telefone e, ter sua documentação respectivamente arquivada, quando feita por escrito ou eletrônicamente.
PODE abranger excepcionalmente, demandas não recepcionadas anteriormente pelos canais primários e, as demandas encaminhadas pelo BCB, por órgãos públicos ou por outras entidades públicas ou privadas. O prazo de resposta não pode ultrapassar dez dias úteis, podendo ser prorrogado uma única vez, por igual período. Apenas 10% das demandas totais de um mês podem ter seu prazo de resposta prorrogado.
Estatuto social é o documento usado para constituir empresas, trazendo um conjunto de regras que regem os atos, ações e objetivos da empresa.
Contrato social é um documento similar, porém utilizado para constituir outros tipos de sociedades, como LTDAs.
As instituições devem informar ao BCB os nomes do ouvidor e do diretor responsável pela ouvidoria. O diretor responsável pode desempenhar outras funções na instituição (apenas caso não configure conflito de interesses ou de atribuições), assim como a função de ouvidor, porém, não pode desempenhar função de diretor de administração de recursos de terceiros.
As instituições são responsáveis pela capacitação permanente dos conhecimentos dos funcionários integrantes da ouvidoria.
Dados precisam ser trabalhados (lapidados) antes de se tornarem informações.
Informações são dados junto com um contexto que resulta na compreensão da relação entre os dados, os deixando úteis para a tomada de decisão. Informações trabalhadas e compreendidas, se tornam conhecimento.
Conhecimento é o que as pessoas e a org conhecem, também é constantemente ampliado por fontes externas e internas, de forma direcionada e planejada. Está relacionado diretamente com a atividade humana.
Para Takeuchi e Nonaka, as comparações entre conhecimento e informação resultam em:
	O conhecimento, diferente da informação, é sobre crenças e compromisso. É função de determinada perspectiva, instância ou intenção;
	O conhecimento, ao contrário da informação, é sobre ação (sempre para algum fim);
	O conhecimento, assim como a informação, é sobre significado (contexto é essencial para ser relacionado).
Segundo os dois autores, existem duas dimensões para a criação do conhecimento organizacional:
	Ontológica: vem da ideia de que o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. A org pode apoiar e estimular os indivíduos, possibilitando a criação de conhecimento. A criação do conhecimento organizacional é visto como uma “ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos”;
	Epistemológica: divide o conhecimento em tácito e explícito.
	Conhecimento tácito: subjetivo, pessoal, informal, relacionado à interpretação do indivíduo às informações recebidas. Costuma ser resultado da prática e é expresso por habilidades para realizar determinadas tarefas (know how). É importante pela sua capacidade de geração de novos conhecimentos e na inovação e geração de vantagens competitivas. Foco principal da gestão do conhecimento, tem natureza intangível;
	Conhecimento explícito: objetivo, formal, é de fácil compartilhamento por ser o conhecimento expresso através de regras, manuais, normas, entre outros exemplos. Foco prioritário da gestão da informação, possui natureza tangível;
Os dois tipos de conhecimento são complementares, e a criação do conhecimento ocorre com a interrelação contínua e dinâmica entre os dois.
Para Nonaka e Takeuchi, existem quatro maneiras de converter conhecimento:
	Socialização (tácito para tácito): caracterizado pelo compartilhamento de experiências entre indivíduos. A chave para o conhecimento tácito é a experiência, portanto o compartilhamento de experiências cria novos conhecimentos tácitos;
	Externalização (tácito para explícito): metáforas, analogias, hipóteses ou diálogos buscando a articulação do conhecimento tácito através do diálogo;
	Combinação (explícito para explícito): troca e combinação de diferentes tipos de conhecimentos explícitos. Pode ocorrer a reclassificação, separação ou somatória dos conhecimentos, e se trata de um processo de sistematização de conceitos;
	Internalização (explícito para tácito): “aprender fazendo”, ou seja, repetindo uma tarefa, o indivíduo internaliza o conhecimento sobre os procedimentos. Pode ocorrer com uso de manuais, livros, aulas, entre outros.
Os dois autores dizem ainda que, para criar conhecimento a organização deve impulsionar o conhecimento tácito individual, depois amplificar esse conhecimento a nível organizacional/grupal, para que esse conhecimento passe pelos diferentes níveis da estrutura da org. Esse processo é a espiral do conhecimento. Ela é formada através da seguinte ordem:
	A socialização gera um conhecimento compartilhado
	A externalização cria um conhecimento conceitual
	A combinação desenvolve um conhecimento sistêmico
	A internalização produz conhecimento operacional
Lacombe diz que a gestão do conhecimento é composta por quatro processos:
	Geração: identificação do conteúdo desejado e incentivo às pessoas para contribuírem com ideias. Busca vencer as barreiras tecnológicas, culturais e psicológicas;
	Organização: organiza as informações coletadas para que possam ser representadas facilmente;
	Desenvolvimento: seleciona e refina o material, buscando aumentar o valor do mesmo para o usuário. Remove o excesso de material, deixando a informação mais direta e de facil utilização;
	Distribuição: forma que os indivíduos acessam o material. Deve ser de fácil acesso para encorajar e incentivar seu uso.
Os dois modelos de aprendizagem são:
	Behaviorista: foca no comportamento pela sua capacidade de ser observado, mensurado e modificado, e sua relação com os estímulos e consequências;
	Modelo cognitivo (cognitivista): tem foco tanto nos aspectos objetivos e comportamentais, quanto nos subjetivos. Leva em consideração a aquisição de conceitos e solução de problemas.
Em uma organização que aprende, o capital intelectual tem mais valor que o capital financeiro. Por isso as orgs desenvolvem educação/universidade corporativa em ambientes físicos e virtuais.
O aprendizado organizacional ocorre à medida que o conhecimento adquirido e desenvolvido pelos membros de forma individual, é interiorizado na memória da org.
Nas organizações de aprendizagem, a educação/universidade corporativa promove o desenvolvimento dos indivíduos, e estabelece a cultura de aprendizagem contínua, trazendo benefícios para a org e para os funcionários.
Argyris e Schõn definem o modelo de circuitos de aprendizagem, composta de dois tipos de circuitos:
	Circuito simples: resolve os problemas visíveis, porém não soluciona o porquê dos problemas existirem;
	Circuitoduplo: modifica os valores e normas, dando lugar a novas ações. Liga o erro às estratégias de ação e normas que avaliam as ações.
Para Motta, existem quatro tipos de dimensões de aprendizado gerencial na forma de habilidades:
	Cognitiva: aprender sobre administração a partir do estoque de conhecimentos existentes;
	Analítica: aprender a identificar e diagnosticas problemas os decompondo em partes, e reorganizá-los buscando novas soluções;
	Comportamental: adquirir novas maneiras de interação humana, envolve, por exemplo, novas formas de comunicação;
	De ação: capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ação.