MARKETING E ESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS

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MARKETING E ESTRATÉGIAS 
INTERNACIONAIS
Autoria: Bruno Saboya de Aragão
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
A659m
 Aragão, Bruno Saboya de
Marketing e estratégias internacionais. / Bruno Saboya de 
Aragão – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
128 p.; il.
ISBN 978-65-5646-277-6
ISBN Digital 978-65-5646-276-9
1. Internacionalização. - Brasil. II. Centro Universitário Leonar-
do da Vinci.
CDD 658.848
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL ....................... 7
CAPÍTULO 2
O AMBIENTE ESTRATÉGICO INTERNACIONAL ......................... 47
CAPÍTULO 3
MARKETING INTERNACIONAL APLICADO ................................. 89
APRESENTAÇÃO
Olá! Seja bem-vindo ao livro do curso de Marketing e Estratégias Internacio-
nais. Diante dos desafios impostos a empresas e profissionais no século XXI, é de 
extrema importância termos um entendimento completo da importância da globa-
lização, de mercados internacionais e de como entender e saber aproveitar estas 
oportunidades ao redor do mundo.
Assim, este livro didático tem como grande objetivo apresentar a você con-
ceitos e temas relacionados ao atual processo evolutivo das organizações: tor-
nar-se internacional, com alcance e impacto globais; atingir diferentes culturas e 
povos, através de produtos e serviços de qualidade.
Para se obter sucesso nesse processo de internacionalização, é importante o 
estudo de mercados e seus consumidores, a fim de obter informações precisas e 
assim saber como proceder nesse desafio. Por isso, o estudo do marketing junta-
mente com o estudo de estratégias internacionais é de suma importância.
Você diria que a Amazon funciona da mesma maneira nos Estados Unidos 
e no Brasil? E no Brasil e na Argentina, países vizinhos, a empresa apresenta as 
mesmas atividades e serviços? Poderia uma rede de fast-food apresentar o mes-
mo cardápio de países majoritariamente católicos em um país majoritariamente 
hindu ou islã? 
Se você respondeu “não” para as perguntas acima, você já tem um entendi-
mento da importância do estudo de mercados internacionais e de estratégias que 
possibilitam uma maior chance de sucesso para empresas que desejam atraves-
sar limites geográficos e obter sucesso em outros países.
Assim, vamos auxiliar você a se tornar um profissional capacitado a auxiliar 
qualquer empresa a obter o sucesso internacional. Para isso, este livro está di-
vidido em três capítulos. O primeiro trata-se de uma introdução ao tema Marke-
ting Internacional, no qual buscaremos entender melhor conceitos importantes 
relacionados à internacionalização, ao efeito dela nas empresas do século XXI e 
também aos conceitos ligados ao marketing estratégico. Além de apresentar os 
conceitos que serão utilizados durante todo o livro, no primeiro capítulo também 
apresentaremos aplicações mais práticas e estudos de caso sobre internacionali-
zações bem-sucedidas. Portanto, vamos, além de apresentar a teoria envolvida, 
trazer também casos práticos para auxiliar no aprendizado.
No segundo capítulo abordaremos diversos temas relacionados ao nível es-
tratégico das organizações focadas em expandir seus negócios mundo afora. Pri-
meiro, versamos sobre as estratégias e maneiras de internacionalização, como 
joint venture e licenciamentos. Além disso, discorreremos sobre os conceitos que 
influenciam qualquer estratégia de internacionalização: a cultura do país destino; 
e sobre valores, crenças, cultura e a sua influência na internacionalização.
No terceiro capítulo versaremos sobre um lado mais prático do marketing 
internacional, discorrendo sobre o processo de posicionamento de marca no meio 
internacional: segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento. Também 
vamos tratar do famoso mix de marketing de Kotler no contexto de internacionali-
zação. A definição de produtos, preços, promoção e praça sofre mudanças nesse 
contexto?
Por fim, no terceiro capítulo, apresentaremos um entendimento introdutório 
de pesquisas de mercado e sua importância para a internacionalização. Para isso, 
apontaremos tipos de pesquisa de mercado que podem ser feitas a fim de auxiliar 
no processo de vendas/entrada em outros mercados. Assim, como no Capítulo 
1, apesentaremos aplicações práticas dessas pesquisas, a fim de auxiliar no seu 
desenvolvimento profissional.
Portanto, diversos conceitos, temas e discussões serão apresentados ao 
longo deste livro. Essas discussões visam o seu desenvolvimento como gestor, 
proporcionando-o uma visão mais completa do mercado mundial e como atingir 
o sucesso em novos mercados, novos países e novos povos. Começaremos a 
entender mais esse tema tão impressionante e atual.
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO MARKETING 
INTERNACIONAL
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Entender os conceitos de marketing estratégico.
 Entender os conceitos de internacionalização de empresas.
 Aplicar os conceitos de marketing estratégico nas organizações.
 Verifi car na prática a internacionalização de empresas de acordo com a teoria.
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
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INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Antes de aprender estratégias de internacionalização e fatores que podem 
levar ao sucesso ou ao fracasso de uma empresa quando ela decide correr o 
risco de se tornar um empreendimento mundial, é necessário entender diversos 
conceitos relacionados ao tema.
Assim, o primeiro capítulo deste material está centrado em apresentar con-
ceitos ligados ao marketing internacional, entre eles estão: internacionalização, 
estratégia empresarial e marketing estratégico. Além disso, nele também apre-
sentamos diversos estudos de caso e exemplos a fi m de trazer concretude aos 
conceitos apresentados, mostrando assim o conhecimento adquirido na prática.
Começaremos com as seguintes perguntas: afi nal, o que é internacionaliza-
ção? Por que uma empresa optaria por entrar em um novo mercado? Qual é o 
papel do marketing estratégico nesse processo? Ao fi nalizar o estudo deste ca-
pítulo, além de responder a essas questões, você entenderá melhor o que é a 
internacionalização e como o marketing estratégico de uma empresa está ligado 
a este fenômeno.
2 INTERNACIONALIZAÇÃO E 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Antes de versarmos sobre internacionalização em si e como como esse con-
ceito está ligado à estratégia empresarial, precisamos fazer uma breve contextua-
lização. Toda a discussão acadêmica e prática sobre o processo de expandir uma 
empresa para além do limite geográfi co de seu país começa a se desenvolver a 
partir do fenômeno que chamamos de globalização.
Por isso, começaremos este tópico versando sobre globalização, sua defi ni-
ção, histórico e impacto nas empresas que pensam em se internacionalizar. 
2.1 GLOBALIZAÇÃO E 
INTERNACIONALIZAÇÃO
Globalização, nas palavras diretas de Al-Rodhan, Nayef e Stoudmann (2006), 
trata de um processo de aprofundamento internacional da integração econômica, so-
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
cial, cultural e política entre países. O termo ganhou muita força no decor-
rer da década de 90 e tornou-se algointrínseco nas relações internacionais 
em pouco tempo. 
Globalização trata do desenvolvimento e do aprofundamento da rela-
ção entre países, tanto em questões econômicas quanto sociais, culturais 
e políticas. 
Apesar do termo globalização ter sido adotado e amplamente usado apenas 
nos anos 90, podemos observar o início do seu desenvolvimento a partir do fi nal 
da Segunda Guerra Mundial, com a criação de órgãos internacionais e mecanis-
mos diplomáticos que visam evitar que o horror ocorrido entre os anos de 1939 e 
1945 se repita.
Porém, à época, não se tinha uma ideia de desenvolvimento econômico interna-
cional. Tal fenômeno ocorre quando temos o desenvolvimento dos mercados fi nan-
ceiros mundiais e de blocos econômicos que visavam a melhor negociação entre os 
países participantes (intrabloco) e entre os países participantes e entidades externas 
ao bloco.
É o caso, por exemplo, do BRICS, bloco de países emergentes, que conta com 
Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul (ou, em inglês, South Africa, fechando a 
sigla BRICS). A existência do bloco permite uma série de acordos entre os países par-
ticipantes em diversas áreas, como ciência e tecnologia; energia; saúde; e promoção 
comercial, tema deste material.
Quer saber mais sobre o BRICS e sua importância para o Brasil 
e todos os países participantes? Acesse: <http://brics2019.itamaraty.
gov.br/>.
O resultado positivo de blocos econômicos é notório. De acordo com rela-
tório do IPEA (2018), os BRICS pularam de 7,7% para 18% de participação nas 
exportações mundiais. Apesar de diversos desafi os a serem ainda enfrentados, é 
possível dizer que a criação de blocos econômicos mundiais favorece o desenvol-
vimento de seus participantes. Outros exemplos positivos que podem ser desta-
cados são os Tigres Asiáticos e a União Europeia.
Globalização 
trata do 
desenvolvimento e 
do aprofundamento 
da relação entre 
países, tanto 
em questões 
econômicas quanto 
sociais, culturais e 
políticas.
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INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
Seja por meio dos blocos econômicos ou por acordos internacionais isola-
dos, é fato que, no século XXI, a globalização e o estreitamento dos laços entre 
países se tornaram comuns entre nós. As grandes empresas do mundo trabalham 
em escala global, em redes altamente complexas de fornecimento, produção e 
entrega de produtos e serviços. 
FIGURA 1 – ILUSTRAÇÃO SIMBÓLICA DO FLUXO AÉREO INTERNACIONAL, 
MOSTRANDO COMO ESTAMOS CONECTADOS COM TODO O MUNDO
FONTE: <https://bit.ly/3semjon>. Acesso em: 5 jul. 2021. 
Como apresentado por Valverde (2017) em seu livro intitulado Marketing in-
ternacional, atualmente nos encontramos em um cenário comercial em um contí-
nuo processo de integração dos mercados nacionais em direção a um único mer-
cado global. Esse processo infl uencia de maneira extremamente impactante as 
políticas dos países, mas também as políticas e ações empresariais, que devem 
se adaptar a esse novo mundo que estamos observando. O autor ainda defi ne 
que o avanço da globalização está ligado a uma série de fatores, que estão defi -
nidos na fi gura a seguir.
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
FIGURA 2 – FATORES QUE INFLUENCIAM O 
DESENVOLVIMENTO RÁPIDO DA GLOBALIZAÇÃO
FONTE: O autor
Primeiramente, os processos de comunicação estão evoluídos a ponto de 
a informação chegar de maneira instantânea a todas as partes do globo. Tal fato 
faz com que as relações entre países e também entre empresas se tornem mais 
efi cazes e as negociações e atuações em novos mercados fi quem mais fáceis.
O desenvolvimento das comunicações também facilita o desenvolvimen-
to dos processos empresariais, como produção, fornecimento e vendas. Novas 
tecnologias de comunicação e de produção industrial, como a robotização e a 
automação, facilitam e barateiam o processo produtivo, aumentando assim a pro-
dutividade e fazendo com que empresas ao redor do mundo busquem outros mer-
cados alternativos, como veremos mais adiante.
Temos para você uma questão de refl exão: como a alta da pro-
dutividade pode infl uenciar uma empresa a querer se internacionali-
zar? Como isso está relacionado à lei de oferta e demanda?
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INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
O terceiro fator trata do aumento do liberalismo econômico a partir da década 
de 90, possibilitando governos a adotarem posturas mais focadas no livre merca-
do e em políticas que auxiliaram o crescimento de empresas ao redor do mundo. 
Por fi m, o crescimento econômico de países emergentes ao longo do século 
XXI também infl uenciou positivamente a globalização, com novos players entran-
do em um mercado cada vez mais internacional e novos mercados sendo abertos, 
principalmente, o mercado chinês.
Por se tratar de um fenômeno crescente e inevitável nos dias de hoje, a glo-
balização é altamente estudada por economistas, gestores e cientistas políticos. 
Através desses estudos, foi possível a criação de níveis da globalização a serem 
analisados. São eles: 
• Nível mundial, como um processo global de abertura e interdependência 
econômica. 
• Nível nacional, relacionado à intensidade que se percebe entre as intera-
ções econômicas, culturais e sociais entre países. 
• Nível setorial, ou seja, a posição competitiva das empresas de determi-
nado setor frente ao mercado global. 
• Nível empresarial, relacionado à intensidade com que uma empresa de-
senvolve seus esforços e processos para atender a um mercado interna-
cional.
Este último nível é o que abordaremos no decorrer deste livro: a globalização 
a nível empresarial. Focaremos nos esforços e nos processos de empresas ao re-
dor do mundo que optaram por adaptar seus processos, produtos e serviços para 
atingir mercados fora dos limites de seus países de origem. Mais especifi camente, 
discutiremos estratégias empresariais voltadas à internacionalização desses ne-
gócios. Assim, defi niremos agora o que é internacionalização.
Harris e Wheeler (2005), em seu texto sobre empreendedorismo e interna-
cionalização, defi nem o fenômeno como um processo passado pela empresa, 
em que ela comercializa seus produtos e serviços externamente ou seu mercado 
de origem. Além disso, defi nem internacionalização também como um processo 
planejado que inclui o desenvolvimento deliberado de relacionamentos, 
através de networking, a fi m de atingir resultados de exportação.
Internacionalização é o processo pelo qual uma organização passa 
a fi m de comercializar seus produtos e serviços fora dos limites de seu 
país de origem.
Internacionalização 
é o processo 
pelo qual uma 
organização passa a 
fi m de comercializar 
seus produtos e 
serviços fora dos 
limites de seu país 
de origem.
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
Essas defi nições dos autores trazem alguns pontos importantes relacionados 
à internacionalização. O primeiro é que internacionalização se trata de um proces-
so, não é algo que acontece espontânea e rapidamente. O segundo ponto é que 
o foco desse processo é a saída ou a expansão da empresa para um mercado di-
ferente do seu mercado de origem. A terceira é que internacionalização envolve o 
desenvolvimento de relacionamentos em possíveis novos mercados da empresa. 
Exploraremos mais cada um desses pontos.
Entender a internacionalização como um processo é algo muito importante 
para gestores de empresas que desejam vender pelo mundo. Ao tratar o tema de 
maneira pontual e corrida, é provável que etapas importantes, como pesquisa de 
mercado e entendimento cultural sejam puladas, desfavorecendo o produto ou 
serviço a ser comercializado.
É importante tratar a internacionalização como um processo até como meio 
de segurança e administração de risco do negócio. Ao se respeitar os passos e o 
tempo para se atingir um nível de excelência de exportação e vendas, uma orga-
nização corre menos riscos desnecessários e acaba adquirindo um conhecimento 
maior do mercado consumidor que está desejaexplorar.
Internacionalização trata-se de um processo. Sendo assim, é 
importante para um gestor entender os passos que envolvem esse 
procedimento.
Todo processo envolve passos e não é diferente com a internacionalização. 
Valverde (2017) descreve um processo de cinco passos pelo qual a grande maio-
ria dos casos de internacionalização ocorrem. De acordo com o autor, salvo casos 
excepcionais de aproveitamento de novas tecnologias ou de lançamentos a nível 
mundial de novos produtos ou serviços, as empresas passam pelo processo de 
expansão internacional. 
De uma maneira geral, o processo descrito por Valverde entende que uma or-
ganização que decide racionalmente internacionalizar seu negócio comprometerá 
seus recursos para conseguir esse objetivo à medida que o seu conhecimento so-
bre o mercado-alvo internacional aumenta. Portanto, como veremos mais à frente 
neste material, há uma relação íntima entre internacionalização e informação.
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INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
À medida que essa informação é mais completa e mais segura, a empresa 
avança no modelo proposto, cada vez mais investindo recursos nas atividades 
em território estrangeiro. Como pode ser visto na fi gura a seguir, traduzidas do li-
vro intitulado Marketing internacional de Valverde, cada uma das etapas demanda 
mais recursos, pessoas e investimentos para serem atingidos.
FIGURA 3 – PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Valverde (2017, p. 17)
A primeira etapa, denominada exportação passiva, envolve as empresas 
que limitam suas relações com mercados internacionais a atender pedidos que 
chegam esporadicamente, de clientes isolados, porém de fora do seu mercado de 
origem. Essa etapa chama-se passiva exatamente por conta deste ponto: a inicia-
tiva parte do cliente e não da empresa.
Imagine que você possui uma empresa de bonecos de feltro da cultura pop 
para crianças de 3 a 8 anos. Sua empresa atua nacionalmente, entregando por 
meio de uma empresa de transportes para o Brasil inteiro. Porém, chega no seu 
e-mail uma mensagem de um potencial consumidor da Argentina querendo comprar 
os seus produtos. Você deixa de vender por não estar ainda internacionalizado? 
Normalmente, a resposta será não. Afi nal, trata-se de uma situação de pouco 
risco, com o pagamento adiantado. O que pode ocorrer são problemas no trans-
porte, mas com uma chance muito pequena de real ocorrência. Assim, pode-se 
dizer que a sua empresa, após atender e enviar o produto ao cliente, encontra-se 
no primeiro passo do processo de internacionalização. 
Nesse nível, não há investimentos no mercado estrangeiro, como propagan-
da, compra de maquinário etc. Assim, o risco para o negócio é praticamente nulo 
e não há um objetivo de adquirir um papel mais relevante no cenário internacional. 
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
Uma organização pode manter-se na etapa de exportação passiva 
por toda a sua existência, mas, caso seus gestores optem por fi rmar-se 
mais nos mercados estrangeiros, ela deve passar ao próximo passo, cha-
mado exportação experimental. 
Uma vez que uma organização decide atuar ativamente em de-
terminado mercado estrangeiro, ela passa da fase passiva para a fase 
experimental.
De acordo com Valberde (2017), a exportação experimental é a primeira 
em que a empresa dá relevância real à importância dos mercados externos no 
seu processo de comercialização de produtos ou serviços. Enquanto na fase pas-
siva a empresa não investia em questões como um melhor entendimento do novo 
mercado-alvo ou possíveis adaptações do produto ou serviço aos novos consumi-
dores, na fase de exportação experimental investimentos são feitos para se anali-
sar esses tipos de questões. Nessa etapa começa-se a manter contato direto com 
empresas de importação local, empresas de transporte e todo tipo de acordo co-
mercial necessário para que os produtos possam ser vendidos no novo mercado.
Uma importante característica da exportação experimental é que ela se man-
tém em mercados exteriores que ainda mantém uma relação mais próxima com o 
mercado de origem, sendo essa relação geográfi ca ou cultural. É o caso da nossa 
empresa que venderá para a Argentina: vimos que temos possíveis clientes na 
fase passiva e temos uma aproximação geográfi ca.
Nesse passo, portanto, entraremos em contato com possíveis parceiros co-
merciais – possivelmente importadoras – e começar também a entender o consumi-
dor argentino, para saber se nossos produtos de hoje atendem as suas demandas. 
Dada a proximidade geográfi ca, social e econômica do novo mercado, estamos ain-
da com riscos reduzidos, apesar do maior investimento na internacionalização.
À medida que o investimento e a participação no novo mercado aumentam, 
a empresa passa da exportação experimental para a exportação regular. Aqui, 
o conhecimento sobre o mercado-alvo já é alto e a empresa passa a desenvolver 
sua experiência para tomar controle dos processos operacionais que acontecem 
no país.
Em outras palavras, digamos que na segunda fase, a nossa empresa de bo-
necos de feltro contratou uma importadora argentina para facilitar a venda dos 
produtos. Ao planejar passar ao terceiro passo, nossa empresa procuraria tomar 
parte ativa da importação dos nossos produtos, estabelecendo canais de distribui-
ção próprios ou tomar cargo da contratação de transportadoras.
Uma vez que uma 
organização decide 
atuar ativamente 
em determinado 
mercado 
estrangeiro, ela 
passa da fase 
passiva para a fase 
experimental.
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INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
Desta maneira, estamos cada vez mais envolvidos no mercado externo, 
consciente das possibilidades de crescimento e também mais informado do mer-
cado local. Os investimentos no mercado estrangeiro já são substanciais e os ris-
cos maiores, porém a possibilidade de lucratividade também é praticamente certa, 
em caso de pesquisas de mercado feitas da maneira correta.
Porém, não paramos por aí. Imagine o sucesso que nossa empresa fez na 
Argentina, estamos transportando e vendendo produtos de acordo com nossas 
metas e objetivos. Desta maneira, podemos pensar em estabelecer pontos de 
venda no mercado externo. Desta maneira, buscamos consolidar-nos mais e mais 
no mercado. Desta maneira, estamos na quarta fase da internacionalização, de-
nominada fi liais no estrangeiro. Nessa etapa, muitos recursos fi nanceiros, hu-
manos e materiais são investidos, aumentando assim o risco de atuação. Porém, 
a empresa conta com um maior controle sobre todo o processo de comerciali-
zação de seus produtos no país estrangeiro, conseguindo tomar decisões mais 
assertivas com relação a vendas e marketing.
Por ser uma etapa de grande investimento, pequenas e médias empresas 
não costumam se aventurar até essa etapa. Porém, em caso de tentativa e suces-
so, é uma forma relevante de fi rmar-se como uma grande organização, expoente 
no seu mercado. 
Por fi m, temos a quinta etapa do nosso processo de internacionalização, de-
nominada centros de produção externos. Aqui, toda a produção é instalada no 
país estrangeiro, buscando uma produção e distribuição mais efi ciente, reduzindo 
custos de comercialização desde a central de origem. É o caso, por exemplo, de 
grandes montadoras de veículos que abrem fábricas em países diferentes do seu 
país de origem. A General Motors, por exemplo, é uma empresa norte-americana 
com fábricas, entre outros países, no Brasil, mais especifi camente Gravataí-RS. 
No caso da empresa, além de servir ao mercado brasileiro, a fábrica atua estrate-
gicamente na exportação para nossos vizinhos Argentina, Uruguai, entre outros.
Toda e qualquer empresa que já se relacionou com mercados externos pode 
ser classifi cada dentro das etapas defi nidas por Valverde (2017) em velocidades 
diferentes a depender de uma série de fatores, tais como: investimento, oportu-
nidade, aversão ao risco, entre outros. A atividade de estudo a seguir servepara 
você captar esse conhecimento na prática e observar as movimentações empre-
sariais ao longo do modelo proposto pelo autor.
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
1 O ano de 2021 começou agitado no parque industrial brasilei-
ro, com a Ford fechando fábricas e marcando o fi m de uma era 
no Brasil que durou aproximadamente um século. Com fábricas 
abertas no país desde 1919, o fechamento das fábricas da em-
presa ainda trouxe o fechamento de 5.000 postos de trabalho.
 Mesmo com o fechamento das fábricas, a Ford continuará ven-
dendo seus veículos no Brasil, porém em outro modelo de negó-
cio: trazendo os veículos da Argentina e do Uruguai para serem 
vendidos em território brasileiro. Pode-se dizer, assim, que as ati-
vidades internacionais da empresa com o Brasil não se encerra-
ram, apesar do fechamento das fábricas.
 Procure mais sobre o tema e depois responda: de acordo com as 
etapas descritas anteriormente, em qual etapa estava a Ford no 
cenário brasileiro? Com o fechamento das fábricas, houve uma 
mudança? Para qual etapa?
O segundo ponto que exploraremos é o fato de a internacionalização ser um 
processo de saída ou de expansão da empresa para um mercado diferente. Tal 
movimento requer, variando em volume de etapa para etapa, investimentos fi nan-
ceiros e de recursos diversos, o que envolve um risco grande para o empreende-
dor ou para os gestores. 
Por essa razão, torna-se importante entender as principais motivações para 
a internacionalização. Já que um grande volume de dinheiro, tempo, esforço etc. 
será investido nesse processo, é necessário entender o motivo para se entrar 
nele. A primeira delas é a saturação do mercado de origem. Há a possibilidade 
concreta de uma empresa, à medida que ela cresce no seu mercado de origem, 
não consiga mais encontrar novos clientes e parceiros comerciais, pelo simples 
fato de que não há mais possibilidade de expansão nesse mercado. A esse fenô-
meno, damos o nome de saturação de mercado.
A solução, portanto, para uma empresa que se encontra saturada no seu 
mercado nacional é a internacionalização, em que procurará expandir suas ven-
das e atividades para um novo mercado, procurando novos clientes com quem 
fazer negócios. Veja o caso das Havaianas no Brasil.
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INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
“Havaianas: com o mundo aos seus pés” é o artigo do site BH1 
de marketing e tecnologia que explora o caso da internacionalização 
das Havaianas, sandálias famosas por todo o mundo. Disponível em: 
<https://bit.ly/3CLLTGn>.
Outra grande motivação para empresas procurarem a internacionalização é a 
busca por mercados menos competitivos. As empresas buscam ativamente mer-
cados em que seus produtos estão em um estágio de expansão de mercado, com 
poucos competidores ativos. Assim, havendo a demanda por determinado produto 
comercializado, as empresas internacionalizam seus produtos e serviços para es-
tes locais.
Essa foi a principal motivação das empresas ao se internacionalizarem a 
partir do fi m da Guerra Fria, em 1989. Com a abertura dos mercados soviéticos 
através da chamada Perestroika, diversas organizações ocidentais procuraram 
adentrar o mercado do leste europeu. Como a competitividade era baixa naquele 
momento, as empresas que conseguissem os acordos mais rápido estariam em 
grande vantagem perto de suas concorrentes.
Mesmo em tempos modernos esse tipo de motivação ainda ocorre. É o caso 
da Uber e sua chegada ao Brasil. Sendo a primeira empresa de transporte privado 
de passageiros a lançar um app de fácil utilização, a empresa teve uma enorme 
vantagem frente às demais que vieram posteriormente, pelo simples fato de ter 
chegado a um mercado menos competitivo primeiro.
Outra grande motivação para a internacionalização de empresas, especial-
mente organizações de grande porte, é o aproveitamento de incentivos fi scais 
e tributários dados por países que procuram parceiros comerciais. Redução de 
tarifas de produção e de impostos de importação são dois exemplos possíveis de 
ocorrer em negociações entre nações e empresas.
Aqui temos uma relação que deve ocorrer em mão-dupla: a organização re-
cebe incentivos fi scais, traz sua comercialização ou até sua produção para deter-
minado país e assim se compromete a gerar empregos, distribuição de renda e 
aumento de comércio, fazendo a economia girar.
Por se tratar de acordos de grande proporção, essa motivação normalmente 
é buscada por grandes organizações, que possuem o capital e o tamanho para de 
fato gerar empregos e fazer a economia do novo país crescer.
20
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
Valverde (2017) apresenta ainda uma série de motivações mais específi cas 
para a internacionalização: acompanhamento da expansão internacional de um 
cliente estratégico; tornar-se mais próximo dos centros de produção e extração 
de matéria-prima necessária; como estratégia competitiva para a diversifi cação 
de risco; como forma de estratégia competitiva para enfrentar competidores de 
outros mercados; resposta à vocação internacional de pessoas que dirigem a em-
presa. Na fi gura a seguir é possível ver uma ilustração e um resumo das princi-
pais motivações para internacionalizar um negócio.
FIGURA 4 – RESUMO DAS PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES PARA INTERNACIONALIZAÇÃO
FONTE: O autor
Por fi m, o terceiro ponto das defi nições apresentadas por Harris e Wheeler 
(2005) gira em torno de um ponto importante para a internacionalização, princi-
palmente, de pequenas e médias empresas: a importância dos relacionamentos 
interpessoais. 
Se grandes empresas possuem a capacidade de investimento para adentrar 
mercados estrangeiros sem maiores problemas, contando, inclusive, com aportes 
fi nanceiros e subsídios tarifários, o mesmo não acontece com as pequenas e mé-
dias empresas. Dessa maneira, elas precisam de formas de encontrar mais segu-
rança para essa mudança e encontram isso nos seus networkings e capacidade 
de negociação.
É o que mostram Levy, Mota e Wermelinger (2009) no texto intitulado O uso 
de networks no processo de internacionalização: aplicação a pequenas e médias 
empresas: ao entrevistar diversos empresários donos de pequenas e médias em-
presas, estes concordaram que o networking e os relacionamentos construídos 
no mercado estrangeiro auxiliaram muito no processo de internacionalização.
21
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
A internacionalização é mais complexa e de maior risco para pequenas e 
médias empresas, por isso elas buscam desenvolver networks, redes de conheci-
mento e seus relacionamentos interpessoais com pessoas localizadas no merca-
do-alvo estrangeiro.
Para essa pesquisa, os empresários entrevistados faziam parte das mais di-
versas áreas industriais (móveis, têxtil, mecânica, comunicação, entre outras) e 
também faziam negócios com países distintos (países europeus, América Latina, 
Estados Unidos, entre outros). Independentemente da origem, destino ou produto, 
a resposta foi linear: conhecer pessoas que já estão inseridas no mercado-alvo 
estrangeiro auxilia muito o processo de internacionalização.
Dentre as principais vantagens descritas pelos empresários do uso do ne-
tworking e de redes de conhecimento para a internacionalização, destacam-se: 
troca de informações sobre o mercado-alvo; melhoria de qualidade do atendimen-
to a clientes; padronização de produtos; geração de novas oportunidades de ne-
gócio; entre outras.
Ficou curioso com o papel do networking e das relações inter-
pessoais na internacionalização? Leia o texto de Levy, Mota e Wer-
melinger (2009) na íntegra. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/
diversos/down_zips/45/ESO3096.pdf>.
Em resumo, o que podemos concluir é que a internacionalização é um pro-
cesso que demanda recursos e tempo. Para que seja feita de maneira bem-suce-
dida, um entendimento completo do mercado-alvo é necessário, assim como um 
grande conhecimento das regras, leis e cultura locais.
Vimos quea internacionalização pode ter grande valor estratégico para uma 
empresa, seja para procurar mercados mais lucrativos ou até para encarar seus 
competidores no “território deles”. Por isso, entender o máximo possível sobre 
essa estratégia e os pontos cruciais envolvidos no processo é de suma importân-
cia para gestores e empreendedores.
Quando falamos em entender melhor um mercado, é imprescindível falar so-
bre marketing, especifi camente marketing estratégico organizacional. Através das 
atividades e ferramentas do marketing, é possível estudar melhor o mercado e 
assim atuar com mais segurança em outros países. Sendo assim, faremos uma 
retomada de conceitos ligados ao marketing estratégico no tópico a seguir.
22
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
3 MARKETING ESTRATÉGICO E 
INTERNACIONALIZAÇÃO
A área de marketing mudou muito de papel ao longo da evolução da admi-
nistração de empresas como ciência. Se antes marketing signifi cava apenas um 
acessório da área de comunicação, atualmente, ele é tido como uma das áreas de 
maior relevância das empresas, sendo responsável por toda comunicação com os 
clientes da empresa, sendo eles potenciais ou atuais, em fase de compra ou em 
pós-venda.
Desta maneira, o marketing deixou de ser apenas a forma como a empresa 
se comunica para passar a tratar de toda a forma de relacionamento entre em-
presas e sociedade. Englobando questões como pesquisa de mercado, posicio-
namento, branding, entre outros, o marketing tornou-se o que conhecemos hoje 
como uma das principais áreas dentro de uma empresa.
O marketing não pode ser confundido com publicidade e propaganda. Marke-
ting leva em conta todo o relacionamento de uma empresa ou marca com a socie-
dade e utiliza a publicidade para levar mensagens ao seu público-alvo.
É natural pensar que, com o crescimento da área e da importância do marke-
ting dentro das empresas, houvesse uma divisão de tarefas em nível hierárqui-
co. Desta maneira, estudiosos e gestores defi niram três níveis para o marketing: 
estratégico, tático e operacional. Esta é a mesma divisão usada geralmente por 
organizações para o desenho geral da empresa. Vamos rever a defi nição de cada 
um destes pontos agora, aplicando-os ao marketing.
FIGURA 5 – OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DE UMA EMPRESA QUE 
SÃO TAMBÉM APLICADOS DENTRO DO MARKETING
FONTE: <https://www.dinamicaej.com.br/a-importancia-do-pla-
nejamento-estrategico/>. Acesso em: 21 jun. 2021.
23
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
Faremos essa análise de cima para baixo na pirâmide, analisando primeira-
mente o nível estratégico. Esse nível traz as diretrizes e ações de toda a organiza-
ção. Aqui, os gestores responsáveis defi nem missão; visão e valores da empresa; 
e objetivos de longo prazo. A ideia é que a orientação estratégica seja abrangente 
para todas as ações da empresa e se desdobre posteriormente em níveis hierár-
quicos menores.
Para que o entendimento hierárquico do marketing fi que mais 
fácil, pesquise e relembre os níveis hierárquicos organizacionais. Ao 
entender melhor os níveis estratégico, tático e operacional, será mais 
fácil entender a divisão dentro do marketing. 
Para a área de marketing, funciona da mesma forma: o marketing estratégico 
é responsável pelas decisões e defi nições de longo prazo que serão diretrizes 
para as atividades de marketing de níveis mais baixos na cadeia hierárquica. Ali-
nhado com os objetivos centrais da empresa, o marketing estratégico é responsá-
vel por ações específi cas do marketing da empresa, defi nindo as diretrizes merca-
dológicas para o sucesso da empresa.
Nas palavras de Kotler e Keller (2006), o nível estratégico é responsável pelo 
planejamento das ações corporativas, envolvendo os planejamentos de corpora-
ção, de divisão, de negócios e de produto. Assim, o nível estratégico é responsá-
vel pelo direcionamento que toda a empresa dará para suas atividades.
Uma vez defi nidas as diretrizes, missão e valores da empresa no âmbito do 
marketing, todas estas questões são transmitidas ao marketing tático. Aqui, a área 
de marketing é dividida, e essa divisão ocorre de maneiras diferentes de empresa 
para empresa. Criação e desenvolvimento de website, gestão de mídias sociais 
e atendimento pós-venda são algumas das possíveis subáreas do marketing que 
podem existir dentro de uma organização.
A ideia aqui é que, uma vez defi nidas as diretrizes principais pelo marketing 
estratégico, o marketing tático defi na o papel de cada área no atingimento deste 
objetivo e assim comece a transformar objetivos mais gerais em objetivos especí-
fi cos, voltados para cada área. Não se preocupe, veremos a seguir um estudo de 
caso breve para praticar esses conceitos em prática.
24
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
Uma vez que a missão está dividida em setores, chega o momento da defi ni-
ção de tarefas, atividades e responsabilidades de cada cargo para o atingimento 
dos objetivos propostos. Assim, chegamos ao nível operacional do marketing. Em 
poucas palavras, o marketing operacional é o responsável pelas atividades do dia 
a dia de uma organização.
Criar a identidade visual de uma marca, programar o site de vendas, realizar 
o atendimento on-line dos consumidores e imprimir um banner de propaganda 
são exemplos de atividades operacionais ligadas ao marketing. Desta maneira, é 
possível ver que, ao passo que os níveis estratégico e tático possuem diretrizes 
mais abstratas e a longo prazo, o nível operacional preocupa-se em transformar 
estes objetivos em atividades e resultados no curto prazo. Na fi gura a seguir estão 
resumidas as defi nições de marketing estratégico, tático e operacional, mostrando 
suas principais defi nições e tarefas dentro de uma organização.
FIGURA 6 – OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO MARKETING
FONTE: O autor
Para que esses níveis fi quem mais fáceis de serem entendidos, vamos pas-
sar por um exemplo mais concreto. Imagine que a empresa Havaianas possua 
um objetivo estratégico de começar a vender seus produtos em todos os países 
da América Latina no prazo de um ano. Esse objetivo nada mais é do que um 
25
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
objetivo estratégico da empresa. Os profi ssionais de marketing devem, portan-
to, traduzir esse objetivo para a área. O marketing estratégico o receberá e o 
transformará em um objetivo mais mercadológico, voltado para consumidores e 
vendas. Podemos traçar o objetivo de marketing estratégico em algo como: forta-
lecer o conhecimento da empresa dos novos mercados a serem atingidos e 
criar laços primários com os possíveis novos consumidores. Dentro do prazo 
de um ano, portanto, a equipe de marketing terá esse objetivo como foco central. 
Para atingi-lo, as diversas áreas de marketing o decomporão em metas de médio 
prazo, divididas para cada função. 
Dentro do objetivo de fortalecer o conhecimento da empresa em relação aos 
novos mercados-alvo, é necessária uma pesquisa de mercado para entender as 
preferências, atitudes e comportamentos dos consumidores nesses novos países. 
Assim, a equipe de pesquisa e inteligência de mercado tem um objetivo específi -
co: realizar uma pesquisa de mercado nos países em que comercializaremos.
Já para a criação de laços primários com os possíveis novos consumidores, 
podemos criar objetivos para o website da empresa, para a equipe de redes so-
ciais e para a equipe de atendimento ao cliente. A equipe de website terá como 
objetivo adaptar nosso site para a língua espanhola, já que na América Latina 
fala-se majoritariamente espanhol; a equipe de redes sociais terá o objetivo de 
criar conteúdos para redes sociais que deixem os seguidores atentos aos novos 
mercados em que encontrarão nossos produtos; e a equipe de atendimento terá 
como objetivo capacitar nossos atendentes na língua espanhola.
A partir destes direcionamentos táticos, podemos traçar todas as atividades 
que serão necessárias para que a equipe de marketingatinja seus objetivos, ou 
seja, conseguimos passar ao nível operacional as atividades necessárias. Para 
realizar uma pesquisa de mercado nos países em que comercializaremos, por 
exemplo, será necessário criar a pesquisa, defi nir métodos de coleta e análise de 
dados etc. Na fi gura a seguir está resumido o “efeito cascata” desses objetivos, 
desde o nível estratégico até o nível operacional.
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
FIGURA 7 – RESUMO DOS OBJETIVOS TRAÇADOS PARA A 
EQUIPE DE MARKETING, DIVIDIDOS NOS TRÊS NÍVEIS
FONTE: O autor
Dois pontos devem ser ressaltados aqui: o primeiro é que, apesar do nosso 
exemplo ter sido feito com apenas três áreas no nível tático e uma ou duas ativi-
dades relacionadas à nível operacional, na prática esse tipo de desenho é muito 
maior, envolvendo mais áreas e uma quantidade grande de atividades; o segundo 
ponto está descrito no Leo a seguir.
Vimos que o marketing pode ser dividido em três níveis: estraté-
gico, tático e operacional. Porém, essa divisão parece ser efi caz para 
empresas de grande porte. O que você acha que pode ser extraído 
de toda esta explicação para empresas de pequeno e médio porte? 
É importante salientar que estamos apresentando níveis de objetivos e ati-
vidades aqui, e que não necessariamente se traduzem a uma pessoa ou uma 
equipe para cada atividade. Em empresas pequenas ou até para microempreen-
dedores este fl uxo continua sendo válido, porém com uma ou poucas pessoas 
fazendo parte dele.
27
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
Toda empresa precisa de marketing para sobreviver no mercado altamen-
te competitivo que vivemos. Assim, seja uma empresa individual ou uma grande 
multinacional, é importante o entendimento deste fl uxo de criação de objetivos de 
marketing. No caso dele não ser respeitado, as atividades de marketing, como 
postagens em mídias sociais, impressão de panfl etos etc. podem não ajudar a 
atingir o objetivo da empresa.
Portanto, para pequenas e médias empresas, o fl uxo de criação de objetivos 
e atividades apresentado ainda é extremamente valioso, ainda que seja apenas 
uma pessoa a responsável por toda a cadeia hierárquica de marketing. Com a 
criação deste fl uxo, é possível um melhor direcionamento das atividades, tornan-
do a empresa mais efi caz e mais competitiva.
O fl uxo de criação de objetivos e atividades, do mais geral e de longo prazo 
para a atividade mais específi ca e de curto prazo, deve ser respeitado por qual-
quer organização, independentemente do tamanho ou do número de funcionários.
Entender os níveis do marketing e a importância de cada um para uma estru-
turação efi caz de uma organização é de grande importância para entender o con-
ceito de marketing internacional. Sendo o marketing responsável pelo relacio-
namento entre uma organização e o ambiente externo como um todo, o processo 
de internacionalização está intimamente ligado às ações de marketing. Por isso, 
estudiosos da área criaram o termo marketing internacional.
Para Valverde (2017, p. 14), o marketing internacional pode ser defi nido como 
“o conjunto de estratégias e ações de marketing dirigidas especifi camente para a 
comercialização de bens e serviços em mercados internacionais, aproveitando as 
vantagens associadas a crescente globalização dos mercados”.
Desta maneira, tanto o nível estratégico do marketing quanto os níveis tático 
e operacional estão presentes no processo de internacionalização. É importante 
salientar que, a depender dos objetivos da empresa, seja necessária a divisão da 
equipe de marketing de maneira diferente, a fi m de delimitar as atividades de in-
ternacionalização para uma equipe e as demais atividades para outra.
Em termos práticos, as atividades não mudam de maneira substancial entre 
as atividades de marketing local ou marketing internacional. Como defende Val-
verde (2017), atividades operacionais são bem semelhantes entre os tipos. Por 
exemplo: a criação de um website ou a criação de um post são atividades que 
demandam o mesmo esforço e os mesmos recursos, sejam elas para o mercado 
local ou para um novo mercado internacional.
A grande diferença entre o marketing internacional e o marketing local resi-
de no nível estratégico. A criação de objetivos, metas e estratégias para a inter-
nacionalização são de grande responsabilidade e podem defi nir o sucesso ou o 
28
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
fracasso de um empreendimento internacional. Em outras palavras, a criação de 
objetivos estratégicos para novos mercados pode ser um grande desafi o, dada a 
incerteza e a falta de informações deste novo mercado.
Para defender essa visão, Valverde (2017) mostra a complexidade da cons-
trução de estratégias de marketing com base em dois pontos:
• A distância física entre o centro de produção e o consumidor fi nal: 
salvo casos de a empresa já possuir centros de produção no país es-
trangeiro (fase de centros de produção externo, lembra?), esta distância 
condiciona a tomada de decisão de marketing, podendo infl uenciar em 
entregas e consequentemente na satisfação dos consumidores. 
• A distância psicológica entre os agentes diferentes que participam 
do processo de comercialização: versaremos mais sobre distância psi-
cológica no capítulo seguinte, mas basta entendermos aqui que povos 
e países diferentes possuem preferências e crenças diferentes, o que 
torna a criação de objetivos de marketing mais desafi adora.
Tanto a distância física quanto a distância psicológica infl uenciam de maneira 
determinante o desenho de estratégias de marketing em uma organização. Por 
consequência, todo o processo organizacional de internacionalização torna-se 
mais complexo por estes fatores. Podemos atestar essa questão na atividade de 
estudo a seguir.
1 Vamos tratar de analisar um caso de fracasso em internacionali-
zação. No ano de 2000, a empresa Habib’s inaugurou sua primei-
ra unidade fora do Brasil, na Cidade do México, capital do país 
com mesmo nome. Utilizando a estratégia de franquias, a empre-
sa acreditou que teria sucesso no México tanto pela qualidade 
do produto, quanto pela capacidade dela de comprar insumos e 
produzir seus produtos no próprio país destino. 
 O que ocorreu, na verdade, foi outro problema: a aceitação do 
mercado. Como o produto principal da franquia são esfi has e ele 
não era conhecido pelo público mexicano, os consumidores pre-
feriam não se alimentar no restaurante, dando preferência a ou-
tros restaurantes. 
 Dado o caso exposto, qual dos desafi os para a internacionali-
zação não foi levado em consideração pelos responsáveis pela 
aventura internacional do Habib’s? O que poderia ter sido feito 
para evitar este insucesso?
29
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
O caso de internacionalização do Habib’s ilustrado na atividade de estudo 
mostra a importância do relacionamento entre a estratégia de internacionalização 
e o marketing estratégico das organizações. Como o marketing e suas atividades 
trazem um conhecimento melhor dos mercados consumidores do exterior, esta 
área possibilita uma maior chance de sucesso no processo de internacionalização 
de empresas. Inevitavelmente, marketing e internacionalização andam lado a lado 
para o sucesso.
Gostou de ler sobre o caso do Habib’s? Veja o artigo de Thiago, 
Kubo e Castro (2020) para conhecer mais casos de fracassos inter-
nacionais, disponível em: <https://bit.ly/3fWIVES>. 
Para facilitar o entendimento da relação entre marketing e internacionaliza-
ção, Keegan (1997) criou um modelo explicativo, defi nindo a atuação estratégica 
da empresa e a estratégia de marketing com base na orientação que a empresa 
deseja seguir. No quadro a seguir são ilustrados os cinco tipos de orientação de-
fi nidos pelo autor. 
QUADRO 1 – QUADRO RESUMO DOS TIPOS DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL E DE MARKETING PARA INTERNACIONALIZAÇÃO
Orientação Empresa Enfoque Estratégia Estratégia de marketingNacional Nacional Mercado nacional Nacional Nacional
Etnocêntrica Internacional
Referência no 
mercado nacional
Internacional
Extensão das 
decisões estratégicas 
nacionais
Policêntrica Multinacional Cada país é único Multidoméstica
Adaptação às 
características de 
cada território
Regiocêntrica Multinacional
Zonas com 
características 
comuns
Multidoméstica em 
cada zona ou região
Identifi cação de 
zonas homogêneas e 
adaptação
Geocêntrica Global
O mundo é um 
mercado único
Global
Extensão, adaptação 
e criação de novas 
propostas para o 
mercado global
FONTE: Keegan (1997, p. 125)
30
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
O primeiro nível, nacional, trata da perspectiva das organizações que concen-
tram seus objetivos e decisões em se fortalecer no mercado nacional de origem. 
Assim, tanto as estratégias empresariais gerais e as de marketing estão voltadas 
para o seu próprio mercado, não havendo um esforço para internacionalização.
Pense no sistema criado por Keegan (1997) e responda à se-
guinte pergunta: uma empresa “abandona” um nível de orientação 
para ingressar em outro ou estes níveis são incrementais? Em outras 
palavras: para você, uma empresa que deseja alcançar o nível etno-
cêntrico deve abandonar as estratégias de nível nacional?
Começamos versar sobre internacionalização e estratégias voltadas para ou-
tros mercados no segundo nível, denominado etnocêntrico. Aqui, a estratégia de 
marketing internacional nada mais é do que uma extensão da estratégia nacional, 
com foco ainda grande no mercado nacional. Podemos usar como exemplo a ati-
vidade de estudo sobre o Habib’s, que levou à expertise que tinha no Brasil para 
o México.
As estratégias de marketing especifi cas para cada mercado começam a ser 
desenvolvidas na terceira fase, a policêntrica. Aqui, as organizações já enten-
dem o potencial de crescimento nos mercados internacionais que a sua empresa 
possui, e, portanto, criam estratégias de marketing adaptadas para cada território 
ou país para o qual deseja internacionalizar seus produtos e serviços.
Neste nível a empresa também começa a dar grande importância para iden-
tifi car e aproveitar diferenças culturais, políticas, físicas, econômicas e sociais de 
cada mercado. A fi m de traçar as melhores estratégias de marketing para cada 
mercado, é necessário o entendimento profundo de cada um deles, demandando 
assim pesquisas de mercado.
À medida que a empresa expande suas ações para diversos países e au-
menta o seu nível de conhecimento sobre as diferenças descritas acima, ela co-
meça a perceber similaridades entre diversos países. Essas similaridades podem 
ser geográfi cas, de crenças, de preferências, entre outras. Com esse conheci-
mento, a empresa pode criar regiões de atendimento internacional e assim alcan-
çar o nível chamado regiocêntrico.
31
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
No ponto de vista do marketing, essa criação e regiões ou zonas homogê-
neas trazem a necessidade de criação de estratégias adaptadas para cada uma 
destas regiões. Vale ressaltar aqui que, apesar de geralmente essas divisões se-
rem realizadas com bases geográfi cas, outros fatores podem servir de critério.
Em um exemplo hipotético, uma organização que comercializa 
produtos religiosos católicos mundo afora pode dividir seus merca-
dos não geografi camente, mas sim em porcentagem da população 
católica no país. Dessa maneira, teríamos um grupo com países 
como Argentina, Portugal e Filipinas (mais de 80% de católicos), um 
grupo com Brasil, Bélgica e Cabo Verde (de 60% a 80% de católicos 
na população), e mais um com Uruguai, Reino Unido e Ruanda (me-
nos de 60% de católicos). Dessa maneira, as regiões criadas não se 
assemelham em nada geografi camente.
A curiosidade apresentada no Leo mostra como não necessariamente a 
separação de regiões por geografi a é a melhor possível. Do ponto de vista do 
marketing, estratégias diferentes poderiam ser desenhadas para países no pri-
meiro grupo (Argentina, Portugal e Filipinas), ao passo que outras estratégias se-
riam desenhadas para os outros grupos. Porém, este não é o caso de empresas 
que estão no último nível de orientação de estratégias.
No nível geocêntrico, temos o ponto em que a empresa desenvolve suas 
estratégias de marketing numa perspectiva global, levando em consideração um 
processo padronizado de atividades, que por sua vez cria um sistema integrado 
de decisões, independente de país, cultura ou diferenças entre países.
Em um mundo cada vez mais globalizado, estamos vendo cada vez mais o 
atingimento do nível geocêntrico por várias empresas. É o caso, por exemplo, do 
Instagram, rede social mundialmente utilizada para o compartilhamento de fotos e 
dos nossos momentos de lazer. O Instagram, empresa do grupo Facebook, pos-
sui uma estratégia única para o mercado global, não se diferenciando especifi ca-
mente para nenhuma região do planeta. Em qualquer país livre, você pode baixar 
o aplicativo no seu celular e terá as mesmas funcionalidades.
A ideia de que as diferenças existentes entre mercados nacionais distintos 
estão sendo superadas e as semelhanças são cada vez mais evidentes, graças 
32
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
ao processo de globalização. Assim, cada vez mais, o mundo se torna um lugar 
mais homogêneo, o que possibilita as empresas adotarem estratégias globais, 
também homogêneas, para o mundo todo.
Esse modelo criado por Keegan (1997) nos auxilia a entender melhor o pos-
sível crescimento de uma empresa com relação ao seu nível de internacionaliza-
ção, mas seu principal objetivo é conectar os tipos de estratégias empresariais 
com as estratégias de marketing, criando assim, dentro da empresa, a ideia de 
marketing internacional.
Desta maneira, as estratégias de marketing devem estar alinhadas com a es-
tratégia da empresa como um todo, a fi m de tornar qualquer processo de interna-
cionalização mais efi caz, sem desperdício de recursos ou retrabalho. Aplicaremos 
na prática o modelo apresentado com uma breve atividade de estudo.
1 A reportagem da gazeta do povo sobre a empresa MadeiraMa-
deira, feita em janeiro de 2021, toca em diversos pontos do cres-
cimento da empresa ao longo dos anos e planos para o futuro. 
Na pergunta da jornalista Maria Clara Dias para os criadores da 
empresa “A MadeiraMadeira tem planos de internacionalização 
também?”, a resposta foi a seguinte:
 “Internacionalização não está nos nossos planos ainda. Sabemos 
que o Brasil ainda nos dá muita possibilidade de crescer e pre-
ferimos investir aqui para criar essa experiência única no nosso 
segmento por aqui. No futuro, é uma chance.”
 Leia mais em: <https://www.gazetadopovo.com.br/gazz-conecta/
como-a-madeiramadeira-pretende-ganhar-o-mercado-brasileiro-
-em-2021/>.
 Pensando no modelo de Keegan (1997) apresentado e na res-
posta dada, em qual nível de estratégia de internacionalização 
estava a empresa MadeiraMadeira em janeiro de 2021?
a) ( ) Nacional. 
b) ( ) Etnocêntrica.
c) ( ) Policêntrica.
d) ( ) Regiocêntrica.
e) ( ) Geocêntrica.
33
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
Marketing e internacionalização são duas áreas de gestão que andam lado 
a lado e a defi nição de estratégias bem feita a nível organizacional traz grande 
chance de sucesso em uma estratégia de marketing internacional. Esperamos 
que essa relação e a importância desses pontos tenham fi cado claras para você.
Com o objetivo de deixar os pontos estudados até aqui ainda mais claros, 
na próxima seção do capítulo descreveremos aplicações práticas dos modelos 
apresentados, através da análise de estudos de caso de marketing internacional 
e internacionalização.
4 INTERNACIONALIZAÇÃO E 
MARKETING INTERNACIONAL: 
ESTUDOS DE CASO
Para verifi car o efeito da internacionalização nas estratégias de marketing, 
observaremos neste subtópico alguns estudos de caso e aplicaremos as teorias 
vistas até aqui nos casos das empresas.Começaremos com o caso da Osklen, 
empresa brasileira do ramo da moda. Uma análise mais minuciosa do caso pode 
ser vista no trabalho de Mansur, Rocha e Pacheco (2011).
4.1 OSKLEN: INTERNACIONALIZANDO 
A MODA NACIONAL
A primeira empresa que analisaremos é a Osklen. Ela é brasileira e foi criada 
no estado do Rio de Janeiro. O seu processo de crescimento é curioso por se tra-
tar de uma empresa que reformulou seu rol de produtos, como veremos a seguir.
• Contextualização
Curiosamente, a marca Osklen foi criada já pensando no mercado interna-
cional. Afi nal, ela iniciou suas atividades no começo dos anos 90 comercializando 
casacos de neve na cidade de Búzios, no litoral do Rio de Janeiro. A ideia, claro, 
não era vender os casacos de neve para cariocas, mas sim aproveitar o público 
estrangeiro que visitava a cidade de Búzios e comprava os casacos para uso em 
seus países de origem.
Apenas em 1996, cinco anos após a loja ser aberta, a Osklen decidiu repensar 
seu mix de produtos, lançando assim bermudas de surf e outros produtos mais rela-
34
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
cionados ao seu mercado de origem. A partir dessa reformulação, a empresa tornou-
-se nacionalmente famosa e decidiu, em 2003, internacionalizar suas atividades.
Um destaque deve ser dado ao caso de internacionalização da Osklen: ao 
passo que a marca se caracteriza por um posicionamento voltado à prática de surf 
e um estilo de vida ligado ao esporte, o posicionamento no exterior é outro, sendo 
apresentada como uma marca de luxo. 
Outro ponto interessante do processo passado pela Osklen foi o investimento 
estrangeiro. Veremos mais sobre estratégias de internacionalização no capítulo se-
guinte, porém, é importante salientar aqui que a Osklen teve seu processo de entrada 
em mercados estrangeiros facilitado pela forma como foi feito: através de franquias.
Desta maneira, com o investimento vindo de Portugal, o processo de inter-
nacionalização torna-se menos arriscado para a própria Osklen, o que facilita de 
uma maneira geral todas as atividades. 
A escolha por Portugal foi feita com base na semelhança entre o público lusitano 
e o público brasileiro. Questões culturais e linguísticas foram chave para que os in-
vestidores internacionais acreditassem no sucesso da marca brasileira em Portugal.
Diferente do processo de franquias em Portugal, a internacionalização da 
marca para os Estados Unidos em 2007, mais especifi camente Nova Iorque, foi 
feita de maneira diferente: a própria empresa abriu a loja na cidade estaduniden-
se, deixando de lado o processo feito por franquias, por acreditar que a cidade 
americana seria um ponto extremamente estratégico para o processo de cresci-
mento da marca.
FIGURA 8 – FRANQUIAS SÃO BOAS OPÇÕES DE FACILITAÇÃO 
DE INTERNACIONALIZAÇÃO, JÁ QUE PARTE DO PROCESSO 
PRODUTIVO FICA A CARGO DOS COMPRADORES
FONTE: <https://www.litmos.com/pt-BR/blog/articles/3-reasons-every-
-great-franchise-starts-culture-learning>. Acesso em: 21 jun. 2021.
35
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
O posicionamento da marca em Nova Iorque seguiu os modelos internacio-
nais da Osklen, vendida como uma marca de luxo. Isso pode ser visto pela loca-
lização da loja, no bairro do Soho, ao lado de lojas como Gucci e Channel. Em 
2021, a Osklen conta com lojas nos Estados Unidos (Nova Iorque e Miami), Gré-
cia (Mykonos) e Uruguai (Punta del Este e Montevideo). 
• Análise do processo de internacionalização
Antes de começarmos a levantar ponto a ponto relacionados ao processo 
de internacionalização da Osklen, vale ressaltar que a empresa já foi pensada 
inicialmente para atender ao mercado estrangeiro, porém dentro do Brasil. Desta 
maneira, não podemos dizer que ela já nasceu internacional, afi nal ela atendia 
apenas no território nacional.
Outro ponto importante que vale a ressalva foi a reestruturação da marca, 
passando a oferecer uma maior gama de produtos, expandindo de casacos de 
neve para também vender peças de clima mais tropical. Tal estratégia pode ser 
considerada de marketing, mas não de marketing internacional, visto que a marca 
ainda não tinha passado a comercializar seus produtos fora do Brasil.
Com a chegada de investidores de fora o processo de internacionalização da 
Osklen realmente começou. Como esse processo envolveu uma empresa media-
dora, que cuidava da venda de artigos da marca no mercado exterior por meio de 
franquia, pode-se enquadrar a internacionalização da Osklen para Portugal em 
2003, no modelo apresentado por Valverde (2017) (Figura 3) de nível de interna-
cionalização, como na fase de exportação experimental, na qual contamos com 
parceiros para a exportação e internacionalização.
Ainda analisando a história da Osklen pelo modelo oferecido por Valverde 
(2017), a expansão para Nova Iorque aconteceu de outra maneira, sendo a pró-
pria empresa responsável pela abertura da loja e pela comercialização. Assim, 
podemos dizer que ela se instalou em Nova Iorque no nível de fi liais no estran-
geiro do modelo. O caso da Osklen ilustra que o nível de internacionalização de 
uma empresa pode ser diferente em diferentes mercados estrangeiros.
Uma mesma empresa pode ter níveis diferentes de internacionalização ao 
mesmo tempo em diversos países. O melhor nível de internacionalização sempre 
dependerá do contexto em que a empresa está inserida.
Outra análise interessante a ser feita no caso da Osklen é a das estratégias de 
marketing utilizadas. No Brasil, a marca é tida como moda esportiva e de um estilo 
de vida ligado à natureza e à prática de esportes. Porém, para o público do exterior, 
a escolha de posicionamento foi diferente, portando-se como uma marca de luxo. 
36
 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
Esse direcionamento estratégico se traduziu em decisões de marketing, 
como a escolha do ponto da loja em Nova Iorque e o tipo de produto comerciali-
zado mundo afora. Fica claro neste estudo de caso a importância da ligação entre 
estratégias organizacionais e estratégias de marketing para que o processo de 
internacionalização seja um sucesso.
A partir do modelo de Keegan (1997), podemos observar que as estratégias 
de marketing utilizadas pela Osklen no exterior eram diferentes em relação às es-
tratégias usadas no mercado nacional. Desta maneira, podemos classifi car a em-
presa com estratégias policêntricas. Tal classifi cação se justifi ca também pelo fato 
de a forma de internacionalização ter sido diferente em Portugal (franquia, menor 
distância psicológica, menor importância estratégica) e Nova Iorque (loja própria, 
maior distância psicológica, maior importância estratégica). 
Mais um ponto interessante do caso da Osklen envolve as motivações para a 
internacionalização descritas por Valverde (2017) e que foram apresentadas nes-
se capítulo. No caso da internacionalização para Portugal, uma nova motivação, 
que não pode ser enquadrada no modelo de Valverde, foi identifi cada: uma moti-
vação externa, promovida por investidores estrangeiros. No caso da internaciona-
lização de Nova Iorque, podemos inferir que a principal motivação era o aproveita-
mento de um novo mercado, o que pode envolver tanto a busca por um mercado 
menos competitivo quanto a diversifi cação de risco.
No próximo estudo de caso, examinaremos a empresa Tigre, que atua no 
ramo de construção, comercializando peças diversas.
4.2 TIGRE: UMA DAS MAIORES 
INTERNACIONALIZAÇÕES DO BRASIL
Nosso segundo caso é sobre uma das empresas brasileiras de maior suces-
so no quesito internacionalização, a Tigre. Analisaremos seu histórico e, claro, 
seu processo de expansão para o mercado estrangeiro em diversos países.
• Contextualização
O relatório Trajetórias de Internacionalização das Empresas Brasileiras da 
Fundação Dom Cabral traz um panorama das grandes empresas nacionais e suas 
atuações no exterior. Dentre as maiores empresas em nível de mercado estran-
geiro do Brasil, destaca-se a empresa Tigre, do ramo de materiaisde construção.
37
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
Quer saber mais sobre o relatório Trajetórias de Internacionali-
zação das Empresas Brasileiras da Fundação Dom Cabral? Acesse 
em: <https://bit.ly/3fTyK45>
A Tigre atua desde 1941 no Brasil e teve a sua primeira experiência inter-
nacional no Paraguai, no ano de 1977. Nesse mesmo ano, a Tigre obteve sua 
primeira subsidiária de vendas e sua primeira planta manufatureira fora do país.
Hoje, a Tigre está em diversos países, como Argentina, Bolívia, Chile, Colôm-
bia, Equador, EUA, Peru e Uruguai, com fabricação local em todos esses países. 
No ramo de tubos, conexões e acessórios em PVC, a empresa é uma das maio-
res do mundo.
Um dos destaques nestes anos todos de internacionalização ocorreu em 
2016. Com o crescimento da mexicana Amanco na América Latina, a principal 
concorrente da Tigre no mercado de tubos e conexões, a empresa percebeu a 
necessidade de dividir seus esforços de investimento entre o mercado nacional e 
o internacional.
Dado também o contexto brasileiro de queda abrupta no ramo de constru-
ção civil a partir de 2015, a Tigre optou por reforçar os investimentos no merca-
do externo, aumentando sua participação em países da América Latina, atingindo 
um nível inédito de crescimento de investimentos fora do país para o ramo de 
construção, chegando o faturamento internacional a 30% do faturamento total da 
empresa. Tal esforço fez com que a empresa se mantivesse estável durante um 
período de queda no ramo de construções no Brasil e se mantivesse no topo do 
marketshare global do mercado.
O processo de internacionalização que começou a ocorrer nos anos 70 pela 
Tigre pode não ter sido devagar, mas foi sim planejado para o sucesso. De acordo 
com o texto de Nunes e Oliveira (2012), os empresários responsáveis pela empre-
sa à época selecionaram os países da América do Sul principalmente por causa 
da proximidade do Brasil. 
Destaca-se que o processo de internacionalização da Tigre para diversos pa-
íses foi feito de maneira diferente, a depender do mercado concorrente de cada 
um deles. Nos casos do Chile, da Argentina e da Bolívia, a Tigre se internacio-
nalizou comprando empresas locais, como a Plasmar (Bolívia) e a Santorelli (Ar-
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
gentina). Já nos Estados Unidos e no Equador, por exemplo, a Tigre inaugurou 
primeiramente centros de distribuição e, posteriormente, unidades fabris.
Ainda de acordo com Nunes e Oliveira (2012), as principais motivações para 
a internacionalização da Tigre foram a saturação do mercado brasileiro, no qual 
teriam difi culdade de encontrar um novo público relevante para o aumento das 
receitas, e também por pressão exercida pela concorrência, como o caso de 2016 
com a Amanco. Além disso, de acordo com o texto, a internacionalização serviu 
para que a Tigre não dependesse exclusivamente do mercado interno.
Outro ponto levantado pelo trabalho é a barreira cultural nos países destino. 
Para um dos gestores da Tigre (entrevistado para o trabalho), a barreira cultu-
ral não se caracteriza como um problema, mas sim como uma oportunidade de 
aprender como os negócios funcionam em países diferentes, entender essas dife-
renças e obter sucesso.
Finalizando, vale ressaltar também que o processo decisório e estratégico 
da empresa tem como centro as atividades no Brasil. Apesar das fábricas serem 
instaladas em solo estrangeiro, as diretrizes são as mesmas criadas para o mer-
cado nacional e replicadas nos diversos países nos quais a Tigre possui fábricas 
e comercialização ativas.
• Análise do processo de internacionalização
 Primeiramente, analisaremos o nível de internacionalização da Tigre de 
acordo com o modelo de Valverde (2017), que está na Figura 3. Vamos deixar 
para versar sobre compras de empresas estrangeiras no Capítulo 2 deste ma-
terial, mas podemos ver aqui que em diversos países a empresa possui fábricas 
funcionando, enquanto em outros pela possui centros de distribuição, que atuam 
como centros de vendas.
Assim, de acordo com o modelo, podemos dizer que a Tigre atua em nível de 
fi liais no estrangeiro em alguns países e, em outros, nos quais possui fábricas, já se 
encontra no nível de centros de produção externos. Novamente, vemos uma empre-
sa com níveis de internacionalização diferentes a depender do país destino exami-
nado. Tal análise mostra que a Tigre está em nível avançado de internacionalização. 
Pode-se ver no processo de internacionalização da Tigre que a estratégia es-
colhida não foi a de encurtar a distância psicológica, como no caso da Osklen com 
Portugal, mas sim encurtar a distância geográfi ca. Desta maneira, a empresa expan-
diu para mercados mais próximos em uma primeira fase, como Paraguai, Argentina e 
Chile, para então expandir a mercados mais distantes como os Estados Unidos.
39
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
FIGURA 9 – APESAR DA DISTÂNCIA PSICOLÓGICA E DAS DIFERENÇAS 
CULTURAIS, MUITAS EMPRESAS BRASILEIRAS OPTAM POR INTERNACIONALIZAR 
PRIMEIRO PARA A AMÉRICA LATINA, DADA A PROXIMIDADE GEOGRÁFICA
FONTE: <https://www.qs.com/how-are-international-offi ces-in-latin-america-de-
veloping-their-internationalization-strategies/>. Acesso em: 21 jun. 2021.
A escolha por países mais próximos geografi camente faz sentido quando fa-
lamos do outro tipo de estratégia adotada pela empresa. A Tigre optou por manter 
as diretrizes estratégicas de suas novas fábricas e pontos de distribuição cen-
tradas no Brasil. Desta forma, as diretrizes eram passadas de forma mais rápida 
para as fi liais estrangeiras (vale lembrar que, no caso da expansão para o Para-
guai nos anos 70, por exemplo, não tínhamos internet para comunicação). 
Desta maneira, de acordo com o modelo de Keegan (1997) apresentado aqui 
neste capítulo, podemos afi rmar que a Tigre se encontra no nível estratégico de 
internacionalização etnocêntrico, no qual as decisões estratégicas da empresa e de 
marketing são defi nidas no país de origem e replicadas para as fi liais estrangeiras.
Por fi m, analisaremos as motivações da Tigre para a internacionalização. 
Independentemente do ano e do país de origem, o que fi ca claro é que as ex-
pansões para o mercado estrangeiro sempre tiveram um ponto em comum: a sa-
turação do mercado brasileiro. O maior investimento no ano de 2016, descrito 
anteriormente, também teve como base a queda do mercado de construção civil 
nacional, por exemplo.
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
Outro ponto importante foi a expansão da Amanco, sua principal concorrente 
a nível de América Latina. Tal concorrência, que chegou a fazer frente com a Tigre
no mercado, fez com que os gestores da empresa investissem mais no mercado 
da América Latina, para que a organização não perdesse mercado. Assim, outra 
motivação identifi cada na internacionalização da Tigre e no seu fortalecimento em 
mercados estrangeiros foi a forma de enfrentar a competição.
O caso da Tigre ilustra também uma falácia que ocorre quando falamos do 
nível de internacionalização de empresas e o tipo de estratégia que ela opta. Ten-
demos a acreditar que quanto maior a empresa, mais perto do nível global ela se 
encontra. Porém, como mostra o caso da Tigre, uma grande empresa presente 
em diversos países, é possível que empresas gigantes ainda possuam as deci-
sões estratégicas fi xas no país de origem.
Não há necessariamente uma vantagem ou uma desvantagem nessa opção. 
O que ocorre é uma maior dependência das unidades internacionais em relação a 
uma matriz no país de origem. É o mesmo caso, por exemplo, do McDonald’s, que 
extrai suas diretrizes dos Estados Unidos para o resto do mundo. Ainda que cada 
canto do mundo tenha peculiaridades, as estratégias empresariais e de marketing 
são as mesmas ao redor do globo.
Para fi nalizar, observaremos mais um estudo de caso de internacionalização, 
desta vez da empresa Havaianas. 
4.3 HAVAIANAS: 
REPOSICIONAMENTOE 
INTERNACIONALIZAÇÃO
Outra empresa de origem brasileira com grande impacto internacional é a 
Havaianas, que é de vestuário. Sua capacidade de se reformular a partir dos anos 
90 é tratada como um grande estudo de caso, inclusive para a nossa área de in-
ternacionalização de empresas, como apresentaremos a seguir.
• Contextualização
É possível que todos os brasileiros conheçam a Havaianas. Presente em todos 
os níveis sociais, a diversos preços e em todo tipo de loja (desde shoppings de luxo 
até açougues), as sandálias da empresa são hoje um sinônimo de brasilidade. 
Porém, nem sempre a empresa foi esse sucesso. Criada em 1962, ela ven-
41
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
deu o mesmo modelo de sandálias durante décadas. Com a queda brusca nas 
vendas durante os anos 80, os gestores observaram a necessidade de mudança. 
Com base em estudos de mercado diversos, em 1996, a empresa começou a co-
mercializar sandálias de cores diferentes, começando pelo modelo Top. 
A partir daí, inúmeros tipos, cores, patrocínios, parcerias etc. foram fechados 
e a empresa se tornou o que é hoje: a vendedora número 1 de sandálias no Bra-
sil, com lojas por todo o país. Porém, apenas o mercado nacional fi cou pequeno 
para a ambição das Havaianas.
Vale ressaltar que a empresa já tinha parcerias de exportação para a Améri-
ca Latina antes dos anos 90. Porém, com o salto de patamar a partir de 1996, a 
empresa procurou novos mercados, a fi m de aumentar ainda mais sua participa-
ção no nicho mundial de sandálias. Dessa forma, a empresa objetivou exportar 
seus produtos para os Estados Unidos e para a União Europeia.
De acordo com o estudo de Mourad e Serralvo (2014), os motivos foram dife-
rentes para cada um desses mercados. Nos Estados Unidos, a principal motivação 
era o nível de consumo dos norte-americanos; já a União Europeia foi escolhida 
pela forte economia e por ter os países considerados referência no mundo da moda. 
FIGURA 10 – PROPAGANDA DAS HAVAIANAS VEICULADA NA EU-
ROPA, MISTURANDO HISTÓRIA EUROPEIA E O PRODUTO
FONTE: <https://www.adsoftheworld.com/media/print/ha-
vaianas_statue_2>. Acesso em: 21 jun. 2021.
A empresa possuía um modelo linear de processo de internacionalização. Pri-
meiramente buscava parceiros comerciais para realizar as vendas, e, em caso de 
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
sucesso no país, a empresa abriu a sua própria subsidiária para se aproximar ainda 
mais do mercado e facilitar a relação entre a marca e seu novo público consumidor.
Analisando o processo de crescimento da marca no Brasil e nos outros pa-
íses, a empresa mostrou estratégias diferentes: no mercado internacional, prin-
cipalmente Estados Unidos e União Europeia, a marca internacionalizou-se com 
um posicionamento superior, de qualidade e status. O público-alvo escolhido foi 
o chamado topo da pirâmide. Tal posicionamento inicial foi muito diferente do po-
sicionamento inicial no mercado brasileiro, focado em pessoas de baixa renda 
(MOURAD; SERRALVO, 2014).
Esse posicionamento diferente no começo se mantém: alguns produtos são 
comercializados apenas no mercado exterior, como é o caso do Urbis Summer Mid, 
tênis da marca e que é vendido nos Estados Unidos. Porém, nem tudo é diferente: 
algumas estratégias de marketing da empresa no Brasil são feitas de maneira se-
melhante fora, como a utilização de celebridades nos materiais promocionais.
Quer saber mais sobre a história das Havaianas? O site da em-
presa possui uma apresentação interativa sobre o tema, acesse em: 
<https://havaianas.com.br/history.html>.
Vale ressaltar que o processo de internacionalização da empresa não é algo 
fácil. Como apresentado pela head de marketing e comunicação Mariana Rhor-
mens, “Antes de ir para o exterior, é preciso fazer um estudo profundo das ca-
racterísticas de cada mercado, o que envolve desde hábitos do consumidor até 
legislação” (SBVC, 2019). Essa fala expõe a importância dada pela empresa ao 
processo de comercialização com mercados estrangeiros.
• Análise do processo de internacionalização
Mantendo a ordem de análise dos outros casos, primeiramente analisaremos 
o nível de internacionalização da empresa de acordo com o modelo de Valverde 
(2017). Podemos dizer que as Havaianas adotaram um processo de internaciona-
lização que se inicia com a exportação regular, ainda com parceiros comerciais e, 
em caso de sucesso, evolui para o nível de fi liais no estrangeiro, com a criação de 
lojas próprias.
43
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL Capítulo 1 
Tal nível de internacionalização, além do volume de países que comerciali-
zam Havaianas, mostra que a empresa atingiu um grande nível de internacionali-
zação e relacionamento com mercados estrangeiros. Vale ressaltar que a empre-
sa não possui fi liais fabris em outro país que não o Brasil, não alcançando assim o 
nível de centros de produção externos.
Na análise de estratégias, podemos observar que a empresa não teve as 
distâncias geográfi cas e psicológicas como fator imperativo durante sua expansão 
nos anos 2000. Antes disso, no entanto, a empresa focava seus esforços inter-
nacionais na América Latina, respeitando assim uma menor distância geográfi ca. 
Porém, com a expansão global, essas distâncias foram deixadas de lado e a con-
fi ança no sucesso no mercado consumidor europeu e norte-americano funcionou.
Com relação a estratégias empresariais e de marketing, podemos afi rmar 
que o posicionamento diferenciado da empresa nos mercados estrangeiros cita-
dos indica uma atuação policêntrica, em que a estratégia é defi nida de acordo 
com cada país ou região, de acordo com Keeger (1997). Na prática, já que o posi-
cionamento das Havaianas na Europa e nos Estados Unidos é de uma marca de 
luxo, seus pontos de vendas, peças publicitárias e campanhas devem atingir este 
público, ao passo que no Brasil estes esforços devem ser mais universais, para 
todas as classes sociais.
As Havaianas possuem posicionamento diferente na Europa em relação ao 
Brasil e isso faz com que as estratégias de marketing sejam diferentes nessas 
duas regiões.
Com relação às motivações de internacionalização, pode-se dizer que a ex-
pansão e o reposicionamento de sucesso da empresa fi zeram com que o merca-
do interno brasileiro fi casse pequeno, motivando assim as Havaianas a internacio-
nalizar-se em razão da saturação do mercado doméstico.
Podemos analisar o caso das Havaianas também em relação à motivação 
em explorar mercados menos competitivos. No caso de sandálias de alta qualida-
de (e especifi camente este produto), a entrada das Havaianas nos mercados de 
fora pode ser considerada uma melhoria signifi cativa para os mercados externos.
Esses foram os estudos de caso que separamos para você entender, através 
de uma leitura mais prática, os diversos conceitos apresentados neste capítulo. 
Faremos, a seguir, uma recapitulação do que estudamos.
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 MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O grande objetivo neste capítulo era passar diversos conceitos importantes 
sobre internacionalização de empresas e marketing estratégico, além de fechar 
o entendimento desses conceitos com estudos de caso de empresas brasileiras 
que passaram pelo processo de internacionalização.
Primeiro, traçamos uma contextualização sobre globalização e crescimento 
de mercados, para então defi nirmos o que é internacionalização. Internacionaliza-
ção foi defi nida como o processo que uma organização passa a fi m de comerciali-
zar seus produtos e serviços fora dos limites de seu país de origem.
Após defi nir o conceito, mostramos um modelo, criado por Valverde (2017), 
para avaliar o nível de internacionalização em que uma empresa se encontra. Tal 
modelo auxilia gestores a traçar possíveis novos objetivos para as organizações e 
também a analisar a sua concorrência com relação ao seu nível de internacionali-
zação. Por fi m, analisamos as principais razões pelas quais