COACHING E GESTÃO PARA RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS

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COACHING E GESTÃO 
PARA RESULTADOS 
ATRAVÉS DE PESSOAS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Jucileá Tatiana Nones
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Profa. Adriana Telk
Revisão Gramatical: Sandra Pottmeier
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 658.3124
 N812c Nones, Juciléa Tatiana
 Coaching e gestão para resultados através de pessoas / 
 Juciléa Tatiana Nones. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
 94 p. : il.
 
 ISBN 978-85-6991-006-0
 1. Administração de Pessoal – Treinamento – Aprendizado.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Copyright © UNIASSELVI 2015
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Juciléa Tatiana Nones
Master Coach – Formada pelo Instituto Brasileiro 
de Coaching com Cerificações Internacionais - 
International Association of Coaching Institutes; 
Global Coaching Community – Alemanha, European 
Coaching Association e Metaforum Internacional; Pós-
Graduada em Gestão de Pessoas com Coaching - IBC/ 
Goiânia; Analista comportamental, IBC/Solides – Minas 
Gerais; Coach de Vida – Life Coach, Coach de Carreira – 
Career Coach, Coach Executivo e Negócios – Executive and 
Business Coach (Liderança e Vendas) – Individual e Grupos; 
Palestrante Comportamental – Motivação, Liderança e 
Vendas; Escritora com 4 livros publicados; Co-autora do Livro 
“Ser Mais Master Coach” publicado pela editora Ser Mais de 
São Paulo; Colunista do Jornal do Médio Vale; Pesquisadora 
e estudiosa sobre as potencialidades da mente humana há 
muitos anos. Começou a pesquisar sobre coaching para usar 
em sua própria história de vida. Hoje, fundamenta uma filosofia 
de obtenção de sucesso com felicidade, segundo sua própria 
experiência de vida e em seus mais de 15 anos desenvolvendo 
pessoas por todo o país; Formação e Certificação na 
Universidade de Ohio nos Estados Unidos - Coaching and 
Leadership.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTuLo 1
CoaChing Como ESTrATégiA no DESEnvoLvimEnTo
DE EquiPES ..................................................................................9
CAPÍTuLo 2
ConECTAnDo CoaChing Ao DESEnvoLvimEnTo 
DE LiDErAnçAS ...........................................................................27
CAPÍTuLo 3
inTELigênCiA EmoCionAL PArA mASSifiCAção 
DE rESuLTADoS ATrAvéS DE PESSoAS ............................................51
CAPÍTuLo 4
CoaChing Com PnL (ProgrAmAção nEuroLinguÍSTiCA) .................77
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Hoje as empresas estão tendo mais facilidade em contratar e reter talentos 
com competências técnicas do que pessoas que tenham Inteligência Emocional, 
que estejam preparadas para lidar com conflitos e que tenham competências de 
indivíduos de alta performance. Devemos saber que temos que estar preparados 
para desenvolver pessoas em nossas organizações diariamente se quisermos 
aumentar o desempenho e massificar resultados.
É muito bom podermos trabalhar juntos nesta disciplina. Este caderno - 
Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas, foi elaborado para que 
você possa entender e colocar em prática inúmeras ferramentas para potencializar 
pessoas através do coaching. 
No capítulo 1, reconheceremos equipes de alta performance e como 
o coaching pode contribuir para o desenvolvimento desta equipe. Também 
aprenderemos a identificar uma equipe de alta performance, apresentando 
estágios precisos para o seu desenvolvimento. 
Para estabelecermos o quanto o coaching pode ser um forte apoio no 
desenvolvimento de lideranças e na retenção de talentos, no capítulo 2, analisaremos 
as estratégias do coaching em um desenvolvimento de liderança, inclusive como 
contratar um bom coach que possa contribuir ao setor de recursos humanos.
E, então caro acadêmico, no capítulo 3, você terá acesso ao fantástico 
estudo sobre inteligência emocional, sua origem e aplicação. Verá a importância 
de se desenvolver inteligência emocional para o melhor desempenho de pessoas 
e da equipe em uma organização. 
Finalmente, no capítulo 4, você aprenderá a potencializar ainda mais 
processos de coaching e massificar resultados através de pessoas. Poderá 
identificar o uso das ferramentas do Coaching com PNL (Programação 
Neurolinguística) para aumentar o desempenho na comunicação de gestão de 
pessoas das organizações.
Espero que por meio desta estrutura de estudos, consiga absorver facilmente 
o conteúdo e tornar a aplicabilidade mais fácil. Lembre-se sempre: Mais importante 
do que saber todo este conteúdo é, verdadeiramente, colocá-lo em prática. Leia, 
faça as atividades propostas no caderno, aplique-as no seu dia a dia e pesquise 
muito acerca desse tema. O processo de aprendizado é um processo contínuo.
Desejo Sucesso !!!
A autora.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
CAPÍTULO 1
CoaChing Como ESTrATégiA no DE-
SEnvoLvimEnTo DE EquiPES
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Reconhecer Equipe de Alta Performance e como o Coaching pode contribuir 
para o desenvolvimento desta equipe. 
 3 Identificar uma equipe de alta performance. 
 3 Apresentar estágios precisos para o desenvolvimento destas equipes.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
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CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
ConTExTuALizAção
A demanda por mudanças na prática dos negócios nunca foi tão grande 
e a necessidade de desenvolver pessoas para o aumento de desempenho e 
sustentação das múltiplas funções centralizadas em uma equipe cada vez mais 
enxuta, criou uma certa deficiência estratégica nas relações interpessoais e na 
retenção de talentos nas organizações.
Diante destas considerações, pesquisas tem demonstrado que a busca 
do desenvolvimento de equipes de alta performance vem aumentando 
significativamente. Para isso vem-se usando com extremo sucesso a metodologia 
de Coaching. 
Coaching é uma metodologia de ação para resultados que vem transmutando 
a representação de treinamentos de equipes, dando um ponto de vista mais 
focado ao capital humano, enaltecendo suas potencialidades e desenvolvendo os 
pontos detectados como pontos de melhoria.
Portanto, o foco principal do nosso estudo, neste capítulo, está centrado na 
aplicação de Coaching como estratégia para o desenvolvimento de equipes de 
alta performance.
EquiPES DE ALTA PErformAnCE
Inicialmente, é preciso definir o que é performance. A palavra 
performance vem do verbo em inglês “to perform” que significa realizar, 
completar, executar ou efetivar. Segundo o autor John Whitmore (2008), 
performance é a execução das funções exigidas de uma pessoa.
A verdadeira performance é ir além do que é esperado, é superar 
as supostas expectativas, estabelecer os mais altos padrões pessoais.
Dyer et al. (2011, p. 23) conceituam equipe de alta performance 
como sendo equipes “compostas de membros cujas habilidades, 
atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da equipe”. Nestas 
equipes seus membros tomam decisões diante das metas definidas,comunicam-
se com precisão, sabem administrar os conflitos e solucionar problemas em um 
ambiente de incentivo e confiança para atingir seus próprios objetivos. Dyer et 
al. (2011, p. 23) ainda ressaltam que “os membros desta equipe estão cientes de 
suas próprias forças e fraquezas e têm a capacidade de mudar quando necessário 
para melhorar o desempenho de todo o grupo”. 
A verdadeira 
performance é 
ir além do que 
é esperado, 
é superar 
as supostas 
expectativas, 
estabelecer os 
mais altos padrões 
pessoais.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Equipes de alta performance ultrapassam fronteiras tradicionais através 
dos resultados alcançados. As expectativas dos membros destas equipes 
são elevadas, e promovem estímulos motivadores para o alcance da alta 
performance. Por exigir alto desempenho, seus integrantes procuram desenvolver 
e potencializar competências, habilidades e atitudes que se alinham aos objetivos 
da equipe. “As condições ambientais e a ausência de muitos recursos podem 
afetar o desempenho, porém, uma equipe de alta performance supera todas as 
dificuldades ambientais” (TONET et al., p. 72, 2009).
É preciso que cada pessoa tenha total domínio de si e manifeste 
as características que a leve a ser considerada um indivíduo de 
alta performance. Que consiga identificar suas potencialidades 
e limitações a ponto de desenvolvê-las quando necessário. A 
metodologia de coaching é, portanto, um estilo de gerenciamento 
essencial para a otimização do potencial e o desenvolvimento de 
pessoas para que se obtenha uma excelente performance. 
Para que um grupo se transforme em uma equipe de alta 
performance é necessário desenvolvê-los para evoluir e passar 
a prestar atenção à sua própria forma de agir no processo diário 
com total consciência das interdependências das funções e para a 
resolução rápida e sensata dos problemas que abrangem todo um 
sistema. 
Uma equipe de alta performance é aquela que dispõe de uma 
riqueza de diversidade e multiplicidade, usando o melhor de cada um; 
que demonstra elevada competência e alto grau de comprometimento 
e responsabilidade. São pessoas alinhadas estrategicamente para 
cumprir a missão da organização em que estão inseridos os seus 
valores e a sua visão de futuro, o que os levará ao alcance dos 
objetivos comuns.
Líderes devem estar preparados para desenvolver pessoas e transformar 
um grupo “comum” em uma Equipe de Alta Performance para que obtenham um 
melhor desempenho e por consequência, resultados extraordinários. 
Esta preparação fará com que o líder se alterne entre líder coach – aquele que 
potencializa pontos positivos de seus liderados e desenvolve os pontos negativos; 
e professor – que ensina e mostra aos outros know-how que representa o melhor 
que ele tem dentro dele.
É imprescindível, por exemplo, que o líder reconheça quais são as características de 
pessoas de alta performance, para que possa se autodesenvolver, dedicar-se a evoluir 
Uma equipe de 
alta performance é 
aquela que dispõe 
de uma riqueza 
de diversidade 
e multiplicidade, 
usando o melhor 
de cada um; que 
demonstra elevada 
competência 
e alto grau de 
comprometimento 
e responsabilidade. 
São pessoas 
alinhadas 
estrategicamente 
para cumprir 
a missão da 
organização em 
que estão inseridos 
os seus valores e a 
sua visão de futuro, 
o que os levará ao 
alcance dos objetivos 
comuns.
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CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
naquilo que ainda não se manifesta em seu comportamento, desta maneira fica 
muito mais fácil identificar e desenvolver tais características em seus liderados.
Atividades de Estudos: 
1) Segundo o que foi apresentado, defina o que é uma Equipe de Alta 
Performance?
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2) Apresentamos com ressalva a importância de Gestores, Líderes 
e Gerentes liderarem a si mesmo para que o reflexo positivo em 
seus liderados traga massificação de resultados na formação de 
equipes de alta performance. No seu ponto de vista como pode 
ser feita esta liderança de si mesmo e que benefícios traz para as 
equipes?
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APLiCAção Do CoaChing Em EquiPES
 A ideia central da aplicação de coaching para o aumento da performance 
é que se desenvolva, como primeiro passo, a consciência das mudanças 
necessárias e se aplique, por meio das ações estipuladas, novos métodos para 
novos resultados.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
O Processo resume-
se em conscientizar 
a equipe do 
que precisa ser 
desenvolvido, depois 
determinar melhores 
ações para novos 
resultados e, então, 
manter a equipe no 
foco das mudanças 
propostas com 
melhoria contínua 
para obtenção 
dos resultados 
desejados.
Através do Coaching, podem ser desenvolvidas competências emocionais e 
comportamentais direcionadas ao alcance de metas e objetivos, obtendo desta 
forma, resultados extraordinários em um curto espaço de tempo.
Para isso o Coach deverá conhecer o ambiente, os conflitos e 
estar preparado para oferecer apoio aos liderados, ajudando-os a 
encontrar soluções eficazes com seus próprios recursos internos.
Araújo (1999, p. 25) define coaching como “um processo que 
ativa as redes de cooperação, possibilitando que o capital humano 
(intelectual, emocional, energético) circule livremente dentro das 
organizações (escola, empresa)”. Segundo a autora coaching é uma 
grande ferramenta para lidar com diferenças entre os membros da 
equipe usando o máximo possível do melhor de cada um a favor da 
equipe.
 Coaching aplicado a equipes aumentará a produtividade e a 
performance iniciando pelo autoconhecimento, o que faz com que o 
Coach tenha mais recursos para avaliar atitudes de cada integrante 
da equipe sob a ótica de seus padrões mentais, suas crenças, valores e se 
necessário, conduzi-los a modificá-los para que a transformação proporcione 
sucesso organizacional. Muitas são as ferramentas de coaching que podem ser 
utilizadas, cabe a análise sistemática para escolher a que terá melhor desempenho 
no processo momentâneo. 
O Processo resume-se em conscientizar a equipe do que precisa ser 
desenvolvido, depois determinar melhores ações para novos resultados e, então, 
manter a equipe no foco das mudanças propostas com melhoria contínua para 
obtenção dos resultados desejados.
Se você quiser saber mais sobre o que é coaching e demais 
artigos relacionados ao coaching, acesse o site: <http://www.
cloudcoaching.com.br/>.
Neste sentido é pertinente que se destaque dois grandes aliados que podem 
ser utilizados para que ocorra o aumento da performance e se massifiquem 
resultados em um processo de coaching: a motivação e o aprendizado. Vejamos 
cada um deles:
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CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
a) Motivação
Para Whitmore (2006, p. 109), “o segredo da motivação é o Santo Graal quetodos os líderes amariam descobrir. Os motivadores externos estão se tornando cada 
vez menos eficazes. Alguns gerentes duvidam de que a livre automotivação seria 
mais eficiente, mas forçar alguém a se motivar seria uma contradição”.
Desenvolver pessoas é um grande desafio. Conforme Gil (2001), a Gestão 
de Pessoas ganhou destaque e importância a partir da década de 1980, momento 
em que também passou a enfrentar desafios de ordem ambiental e organizacional. 
Segundo ele, isso se deve a alguns fatores relevantes, tais como: a globalização 
da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico e a 
competitividade. 
Desde então, os gestores de pessoas passaram a buscar constantemente 
a ampliação de conhecimento e ferramentas que potencializem a motivação das 
equipes para o desenvolvimento de novos hábitos. E, na sequência treinar este 
grupo para adquirir novas habilidades e desta forma conseguir aumentar sua 
performance. 
Frequentemente as organizações discutem sobre motivação, muitas vezes 
trazendo debates controversos, devido ao fato de que algumas organizações 
ainda não estão convencidas de que o capital humano deve ter um tratamento 
específico e diferenciado dos processos metódicos e exatos. 
A motivação indiscutivelmente é algo que vem de dentro, é preciso adotar 
atitudes que busquem acioná-la diariamente. Como nem todas as pessoas têm 
consciência disso, o papel do líder é primordial nesta descoberta.
Patterson et al. (2014, p. 19) informa que pesquisas recentes da psicologia 
e medicina, no laboratório “Mude tudo o que quiser”, em Wasatch de Utah nos 
Estados Unidos, comprovam que as mudanças não ocorrem somente pela 
motivação, é preciso fazer uma análise das fontes de influência que podem estar 
trabalhando contra ou a favor de um indivíduo, porém, a motivação tem um papel 
imprescindível em nossas escolhas. Sabe-se também que para treinar novas 
habilidades é preciso que de alguma forma este indivíduo esteja motivado. São 
fatores que se completam. 
Para saber mais sobre Motivação humana de forma clara e 
simples, leia o livro: BURN, Gillian. Motivação para Leigos. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2011. 
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
O texto abaixo relata as mudanças ocorridas no sistema de compensação 
dentro das organizações. Este sistema de compensação vai desde o salário 
compatível com a função, até a qualidade de vida pessoal e profissional que 
aquele trabalho proporciona. Tendo em vista que este sistema é que motiva ou 
não um indivíduo, é imprescindível reconhecer esta evolução e adotar novos 
formatos de compensação segundo a cultura de cada empresa.
O FENO O CHICOTE
Desde que o trabalho foi criado, as pessoas vêm recorrendo 
a uma mistura de compensação (feno) com ameaça (chicote) para 
estimular os outros a fazerem o que elas querem. Se voltarmos à 
época dos escravos, porém, era só a ameaça do chicote, sem as 
devidas compensações. À medida que o tempo foi passando, as 
compensações foram introduzidas na esperança de que as pessoas 
apresentassem um melhor resultado, e elas realmente tinham 
um melhor rendimento por determinado período. Então, o próximo 
passo foi criar atrativos ainda maiores e mais bem apresentados, 
enquanto tentávamos abafar as pressões, disfarçando ou até mesmo 
encobrindo totalmente o que poderia representar uma ameaça, num 
jogo de faz de conta, até que precisássemos abrir mão das velhas 
estratégias. E mais uma vez a performance final teve um pequeno 
acréscimo.
Atualmente nos deparamos com contenções na elevação 
salarial e existem menos oportunidades de promoção. Estamos 
desesperados por performance cada vez mais satisfatórias e 
corremos atrás das compensações. O “chicote” está cada vez mais 
sendo visto como politicamente incorreto. Em um curto espaço de 
tempo, mas não tão breve, podemos perceber o quanto o sistema 
motivacional está nos tornando falhos, apesar de nunca ter 
funcionado perfeitamente de qualquer maneira. Em larga escala, as 
pessoas no trabalho não atingem o seu potencial. Apenas podemos 
ter um esboço de quanto poderiam render quando se apresenta uma 
situação de real emergência.
A analogia dos agentes motivacionais com o feno e o chicote 
é inspirada na performance de um asno. Na minha memória a 
performance dos asnos não é nada inspiradora. Espero não estar 
cometendo nenhuma injustiça se eu disser que eles farão o mínimo 
possível a ponto de apenas se desvencilharem de uma tarefa. Se 
tratarmos as pessoas como asnos, elas se comportarão de tal forma. 
Temos que mudar fundamentalmente nossa ideia sobre motivação. 
Se as pessoas pretendem realmente dar o melhor de si, precisam 
estar automotivando-se.
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CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
As pesquisas têm igualmente mostrado que tanto a estabilidade 
profissional quanto a qualidade de vida no ambiente de trabalho são 
grandes prioridades para uma considerável parcela da população. 
Quando ambos estes motivadores se encontram ausentes, o 
dinheiro, o mais óbvio dos motivadores externos, se torna um agende 
de extrema prioridade, já que é o único resultado que se pode obter 
naquele trabalho específico, então será uma guerra por cada centavo 
a mais que se pode conseguir. Se o dinheiro, porém, é valorizado, 
ofertado e recebido como um ato de autovalorização, ele se justifica 
pelo seu significado.
Fonte: Whitmore (2008, p. 110-111).
• Maslow e a Motivação como Ferramenta no Processo de Coaching
Abraham Maslow colaborou muito com a psicologia humanista, foi um 
importante psicólogo americano entre as décadas de 1960 e 1970. Segundo ele, a 
psicologia humanista está diretamente ligada com a satisfação das necessidades 
humanas. Maslow acredita que quando as necessidades básicas que formam a 
qualidade de vida são preenchidas, as pessoas podem deslocar seu desejo para 
aspirações cada vez mais elevadas.
Abraham Maslow criou a Pirâmide de Maslow, conhecida também como a 
Teoria de Maslow. São colocadas nessa pirâmide as necessidades humanas em 
forma de escala, sendo que na base estão as necessidades primárias, ou seja, as 
que são urgentes e indispensáveis, e depois se apresenta outras necessidades 
secundárias. Vejamos:
Figura 1 – Pirâmide das necessidades de Maslow indicando a atuação do Coaching
Fonte: Adaptado de Maslow (1962). 
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Segundo esta teoria, a motivação pessoal e profissional, acontecem a partir 
de uma mesma base. Os indivíduos irão engajar-se em atividades que as ajudem 
a atingir os seus objetivos. As organizações costumam estar preparadas para 
cumprir as necessidades básicas e de segurança. Neste estágio o salário e os 
benefícios é que sustentam a motivação de uma equipe.
 
Alguns funcionários, especialmente as novas gerações, apresentam fortes 
sinais de que motivam-se por serem autorrealizadores. Querem que seu trabalho 
seja valorizado e que tenha um verdadeiro significado; um propósito. Não estão 
somente preocupados apenas com o salário.
O coaching é o maior aliado de organizações, gestores, gerentes e líderes 
para alcançar este estágio de motivação que leva ao aumento da performance 
das equipes. Enquanto o sistema ditatorial pune, nega, tira poderes, desmotiva e 
limita o potencial dos indivíduos, o coaching faz justamente o contrário.
b) Aprendizado
As empresas estão começando a perceber que precisam incitar o 
aprendizado se quiserem motivar e estimular suas equipes a mudarem de postura. 
Para o desenvolvimento de equipes através do coaching, entender o processo 
de aprendizagem da PNL (Programação Neurolinguística), ajuda de forma 
altamente significativa para obtenção de resultados almejados.
O’Connor (2004, p. 1) diz que PNL – Programação 
Neurolinguística estuda comoestruturamos nossa experiência 
subjetiva – como pensamos sobre nossos valores e crenças e como 
criamos nosso mundo.
PNL – Programação Neurolinguística é o estudo da estrutura 
da experiência subjetiva. Ela basicamente explora como seus 
pensamentos (neuro) são afetados por suas palavras (linguísticas), 
levam a ação (programação). 
Teremos um aprofundamento maior sobre este assunto no 
capítulo quatro.
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CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
A Aprendizagem divide-se em quatro partes. Vejamos:
Figura 2 – Fases de Aprendizagem da PNL
Fonte: Adaptado de O’ Connor (2004).
• Incompetência Inconsciente – Baixa Performance. O indivíduo não sabe 
fazer alguma coisa e não tem consciência disso, ele são sabe dizer o que ele 
não sabe fazer. Por exemplo: uma criança com idade entre 4 ou 6 anos não 
sabe dirigir um carro e tão pouco sabe que não sabe. Ela é incompetente em 
dirigir e inconsciente desse saber.
• Incompetência Consciente – Baixa Performance. O indivíduo está ciente 
de que não consegue ou não sabe fazer algo, ele admite isso, tanto para si 
como para outras pessoas. No exemplo de dirigir, um adolescente com idade 
entre 10 ou 12 anos ainda não sabe dirigir, porém já tem a consciência desse 
não saber. No processo de coaching este estágio proporciona aos clientes 
um estado de êxtase temporário. Treinam as habilidades, mas não são muito 
bons nelas, no entanto, aprendem rápido nesse estágio, porque quanto menos 
sabemos, maior o espaço para a melhora.
• Competência Consciente – Performance Melhorada. A pessoa está ciente 
de que é capaz de realizar algo, contudo, é preciso muito foco e concentração 
para fazer tudo na ordem correta, até se tornar uma habilidade, um hábito. 
Voltando ao exemplo de dirigir: a pessoa se habilitou após o exame para a 
Carteira Nacional de Habilitação, aprendeu a dirigir e tem competência para 
tal e de forma consciente, mas precisa de muita concentração para acertar o 
passo a passo para dirigir corretamente.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
• Competência Inconsciente – Alta Performance. O indivíduo realiza 
uma tarefa com prática, com uma habilidade que não exige esforço, os 
movimentos são automáticos, naturais e integrados. No exemplo de dirigir 
o carro, consideramos os motoristas que dirigem naturalmente sem olhar 
para qual marcha está, acionam a seta automaticamente, etc. Portanto, são 
competentes em dirigir e já o fazem inconscientemente. Estado de Flow (é 
um estado mental de operação em que a pessoa está totalmente imersa no 
que está fazendo). Estágio no qual todo seu esforço e prática valeu a pena.
Muitos de nós temos Competência Inconsciente em alguma atividade, como 
dirigir um carro, porém, o que acontece ao termos um carro de Fórmula 1 nas 
mãos? O nível de aprendizagem muda? É muito provável que voltemos ao nível 
de Incompetência Consciente, pois temos consciência de que não sabemos dirigir 
este tipo de automóvel.
A partir deste exemplo, é possível perceber que mesmo possuindo muitas 
habilidades, não sabemos tudo, que sempre há algo para aprender. Portanto, 
devemos ver cada novo aprendizado como uma forma de crescimento pessoal e 
profissional.
Estima-se que leva cerca de 1.000 horas para se alcançar 
competência consciente em qualquer habilidade que se queira 
adquirir. Leva cerca de 5.000 horas para se chegar à competência 
inconsciente. (O’CONNOR, 2004). 
Atividades de Estudos: 
1) Que competências podem ser desenvolvidas através do coaching 
no processo de desenvolvimento de equipes? 
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2) No seu ponto de vista a motivação é importante para que o 
Processo de Coaching, no Aumento de Performance, tenha 
êxito? Por quê?
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CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
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ESTágioS DE DESEnvoLvimEnTo DA EquiPE DE 
ALTA PErformAnCE
Já vimos anteriormente o que é performance e uma equipe de alta 
performance, e segundo Whitmore (2008), uma equipe que pudesse ser avaliada 
com dez em cada uma das qualidades apresentadas poderia ser considerada 
uma equipe de alta performance excepcional.
As qualidades apresentadas por Whitmore (2008) são:
• Apoiador • Confiança
• Paciência • Comprometimento
• Humor • Compatibilidade
• Cooperação • Adaptabilidade
• Amizade • Coragem
• Entusiasmo • Generosidade
A pergunta costuma ser: Como podemos levar uma equipe a este estado? 
Algumas pessoas poderiam dizer que é impossível, outras que, devido as 
diversidades de comportamentos, é melhor lidar com as diferenças aprendendo 
com os atritos, mas, diriam isso talvez por não conhecerem o poder da cocriação, 
usar as diversidades sim, porém de forma que se completem e massifiquem 
sua força. Outras pessoas ainda diriam que não existe forma, no entanto, se os 
líderes estiverem preparados podem chegar sem dúvida a este estado por meio 
do desenvolvimento dos membros da equipe. 
O que exige-se de um líder é que ele entenda por quais estágios sua equipe 
passará no processo de desenvolvimento e também que esteja preparado para 
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
encorajar e motivar os membros da equipe em cada um desses estágios e, desta 
forma, lidar com as mudanças que acontecem impreterivelmente.
Vejamos os estágios no desenvolvimento de uma equipe de alta performance, 
conforme apresenta Whitmore (2008):
a) Inclusão: Neste estágio as pessoas determinam se são, ou se sentem que 
fazem parte de uma equipe. O medo da rejeição e busca de aceitação no 
grupo serão constantes. As pessoas podem optar pela introversão ou até 
mesmo por comportamentos controversos a estes para mascarar suas 
preocupações e limitações. Se houver um líder coach que mantém o equilíbrio 
entre a condescendência e a exigência, os liderados irão buscar aceitação e 
orientação através deste líder. É um período que chamamos de experiência 
onde um líder coach irá abordar e satisfazer as preocupações individuais 
para que o grupo progrida de forma alinhada. Para algumas pessoas este 
estágio dura mais do que para outras, por isso, o líder dever estar preparado 
para lidar com as diversidades, do modelo de mundo de cada um, e perfis 
comportamentais.
b) Asserção: Assim que a maioria do grupo sentir-se pertencente a equipe, é o 
momento de expressão de poder e de ampliar as fronteiras. Estágio no qual os 
membros do grupo descobrem seus pontos fortes e tendem a estar motivados 
a ponto de talvez, em algumas situações, ultrapassar alguns limites. Uma fase 
de desafios aos líderes, em que os membros da equipe precisam aprender 
a lidar com seus desejos internamente, para depois externar ao grupo. 
Neste momento, um bom líder conscientiza o grupo das responsabilidades 
que devem responder para cada escolha feita, isso ajudará a não ofuscar a 
potencialidade de cada um.
c) Cooperação: A palavra já nos remete a algo prazeroso no mundo dos 
negócios, cooperação é algo que os líderes esperam muito. Neste estágio 
não significa que todos os momentos serão positivos,mas, se por exemplo, 
um membro da equipe tiver passando por um momento ruim, os demais 
irão dar apoio e colaborar. O que não aconteceria no estágio de Inclusão e 
Asserção. Vale ressaltar que no estágio de cooperação pode-se perder o 
senso de discordância por deixar os membros bem confortáveis. Um líder 
coach saberá como conduzir perfeitamente sua equipe neste estágio, afinal, 
este modelo de desenvolvimento corre paralelo as necessidades em termos 
de desenvolvimento individual na Pirâmide da Hierarquia de Maslow que 
vimos anteriormente. Se pudéssemos juntar imediatamente uma equipe 
coesa buscando a autorrealização chegaríamos rapidamente ao nível de alta 
performance.
23
CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
d) Macrocosmo: Todos nós já vivenciamos em algum momento de nossa vida 
este estágio, em nossa vida pessoal e profissional, talvez teremos dificuldade 
para reconhecê-lo, mas vivemos. Vem a partir do estágio da Cooperação 
onde as energias estão direcionadas externamente para objetivos em comum. 
Conscientiza-nos de que o desenvolvimento dessa natureza geral é comum 
entre equipes de todos os tipos e tamanhos e nos dá maior segurança para 
entender que podemos resistir, e retardar o desenvolvimento de uma equipe 
ou encorajar e acelerar seus resultados.
Para Katzenbach e Smith (1994) os estágios para alcançar o nível de uma 
equipe de alta performance são cinco: 
a) Grupo de trabalho - Os membros deste grupo podem partilhar informações 
entre si, mas não sentem-se pertencentes a um grupo, trabalham de forma 
individual, não veem nenhuma razão para se transformarem numa equipe;
b) Pseudo – Equipe - Este tipo de grupo pode definir um trabalho a ser feito, 
mas não se preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo. 
As interações dos membros inibem o desempenho individual, sem produzir 
nenhum ganho coletivo apreciável;
c) Equipe Potencial – Neste estágio o grupo quer produzir um trabalho conjunto. 
No entanto, os membros precisam de ter muito claro sobre sua finalidade e 
objetivos;
d) Equipe Real - Uma equipe de poucas pessoas, no entanto, com habilidades 
complementares e comprometidas umas com as outras através de missão e 
objetivos comuns. Os membros passam a confiar uns nos outros;
e) Equipes de Alta Performance - Atende a todas as condições de equipe real 
e têm um comprometimento profundo entre seus membros com o intuito de 
crescimento pessoal de cada um, há neste momento uma sinergia total no 
grupo.
Já segundo Robbins e Decenzo (2004), os cinco estágios no desenvolvimento 
de equipes de alta performance, são: 
a) Formação - Caracterizado pela incerteza sobre o propósito, estrutura e 
liderança; 
b) Tormenta - É o conflito inicial entre os membros do grupo;
c) Normalização - Estágio onde se desenvolvem os relacionamentos e os 
membros passam a demonstrar coesão;
24
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
d) Desempenho - A estrutura é completamente funcional e aceita pelos 
integrantes; 
e) Interrupção - Nesse estágio, ao término do trabalho ou projeto, a equipe é 
preparada para sua dispersão.
Atividade de Estudos: 
1) Debata com algum colega e reescreva, conforme você entendeu, 
cada estágio de desenvolvimento de uma equipe de alta 
performance?
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ALgumAS ConSiDErAçõES
Neste capítulo, procuramos apresentar características de uma equipe de alta 
performance, maneiras de identificá-la e desenvolver pessoas para a formação de 
uma equipe alinhada a este perfil.
É de extrema importância este primeiro capítulo que aborda temas 
relacionados a sua tomada de consciência e de toda a equipe. Leia, releia 
cada tópico e pratique agora mesmo. Afinal, a prática vai lhe trazer benefícios 
imensuráveis no aprendizado e pode lhe mostrar imediatamente se são recursos 
que cabem a sua cultura organizacional.
25
CoaChing como Estratégia no DEsEnvolvimEnto DE EquipEs Capítulo 1 
No próximo capítulo, abordaremos enfaticamente estratégias para o 
desenvolvimento de lideranças, como conectar com a abordagem na Gestão de 
Talentos juntamente com maneiras que os Recursos Humanos podem adotar para 
contratar melhores coaches e massificar resultados no processo.
rEfErênCiAS
ARAÚJO, A. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
BURN, G. Motivação para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
DYER, W. G.; DYER, W. G. Jr.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença 
(Team Building): Estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta 
performance. São Paulo: Saraiva, 2011.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: 
Atlas, 2001.
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes: Como 
formar, liderar e manter equipes com alta performance e com força para assumir 
riscos e desafios. São Paulo: Makron Books, 1994.
MASLOW, A. Introdução à psicologia do ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962. 
O’CONNOR, J. Coaching com PNL: O guia prático para alcançar o melhor em 
você e nos outros: Como ser um coach Master. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2004. 
PATTERSON, K. Et al. Mude tudo que quiser: a nova ciência do sucesso 
profissional Tradução: Micheli Vartuli. Rio de Janeiro: Fontanar, 2014.
ROBBINS, S.; DECENZO, D. A. Fundamentos de administração: conceitos 
essenciais e aplicações. 4.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 
2009.
WHITMORE, J. Coaching para Performance: Aprimorando Pessoas, 
Desempenhos e Resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
26
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
CAPÍTULO 2
ConECTAnDo CoaChing Ao 
DESEnvoLvimEnTo DE LiDErAnçAS
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Estabelecer o quanto o coaching pode ser um forte apoio no desenvolvimento 
de lideranças e na retenção de talentos. 
 3 Analisar as estratégias do coaching em um desenvolvimento de liderança 
incluindo como contratar um bom coach que possa contribuir com os recursos 
humanos. 
28
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
29
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
ConTExTuALizAção
 
 O Coaching ainda é considerado uma metodologia relativamente nova no 
Brasil. Chegou a pouco da “maternidade”. Seu crescimento vem sendo explosivo e 
muitas organizações estão fazendo do coaching alta prioridade em sua estratégia de 
desenvolvimento de lideranças, obtendo resultados extraordinários e sustentáveis.
Ainda é um grande desafio para as organizações escolherem entre a 
contração de um coach externo ou optar por um coach interno. Este capítulo 
apresentará análises sob a ótica de dois autores apresentando vantagens e 
desvantagens de optar por fazer um processo de coaching com um coach interno 
(quando ele é funcionário da organização) ou por um coach externo (profissional 
formado e habilitado para o exercíciodo Coaching). 
 
Tendo em vista que o coaching é uma metodologia de ação para resultados 
que vem ganhando muita força dentro das organizações, destacamos a 
importância de conectarmos a abordagem de coaching a gestão de talentos. 
Sintetizando, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está na conexão 
do coaching no desenvolvimento de lideranças e como isso pode refletir na gestão 
e retenção de talentos.
ESTrATégiAS no DESEnvoLvimEnTo DE 
LiDErAnçAS
Segundo Chiavenato (2004), a abordagem clássica da liderança na 
administração era dominar e controlar. A função era fazer com que seus liderados 
simplesmente cumprissem ordens e atingissem os objetivos das organizações. 
Após aparição da Teoria das Relações Humanas, os líderes se transformaram 
em pessoas vitais para o sucesso da empresa. Estes líderes precisam ser agentes 
de mudanças e sua principal função é facilitar o alcance dos objetivos junto a seus 
liderados, desenvolvê-los e proporcionar oportunidades para seu crescimento 
pessoal e profissional. 
Teoria das Relações Humanas 
A teoria das relações humanas tem suas origens nos 
Estados Unidos, como resultado das experiências de Elton Mayo, 
denominadas Experiências de Hawthorne.
30
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
 Originaram-se quando Mayo percebeu a necessidade de tornar 
a administração mais humana e democrática e quando as ciências 
humanas influenciaram as organizações.
Fonte: Disponível em: <http://meuartigo.brasilescola.com/
administracao/teoria-das-relacoes-humanas.htm>. Acesso em: 05 jul. 
2015.
Até pouco tempo atrás esperava-se que os funcionários apenas 
obedecessem e evitassem causar problemas que pudessem ocasionar prejuízos 
diretos a empresa. 
Conforme apresenta Stéfano (2009, p. 15), “[...] era como estudar em uma 
turma onde todo mundo tirasse no máximo nota 3. Se tirar nota 4 já é melhor. 
Para que se esforçar então para tirar nota 10?”. 
Com a globalização e, consequentemente, com as mudanças mundiais 
organizacionais que acontecem velozmente a cada dia, a competição aumentou, 
as regras são novas e, diante disso, espera-se uma liderança renovada. O 
mercado exige equipes mais ativas, mais comprometidas e eficientes, contudo 
estas equipes não nascem prontas, podem ser desenvolvidas pela liderança.
Sobre o comprometimento das pessoas com o trabalho, ao analisar as Teorias 
X e Y de Douglas McGregor apresentadas por Davis e Newstrom (2002), podemos 
perceber que a Teoria X denomina que as pessoas não gostam de trabalhar, que 
são altamente resistentes a mudanças. Admite inclusive que as pessoas são 
egocêntricas por não perceberem as necessidades da organização a qual estão 
inseridas e, que evitam constantemente assumir responsabilidades. Isto fazia 
com que os líderes adotassem uma postura autoritária para haver o cumprimento 
dos objetivos de uma organização. Depois, o mesmo autor apresenta a Teoria 
Y, que aborda a liderança de uma forma mais humana, uma vez que essa teoria 
pressupõe que as pessoas têm autocontrole, dominam auto direção às metas 
estabelecidas as quais se comprometem, e que elas não nasceram preguiçosas. 
Diante disso, o líder é quem deve prover um ambiente propício ao crescimento 
e desenvolvimento dos liderados, para suprir esta necessidade, começou-se a 
treinar líderes para atuarem como líderes coaches. 
31
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
Os líderes dos tempos atuais precisam manter o equilíbrio entre 
a condes-cendência e a exigência. Necessitam influenciar sua equipe 
e saber exatamente o momento de comandá-la e inspirá-la a atingir 
objetivos almejados. É preciso liderar de uma maneira diferente.
 
Segundo Wolk (2012), liderar de uma maneira diferente requer 
dos líderes conhecimentos específicos em suas tarefas, técnicas e 
profissionais, mas deixa claro que não será o suficiente para obter 
resultados extraordinários, pois resultados diferentes requerem 
ações diferentes o que, por sua vez, requerem pessoas que pensem 
de maneira diferente. Logo, o Coaching no desenvolvimento de 
lideranças, proporciona estas novas ações por meio de inúmeras 
ferramentas potentes e cientificamente comprovadas. 
Marques (2012) apresenta-nos a Roda da Liderança (ferramenta utilizada 
para análise de estado atual e suposto estado alcançado ao final do processo 
de coaching para líderes). Com esta ferramenta analisam-se as principais 
características que um líder deve ter e em uma escala de 0 a 10 (do momento 
presente que vai de 0 a 100%), e cada líder se autoavalia e justifica sua nota. 
Como o coaching é uma metodologia de ação para resultados, onde é 
necessário tomar consciência do que precisa ser desenvolvido para depois 
aplicar a método adequado, esta ferramenta se torna imprescindível, inclusive na 
obtenção de referenciais de resultados alcançados. Para obter autoconsciência 
sobre como você desempenha seu papel como líder hoje, é interessante usar as 
perguntas a seguir, sei que vão lhe ajudar a refletir sobre a melhor nota a dar a si 
mesmo.
Vamos lá?
Delegar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de delegar? Você costuma delegar funções e tarefas com facilidade? 
Analisa se a pessoa a quem você vai delegar está habilitada para fazer aquela 
tarefa? Se ela entendeu perfeitamente? Fica tranquilo ao repassar algo para outra 
pessoa fazer no seu lugar?
Ousadia - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua ousadia? 
Você quer ter certeza de tudo sempre? Toma atitudes sensatas, mas um pouco 
além do que “seus olhos podem realmente ver”? Arrisca novas formas sabendo 
que deve cumprir normas, mas que pode ir além com suas ideias para melhorias?
Trabalho em Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando 
a sua capacidade de trabalhar em equipe e o quanto consegue fazer sua equipe 
fazer o mesmo?
Os líderes dos 
tempos atuais 
precisam manter o 
equilíbrio entre a 
condescendência 
e a exigência. 
Necessitam 
influenciar sua 
equipe e saber 
exatamente o 
momento de 
comandá-la e inspirá-
la a atingir objetivos 
almejados. É preciso 
liderar de uma 
maneira diferente.
32
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Foco – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade 
de manter o foco? Você faz inúmeras coisas em um dia, mas consegue manter o 
foco em uma de cada vez?
Desenvolvimento da Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo 
analisando a sua capacidade de desenvolver sua equipe? Você consegue analisar 
quais os pontos de melhoria de seus liderados e utilizar-se de ferramentas que os 
desenvolvam?
Visão de Futuro – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de projetar o futuro? Você consegue fazer facilmente um planejamento 
a curto, médio e longo prazo para você? E para a sua equipe? 
Priorizar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de priorizar ações no seu dia a dia? Você consegue listar o seu 
planejamento diário, semanal ou mensal e priorizar com exatidão cada item desta 
lista por grau de importância?
Dar Feedback – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a 
sua capacidade de dar feedback a sua equipe? Você consegue dar feedback 
quinzenais aos integrantes de sua equipe? E consegue dar feedback positivo 
constante?
Criatividade – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
criatividade? Você costuma pensar fora da caixa (ver as coisas por ângulos 
inusitados)? 
Inspirar - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade 
de inspirar pessoas? As pessoas costumam seguir você simplesmente porque se 
inspiram no seu exemplo e em sua forma de ser?
33
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2Figura 3 - Roda da Liderança
Fonte: Adaptado Marques (2012).
A seguir veremos como os líderes atuais podem ser desenvolvidos para esta 
nova necessidade de mercado.
DESEnvoLvEnDo LÍDErES CoaChes
Na estratégia de desenvolvimento de lideranças devemos identificar como 
desenvolver líderes, e na gestão de desenvolvimento e retenção de talentos, 
definir quem são e quando estes membros da equipe serão trabalhados e 
estimulados com o coaching.
Coaching Executivo provê desenvolvimento sob medida 
para executivos selecionados, ajudando a enfocar questões 
importantes – sucessão ao próximo nível, transições-
chave, desenvolvimento contínuo -, além de abordar 
potenciais descarriladores. Ele acelera o desenvolvimento 
de líderes atuais, assegurando que tenhamos os talentos 
bem posicionados para alcançar os objetivos de negócios. 
(UNDERHILL; McANALLY; KORIATH, 2010, p. 66).
34
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
O líder efetivo de 
hoje é o líder que 
entende exatamente 
qual é o seu papel 
no desenvolvimento 
da equipe. Ele 
entende o quanto 
o capital humano 
deve realmente ser 
valorizado e não 
apenas descrito 
como importante. É 
o verdadeiro líder 
coach.
Em épocas onde a procura pelo produto é alta e, às vezes, a 
empresa se prevalece do mercado emergente, líderes ineficientes 
acabam passando despercebidos muitas vezes porque a empresa 
prospera simplesmente por existir. Mas quando o mercado muda e 
a concorrência começa a ficar mais acirrada e a necessidade de ter 
diferencial em produtos e serviços aumentam, apenas o líder mais 
efetivo se sobressai e permanece na organização.
O líder efetivo de hoje é o líder que entende exatamente qual é 
o seu papel no desenvolvimento da equipe. Ele entende o quanto o 
capital humano deve realmente ser valorizado e não apenas descrito 
como importante. É o verdadeiro líder coach. 
Stéfano (2009), afirma que, Líder Coach é aquele que gera o 
desenvolvimento e o amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os a 
pensar como líderes, para que eles se responsabilizem por criar alternativas. 
Para você entender ainda mais o que é ser um líder coach 
acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=PhoURwAJxxA
Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas
As organizações precisam de líderes que saibam produzir 
riquezas e mobilizar pessoas em um ambiente de hiper mudanças. 
Para prosperarem nesse cenário, os líderes precisam transformar 
seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo.
Ao longo da história da Administração, desde seus primórdios, a 
partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos de 
organização do trabalho de modo a torná-lo mais eficiente garantido 
maior produção e resultado para as organizações.
Por mais que a ênfase dessa ordenação do processo produtivo 
no período da administração clássica tenha sido focada em questões 
relacionadas à mecanização da indústria, à racionalização dos 
métodos e a sua padronização, visando à obtenção de melhores 
resultados, o fato é que as decorrências de sua aplicabilidade 
recaiam sempre no aspecto humano, tal qual a capacidade do 
indivíduo adaptar-se a essas mudanças e, a partir daí, conseguir 
obter os melhores resultados.
35
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
O modelo de concepção do trabalho no período pós-Revolução 
Industrial foi decisivo para o surgimento e desenvolvimento 
das empresas, notadamente as indústrias e, por consequência 
desse crescimento, a necessidade de obtenção do máximo de 
aproveitamento das máquinas e equipamentos.
O cenário econômico e social da época, com advento do 
processo de mecanização da produção, provocou uma ruptura no 
modelo de sociedade feudal e agrária, expandindo as cidades e 
criando hábitos de consumo, bem como propiciando aos detentores 
dos meios de produção a acumulação de capital, origem do modo de 
produção capitalista.
As abordagens clássicas de Taylor e Fayol estabeleceram o fio 
condutor dos modelos de gestão organizacional permeada por princípios 
de divisão do trabalho, hierarquia, padronização de procedimentos, 
especialização, autoridade, entre outros ainda presentes em todos os 
modelos estruturais das organizações de hoje.
A tarefa da administração, considerando tais princípios, 
consiste em realizar coisas através de pessoas, de modo eficiente 
e eficaz. Todavia, para que isso ocorra, faz-se necessário 
interpretar adequadamente os objetivos estabelecidos no topo da 
pirâmide organizacional, transformando-os em ação e resultados 
(RODRIGUES, 2008).
A efetivação dessas ações requer quatro componentes 
essenciais: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estas 
chamadas funções administrativas constituem o método racional 
para obtenção dos melhores resultados, utilizando-se aí dos métodos 
e técnicas necessários para a aferição dos níveis de produção e 
produtividade.
Dessa forma o trabalho é idealizado, pensado e organizado 
racionalmente no nível de direção das empresas, para que no nível 
operacional, sua execução possa refletir em ganhos de produtividade, 
eficiência e eficácia.
A evolução histórica do pensamento administrativo, em verdade, 
ratifica os princípios gerais da administração, ancorando-se, desde 
os primórdios, na racionalidade e nas demais características ligadas 
à acumulação de capital e à força de trabalho, ou seja, o esforço 
humano necessário à aquisição dos meios de subsistência humana.
36
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Opondo-se à excessiva massificação da produção surgiu a 
abordagem Humanista, iniciada por Elton Mayo, que compreendeu a 
também chamada revolução ideológica enfatizando a importância do 
indivíduo, sua relação com o meio e com fatores externos e internos ao 
ambiente de produção, que intervém na capacidade produtiva.
Tal circunstancia favoreceu o surgimento da abordagem 
comportamental relacionada a motivação, influência do grupo, fator 
social e integração social dos indivíduos.
No decorrer da década de 1930, Kurt Lewin desenvolveu 
pesquisas referentes à dinâmica de grupo que influenciou conceitos 
teóricos de autoridade e motivação, sendo precursor do movimento 
conhecido como desenvolvimento organizacional em que se 
estabelece a importância da cultura organizacional, nos processos 
de mudança das organizações.
Com o passar do tempo uma série de novas abordagens foram 
surgindo, entre elas a abordagem sistêmica que possibilitaria um 
novo olhar para a complexidade do mundo; o empowerment, que 
defende maior poder as pessoas, aos grupos e as sociedades; o 
fenômeno da globalização que trouxe uma série de mudanças e 
transformações nas estruturas organizacionais até chegarmos aos 
dias atuais de um mundo cada vez mais complexo, mais incerto, 
mais interligado e, sobretudo, mais conectado.
Para Rodrigues (2006), contemporaneamente, o que se busca 
em termos de teoria das organizações é uma constante quebra de 
paradigmas, por conta da própria reestruturação produtiva e acirrada 
competitividade, a exigir dos administradores, visão sistêmica do 
todo organizacional, senso crítico e flexibilidade.
Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o intuito 
de se adequar à realidade mercadológica, hoje direcionada para a 
questão das competências.
Segundo Araújo (2011, p. 9), as organizações precisam de 
líderes que saibam produzir riquezas e mobilizar pessoas em um 
ambiente de hiper mudanças. Para prosperarem nesse cenário os 
líderes precisam transformar seu modo de pensar, sentir e agir diante 
do mundo.
37
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
Lacombe (2005) salienta que o êxito de uma empresa deriva 
de sua habilidade de conhecer o seu cliente e o que eledeseja, 
sendo necessária para isso a formação de uma equipe em contínuo 
aperfeiçoamento de modo a garantir-lhe vantagem competitiva.
Nesse sentido, a organização do trabalho descentralizada e as 
tarefas de trabalho integradas horizontalmente são características 
essenciais dos novos conceitos de produção, que exigem um 
comportamento independente na solução de problemas, além de 
uma melhor capacidade de trabalho em grupo; de pensar e agir em 
sistemas interligados e de assumir a responsabilidade no grupo de 
trabalho (Rodrigues, 2006).
O espaço de ação dos trabalhadores é ampliado e ganha 
importância em relação as qualificações intelectuais e sociais, 
através de uma maior necessidade de comunicação e cooperação.
Os processos de modernização nas empresas favorecem 
também o desenvolvimento de estruturas de trabalho integral e de 
potenciais de ação subjetivos. O que se busca é uma participação 
efetiva do trabalhador no planejamento e organização do trabalho, 
focada nos objetivos estratégicos da organização.
Se os líderes não se libertarem do apego às posições e a rigidez 
das estruturas hierárquicas as organizações não poderão manter 
ou atingir os padrões de excelência e produtividade desejados 
(ARAÚJO, 2011).
Decorre daí a perspectiva de se trabalhar com pessoas de modo 
a torná-las mais competentes e mais realizadas por meio de métodos 
e técnicas de liderança coaching.
O primeiro passo para entender o processo de coaching está na 
oportunidade que se dá às pessoas para que elas desenvolvam o 
comprometimento consigo mesmo no sentido de se obter resultados, 
ou seja, sair de uma situação atual para uma situação desejada, a 
partir do estabelecimento de foco para o resultado que se espera e a 
ação que irá garantir o alcance do resultado pretendido.
Segundo José Roberto Marques[1] o coach pode ser entendido 
como um processo que visa o aumento do desempenho de um 
indivíduo, grupo ou empresa, a partir da utilização de metodologias, 
ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional (coach) em 
parceria com o cliente (coachee).
38
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
A parceria ou pacto firmado entre coach e coachee proporciona 
a criação de um ambiente sinérgico, ou seja, o local seguro onde 
ambos se comprometem a darem o melhor de si para a aceleração 
das metas e objetivos desejados.
O processo de coaching possibilita o desenvolvimento da 
arte de co-criar, em que o coach desenvolve o papel de apoiador, 
compartilhador e, sobretudo, incentivador do coaching para o alcance 
dos resultados que almeja, tal qual uma âncora, uma alavanca, por 
meio de uma conexão com o outro.
Parceria, amor incondicional, ouvir na essência. Estes são os 
termos que caracterizam o processo de coach.
Parceria no sentido de ajudar o outro a conseguir obter um 
resultado desejado em um determinado período de tempo, num 
processo contínuo de sinergia visando a melhoria do desempenho 
para obter resultados cada vez melhores, ou ainda, sair do estado 
atual para o estado desejado.
Tais assertivas transcendem as concepções tradicionais de 
liderança, personificadas na figura do chefe. Os líderes verdadeiros 
conhecem seu poder pessoal e o utiliza em favor dos objetivos 
organizacionais e do bem-estar de sua equipe. O Líder coach 
proporciona a partir daí o movimento sinérgico em torno da arte 
do co-criar, ativando o potencial das pessoas para serem ainda 
melhores; auxiliando no desenvolvimento e no aprimoramento de 
suas competências.
Fonte: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/negocios/lider-coach-uma-nova-abordagem-para-a-
gestao-de-pessoas/69805/>. Acesso em: 17 ago. 2015.
Desenvolver líderes coaches por meio de treinamentos com a metodologia 
de coaching faz com que se intensifiquem resultados. Traz ao líder a consciência 
das mudanças necessárias para obtenção de novos resultados com sua equipe, 
e desenvolve o que for preciso para isso. O Processo de Coaching com foco em 
liderança tem a função principal de promover aprendizado e desenvolvimento.
Líderes Coaches devem ser preparados para o uso das ferramentas de 
coaching apropriadas no desenvolvimento de equipes, só assim poderão ter 
resultados congruentes ao que as organizações precisam neste novo momento 
39
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
mercadológico.
A seguir veremos a diferença de treinamentos “convencionais” e de 
treinamentos com coaching. 
Vejamos: 
Treinamento ou Coaching?
Um artigo publicado na Training and Development Journal, 
em novembro de 1979, mostrou as diferenças de resultados entre 
treinamentos “convencionais” e de treinamentos com coaching.
Foi constatado que em grupos que participam de treinamento, 
mas não recebem coaching com foco nos novos comportamentos ou 
ideias treinadas, a tendência é rapidamente diminuir o uso do que foi 
aprendido, até que eventualmente o grupo volte aos mesmos hábitos 
que tinha antes do treinamento. Isto acontece por dois motivos:
1) Pela tendência natural de o cérebro humano continuar a fazer o 
que já está neurologicamente programado;
2) Pela ansiedade gerada devido à tentativa de implantação de 
métodos ou hábitos novos. Quando se instala algo novo, os 
resultados iniciais são geralmente piores do que os resultados 
que se tinha com os métodos antigos. Esta baixa temporária 
acontece por causa do processo dos níveis de aprendizado, onde 
uma pessoa tem temporariamente resultados piores do que antes, 
enquanto está aprendendo o novo. Sem incentivo contínuo, a 
tendência é voltar para o conforto do que já se conhecia e aos 
resultados garantidos. Por outro lado, aquele que atravessa pelos 
níveis de aprendizado consegue ter resultados muito melhores 
comparados aos que teria se simplesmente tivesse permanecido 
com hábitos antigos.
Para o grupo que teve coaching após o treinamento, os hábitos 
novos foram implantados e mantidos. Também passaram pelos 
níveis de aprendizado, mas com o coaching constante, conseguiram 
permanecer no processo, solidificar o que foi aprendido no treinamento 
e obter resultados superiores aos que tinham antes.
Fonte: Adaptado de Stéfano (2009).
40
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Usar o coaching para o desenvolvimento de lideranças sem dúvida massifica 
significativamente resultados através de pessoas altamente comprometidas, 
estimula-se o indivíduo a não buscar culpados diante de erros, sejam eles em 
métodos ou conflitos interpessoais, e sim, praticar a autoanálise e verificação do 
ocorrido de forma sistêmica. Desta maneira, a resolução acontece de forma mais 
positiva para a empresa e, por consequência, para toda a equipe. 
Para saber mais sobre o desenvolvimento de líderes coaches, 
leia o livro: 
MARQUES, José Roberto. Leader Coach – Coaching como 
filosofia de liderança. São Paulo: Editora Ser Mais, 2012.
Para entender melhor como um Líder Coach desenvolve 
equipes, assista ao filme: 
COACH CARTEER.
Atividades de Estudos: 
1) Com base no que você leu até agora, responda: O que é um líder 
coach?
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
2) Qual o desenvolvimento que o coaching executivo fornece no 
desenvolvimento de lideranças?
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ANÁLISE: SUA EMPRESA SABE DESENVOLVER LÍDERES?
Segundo Marques (2010) esta análise foi elaborada para saber 
se a sua empresa sabe desenvolver líderes. A partir desta autoanálise 
fica mais fácil criar consciência da necessidade de um coach interno 
ou externo na potencialização e o desenvolvimento de lideranças.
Classifique sua empresa em uma escala de 01 a 10:
1 - Desenvolver outros líderes é parte importante de qualquer 
posição de liderança em minha empresa. Espera-se que os 
líderes dediquem considerável energia e um mínimo de 20% de 
seu tempo à tarefa.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 
2 - Os líderes que identificam e desenvolvem os outros líderes são 
recompensados e reconhecidos por isso.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10]
 Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 
3 - Os superiores orientam regularmente os líderes em relação a um 
ou dois elementos mais importantes que eles precisam aprimorar, 
como aspectos específicos ao negócio ou habilidades sociais. 
[ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
42
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
4 - Avaliações pelo menos uma vez ao ano levam em consideração 
não somente o que o líder realizou, mas como e em quais 
circunstâncias.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
5 - Os líderes discutem em conjunto para definir um líder júnior pode 
se desenvolver e qual deve ser seu próximo passo.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
6 - Os líderes mais promissores costumam receber atribuições muito 
mais desafiadoras, e que podem se distanciar muito da sua área 
comprovada de conhecimento.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
7 - Os líderes em desenvolvimento não são deixados esperando por 
vagas. Eles recebem novas e desafiantes atribuições assim que 
se mostram prontos para elas ou mesmo um pouco antes.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
8 - As avaliações dos talentos dos líderes são precisas, equilibradas 
e completas. São independentes das avaliações anuais de 
desempenho.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
9 - O processo de desenvolvimento de lideranças é tão consistente 
e rigoroso quanto os processos para outros elementos dos 
negócios, como receita, margens ou disponível.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
10 - O RH garante que os líderes em todos os níveis desenvolvam 
ativamente os outros líderes e planejam sua sucessão. Ela 
proporciona inputs úteis para ajudar os líderes futuros e seus 
superiores a encontrar boas correspondências entre pessoal e 
atribuições.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
ConeCtando o Setor de reCurSoS 
HumanoS ao deSenvolvimento de 
liderançaS atravéS do CoaChing
O coaching também teve impacto sobre o papel do setor de 
Recursos Humanos que geralmente faz grande parte do trabalho 
no início de um processo de coaching, estabelecendo parâmetros 
e examinando os coaches internos ou externos que têm a melhor 
abordagem para o trabalho que precisa ser desenvolvido com a 
equipe da organização. 
Conforme apresenta Underhill, McAnally e Koriath (2010), 
em geral, líderes e coaches apreciam a participação contínua dos 
Recursos Humanos no decorrer do processo de coaching. Segundo 
eles, as organizações poderiam fazer mais para o acompanhamento 
além do início, a fim de melhorar os encargos do processo. Vejamos 
o que os autores acrescentam sobre como as organizações poderiam 
ser mais participativas no processo de coaching: 
1) Assegurar boa compatibilidade entre coach e coachee;
2) Verificar a satisfação do líder que está passando por um processo de coaching;
3) Assegurar que o coach esteja seguramente orientado quanto ao estado 
desejado;
4) Avaliar os impactos do processo;
5) Fazer controles no meio e no final do encargo.
Trazendo o Coaching para dentro da empresa
Entendemos que o conceito de Coaching é o processo de 
facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa 
através da ótima utilização do seu potencial, com a finalidade 
de alcançar os resultados por ela almejados. O processo de 
Coaching estimula a capacidade das pessoas de reinventarem 
e encontrarem alternativas válidas, apesar das restrições do 
contexto em que atuam (KRAUSZ, 2007, p. 27).
 
A partir desta definição é importante que o Recursos Humanos analise os 
critérios de definição de qual o melhor processo de coaching para a organização 
 O coaching também 
teve impacto sobre 
o papel do setor de 
Recursos Humanos 
que geralmente faz 
grande parte do 
trabalho no início 
de um processo 
de coaching, 
estabelecendo 
parâmetros e 
examinando os 
coaches internos 
ou externos que 
têm a melhor 
abordagem para o 
trabalho que precisa 
ser desenvolvido 
com a equipe da 
organização.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
no desenvolvimento de pessoas. O fato de ser interno (quando ele é funcionário 
da organização) ou externo (profissional habilitado para o exercício do Coaching) 
não afeta a qualidade do processo, deste que o coach escolhido (interno ou 
externo) foque em resultados, saiba escutar, faça recomendações úteis e ajude o 
líder manter-se no rumo.
O Coaching externo vem crescendo significativamente entre abordagens 
escolhidas pelas organizações, no entanto, o coaching interno também apresenta 
um interesse crescente por poder trabalhar em tempo integral e, muitas vezes, até 
mesmo paralelo a outras responsabilidades dentro da empresa. 
 Para ficar mais claro vamos ver abaixo alguns dos benefícios ou 
diferenças do coach interno e externo:
Quadro 1 – Benefícios e desvantagens do coach interno e externo
Benefícios Desvantagens
Coaches 
Internos
Custo mais baixo;
Maior controle e consistência dos métodos;
Maior entendimento da cultura organizacional;
Flexibilidade de agendamento;
Pode ter mais tempo para observar os líderes 
em ação.
Gestão de tempo pode ser um 
desafio;
Percepção de menor confiden-
cialidade;Percepção de menor credibili-
dade;
Qualificações - nem sempre 
pós-graduados, experientes e 
certificados como coaches.
Coaches 
Externos
Maior credibilidade;
Maior Objetividade;
Experiências em várias organizações, setores e 
ambientes de negócios;
Maior confidencialidade;
Trazem novas perspectivas;
Como profissionais especializados dependem do 
sucesso de cada encargo;
Larga variedade de habilidades de coaching;
Podem ser especializados em áreas específicas;
Maior exposição a outros coaches e melhores 
práticas.
Maiores custos e gastos;
Menos familiarizados com a 
cultura e política da empresa;
Menor disponibilidade sem 
agendamento prévio.
Fonte: Adaptado de Underhill, McAnally e Koriath (2010).
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
Segundo a ótica de Battley (2006), também podemos observar as vantagens 
e desvantagens de coaches internos e externos: 
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do coach interno e externo
Tipo Vantagens Desvantagens
Externo - 
Consultor 
Independente
• Independente; 
• Perspectiva da organização diferente; 
• Forte credibilidade com os níveis hierárqui-
cos altos da organização; 
• Grande confidencialidade e privacidade.
• Cultura e políticas organi-
zacionais desconhecidas; 
• Orçamento Alto.
Interno - 
Colaborador 
da Organização
• Conhecimento da organização;
• Sabe quem e Sabe como;
• Orçamento menor do que Coach Externo;
• Maior oportunidade de observar o cliente 
em ação e dar feedback.
• Conflito de interesses: 
dupla relação de traba-
lho; 
• Limitado o tempo e 
perceptiva; 
• Coach com pouca credi-
bilidade perante os níveis 
hierárquicos altos.
Fonte: Adaptado de Battley (2006).
A partir destas observações, de vantagens e desvantagens dos tipos de 
coach, as organizações podem fazer a melhor escolha entre contratar um coach 
externo ou desenvolver sua equipe com coaches internos. Para cada objetivo 
e procedimento deve ser avaliado o que faz maior sentido e o que trará maior 
resultado para a equipe e para a organização.
Para saber mais sobre coaches internos e externos, assim como 
sobre gestão estratégica de pessoas, sugiro que leia o livro: 
 
 FERNANDES, Rocha Bruno. Gestão Estratégica de pessoas - 
Com foco em competências. São Paulo: Campus, 2013.
Falamos das Vantagens e Desvantagens que as organizações 
têm ao contratar um coach externo ou optar por um coach interno. 
Nesse sentido, sugiro este vídeo para que você possa entender 
também como o coach pode fazer sua escolha entre trabalhar 
como Coach Interno ou Externo. Acesse: https://www.youtube.com/
watch?v=03NmdgOy3Bw.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Atividade de Estudos: 
1) Segundo o que foi apresentado acima, liste quais as vantagens 
e quais as desvantagens de coaches internos e externos. 
Considere a ótica dos dois autores citados:
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ConECTAnDo A AborDAgEm DE CoaChing à 
gESTão DE TALEnToS
Inicialmente, vamos entender melhor o que é Gestão de 
Talentos. Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos 
integrados que fornecem um benefício obviamente fundamental para 
qualquer organização: o desenvolvimento das potencialidades de 
seus colaboradores. (COSTA, 2010).
Profissionais que chamamos de “talentos” são pessoas que, 
conforme Almeida (2004, p. 16), “trazem em sua bagagem um 
conjunto privilegiado de competências, ou seja, conhecimentos, 
habilidades e atitudes, que a diferencia de outras”. Diante de 
cada função dentro de uma organização existem diversos tipos de 
talentos, cada um requer capacidades congruentes com o contexto 
de trabalho. 
Profissionais que 
chamamos de 
“talentos” são 
pessoas que, 
conforme Almeida 
(2004, p. 16), “trazem 
em sua bagagem um 
conjunto privilegiado 
de competências, ou 
seja, conhecimentos, 
habilidades e 
atitudes, que a 
diferencia de outras”. 
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
A base do valor econômico mudou, estamos em uma nova era onde pessoas 
que se comunicam melhor e tem maior capacidade de relacionamento interpessoal 
vem se sobressaindo a pessoas que têm somente capacidades técnicas. A busca 
por profissionais que tenham estas habilidades em equilíbrio está acirrada e exige 
que os líderes estejam cada vez mais preparados para reter tais talentos nas 
empresas assim que os encontrar.
As empresas precisam estar preparadas para contratar novos talentos e 
para reter os que já estão presentes na organização, que foram contratados e 
desenvolvidos, pois a evolução explosiva do Coaching requer que as organizações 
unifiquem suas metas de desenvolvimento de líderes coaches e a retenção de 
talentos. É preciso que cada organização escolha qual o melhor sistema para 
Gestão de Talentos e o mantenha ativo e atuante.
Segundo Chowdhury (2003, p. 79), as “pessoas de talento querem fazer 
parte de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as estimule”. O 
autor também apresenta maneiras que uma empresa pode utilizar para atrair e 
reter talentos: 
1) Tratar os talentos como clientes; 
2) Adotar um sistema de gerenciamento de talentos;
3) Prometer recompensa e reconhecimento futuros por meio de opções de 
ações, outras opções proprietárias e pacotes baseados em desempenho; 
4) Manter um ambiente de trabalho flexível e uma cultura positiva; 
5) Oferecer instalações adequadas de treinamento e pesquisa; 
6) Praticar a administração e a liderança visionárias e;
7) Realizar revisões de desempenho e plano de carreira. 
A falta de talentos nas empresas torna-se, sem dúvida, o maior obstáculo para 
o crescimento das organizações. Para Chowdhury (2003, p. 92), as “empresas 
necessitam desenvolver o seu próprio talento em vez de apenas contratá-los”. 
Na definição de Milkovick e Boudreau (2000, p. 338), “desenvolvimento é 
o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos 
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O 
desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e 
outras experiências”. Logo, desenvolver talentos é um papel imprescindível no 
que diz respeito à gestão destes talentos; os estimula para novos desafios, bem 
como contribui para sua permanência na empresa.
Empresas que conectam uma abordagem de coaching no desenvolvimento 
de seus líderes e que usam este desenvolvimento na estratégia de gestão de 
talentos, têm grande oportunidade de melhorias e na minimização da rotatividade 
de pessoas na organização.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Para que você possa saber ainda mais sobre Gestão de 
Pessoas acesse: https://www.youtube.com/watch?v=sPrpYF4UoZM.
Atividades de Estudos: 
1) Explique o que entendeu, baseado no que leu acima, o que é 
gestão de talentos?
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