MATERIAL DE APOIO DE QUALIDADE E FERRAMENTAS DE GESTAO

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Material de apoio de Sistemas da Qualidade 
Qualidade: ferramentas e gestão
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Qualidade 3
Conceitos 3
Princípios 7
Produtividade 10
Gestão de processos 11
Conceitos 11
Desenvolvimento de processos 13
Mapeamento de processos 15
Sistema de gestão 26
Responsabilidades da alta direção 28
Recursos 30
Desenvolvimento e realização do produto 31
Medição, análise e melhoria 33
 Auditoria 35
Consultoria 42
Ferramentas da qualidade 47
Fluxograma 47
Gráficos de controle 52
Folha de verificação 53
Histogramas ou gráficos de barras 54
Diagrama de Pareto 56
Diagrama de dispersão 57
Diagrama de causa e efeito 58
Outras ferramentas e técnicas da qualidade 60
Estratificação 60
Brainstorming 61
Relatório de três gerações (R3G) 63
Quadro de distribuição do trabalho 64
Diagrama de correlação 65
Benchmarking 72
5S 74
Referências 78
Sumário
Qualidade: ferramentas e gestão
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Qualidade 
Conceitos
Tanto a engenharia da qualidade como a 
gestão da qualidade têm seus temas deter-
minados com base em conceitos específi cos. 
Sendo assim, trabalharemos aqui alguns de-
les, que serão utilizados ao longo desta disci-
plina. A maior parte é defi nida pela NBR ISO 
9000, Fundamentos e vocabulários do siste-
ma de gestão da qualidade (ABNT, 2005). 
São conceitos básicos da qualidade:
• Produto: É o resultado de um proces-
so. Pode ser o produto acabado ou um 
serviço.
• Processo: É um conjunto de atividades 
inter-relacionadas que transformam as 
entradas (insumo, matérias-primas) 
em saídas (produtos e serviços).
• Procedimento: É a forma específica de 
se realizar uma atividade ou um pro-
cesso. É a forma de fazer algo. Não 
necessariamente há um documento 
sobre isso.
• Qualidade: É o grau no qual caracte-
rísticas específicas geram a satisfação 
de requisitos do cliente.
• Requisitos: É a expectativa ou a ne-
cessidade expressa de maneira obri-
gatória ou implícita.
• Stakeholders: São todas as partes inte-
ressadas ou afetadas por algo. Exem-
plos: clientes, fornecedores, acionis-
tas, sociedade etc.
• Benchmarking: Trata-se de identificar 
padrões externos de outras organiza-
ções aos quais as atividades podem 
ser comparadas e avaliadas no proces-
so de melhoria contínua.
• Satisfação do cliente: É a percepção 
do cliente sobre se os seus requisitos 
foram atendidos ou não.
• Capacidade: É a possibilidade de um 
sistema, uma organização ou um pro-
cesso realizar um produto atendendo 
aos requisitos dele.
São conceitos da gestão da qualidade:
• Gestão: São atividades coordenadas 
para controlar e dirigir uma organiza-
ção.
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Gestão da qualidade: É a gestão da 
organização específica para a área da 
qualidade.
• Planejamento da qualidade: É a parte 
da gestão da qualidade que é respon-
sável por determinar os objetivos da 
qualidade e os recursos e processos 
para atender a eles.
• Controle da qualidade: É a parte da 
gestão da qualidade que visa atender 
aos requisitos da qualidade.
• Garantia da qualidade: É a parte da 
gestão da qualidade que provê con-
fiança de que os requisitos da qualida-
de serão atendidos.
• Melhoria da qualidade: É a parte da 
gestão da qualidade que visa aumen-
tar a capacidade de atender aos requi-
sitos da qualidade.
São conceitos do sistema de gestão da 
qualidade:
• Sistema: É um conjunto de elementos 
inter-relacionados em um propósito.
• Sistema de gestão: É um conjunto de 
normas e políticas que direcionam a 
administração de uma organização ou 
área, considerando um tema específi-
co.
• Sistema de gestão da qualidade: É a 
parte do sistema de gestão de uma 
empresa que controla a área de qua-
lidade.
• Política da qualidade: É um conjunto 
de diretrizes e normas baseadas na 
qualidade que uma organização se 
propõe a atingir. É determinada pela 
alta gestão da empresa e base para o 
estabelecimento dos objetivos da qua-
lidade.
• Objetivos: Desejo ou expectativa da 
organização em termos macro. Exem-
plo: aumentar a satisfação do cliente.
• Meta: É a quantificação de um objetivo 
em um determinado período. Exem-
plo: aumentar em 50% a satisfação 
dos clientes nos próximos seis meses.
• Indicador: É uma variável que rece-
be valores reais em uma unidade de 
tempo. Exemplo: no mês de janeiro, 
Qualidade: ferramentas e gestão
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o índice de reclamação do cliente foi 
de 30%.
• Programa: Conjunto de ações com 
prazo e custo determinados para aten-
dimento de uma meta. Normalmente, 
utiliza-se o plano de ação 5W2H para 
representar o programa.
• Alta direção ou alta administração: é o 
grupo de pessoas que controla e dirige 
uma organização no maior nível e tem 
como funções a tomada de decisão, a 
liberação de recursos e o fato de servir 
de exemplo para os colaboradores.
• Organização: Grupo de instalações e 
pessoas e suas responsabilidades, au-
toridades e relações.
• Ambiente de trabalho: É o conjunto de 
condições sob as quais um trabalho é 
realizado.
• Competência: É a capacidade de apli-
car conhecimentos e habilidades a 
partir de treinamentos, formação e 
experiência.
• Projeto e desenvolvimento: É o con-
junto de processos que transformam 
os requisitos em especificações de um 
produto, serviço, processo ou sistema.
• Rastreabilidade: É a capacidade de re-
cuperar a localização, o histórico e a 
aplicação de algo.
• Melhoria contínua: É a atividade re-
corrente e constante para aumentar a 
capacidade de atender aos requisitos.
• Eficácia: É a possibilidade de atingir os 
resultados planejados a partir das ati-
vidades planejadas.
• Eficiência: É a relação entre o resulta-
do alcançado e os seus recursos (ma-
teriais, mão de obra, processos etc.).
• Informação: É um conjunto de dados 
relacionados que geram uma mensa-
gem específica
• Documento: É a informação contida 
em um determinado meio, que pode 
ser digital.
• Registro: É um documento resultante 
de uma análise ou ocorrência.
• Manual da qualidade: É o documento 
que detalha o sistema de gestão da 
qualidade de uma organização.
Muitas vezes, o produto não sai conforme 
planejado. Alguns conceitos abaixo podem 
ser utilizados nessa tratativa:
• Problema: É o resultado indesejado de 
um processo.
• Produto não conforme: É um produ-
to que não atende às suas especifica-
ções.
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Retrabalho: É a ação tomada sobre 
um produto não conforme para torná-
-lo aceitável ao uso pretendido.
• Classe: É a classificação definida a di-
versos requisitos da qualidade para 
processos, produtos ou sistemas com 
a mesma utilização funcional.
• Reclassificação: É a alteração da clas-
se de um produto não conforme para 
torná-lo conforme a requisitos diferen-
tes dos inicialmente definidos.
• Reparo: É a ação tomada sobre um 
produto não conforme para torná-lo 
aceitável ao uso pretendido.
• Refugo: É a ação tomada sobre um 
produto não conforme para impedir a 
sua utilização original.
O tratamento no sistema de gestão obe-
dece a alguns conceitos específi cos:
• Conformidade: É o atendimento a um 
requisito.
• Não conformidade: É o não atendi-
mento a um requisito.
• Evidência objetiva: São dados que 
apoiam a existência ou a veracidade 
de alguma coisa.
• Inspeção: É a avaliação da conformi-
dade a partir de uma observação ou 
julgamento, utilizando medições, en-
saios ou comparações com padrões, 
se necessário.
• Verificação: É a comprovação de que 
requisitos especificados foram atendi-
dos se comparados com uma evidên-
cia objetiva.
• Validação: É a comprovação, utilizan-
do evidência objetiva, de que os requi-
sitos para aplicação foram atendidos.
• Defeito: É o não atendimento a um 
requisito com relação à utilização pre-
tendida ou especificada.
• Ação corretiva: É a ação tomada na 
causa de um problema real para evitar 
que ele se repita.
• Ação preventiva: É a ação tomada na 
causa de um problema potencial para 
evitar que ele ocorra.
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Ação de correção: Também é chama-
da de ação de mitigação ou ação de 
disposição.É a ação tomada no efeito 
para eliminar uma não conformidade.
• Análise crítica: É a atividade que de-
termina se o que está sendo analisado 
está pertinente, adequado ou eficaz.
A avaliação do sistema de gestão depende 
de alguns conceitos relacionados à auditoria:
• Auditoria: É um processo sistemático, 
documentado e independente para ob-
ter evidência de auditoria e avaliá-la 
objetivamente para determinar a ex-
tensão na qual os critérios de auditoria 
são atendidos.
• Programa de auditoria: É o conjunto de 
auditorias planejadas para um período 
de tempo determinado e para um pro-
pósito específico.
• Critérios de auditoria: É um conjunto 
de políticas, procedimentos ou requisi-
tos estabelecido como uma referência 
para a auditoria.
• Evidência da auditoria: São registros, 
apresentação de fatos ou outras infor-
mações, relacionados aos critérios de 
auditoria, que podem ser verificáveis.
• Constatações da auditoria: São os re-
sultados da avaliação da evidência da 
auditoria coletada, comparada com os 
critérios de auditoria, que geram uma 
determinada conclusão.
• Conclusão da auditoria: É o resulta-
do de uma auditoria apresentado pela 
equipe de auditoria após levar em con-
sideração os objetivos dela e todas as 
suas constatações.
• Cliente da auditoria: É quem solicita 
uma auditoria (pode ser uma pessoa 
ou uma organização).
• Auditado: É a organização que está 
sendo auditada.
• Auditor: É a pessoa (ou grupo de pes-
soas) com competência para realizar 
uma auditoria.
• Equipe da auditoria: É o grupo de audi-
tores que realizam uma auditoria. 
Princípios
As organizações atuais, para serem com-
petitivas, precisam ser cada vez mais estru-
turadas. Para isso, elas precisam ser con-
Qualidade: ferramentas e gestão
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duzidas e operadas de forma sistemática e 
transparente. 
Com o sistema de gestão da qualidade, há 
a melhoria organizacional, ao passo que são 
atendidas as necessidades dos stakeholders. 
Para isso, foram identifi cados oito princípios 
de gestão da qualidade que, se utilizados 
pela alta direção, trariam melhorias para o 
desempenho.
a) Foco no cliente 
 Organizações dependem de seus clien-
tes e, portanto, convém que atendam 
às necessidades atuais e futuras do 
cliente e seus requisitos e procurem 
exceder as suas expectativas (ABNT, 
2005).
 Esse é, de fato, o princípio básico que 
irá nortear todos os demais. O clien-
te é a peça-chave da qualidade. Tudo 
na empresa deve ser feito pensando 
na sua satisfação, que é consequência 
do atendimento de suas expectativas 
e necessidades. Somente dessa forma 
vai-se garantir a sobrevivência organi-
zacional em longo prazo (O. OLIVEIRA, 
2014, p. 28).
b) Liderança 
 Líderes estabelecem a unidade de pro-
pósitos e o rumo da organização. Con-
vém que eles criem e mantenham o 
ambiente interno, no qual as pessoas 
possam estar totalmente envolvidas no 
propósito de atingir os objetivos da or-
ganização (ABNT, 2005).
 Esse princípio está relacionado com 
o desenvolvimento dos subordinados 
nas decisões e no planejamento de 
suas próprias atividades e das de toda 
a equipe. Não se trata de transferir a 
responsabilidade para o escalão abai-
xo, mas de consultá-lo e envolvê-lo no 
processo anterior à execução das ativi-
dades (O. OLIVEIRA, 2014, p. 29).
 A gerência participativa tem alto com-
ponente motivacional, pois, quando 
consultado sobre os assuntos que vão 
além de suas atividades de rotina, o 
funcionário sente-se importante e mais 
útil para a empresa (O. OLIVEIRA, 
2014, p. 29).
c) Envolvimento de pessoas 
 As pessoas, de todos os níveis, são a es-
sência de uma organização, e seu total 
envolvimento possibilita que as suas ha-
bilidades sejam usadas para o benefício 
dela (ABNT, 2005).
Qualidade: ferramentas e gestão
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 O recurso humano é a mola mestra de 
toda empresa, pois a partir dele é pos-
sível conquistar seus dois objetivos mais 
importantes: satisfazer a necessidade 
dos clientes e gerar lucro (O. OLIVEIRA, 
2014, p. 29)
d) Abordagem de processo 
 Um resultado desejado é alcançado mais 
eficientemente quando as atividades e 
os recursos relacionados são gerencia-
dos como um processo (ABNT, 2005).
e) Abordagem sistêmica para a ges-
tão 
 Identificar, entender e gerenciar pro-
cessos inter-relacionados como um sis-
tema contribui para a eficácia e a efi-
ciência da organização no sentido de 
esta atingir os seus objetivos (ABNT, 
2005).
f) Melhoria contínua 
 Muitas pessoas erroneamente pensam 
que qualidade lida somente com a pa-
dronização de processos e produtos. De 
fato, a padronização é um dos pilares 
dessa teoria, contudo, outro elemento 
tão importante quanto ela é a melhoria 
(O. OLIVEIRA, 2014, p. 30).
 Convém que a melhoria contínua do de-
sempenho global da organização seja 
seu objetivo permanente (ABNT, 2005).
 A melhoria contínua é a ininterrupta uti-
lização do ciclo PDCA visando elevar o 
nível da qualidade dos diversos proces-
sos da empresa. Na medida em que o 
ciclo PDCA é girado continuamente ao 
longo do tempo, incrementos na quali-
dade tendem a ser verificados (O. OLI-
VEIRA, 2014, p. 31)
g) Abordagem factual para tomada 
de decisão 
 Decisões eficazes são baseadas na 
análise de dados e informações. (ABNT, 
2005).
h) Benefícios mútuos nas relações com 
os fornecedores 
Qualidade: ferramentas e gestão
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 Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de bene-
fícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor (ABNT, 2005).
Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais ou melhor com cada vez menos. As 
empresas de modo geral produzem serviços ou produtos, que podem ser chamados output, 
enquanto que o que é gasto ou utilizado para a produção é chamado input. Inicialmente, 
pode-se entender como produtividade a relação entre o resultado da produção e o que é 
gasto para isso. Sendo assim, pode-se representar:
Produtividade = Output
 Input
O processo produtivo tem como objetivo criar valor para esses outputs, relacionando-os 
com os seus clientes específicos. A cobrança ocorre pelo quanto de valor se agrega a um 
produto ou serviço, e esse valor deve ser agregado com custos cada vez menores. Logo, 
pode-se também entender produtividade como sendo a relação entre valor produzido e valor 
consumido para essa produção:
Produtividade = Valor produzido = Taxa de valor agregado
 Valor consumido
A ideia da produtividade não tem a ver com a quantidade produzida e sim com a relação 
entre a máxima satisfação do cliente e o menor custo:
Produtividade = Qualidade
 Custo
Também é possível relacionar produtividade com faturamento e custos. Nesse caso, esse 
conceito tem como objetivo melhorar o entendimento das questões internas da organização 
tais como taxa de consumo de energia ou de materiais ou utilização de informação.
Produtividade = Faturamento
 Custos
Considerando esses conceitos, pode-se estabelecer que toda organização pode utilizar 
a produtividade como avaliação e acompanhamento de seu desempenho. A depender da 
situação dela, faz-se necessário melhorar a produtividade, e isso pode ocorrer das seguintes 
formas:
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Aporte de conhecimento contínuo: 
Quanto maior o conhecimento das 
organizações, mais fácil e completa a 
tomada de decisão. Isso, no entanto, 
deve ser constante, para que a empre-
sa não fique estagnada.
• Incentivo das equipes no aporte de 
conhecimento: Estimular as equi-
pes para que elas continuem sempre 
aprendendo é uma das formas de mo-
tivação organizacional.
• Criação de condições para evitar que 
pessoas saiam das organizações: Além 
de manter o conhecimento em desen-
volvimento, evita que ele vaze para 
outras empresas.
• Envolver o aporte do conhecimento no 
programa de qualidade e produtivida-
de: Como a implantação da qualidade 
requer um investimento contínuo, e 
por ser um processo lento, é funda-
mental que os conhecimentos envolvi-
dos sejam aprimorados.Gestão de processos
Conceitos
A base da qualidade está na gestão de 
processos. Sendo assim, torna-se fundamen-
tal a sua abordagem nesta disciplina.
Conforme visto anteriormente, processos 
são o conjunto interligado de atividades que 
transformam materiais em produtos acaba-
dos e serviços ao cliente. Quando as empre-
sas estruturam suas atividades baseadas nos 
processos organizacionais, há uma mudança 
estrutural para o desempenho de suas ações.
A gestão por processos possui uma abor-
dagem diferenciada da atual gestão funcional 
e possui características específi cas quanto a:
• Alocação de pessoas: Os profissionais 
essenciais aos processos da organiza-
ção devem ser continuamente treina-
dos e assim acabam possuindo res-
ponsabilidades específicas.
• Autonomia operacional: Os colabora-
dores possuem autonomia e controle 
em relação às suas tarefas.
• Avaliação de desempenho: A avalia-
ção é realizada no processo e não nos 
colaboradores específicos. O resultado 
final é o que importa.
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Cadeia de comando: O processo de 
negócio é gerenciado pelo dono do 
processo e não por um chefe depar-
tamental.
• Capacitação dos indivíduos: O proces-
so de capacitação depende das neces-
sidades contínuas de aprimoramento 
na execução das atividades específi-
cas.
• Escala de valores: Os valores desse 
tipo de organização são pautados na 
melhoria da comunicação, na transpa-
rência do trabalho, na colaboração e 
na cobrança mútua ao longo do pro-
cesso.
• Estrutura organizacional: Possui hie-
rarquia reduzida.
• Medidas de desempenho: As formas 
de avaliação do trabalho dependem 
do contexto geral e das atividades es-
pecíficas.
• Natureza do trabalho: É diversificada, 
pois um profissional pode desempe-
nhar várias atividades em um proces-
so.
• Relacionamento externo: A parceria 
de negócios garante a sustentabilida-
de organizacional.
Zairi (1997 apud SORDI, 2008, p. 21) relata 
que a gestão por processos está correlacionada 
aos aspectos principais da operação de negócio 
e apresenta grande potencial para agregação 
de valor e alavancagem do negócio. Isso 
ocorre devido às exigências da abordagem 
administrativa desse tipo de gestão:
• Requer que as atividades principais 
sejam mapeadas e documentadas.
• Cria foco nos clientes por intermédio 
de conexões horizontais entre ativida-
des-chave.
• Emprega sistemas de informação e 
documenta procedimentos para asse-
gurar disciplina, consistência e conti-
nuidade de resultados com qualidade.
• Utiliza mensuração de atividades para 
avaliar o desempenho de cada proces-
so individualmente.
• Estabelece objetivos e níveis de en-
trega que podem incorporar objetivos 
corporativos.
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Emprega o método da melhoria contí-
nua para a resolução de problemas e a 
geração de benefícios adicionais.
• Utiliza melhores práticas para garantir 
o alcance de altos níveis de competi-
tividade.
• Emprega a mudança cultural da orga-
nização.
Desenvolvimento de processos
Quando uma organização não possuir pro-
cessos defi nidos, para que ela funcione me-
lhor, é necessário estabelecê-los. A metodo-
logia de desenvolvimento e implementação 
dos processos administrativos possui cinco 
fases (OLIVEIRA, 2006, p. 66-155):
• Comprometimento: Para que o de-
senvolvimento de processos funcione, 
é fundamental que todos os envolvi-
dos direta ou indiretamente estejam 
comprometidos. Para isso, devem ser 
cumpridas as seguintes etapas:
• Entendimento da realidade orga-
nizacional.
• Definição de conceitos, vantagens 
e precauções da gestão de pro-
cessos.
• Definição da metodologia de tra-
balho.
• Realização de reuniões com a alta 
gestão e os colaboradores.
• Definição de responsabilidades.
• Definição do modelo ideal para a 
gestão dos processos.
• Realização de treinamento dos en-
volvidos.
• Elaboração de planejamento da 
gestão de mudanças.
• Estruturação: Nessa fase, ocorre a 
identificação de todos os itens a ser 
considerados para o desenvolvimento 
dos processos. Esse trabalho deve es-
tar orientado aos interesses dos clien-
tes da organização. As etapas são:
• Identificação das expectativas do 
cliente.
• Identificação dos processos estra-
tégicos que se relacionam com os 
Qualidade: ferramentas e gestão
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processos do cliente e dos forne-
cedores.
• Identificação dos processos de 
apoio.
• Identificação de problemas.
• Estruturação de planos de ação 
sobre os problemas.
• Identificação das atividades prin-
cipais que agregam valor.
• Mapeamento da empresa.
• Aplicação de benchmarking.
• Estimativa de recursos necessá-
rios.
• Priorização de processos.
• Análise:
• Identificação da situação futura 
desejada com a otimização dos 
processos.
• Entendimento da gestão e da oti-
mização dos processos.
• Melhoria da análise do valor agre-
gado.
• Aplicação de benchmarking no 
processo e aprimoramento dos in-
dicadores de desempenho.
• Análise dos resultados esperados.
• Desenho dos processos ideais.
• Entendimento do planejamento 
para ir à situação desejada a par-
tir da atual.
• Avaliação de alternativas e defini-
ção de prioridades.
• Desenvolvimento:
• Desenho dos sistemas de infor-
mações gerenciais.
• Aperfeiçoamento das relações en-
tre processos e informações.
• Estruturação de processos.
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Identificação, aquisição e implan-
tação da tecnologia.
• Adequação da estrutura organiza-
cional à nova realidade.
• Determinação do perfil de atuação 
dos colaboradores e dos líderes.
• Implementação:
• Planejamento da implementação.
• Implementação.
• Acompanhamento e avaliação.
• Melhoria contínua.
Mapeamento de processos
As metodologias citadas são utilizadas 
quando a organização ainda não possui pro-
cessos claramente defi nidos. Caso ela já os 
possua, mas ainda não foi realizada forma-
lização a respeito, deve-se fazer o levanta-
mento deles. 
Para que as organizações possam ter uma 
melhor estrutura, conforme descrito anterior-
mente, é necessário conhecer seus proces-
sos. Para isso, um processo de levantamen-
to estruturado permite que elas entendam a 
sua estrutura de trabalho e suas limitações.
A identifi cação de processos é realizada a 
partir de:
• Seleção de objetivos estratégicos de 
referência: Esses objetivos são aque-
les necessários para estabelecer os 
resultados desejados para o negócio 
a partir da sua missão e dos cenários.
• Seleção de fatores-chave: São conjun-
tos de variáveis que permitem à orga-
nização realizar objetivos estratégicos.
• Seleção de processos relacionados a 
fatores-chave: Para cada fator-chave, 
devem-se relacionar todos os proces-
sos envolvidos para entender seus im-
pactos no negócio.
• Seleção de processos prioritários: Para 
os processos identificados, devem ser 
realizadas análises sobre o seu impac-
to no negócio e a qualidade de seu de-
sempenho, identificando assim aque-
les importantes na organização.
Qualidade: ferramentas e gestão
16
Após a identificação dos processos, é reali-
zado o mapeamento deles, por meio do qual 
é possível conhecer detalhadamente as ope-
rações. Esse mapeamento deve ser realizado 
no local de trabalho e com as pessoas envol-
vidas. Para isso, devem ser considerados:
• As atividades executadas no processo.
• A identificação de fornecedores, en-
trada, processo, saída e cliente.
• A identificação do valor do processo 
para a empresa e para o cliente.
• A identificação de possíveis gargalos 
para a melhoria.
O mapeamento de processos pode ser 
realizado seguindo esta metodologia:
• Atribuição da responsabilidade pelo 
processo: O coordenador de proces-
sos deve definir o escopo, as áreas 
envolvidas, os serviços e produtos en-
volvidos e os clientes.
• Enquadramento do processo: Para 
entender melhor os processos, é ne-
cessário identificar a missão deles e 
os seus macroindicadores de desem-
penho.
• Identificação das necessidades dos 
clientes: Definir junto aos clientes as 
suas expectativas eacertar com eles 
as necessidades prioritárias permite 
uma melhor estrutura das atividades 
para atendê-los.
• Definição dos indicadores de desem-
penho: É necessário implantar medi-
ções para que os indicadores de de-
sempenho possam ser construídos de 
acordo com as necessidades.
• Registro do fluxo do processo: A iden-
tificação em fluxogramas ou outras 
ferramentas gráficas permite um en-
tendimento dos processos e dos sub-
processos relacionados após a sua 
melhoria.
No capítulo 6, será possível conhecer fer-
ramentas para a apresentação dos proces-
sos.
Melhoria de processos 
Os processos são funcionais na medida 
em que transcrevem as atividades que efeti-
vamente são realizadas e agregam valor aos 
produtos e serviços dos clientes. No entan-
to, podem ser melhorados para aumento da 
produtividade.
A melhoria de processos pode seguir a 
metodologia:
• Definir e traçar um diagrama funcional 
com as tarefas básicas que apoiam os 
objetivos do processo
• Analisar criticamente as unidades fun-
cionais.
• Reformular o fluxo operacional.
Qualidade: ferramentas e gestão
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• Determinar indicadores e outros itens de controle.
• Padronizar o novo processo.
• Comunicar e treinar colaboradores envolvidos.
Reengenharia de processos 
Muitas vezes, os processos simplesmente não podem ser mais melhorados e, dessa forma, 
é necessário reconstruí-lo. A esse processo é dado o nome de reengenharia.
Reengenharia significa recomeçar, questionando por que uma empresa faz as coisas que faz e 
as regras e premissas básicas adotadas por ela durante esse fazer. É o repensar fundamental e a 
reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em in-
dicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como: custos, qualidade, atendimento, 
velocidade de resposta (HAMMER; CHAMPY, 1993 apud BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 25).
Algumas pessoas confundem a reengenharia com a melhoria de processos. Enquanto a 
melhoria contínua funciona com base no Kaizen, a reengenharia visa a uma desconstrução 
e uma nova estrutura para os processos ultrapassados. Com o intuito de melhorar o 
entendimento sobre as diferenças entre eles, veja o quadro a seguir. 
Itens Melhoria de processos Reengenharia de Processos
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo instente Estaca zero
Frequencia da mudança De uma vez/ contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de mudança Cultural Cultural/estrutural
Figura 1. Melhoria de processos x reengenharia de processos. Fonte: Oliveira (2006, p. 160).
Qualidade: ferramentas e gestão
18
A reengenharia é normalmente indicada 
para as organizações cujo processo está mui-
to defasado com relação ao que outras em-
presas do mesmo segmento fazem. A análise 
sobre a situação organizacional com relação 
à necessidade ou não dela parte de algumas 
perguntas defi nidas por Ballestero-Alvarez 
(2010, p. 26):
• Com relação aos processos organiza-
cionais:
• Como fazemos as coisas?
• É a melhor maneira?
• Podemos fazer de outra forma?
• Como a concorrência faz?
• Com relação aos produtos:
• O que representam?
• São o que o cliente quer?
• Fazemos da melhor maneira?
• Com qual qualidade?
• O que a concorrência oferece?
• Com relação aos serviços:
• Para que servem?
• São úteis?
• Atuamos de forma adequada?
• Atuamos de forma adequada 
no pós-venda?
• Qual a diferença com o pós-
-venda?
Com base nesses questionamentos, é pos-
sível determinar o que deve ser feito e como 
deve ser feito. Isso permitirá decidir se have-
rá uma reengenharia de processos ou uma 
reengenharia de negócios.
A reengenharia de processos visa avaliar, 
redefi nir, reinventar os processos organiza-
cionais nos mínimos detalhes. O objetivo é 
reestruturar o que a empresa faz para que 
ela consiga executá-lo de maneira mais dinâ-
mica. No caso da reengenharia de negócios, 
há um questionamento em toda a organi-
zação: a estratégia, a cultura, a fi losofi a, as 
mudanças e as tecnologias.
As principais ferramentas da reengenharia 
são o mapa de processos (MAP) e o diagrama 
Qualidade: ferramentas e gestão
19
de processos. Ambos podem ser desenhados 
com símbolos do fl uxograma, que será visto 
no capítulo 6.
Controle de processos 
O controle de processo é a essência do 
gerenciamento em todos os níveis hierár-
quicos da empresa desde o presidente até 
os operadores. O primeiro passo no en-
tendimento do controle dos processos é a 
compreensão do relacionamento de causa e 
efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fi m, 
resultado) existe um conjunto de causas 
(meios) que podem ter infl uenciado (FAL-
CONI, 2004, p. 19).
Os processos podem ter diversos resulta-
dos, também chamados de efeitos ou fi ns. 
Para gerenciar um processo, é fundamental 
avaliar os seus efeitos, e isso ocorre por in-
termédio dos itens de controle.
Falconi (2004, p. 21) conceitua itens de 
controle como sendo índices numéricos esta-
belecidos sobre os efeitos de cada processo 
para medir a sua qualidade total.
Manter o controle de um processo está 
relacionado a identifi car o problema, avaliar 
o processo, padronizar e criar itens de con-
trole para que o problema não se repita. No 
entanto, muitas vezes, para melhorar o pro-
cesso, é necessário controlar também itens 
relacionados com a causa de um problema 
ou de um desempenho insatisfatório.
Falconi (2004, p. 22) conceitua itens de 
verifi cação de um processo como índices 
numéricos estabelecidos sobre as principais 
causas que afetam determinado item de con-
trole. Sendo assim, em termos práticos, o 
controle de processo possui três ações:
• Estabelecer o planejamento (diretriz 
de controle): Para estabelecer o pla-
nejamento, deve ser determinada uma 
diretriz sobre o resultado e o desenvol-
vimento do processo, ou seja, controle 
sobre a meta (fim) e o método (meios 
e procedimento para atingir a meta).
• Manutenção do nível de controle: Uma 
vez que a qualidade padrão de um 
processo foi atingida, deve-se tentar 
manter a estrutura. No entanto, quan-
do ocorrerem desvios, é necessário 
atuar tanto no resultado, para colocar 
o processo em funcionamento nova-
mente, quanto na causa, para preve-
nir o reaparecimento do desvio.
• Alteração da diretriz de controle (me-
lhorias): Com as mudanças de mer-
cado e, consequentemente, as mu-
danças organizacionais, os processos 
devem ser atualizados. Sendo assim, é 
Qualidade: ferramentas e gestão
20
necessária a adaptação da meta e do 
método para um novo e melhor con-
trole.
Os itens de controle têm como objeti-
vo avaliar a qualidade total dos resultados 
dos processos, possibilitando um melhor ge-
renciamento deles. Isso pode ser feito em 
qualquer nível hierárquico. Segundo Falconi 
(2004, p. 54), o método para determinação 
desses itens baseia-se em:
• Reunir o staff e os subordinados.
• Questionar:
• Quais são os nossos produtos ou 
serviços?
• Quais são os clientes (internos e 
externos) de cada produto?
• Quais são as necessidades de nos-
sos clientes?
• Sobre itens de controle da qualidade, 
questionar:
• Como poderemos medir a qualida-
de de nossos produtos?
• Nossos clientes estão satisfeitos?
• Qual o número de reclamações?
• Qual o índice de refugo?
• Sobre os itens de controle de custos, 
questionar:
• Qual a planilha de custos de cada 
produto?
• Qual o custo unitário de cada pro-
duto?
• Sobre os itens de controle de entrega, 
questionar:
• Qual a percentagem de entrega 
fora do prazo de cada produto ou 
serviço?
• Qual a porcentagem de entrega no 
local errado?
• Qual a porcentagem de entrega 
em quantidade errada?
• Sobre os itens de controle de moral, 
questionar:
• Qual o turnover da equipe?
• Qual o índice de absenteísmo?
• Qual o número de causas traba-
lhistas?
• Qual o número de atendimentosno posto médico?
Qualidade: ferramentas e gestão
21
• Sobre os itens de controle de segurança, questionar:
• Qual o número de acidentes na equipe?
• Qual o índice de gravidade?
• Qual o número de acidentes com os clientes no uso do produto?
Após responder a todos esses itens, deve-se montar uma tabela de itens de controle, 
conforme a fi gura 2:
Figura 2. Tabela de itens de controle Fonte: Falconi (2004, p. 55).
Outra forma de controle de processos é por meio do ciclo PDCA. “O ciclo PDCA (Plan, Do, 
Check, Action) é composto das quatro fases básicas de controle: planejar, executar, verifi car 
e atuar corretivamente” (FALCONI, 2004, p. 33).
O ciclo PDCA tem então a seguinte divisão:
• P – Planejamento (plan):
• Define metas sobre os itens de controle.
Qualidade: ferramentas e gestão
22
• Determina os métodos para atingir as metas propostas.
• D – Executar (do):
• Executa as tarefas conforme previstas no planejamento.
• Coleta dados para verificação do processo.
• Treina nas tarefas planejadas.
• C – Verificar (check):
• Compara os resultados planejados com as metas alcançadas.
• A – Atuar corretivamente (action):
• Após a detecção de desvios, atua nas correções definitivas para que o problema 
não se repita.
Qualidade: ferramentas e gestão
23
O ciclo PDCA pode ser utilizado por todas as áreas da empresa tanto para a manutenção 
quanto para a melhoria de processos. 
No entanto, pode haver uma predominância da utilização pelas áreas de:
• Manutenção: Utilizado mais pela área operacional da organização. Nesse caso, a meta 
pode ser considerada uma faixa de valores, e os métodos serão procedimentos-pa-
drão de operação.
• Melhoria: Utilizado mais por diretoria, gerente e técnicos. Nesse caso, a meta pode 
ser considerada um valor definido, enquanto que o método será um procedimento 
próprio.
Figura 3. Ciclo PDCA. Fonte: Falconi (2004, p. 34).
Qualidade: ferramentas e gestão
24
Sistema de gestão da qualidade 
Muitas vezes, há a necessidade de garantir 
que a qualidade esteja funcionando em uma 
organização. Para isso, é interessante optar 
por estruturar nela regras que possam ser ve-
rifi cáveis.
As normas da série ISO 9000 são um con-
junto de padrões internacionais sobre a admi-
nistração da qualidade e da garantia da qua-
lidade cujo foco se dá na melhoria contínua. 
Por ser de caráter genérico, a aplicabilidade 
da norma pode ocorrer em qualquer tipo e 
tamanho da organização.
As principais normas são:
• NBR ISO 9000:2005 – Fundamentos 
do sistema de gestão da qualidade e 
conceitos.
• NBR ISO 9001:2008 – Requisitos do 
sistema de gestão da qualidade, para 
que a empresa demonstre a capacida-
de de fornecer produtos ou serviços 
que atendam aos crescentes requisi-
tos regulamentares e requisitos dos 
clientes, aumentando a sua satisfação.
• NBR ISO 9004:2000 – Diretrizes sobre 
como implantar a norma ISO 9001. 
Visa melhorar o desempenho organi-
zacional e a satisfação dos clientes e 
dos stakeholders.
Dentre os vários sistemas de gestão exis-
tentes, a ISO 9001 é aquela que mais é utili-
zada atualmente e está na versão 2008.
A criadora da ISO 9001 é a ISO (Interna-
tional Organization for Standardization), uma 
organização internacional, fundada em 1947, 
com sede na Suíça, cuja principal atividade 
é desenvolver normas que possam ser uti-
lizadas por qualquer empresa, em qualquer 
país, com a fi nalidade de promover a inte-
gração entre organizações de diversas nacio-
nalidades.
“O trabalho técnico da ISO consiste no 
desenvolvimento de acordos internacionais, 
mediante processo consensual, para apli-
cação voluntária” (BALLESTERO-ALVAREZ, 
2010, p. 172).
O representante da ISO no Brasil é a ABNT 
(Associação Brasileira de Normas Técnicas), 
que é responsável pela tradução e pela edi-
ção dessas normas no Brasil.
A ISO 9001 é estruturada em nove seções:
• Introdução.
• Escopo.
• Referência normativa.
• Termos e definições.
Qualidade: ferramentas e gestão
25
• Sistema de gestão da qualidade.
• Responsabilidade da direção.
• Gestão de recursos.
• Realização do produto.
• Medição, análise e melhoria.
A introdução da ISO 9001 defi ne e contextualiza a norma, explicando a sua estrutura. 
O escopo refere-se à defi nição do processo principal da organização, que será base para 
o sistema de gestão que será implantado. A referência normativa defi ne a que se refere 
a norma e as suas relações com a ISO 9000. O item termos e defi nições explica alguns 
conceitos que serão utilizados na norma, repassados no início deste material
Os requisitos da ISO 9001 são estabelecidos a partir do item 4 da norma, que é chamado 
de sistema de gestão da qualidade. Na fi gura 4, é possível entender melhor a interação entre 
os requisitos:
Figura 4. Modelo de um SGQ. Fonte: ABNT (2008).
Qualidade: ferramentas e gestão
26
É possível verifi car a implantação do sis-
tema de gestão da qualidade como parte do 
processo que transforma os requisitos do 
cliente em sua satisfação. A melhoria contí-
nua do sistema de gestão da qualidade inclui 
a responsabilidade da alta direção interagin-
do com a gestão de recursos, a realização do 
produto e a medição, análise e melhoria.
Sistema de gestão
Os requisitos de sistema de gestão da 
qualidade focam-se nos de documentação, 
tais como o manual da qualidade, o controle 
de documentos e o controle de registros.
A norma ISO 9001:2008 estabelece:
A documentação do sistema de gestão da 
qualidade deve incluir:
a) declarações documentadas da política da 
qualidade e dos objetivos da qualidade;
b) um manual da qualidade;
c) procedimentos documentados e registros 
requeridos por esta Norma;
d) documentos, incluindo registros, determina-
dos pela organização como necessários para 
assegurar o planejamento, a operação e o 
controle efi cazes de seus processos.
O manual da qualidade é um documento 
que serve de concentrador de documentações 
para a norma. Nele devem estar presentes:
• Escopo do sistema.
• Descrição de como os processos do 
sistema de gestão da qualidade intera-
gem.
• Procedimentos documentados pelo sis-
tema.
Somente seis procedimentos possuem a 
exigência de ser documentados (formaliza-
dos):
• Controle de documentos.
• Controle de registros.
• Controle de produto não conforme.
• Auditoria interna.
• Ação corretiva.
• Ação preventiva.
Apesar de a norma exigir somente esses, 
pode ser que a empresa ache importan-
te documentar outros procedimentos que 
tragam apoio ao sistema de gestão. Sendo 
Qualidade: ferramentas e gestão
27
assim, para que não haja a necessidade de 
uma grande quantidade de documentação, 
recomenda-se que sejam formalizados ape-
nas procedimentos importantes, prioritários 
ou difíceis.
Passada a defi nição da documentação do 
sistema (seja ela obrigatória ou não), faz-se 
necessário criar um procedimento para con-
trole de documentos. Ele tem como objetivo 
determinar a forma como a organização fará 
esse controle e exige:
• A determinação de uma hierarquia de 
aprovação e elaboração de documen-
tos.
• A periodicidade com que os documen-
tos serão revisados.
• A forma de registrar o histórico dessas 
revisões.
• A determinação de uma estrutura de 
identificação dos documentos (incluin-
do os externos).
• A metodologia de cópia controlada. 
• A forma de impedir que um documen-
to obsoleto seja utilizado.
Esse procedimento deve obrigatoriamente 
estar formalizado, seja em meio impresso ou 
digital.
O controle de registros é um procedimen-
to que deve defi nir como os registros serão 
controlados uma vez que sejam criados pelo 
sistema de gestão da qualidade. Para isso, é 
importante defi nir como eles são:
• Identificados.
• Armazenados.
• Protegidos.
• Recuperados.
• Retidos.
• Descartados.
Uma vez que a documentação esteja defi -
nida, bem como seu controle, estudam-se as 
responsabilidades que a alta gestão deve ter 
no sistema.
Qualidade: ferramentas e gestão
28
Responsabilidades da alta direção
Uma vez que, para implantar o sistemade gestão da qualidade, são necessários re-
cursos para apoiar a mudança de estrutura 
e o envolvimento direto dos empregados, é 
fundamental que a alta gestão da empresa 
esteja comprometida com essa realização. 
Para isso, ela deve se assumir como com-
prometida com a qualidade e, assim, deve 
comunicar a toda a organização o quanto é 
importante atender aos requisitos do cliente 
e aos regulamentares. Fazendo isso, a em-
presa conseguirá um diferencial competitivo.
Além da comunicação, a empresa deve 
defi nir a política da qualidade e seus objeti-
vos, bem como analisar o sistema de gestão 
da qualidade periodicamente de forma a ga-
rantir a melhoria dele e ter base para liberar 
recursos necessários para o cumprimento da 
norma.
Como parte do comprometimento da alta 
gestão com o sistema, a elaboração da polí-
tica deve seguir algumas características bá-
sicas:
• Ser específica ao negócio.
• Enfatizar o atendimento aos requisitos 
de clientes.
• Enfatizar o atendimento aos requisitos 
estatutários.
• Enfatizar o compromisso com a me-
lhoria contínua.
Depois de defi nir a política, a alta gestão 
deve comunicá-la a todos os funcionários e 
permitir que sejam criadas ferramentas para 
o seu entendimento e a sua aplicação na or-
ganização. A empresa deve defi nir também 
os objetivos e as metas da qualidade, com 
base na política, para que os requisitos rela-
cionados a produtos sejam atendidos. Para 
todos os objetivos, devem ser relacionados 
os responsáveis pelo seu cumprimento. De-
fi nir planos de ação para garantir que eles 
serão atendidos também é uma ação que en-
volve a alta gestão da empresa.
No entanto, não é somente nos objetivos 
e nas metas que devem ser defi nidas respon-
sabilidade e autoridades. Isso ocorre para 
todas as questões relacionadas ao sistema 
Qualidade: ferramentas e gestão
29
de gestão da qualidade, tais como gestão da 
empresa, do sistema ou da produção.
Sendo mais específi co com relação à defi -
nição de responsabilidades e autoridades, a 
alta gestão deve indicar, dentre seus mem-
bros, um representante que, além das suas 
atividades diárias, deverá ser responsável 
por garantir a implantação do sistema de 
gestão da qualidade:
• Liberando recursos.
• Servindo de exemplo e apoiando a 
conscientização dos funcionários.
• Relatando aos demais integrantes da 
direção o desempenho do sistema.
A alta gestão também deve garantir que 
formas de comunicação sejam defi nidas para 
cada um dos níveis da empresa em todos os 
assuntos referentes à qualidade, sendo que 
os canais de comunicação devem atingir a to-
dos os colaboradores. 
Por fi m, periodicamente, a alta gestão deve 
se reunir e discutir os assuntos relacionados 
ao sistema de gestão com o objetivo de pro-
mover a sua melhoria. Isso inclui a análise 
de:
• Política da qualidade.
• Objetivos da qualidade.
• Resultados de auditorias anteriores.
• Reclamações de cliente.
• Desempenho de processo.
• Conformidade de produto.
• Situação das ações preventivas.
• Situação das ações corretivas.
• Ações de acompanhamento das análi-
ses críticas anteriores pela direção.
• Mudanças que possam afetar o siste-
ma de gestão da qualidade.
• Recomendações para melhorias dadas 
por especialistas e por envolvidos no 
processo.
O resultado da análise crítica deve gerar:
• Melhoria da eficácia do sistema de 
gestão.
• Melhoria da eficácia dos processos.
Qualidade: ferramentas e gestão
30
• Melhoria do produto.
• Identificação das necessidades de re-
cursos.
A empresa não pode, no entanto, se es-
quecer de registrar a análise crítica para que 
sempre haja acompanhamento de seus re-
sultados.
Recursos
Para a correta implantação e a continui-
dade do sistema de gestão da qualidade, é 
necessária a liberação de recursos. Dentre os 
principais tipos de recursos a ser liberados, 
tem-se:
• Recursos financeiros.
• Recursos humanos.
• Recursos de infraestrutura.
• Recursos de ambiente de trabalho.
Com relação aos recursos fi nanceiros, 
a qualidade deve ser enxergada como um 
complemento do processo produtivo, e todos 
os investimentos relacionados a ela devem 
estar relacionados à capacidade da organiza-
ção em agregar valor.
Com relação aos recursos humanos, há 
uma ligação grande entre o processo produ-
tivo e as competências de quem executa as 
atividades. A competência é um conjunto de 
habilidades, formações, treinamentos e ex-
periência que faz com que o colaborador exe-
cute corretamente suas atividades e, dessa 
forma, garanta o atendimento aos requisitos. 
Caso algum colaborador não possua as com-
petências necessárias, cabe à organização 
tomar providências que supram essa ausên-
cia. Qualquer ação tomada na disponibiliza-
ção desses recursos deve ser registrada.
Com relação aos requisitos de infraestru-
tura, é fundamental que a empresa defi na 
e permita a aquisição (seja ela defi nitiva ou 
temporária) de recursos de apoio ao negócio 
para garantir o atendimento aos requisitos 
do produto, tais como:
• Edificações.
• Espaços.
• Processos de apoio.
• Instalações.
• Softwares.
• Tecnologia.
Qualidade: ferramentas e gestão
31
Por fi m, os requisitos do ambiente de tra-
balho são aqueles relacionados à execução 
da produção efetiva, tais como iluminação, 
ruído, umidade e temperatura. Cabe à orga-
nização garantir que o seu produto fi nal (seja 
ele produto ou serviço) seja desenvolvido 
sob condições adequadas e controladas.
Desenvolvimento e realização do pro-
duto
Uma vez que a alta direção esteja cons-
ciente de sua importância no sistema de ges-
tão e que os recursos tenham sido devida-
mente liberados, faz-se necessário entender 
as etapas da execução do processo produtivo 
(item 7 da norma NBR ISO 9001). São elas 
(ABNT, 2008):
• Planejamento da realização do produ-
to (item 7.1 da norma).
• Processos relacionados ao cliente 
(item 7.2 da norma).
• Projeto e desenvolvimento (item 7.3 
da norma).
• Aquisição (item 7.4 da norma).
• Produção e fornecimento do produto 
(item 7.5 da norma).
• Controle de equipamento de monito-
ramento e medição.
A primeira etapa relacionada ao desen-
volvimento do produto é o planejamento da 
realização dele. Nessa fase, a empresa deve 
planejar todos os processos necessários para 
a construção do produto ou do serviço, in-
cluindo os documentos necessários, os re-
gistros, as formas de controle, os recursos 
necessários e os requisitos específi cos da-
quilo que a empresa quer disponibilizar no 
mercado.
Quando os processos para a produção fo-
ram defi nidos, a empresa deve negociar o 
produto desejado pelo cliente. Essa etapa, 
chamada de processos relacionados ao clien-
te, é composta por determinação de requisi-
tos relacionados ao produto, análise crítica e 
comunicação com o cliente.
Primeiro, a empresa precisa determinar os 
requisitos que são importantes para os clien-
tes na solicitação de seu produto. Ela deve 
também fazer um levantamento de requisi-
tos que não foram mencionados pelo cliente 
e que podem exercer alguma importância na 
sua satisfação, quaisquer que sejam eles, in-
clusive os legais.
Após levantar esses requisitos, a organiza-
ção possui condições de avaliar se tem condi-
ções de atendê-los. Caso haja possibilidade, 
deve concretizar o acordo com o contrato, 
registrando todas as análises e decisões to-
madas. Se mesmo após o fechamento do 
Qualidade: ferramentas e gestão
32
contrato houver necessidade de alterar algu-
ma característica do produto, o cliente deve 
ser informado para que ao fi nal não haja di-
vergências entre as partes.
Finalmente, a empresa deve criar canais 
de comunicação que permitam que o cliente 
possa contatar a empresa em caso de even-
tuais dúvidas.
Após a defi nição do que deverá ser rea-
lizado, a organização deve criar um projeto 
para o desenvolvimento desse produto, con-
siderando os requisitos do cliente e os pro-
cessos organizacionais. No projeto, devem 
ser determinados:
• As características do funcionamento 
do produto.
• As características deavaliação de de-
sempenho.
• As informações sobre projetos ante-
riores que podem servir de estrutura 
para novos projetos.
• A aplicação das leis de produção.
• Os requisitos e processos de aceitação 
do produto.
• Os requisitos para utilização do produ-
to de forma adequada.
Qualquer análise realizada sobre o projeto 
deve ser registrada, o que inclui registros de:
• Verificação do projeto.
• Validação do projeto.
• Controle de alterações do projeto.
Para dar início ao processo produtivo, após 
a defi nição do projeto, é necessário entender 
as especifi cações das matérias-primas e dos 
serviços necessários e a avaliação dos forne-
cedores. Essa etapa chama-se processo de 
aquisição. Toda matéria-prima deve, além de 
ter seus requisitos defi nidos, ser avaliada na 
entrega antes de ser inserida no processo de 
produção. Da mesma maneira, os fornece-
dores devem ser avaliados e periodicamente 
reavaliados para que se verifi que se podem 
continuar atendendo ao fornecimento.
O processo produtivo propriamente dito é 
a etapa de produção e fornecimento de ser-
viço e envolve temas como:
• Informações sobre produto.
• Instruções de trabalho.
Qualidade: ferramentas e gestão
33
• Equipamentos adequados.
• Utilização de equipamentos de contro-
le.
• Procedimentos de monitoramento.
• Atividades de liberação do produto.
• Atividades de entrega do produto.
• Atividade de pós-entrega do produto.
Nessa etapa, é também realizada a valida-
ção dos processos toda vez que um produto 
não puder ser verifi cado. A identifi cação e a 
rastreabilidade também ocorrem nesse pon-
to, ou seja, deve ocorrer a identifi cação de 
todas as fases do processo e de seus com-
ponentes e o levantamento do histórico do 
processo produtivo.
Se durante a etapa de produção houver 
necessidade da utilização de matéria-prima 
ou algum produto do cliente, cabe à empresa 
analisar se o que é fornecido está de acordo 
com o processo a ser realizado, identifi can-
do se efetivamente será utilizado. Todos os 
resultados de análise nessa etapa devem ser 
devidamente registrados.
As embalagens, bem como o manuseio do 
produto, devem ocorrer de forma que não 
haja qualquer alteração no produto fi nal até a 
entrega para o cliente.
Por fi m, a última etapa do desenvolvimento 
do produto está relacionada ao controle dos 
equipamentos utilizados na produção. Eles 
devem ser cuidadosamente controlados, o 
que inclui controle de calibração, ajuste, ava-
liação de software de controle etc.
Medição, análise e melhoria
A norma ISO 9001 contempla a medição e 
o monitoramento do sistema de gestão, bem 
como suas melhorias. As etapas relacionadas 
a esse tópicos são:
• Satisfação dos clientes.
• Auditoria interna.
• Controle de produto não conforme.
• Análise de dados.
• Ação corretiva.
• Ação preventiva.
Qualidade: ferramentas e gestão
34
Para qualquer organização que quer se 
tornar competitiva, é fundamental saber o 
que o cliente pensa ao seu respeito. Sendo 
assim, a etapa de avaliação da satisfação 
considera uma metodologia que envolva:
• Pesquisas de satisfação.
• Informações sobre a qualidade do pro-
duto entregue.
• Pesquisa de opinião do usuário.
• Avaliação de perdas.
• Avaliação de crescimento do negócio.
• Reclamações do cliente.
• Relatório de fornecedores.
• Relatório de distribuidores.
Essas informações deverão ser formatadas 
para a etapa de análise de dados e a conse-
quente tomada de decisões sobre melhorias 
do sistema.
Outra forma de avaliar se o sistema de 
gestão funciona e está implementado efi -
cazmente é pela auditoria interna. A norma 
estabelece que se crie um procedimento do-
cumentado para defi nir os critérios de audi-
toria, a periodicidade com que ela é realizada 
e a competência dos auditores. O próximo 
item deste material abordará esse tópico em 
detalhes.
Mesmo controlando os processos, alguns 
produtos podem ainda não sair conforme 
planejado. Nesse caso, a organização deve 
tomar providências para que aqueles nessas 
condições não sejam entregues ou utilizados. 
Para isso, ela deve tomar uma destas ações:
• Definir formas para corrigir o proble-
ma (seja relacionadas aos requisitos 
ou à utilização).
• Em caso de liberação do produto para 
utilização, é necessário estabelecer as 
pessoas autorizadas para permitir isso 
(incluindo o cliente).
• Definir ações que impeçam as utiliza-
ções anteriores no caso de liberação 
do produto com inadequação quanto 
ao uso.
• Definir formas de controlar os efeitos 
gerados pela utilização desse produto 
não conforme.
Qualidade: ferramentas e gestão
35
• Reavaliar as questões relacionadas à 
conformidade e registrar todos os re-
sultados e ações tomados.
Com isso, entende-se que esse procedi-
mento apoia a resolução dos problemas re-
lacionados ao produto quando identifi cados.
A completa avaliação de um sistema de ges-
tão depende de um conjunto de dados que, 
analisados em conjunto, permitem identifi car 
situações que impactam o sistema, direta ou 
indiretamente. 
Essa análise de dados deve ser realizada 
considerando satisfação do cliente, requisitos 
de produtos estabelecidos, conformidades 
dos produtos fi nais, avaliação dos processos 
de produção e possibilidades de melhoria das 
atividades da organização. 
As melhorias organizacionais ocorrem de 
duas formas: pelas situações que ocorreram 
na empresa ou pelas que podem ocorrer. No 
primeiro caso, a empresa deve registrar os 
problemas ocorridos e estabelecer uma forma 
de investigá-los a fi m de evitar que se repitam. 
As ações decorrentes dessa investigação são 
chamadas ações corretivas. Por outro lado, as 
ações preventivas decorrem da investigação 
de problemas potenciais e são tomadas para 
evitar que eles ocorram.
 Auditoria 
O sistema de gestão da qualidade, uma 
vez implantado, precisa ser avaliado. Uma 
das formas mais comuns para essa avaliação 
é por meio da auditoria, que é realizada com 
base na norma ABNT NBR ISO 19011:2012.
As auditorias podem ser classifi cadas em 
três tipos:
• Auditoria de primeira parte: É a audi-
toria interna. Pode ser realizada tanto 
por colaboradores da empresa devida-
mente formados como por consultores 
contratados, desde que a coordenação 
seja da própria organização.
• Auditoria de segunda parte: É a audi-
toria em cujo resultado uma empresa 
diferente da auditada tem interesse. 
Um exemplo é a auditoria entre cliente 
e fornecedor.
• Auditoria de terceira parte: É a au-
ditoria realizada por um órgão inde-
pendente. Um exemplo é a audito-
ria de certificação da qualidade ISO 
9001:2008.
Qualidade: ferramentas e gestão
36
Os objetivos da realização de uma auditoria são:
• Melhorar o sistema de gestão.
• Atender a requisitos externos e certificações.
• Manter a confiança do cliente.
• Avaliar a eficácia do sistema de gestão.
• Avaliar se os objetivos e a política da organização estão compatíveis.
As auditorias são realizadas com base em princípios para se tornar confi ável e efi caz, ge-
rando informações confi áveis sobre as organizações:
• Integridade. 
• Apresentação justa.
• Cuidado profissional.
• Confidencialidade.
• Independência.
• Abordagem baseado em evidências.
A realização da auditoria em uma empresa que implanta um sistema de gestão dá-se a 
partir da elaboração de um programa de auditoria. Este deve incluir os objetivos da audi-
toria, a abrangência, a duração, a localização, o procedimento, os critérios, os métodos, os 
recursos necessários e a defi nição da equipe auditora. Além disso, é fundamental o esta-
belecimento de controles para que os objetivos sejam alcançados. A fi gura 5 demonstra as 
etapas de um programa de auditoria.
Qualidade: ferramentas e gestão
37
Figura 5: Fluxograma do processo para gerenciamento de um programa de auditoria. Fonte: ABNT (2012).
Os objetivos da auditoria são baseados em:
• Prioridade da direção.
• Características de processos, produtos e projetos.
• Mudanças em processos, produtos e projetos.
• Questões comerciais comocustos e prazos.
• Requisitos do sistema de gestão.
Qualidade: ferramentas e gestão
38
• Maturidade do sistema de gestão.
• Requisitos legais.
• Requisitos contratuais.
• Requisitos para avaliar fornecedor.
• Expectativas e necessidades das par-
tes interessadas (stakeholders).
• Desempenho do auditado a partir de 
reclamações do cliente, falhas e inci-
dentes.
• Resultados de auditorias anteriores.
As auditorias são individuais e específi cas 
com relação a objetivos, escopos e critérios 
documentados. Para isso, as equipes de au-
ditoria devem ser competentes para a ava-
liação.
A competência dos auditores está relacio-
nada com:
• Formação.
• Treinamento.
• Experiência.
• Habilidade.
Com relação ao comportamento do auditor, 
é fundamental que ele seja:
• Ético.
• Mente aberta.
• Diplomático.
• Observador.
• Perceptivo.
• Capaz de se adaptar às situações.
• Persistente.
• Decisivo e firme.
• Consciente.
• Colaborativo.
Os conhecimentos dos auditores devem 
incluir:
• Princípios de auditoria, procedimentos 
e métodos.
• Sistemas de gestão.
• Documentos da organização.
Qualidade: ferramentas e gestão
39
• Contexto organizacional.
A equipe de auditoria possui um membro 
que, além de auditar, coordena o processo de 
auditoria, o chamado auditor líder. Ao plane-
jar uma auditoria, ele deve ter informações 
sobre:
• Objetivos da auditoria.
• Escopo, incluindo unidades funcionais 
e organizacionais.
• Métodos e procedimentos da audito-
ria.
• Equipe de auditoria.
• Contatos dos auditados.
• Localização, datas e duração das ativi-
dades de auditoria.
• Alocação de recursos.
• Informações adicionais sobre proble-
mas e impactos na auditoria.
No entanto, o programa de auditorias pode 
ser modifi cado a depender:
• Das constatações da auditoria.
• Do nível de eficácia do sistema de ges-
tão.
• Das mudanças do sistema de gestão.
• De quaisquer outras alterações, como: 
requisitos da norma, requisitos legais, 
requisitos contratuais ou outros resul-
tantes dos comprometimentos organi-
zacionais.
Após a auditoria, é confeccionado um rela-
tório com as principais informações sobre as 
constatações. Esse relatório fi nal deve levar 
em conta o idioma, o conteúdo, a distribui-
ção, as questões relacionadas à confi den-
cialidade e à segurança da informação e as 
ações de acompanhamento.
Após a emissão do relatório, a organiza-
ção é responsável por avaliar as observações 
emitidas pela equipe auditora e tratar as não 
conformidades encontradas. Esse tratamento 
inclui a investigação da causa raiz, a determi-
nação de um plano de ação e a avaliação de 
Qualidade: ferramentas e gestão
40
efi cácia das ações tomadas. As ferramentas 
utilizadas para tanto serão estudadas no ca-
pítulo 6 desta disciplina.
Faz-se também necessário avaliar se a au-
ditoria foi corretamente realizada. Para isso, 
avalia-se não só se os objetivos dela foram 
atendidos, mas também se os auditores 
conseguiram desempenhar corretamente as 
suas funções.
Como um programa de auditoria é com-
posto por diversas atividades, segue abaixo 
uma proposta de sequência adotada pela 
ISO 19011 (ABNT, 2012):
• Início da auditoria:
• Contato inicial com o auditado.
• Determinação da viabilidade da 
auditoria.
• Preparação das atividades de audito-
ria:
• Análise crítica da documentação 
na preparação.
• Preparação do plano de audito-
ria.
• Participação nas atividades da 
equipe auditora.
• Preparação dos documentos de 
trabalho.
• Condução das atividades de auditoria:
• Reunião de abertura.
• Análise documental durante a 
execução da auditoria.
• Comunicação.
• Determinação das responsabili-
dades de guias e observadores.
• Coleta e verificação das informa-
ções.
• Geração das constatações e pre-
paração das conclusões.
• Reunião de encerramento.
Qualidade: ferramentas e gestão
41
• Preparação e distribuição do relatório 
de auditoria:
• Preparação do relatório.
• Distribuição do relatório.
• Conclusão da auditoria.
• Auditoria de acompanhamento.
Na preparação dos documentos da audi-
toria, é importante considerar os planos de 
amostragem, os formulários e as checklists. 
As checklists são listas de verifi cação que 
concentram os principais pontos a ser abor-
dados na auditoria.
 Elas normalmente contêm, além das per-
guntas, os requisitos relacionados. A ideia é 
criar uma base de questionamentos a partir 
da amostra defi nida pela auditoria sem, no 
entanto, se prender a ela. 
Outro item importante na execução da au-
ditoria é a reunião de abertura. Ela tem como 
objetivo:
• Esclarecer o objetivo da auditoria.
• Apresentar a equipe auditora.
• Garantir que o planejamento seja 
cumprido.
• Solucionar dúvidas relacionadas à au-
ditoria.
Em contrapartida, ao término da audito-
ria, deve-se dar um feedback aos auditados 
em uma reunião de encerramento. Esta deve 
considerar:
• O relato dos métodos utilizados.
• A comunicação das ocorrências.
• A evidência dos pontos fortes e fracos 
da auditoria.
• A apresentação das conclusões.
Convém que quaisquer opiniões diver-
gentes relativas às conclusões ou constata-
ções da auditoria entre a equipe de auditoria 
e o auditado sejam discutidas e, se possível, 
resolvidas. Se não forem resolvidas, convém 
que sejam registradas (ISO 19011:2012).
Ao encerrar uma auditoria, a organização 
deve ter a noção de que, a partir daquele 
momento, cabe a ela o tratamento adequado 
das constatações, no sentido de aprimorar o 
sistema de gestão a partir da análise realizada. 
Entender a importância desse item é um 
grande passo rumo à melhoria contínua, pois 
é por meio dessas constatações que serão 
possíveis novas ações e reestruturações dos 
Qualidade: ferramentas e gestão
42
processos organizacionais no sistema de gestão escolhido (seja ele qualidade, meio ambiente 
ou saúde e segurança).
Consultoria
Implantar o sistema de gestão da qualidade em uma organização nem sempre é uma ta-
refa fácil. Para isso, é necessário, além de uma equipe treinada, o apoio de uma consultoria 
experiente nessa atividade.
Diante da variedade de consultores, faz-se necessário que as consultorias se tornem cada 
vez mais competitivas. Isso ocorre por intermédio de um trabalho realizado com excelência.
Quanto mais estruturado o processo de consultoria, melhor o trabalho na organização e 
mais sólido o resultado fi nal, ou seja, a certifi cação.
O processo de consultoria é qualquer forma de proporcionar ajuda sobre o conteúdo, processo 
ou estrutura de uma tarefa ou de um conjunto de tarefas, no qual o consultor não é efetivamente 
responsável pela execução da tarefa em si (STEELE, 1975 apud COELHO, 2013, p. 13).
As ferramentas utilizadas no processo de consultoria serão detalhadas no capítulo 6.
É tarefa do consultor infl uenciar e aconselhar as pessoas, apoiando-as a realizar as coisas 
de maneira diferente, e ajudar na adaptação da organização aos processos necessários às 
novas atividades organizacionais.
A consultoria tem como objetivos:
• Aumentar o valor agregado do cliente.
• Solucionar problemas gerenciais.
• Solucionar problemas empresariais.
• Identificar e avaliar oportunidades de melhoria.
Qualidade: ferramentas e gestão
43
• Identificar e avaliar novas oportunidades de ação.
• Melhorar a capacitação dos colaboradores da empresa.
• Apoiar a gestão de mudanças.
O processo de consultoria é dividido em três partes: venda, diagnóstico e implementação. 
A figura a seguir mostra a integração entre essas etapas:
Prospecção
Contato Inicial
Contratação
Saída
Levamento
De informações
e dados
Implementação
Elaboração do 
Diagnóstico
Figura 6. Processo de consultoria. Fonte: Coelho (2013, p. 4).
A venda é a parte relacionada a buscar clientes potenciais. Para isso, a empresa de con-
sultoria deve se apresentar, identificar as necessidades e expectativas do cliente e elaborar 
a proposta de consultoria. Nessa etapa, os principais passos são:
• Prospecção: Tem como objetivo gerar um contato inicial entre o clientee o consultor. 
Normalmente, o consultor busca contato com clientes potenciais, embora a iniciativa 
possa ocorrer por ambos os lados, já que o cliente pode procurá-lo para a resolução 
de seus problemas.
• Contato inicial: Tem como objetivo entender melhor o problema pelo qual a organi-
zação contratante está passando antes de se fechar o contrato de consultoria. Visa 
à identificação real dos problemas do cliente e da possibilidade de contribuição do 
consultor, bem como à definição dos passos seguintes do processo. 
Qualidade: ferramentas e gestão
44
• Contratação: Ao fim do contato inicial, 
espera-se que um contrato seja reali-
zado. Ele deve sintetizar o que o clien-
te e o consultor esperam um do outro 
e a forma de trabalho, bem como pra-
zos, informações necessárias, grau de 
comprometimento e recursos neces-
sários.
A proposta de consultoria para contrata-
ção deve incluir:
• Descrição do problema.
• Plano para trabalho.
• Resultados ou benefícios esperados.
• Cronograma.
• Experiência do consultor.
• Equipe de trabalho da empresa.
• Carga horária de trabalho.
• Condições para o trabalho.
• Honorários.
O projeto de consultoria para melhorar o 
desempenho de uma empresa deve incluir 
diagnóstico, implementação, acompanha-
mento e fechamento.
No diagnóstico, deve-se levantar a situa-
ção atual da empresa, seguindo para a aná-
lise desses dados e a elaboração das propos-
tas de melhorias. Sendo assim, nessa etapa 
tem-se:
• Levantamento das informações.
• Elaboração do diagnóstico.
O diagnóstico tem como etapas:
• Abertura dos trabalhos: 
• Os trabalhos são iniciados com 
uma reunião com os profissionais 
da empresa para deixar claros as 
atividades e os objetivos dos tra-
balhos a ser realizados
• Conhecer a estrutura física de áre-
as e setores relatados no diagnós-
tico é importante para identificar 
potenciais problemas e fortalecer 
as informações.
Qualidade: ferramentas e gestão
45
• Levantamento das informações. 
• As principais informações identi-
ficadas no processo de levanta-
mento de informações são:
• Processos e envolvidos na tomada de 
decisão da empresa.
• Processo, conteúdo e fluxo de infor-
mações.
• Gargalos em procedimentos.
• Dificuldades relacionadas a recursos.
• Sistema de competências.
• Comportamento da alta direção.
• O levantamento de informações 
pode ocorrer por meio de:
• Entrevistas.
• Questionários.
• Análise de documentos.
• Observações.
• Análise de dados. Após o levantamen-
to dos dados, as informações são ana-
lisadas. Para isso, as principais ativida-
des são:
• Sintetizar, organizar, agrupar e 
reduzir o volume de dados.
• Formatar dados com tabelas, 
textos, gráficos.
• Criticar os processos e os siste-
mas atuais.
• Identificar e quantificar as 
oportunidades de melhorias.
• Decidir o cronograma inicial.
• Estruturar material para a reu-
nião final sobre o diagnóstico.
• Apresentação do diagnóstico. O diag-
nóstico é apresentado considerando 
as informações de:
• Caracterização da empresa.
Qualidade: ferramentas e gestão
46
• Apresentação dos estudos.
• Sugestão de melhoria.
• Comparação do que será inves-
tido com o retorno estimado.
A implementação está relacionada com 
colocar em prática as ações identifi cadas a 
partir do diagnóstico. A garantia de que tudo 
funcionará após a implantação é decorren-
te do planejamento dessa etapa, gerando o 
projeto de consultoria.
Para uma implementação ser bem-sucedi-
da, é fundamental considerar:
• Comprometimento de todos os envol-
vidos.
• Comprometimento da liderança.
• Competências essenciais para o de-
senvolvimento do trabalho.
• Organização e planejamento das ati-
vidades.
Na implementação, o consultor deve:
• Dar feedback ao cliente.
• Realizar ajustes no plano de con-
sultoria.
• Identificar problemas de proces-
sos.
• Estimular o trabalho em equipe de 
pessoas com formações diferen-
tes.
• Estruturar a gestão de mudanças.
• Proporcionar treinamentos ou 
identificar novas possibilidades.
• Identificar inconsistências entre o 
planejado e o que está sendo exe-
cutado.
O acompanhamento é um período no qual 
o consultor deve acompanhar os resultados 
da empresa. Normalmente é de três a quatro 
meses e pode acarretar ajustes tais como:
• Modificação de controles.
• Adequação das estruturas de equipes.
• Alteração de processos.
O fechamento do projeto ocorre após a 
implementação e o acompanhamento das 
Qualidade: ferramentas e gestão
47
mudanças. Ao encerrar um projeto, deve-se 
ter a certeza de que os processos implanta-
dos irão continuar. 
As ações de fechamento devem incluir:
• Preparação dos colaboradores para 
assumir as atividades do consultor.
• Minimizar gradualmente a participa-
ção do consultor no projeto.
• Relatório final.
• Manual.
• Reunião final.
Mesmo com essas informações, é impor-
tante explicitar que cada projeto de consul-
toria dependerá muito da estrutura organiza-
cional e do negócio envolvido.
Ferramentas da qualidade 
Segundo Ishikawa (1993 apud TACHIZAWA; 
SCAICO, 2006, p. 208), cerca de 95% dos pro-
blemas existentes em uma organização pode-
rão ser solucionados com o auxílio das sete fer-
ramentas para o controle da qualidade. Essas 
ferramentas são:
• Fluxograma.
• Folha de verificação.
• Histograma.
• Gráfico de controle.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de dispersão.
• Diagrama de causa e efeito.
Fluxograma
Conceitualmente, podem ser encontra-
dos vários tipos de gráficos, que podem ser 
utilizados para representação de processos, 
de sistemas de informação oi de representa-
ção organizacional, tais como fluxogramas, 
organogramas e etc. (TACHIZAWA; SCAICO, 
2006, p. 213).
É a representação gráfica da sequência de 
uma tarefa, um sistema ou uma rotina de 
trabalho, identificando os procedimentos e 
correlacionando-os com as unidades organi-
zacionais/setores que os executam (TACHI-
ZAWA; SCAICO, 2006, p. 214).
As finalidades do fluxograma são:
• Padronizar processos, procedimentos 
e tarefas.
Qualidade: ferramentas e gestão
48
• Facilitar a descrição de processos/tarefas.
• Facilitar a localização de gargalos e itens importantes do processo estudado.
• Permitir flexibilidade na representação de processos/tarefas.
• Servir de instrumento para completar documentos como manuais e procedimentos.
• Permitir a visualização das áreas envolvidas, das entidades externas e dos clientes.
• Visualizar conteúdo de forma rápida e objetiva.
Qualidade: ferramentas e gestão
49
O fluxograma é definido por uma sequência de símbolos descritos na figura 7.
Início/Fim: ponto de início/ término ou interrupção de rotina/
procedimento. Deve surgir apenas uma vez no fluxograma
Processamento: utilizado para representar um grupo de instruções que 
executam uma função de processamento do processo/tarefa. Pode ser 
utilizado para representar uma sub-rotina ou um outro procedimento/
rotina,nesse caso pode ser representada, alternativamente, pelo símbolo:
Documento:representa documentos/ relatórios de todas as variedades, 
e quando for o caso de mais de uma via, devem ser desenhados 
outros símbolos idênticos, tantos quantos forem o número de 
vias, da esquerda para a direita e de baixo para cima. A missão 
de um determinado documento pode ser representado por:
 
Decisão: indica a possibilidade de desvios para diversos outros pontos 
do processo/tarefa, de acordo com situações variáveis, devendo conter 
explicitamente a pergunta que mostra uma condição ou decisão de fluxo.
Arquivo: representa o arquivo de documentos/relatórios.Tal símbolo pode 
ser utilizado para representar arquivamento definitivo quando então o 
arquivamento temporário deve ser representado da seguida forma:
Linha de interligação/direção de fluxo: interliga símbolos 
do fluxograma e representa a direção do fluxo de 
circulação de dados, informações e documentos.
Conector: vincula dois diferentes pontos do fluxo. Qunado o 
procedimento/rotina é simples, ou o mesmo é modularmente 
elaborado, é dispensável a utilizaçãode tal símbolo.
Figura 7. Simbologia dos fluxogramas. Fonte: Tachizawa e Scaico (2006, p. 218).
Qualidade: ferramentas e gestão
50
O fl uxograma pode ser representado de duas formas:
• Fluxograma comum: Utilizado para descrever as tarefas realizadas em apenas uma 
área.
• Fluxograma colunar: Utilizado para mostrar uma sequência de atividades com a inte-
gração de várias áreas.
Figura 8. Fluxograma colunar. Fonte: Tachizawa e Scaico (2006, p. 217).
Na fi gura 8, é possível determinar as ações de cada área ou departamento em um processo 
de forma integrada, permitindo um maior entendimento do fl uxo de atividades.
No entanto, somente na representação gráfi ca de um fl uxograma não é possível demonstrar 
todas as questões específi cas de um processo. Para um melhor entendimento, é necessário 
contemplar outras variáveis envolvidas no processo. 
Uma variação muito utilizada do fl uxograma é o diagrama de processo, que, além de 
representar o processo, relaciona as informações de mão de obra, máquinas, materiais, 
métodos, medidas e meio ambiente.
Qualidade: ferramentas e gestão
51
Figura 9. Modelo de diagrama de processos. Fonte: Produção do autor.
O diagrama da fi gura 9 deve ser preenchido da seguinte forma:
• Na entrada, devem ser definidas as matérias-primas (produtos ou serviços que serão 
utilizados no processo). Elas são a base do processo.
• A saída deve contemplar o produto acabado ou o serviço final. 
• O processo é o conjunto de atividades que vão transformar a entrada em saída e deve 
ser desenhado com os símbolos do fluxograma, tendo em sua conclusão o produto 
final. 
• Após o levantamento do fluxograma, devem ser preenchidos os métodos, as medidas, 
a mão de obra, o meio ambiente, as máquinas e os materiais utilizados no processo.
Esse tipo de diagrama permite a visualização não só das atividades de processo, mas de 
todos os elementos que interagem com ele.
Qualidade: ferramentas e gestão
52
Gráficos de controle
Gráficos de controle são gráficos que 
permitem estabelecer padrões e valores e 
são utilizados para monitorar o desempenho 
de um processo.
O uso da carta de controle, que é uma 
ferramenta do controle estatístico de pro-
cesso (CEP), tem duplo objetivo: apontar o 
que está ocorrendo (efeito) e servir de base 
para busca de motivos (causa) que levam a 
um determinado comportamento. 
Na carta de controle, a linha central re-
presenta o valor médio das amostras, ou 
seja, a sua condição normal, e as ocorrên-
cias são apontadas ao longo do tempo. 
Os dados coletados dos processos per-
mitem estabelecer os limites de controle, 
cuja finalidade é determinar as condições 
normais de execução do processo (O. OLI-
VEIRA, 2014, p. 71).
Seguem exemplos de gráficos de controle 
de processos.
a) Comportamento alternante - investigar
d) Comportamento estranhamente 
na média - investigar
b) Dois pontos próximos de um 
limite de controle - investigar 
c) Tendência aparente em um 
sentido - investigar
Qualidade: ferramentas e gestão
53
e) Cinco pontos de um lado da 
linha central - investigar
c) Súbita mudança do nível - investigar
Figura 10. Processos e cartas de controle. Fonte: O. Oliveira 
(2014, p. 72).
Folha de verificação
A folha de verificação ou checklist é 
utilizada, por exemplo, para colher dados com 
base em observações amostrais referentes 
aos itens com resultados indesejáveis, com 
o objetivo de se verificar com que frequência 
ocorre um evento ao longo de um período 
de tempo determinado (OLIVEIRA, 1995 
apud O. OLIVEIRA, 2014, p. 63).
Fornece uma lista de itens a ser conferidos 
por intermédio da qual se consegue a coleta 
rápida de dados para análise quantitativa. É 
utilizada para se obter dados sobre número 
de itens defeituosos, localização e causa dos 
defeitos (ARAUJO, 2008a, p. 235).
Problema:XXXXXXXXX
Período: 1/Mar./00 a 31/Mar/00
Tipo de defeito Frequência Total
Defeito 1 ///// ///// ///// ///// / 21
Defeito 2
///// ///// ///// ///// 
///// ///// /////
35
Defeito 3 ///// ///// ///// // 17
Defeito 4
///// ///// ///// 
///// ///// /////
29
Defeito 5 /// 3
Defeito 6 ///// 5
Total 110
Figura 11: Folha de verificação. Fonte: O. Oliveira (2014, p. 65).
Na folha de verificação, é possível registrar:
• A quantidade de vezes que algo acon-
tece.
• O tempo necessário para que algo seja 
realizado.
• O custo de uma operação em um perí-
odo de tempo.
• O impacto de uma ação em um deter-
minado período.
Qualidade: ferramentas e gestão
54
Apesar de a fi nalidade dessa ferramenta ser, na maioria das vezes, o acompanhamento de 
dados e não a sua análise, é possível identifi car nela o problema.
Histogramas ou gráfi cos de barras
Histograma é uma ferramenta estatística em forma de gráfi co de barras que apresenta 
a distribuição de um conjunto de dados. Ele permite a comparação de dados de categorias 
diferentes para entender as suas relações. As barras podem ser horizontais ou verticais para 
ilustrar as comparações.ilustrar as comparações.
OLIVEIRA (1995 apud O. OLIVEIRA, 2014, p. 65-6) defi ne que as etapas para a construção 
de histogramas são:
1. Coletar os dados e ordená-los sequencialmente.
2. Escolher o número de classes e determinar o tamanho de cada uma.
3. Determinar os valores extremos para cada classe.
4. Contar e registrar o número de elementos em cada classe.
5. Construir o diagrama de barras.
Qualidade: ferramentas e gestão
55
Figura 12. Construção de histogramas: exemplo de tempos de atendimento de um caixa de agência bancária. Fonte: Corrêa e Corrêa 
(2005, p.141).
Com o histograma, é possível:
• Exibir uma grande quantidade de dados cuja interpretação em tabelas seria mais di-
fícil.
• Mostrar a frequência de ocorrências de valores e dados.
Qualidade: ferramentas e gestão
56
• Revelar a tendência central.
• Revelar variações.
• Revelar forma de dados.
• Fornecer informações úteis para a tomada de decisão.
• Identificar possíveis mudanças de processos.
Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é uma ferramenta estatística e gráfica. Ele possibilita a identificação e a 
organização dos dados de acordo com alguns aspectos de análise. Tem sido uma ferramenta 
importante para apoiar a priorização de ações, quando existirem várias opções.
A análise de Pareto permite também dividir um problema grande em um número de 
problemas menores e permite o estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
900
810
720
630
540
450
350
270
180
90
0
Problema
tipo1
Problema
tipo2 Problema tipo 3 Problema tipo 4 Problema tipo 5
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
324
255
135
92 89
(36%)
(65%)
(80%)
(90%)
Figura 13: Exemplo de gráfico de Pareto. Fonte: O. Oliveira (2014, p.67).
No lado esquerdo do gráfico, há os valores dos problemas analisados, que nortearão as 
barras; no lado direito, o percentual acumulado do problema é representado pela linha do 
gráfico.
Qualidade: ferramentas e gestão
57
O diagrama de Pareto pode ser utilizado para:
• Definir projetos de melhoria.
• Identificar fontes de custos.
• Identificar causas que podem afetar um processo.
• Escolher um projeto de melhoria.
• Identificar distribuição de recursos em um projeto.
Diagrama de dispersão 
Gráfico ou diagrama de dispersão é uma ferramenta que permite identificar a relação entre duas 
variáveis por meio de uma representação gráfica de eixos ortogonais. Em um dos eixos, devem-se 
marcar os valores referentes à variável independente (eixo horizontal) e, no outro, os referentes à 
variável pressupostamente dependente (eixo vertical) (O. OLIVEIRA, 2014, p. 69).
Para O. Oliveira (2014, p. 69), as etapas para construção de um diagrama de dispersão 
são:
1. Seleção de variáveis.
2. Coleta de dados em pares.
3. Construção do sistema de eixos cartesianos.
4. Plotagem dos pares.
5. Geração do gráfico.
6. Cálculo do coeficiente de correlação.
7. Interpretação e análise dos resultados.
Qualidade: ferramentas e gestão
58
Figura 14. Tipos de gráfi cos de dispersão. Fonte: