Apostila-Fundamentos-e-Gestao-de-Pessoas

Prévia do material em texto

�lE,C INSTITUJOTE[N□ 
I-TEC- GESTÃO DE 
PESSOAS 
Educação a Distância 
2
SUMÁRIO
Introdução .............................................................................................................................................. 3 
1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5 
1.1 As pessoas como parceiras da organização ........................................................................... 6 
1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização ....................................................... 7 
1.3 A importância da administração na gestão de pessoas .......................................................... 8 
1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas .............................................. 11 
2 Integração organizacional na gestão de pessoas .................................................................. 13 
2.1 A comunicação na organização. ............................................................................................ 15 
2.2 A motivação na organização. ................................................................................................. 21 
2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. ..................................................................................... 21 
2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ................................................................................... 23 
2.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas ................................................................... 27 
2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................ 29 
2.4 A gerência e liderança na organização .................................................................................. 31 
2.4.1 Liderança na teoria x .............................................................................................................. 33 
2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34 
2.4.3 Liderança na teoria z .............................................................................................................. 35 
2.4.4 Liderança atual ....................................................................................................................... 37 
3 Fundamentos da gestão de pessoas ..................................................................................... 43 
3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45 
3.2 Moderna gestão de pessoas-GP ........................................................................................... 48 
3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas ......................................................................... 50 
3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ............................... 53 
4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa .......................................................... 56 
4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................ 57 
4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos .................................................... 61 
4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas ................................................................................. 63 
4.4 Conceitos de seleção de pessoas ......................................................................................... 67 
5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas ......................................................... 71 
5.1 Modelagem de cargos ............................................................................................................ 73 
5.2 Avaliação do desempenho humano ...................................................................................... 75 
6 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas .......................................... 79 
6.1 Remuneração ......................................................................................................................... 79 
6.2 Remuneração x Motivação ..................................................................................................... 81 
6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82 
6.4 Benefícios e Serviços ............................................................................................................. 83 
7 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................ 86 
7.1 Processo de T&D ................................................................................................................... 86 
7.2 Desafios do T&D .................................................................................................................... 90 
8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas ..................................................... 91 
8.1 Relações com os colaboradores ............................................................................................ 91 
8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85 
9 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93 
9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93 
10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas .............................................. 94 
11 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................ 104 
 Bibliografia ........................................................................................................................................ 110 
3
Introdução 
 As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-
sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta 
maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento 
de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o 
aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a 
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à 
manutenção e competitividade do negócio. 
 Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e 
tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a 
significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso 
organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a 
sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e 
forte concorrência. 
 A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas 
passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. 
 E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De 
um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das 
pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o 
trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante 
da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas 
dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos 
pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer 
dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04) 
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O 
contexto da gestão de pessoas é representadopela íntima interdependência das 
organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam 
intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é 
baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu 
objetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29) 
4
 É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso 
entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial. 
5
1. O Papel das Pessoas na Organização
No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada
mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão 
mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo 
na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um 
parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro 
termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico. 
 E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de 
pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de 
resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das 
pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir. 
 Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das 
pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir 
qual o papel que a organização confere a elas. 
 Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas: 
Figura: Chiavenato (2008, 6) 
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais 
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade nos Produtos/Serviços
• Redução de Custos
• Participação no Mercado
• Novos Mercados
• Novos Clientes
• Competitividade
• Imagem no Mercado
• Melhores Salários
• Melhores Benefícios
• Estabilidade no Emprego
• Segurança no Trabalho
• Qualidade de Vida no Trabalho
• Satisfação no Trabalho
• Consideração e Respeito
• Oportunidades de Crescimento
• Liberdade para Trabalhar
• Liderança Liberal
• Orgulho da Organização
6
 A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois 
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da 
estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do 
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo 
de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. 
(Chiavenato – 2008, 8) 
1.1 As pessoas como parceiras da Organização 
 Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação 
estratégica. 
 Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de 
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. 
 Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização, 
adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. 
 Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de 
obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7) 
 Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que 
está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos, 
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na 
organização. 
 Representação dos parceiros da organização: 
7
Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7) 
 Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito 
para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados 
e satisfatório no investimento empresarial. 
1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização 
 As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que 
passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação 
organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. 
 As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos, 
habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que 
proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da 
organização. 
Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: 
 Acionistas e 
Investidores 
Colaboradores 
Fornecedores 
 Clientes e 
Consumidores 
 Capital de risco, 
 Investimentos 
 Trabalho, esforço, 
 Conhecimentos e 
 Competências 
Matérias-primas, serviços, 
 Insumos básicos, 
Tecnologia 
 Compras e aquisição 
 dos bens e serviços 
 Lucros e dividendos, 
 Valor agregado 
 Salários, benefícios, 
 Retribuições e satisfações 
 Lucros e novos negócios 
 Qualidade, preço, 
Satisfação, valor agregado 
8
Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9) 
 Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do 
entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de 
interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do 
conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e 
compartilhadas, resultados com inteligências e talentos. 
1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas 
 O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o 
ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da 
organização quanto de seus membros. 
Pessoas como Recursos 
Empregados Isolados nos cargos.
Horário rigidamente estabelecido.
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à Organização
Dependência da Chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-Obra
Pessoas como Parceiros 
Colaboradores agrupados em Equipes.
Metas negociadas e compartilhadas.
Preocupação com resultados
Atendimento e Satisfação do Cliente
Vinculação à missão e ã visão
Interdependência entre colegas e equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedores de atividades
Ênfase no Conhecimento
Inteligência e Talento
9
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6): 
A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e 
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma 
função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço 
a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical 
transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é 
a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em 
ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais 
adequada à situação. 
Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a 
organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os 
recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina 
diária a ser administrada. 
Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, 
todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens 
que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja 
Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da 
Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como: 
• Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a
algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo);
• Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de
um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às
diversas outras disponíveis;
• Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens
materiais, posses, riquezas, aptidões naturais.
 Assim a Administraçãodemonstra o processo de tomar e colocar em prática 
as decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
10
 Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental 
importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser 
classificados como: 
a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os
objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização
como um todo;
b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide
quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à
supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal
operacional;
c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição
gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e
são responsáveis pela execução das tarefas básicas.
 Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito 
das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla 
da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas: 
Humanas 
Média 
Administração 
Administração 
Operacional 
Técnicas
Conceituais
Alta 
Administração 
 11
a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a 
empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de 
compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, 
com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos 
participantes da organização. 
b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das 
funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no 
conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de 
tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma 
de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas; 
c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, 
com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o 
tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para 
trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, 
exercendo a liderança. 
Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem 
ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade 
humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis 
administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão 
de Pessoas. 
 
1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas 
Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia 
profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam 
flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os 
recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. 
Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só 
uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização 
tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que 
mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. 
12
Neste contexto as respectivas definições são: 
• EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de
modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
• EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo.
Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Realização de tarefas Consecução dos objetivos 
Resolução de Problemas Acerto na solução proposta 
Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente. 
Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário 
ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es” 
manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções 
corretas. 
13
 2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas 
 O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália 
quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram 
por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza 
incalculável na hora de demitir alguém. 
 Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos 
sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os 
funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje 
persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21) 
 Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao 
longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos 
acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda 
estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho 
e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor 
atuação profissional e empresarial. 
 As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o 
melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a: 
- estrutura organizacional;
- cultura organizacional predominante;
- ambiente organizacional;
- modos de lidar com as pessoas; e
- administração de pessoas.
Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40): 
14
Figura: Chiavenato (2008, 40) 
 Dentro des
15
Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é 
“O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem 
feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e 
sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de 
alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por 
gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais 
da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais 
eficazes?”. 
Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se 
confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais 
poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar. 
Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo 
desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor 
agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. 
Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes 
requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se 
necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, 
diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações 
no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. 
Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do 
conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de 
relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser 
flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. 
2.1 A comunicação na organização 
 A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como 
base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: em 
dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A 
 16
Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e 
sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos. 
 
 A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma 
informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou 
mais interlocutores conseguem endender-se. 
 
 Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a 
cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma.A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor e 
receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as 
instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto 
pessoalmente como profissionalmente: 
 
- Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um 
código qualquer. 
 
- Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem 
decodifica. 
 
 17
 
 
No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem 
ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a 
Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a 
Comunicação. 
 
Falhas provocadas pelo emissor 
• Não explicita aos objetivos; 
• Não estimula a atenção para o fim; 
• Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado; 
• Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor. 
 
Falhas provocadas pelo receptor 
• “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém; 
• Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva; 
• Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos); 
• Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. 
 
 O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um 
subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema 
afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser 
 
Chiavenato (2004) 
Ruído 
CANAL Fonte Codificação ReceptorDecodificação 
Retroação 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
Mensage Mensage
 18
considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato 
(2004) 
 
 Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do 
grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências 
sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992) 
 
 
Como tornar um processo de comunicação mais eficaz: 
 
• Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões 
precipitadas. 
• Desenvolver a capacidade de escuta. 
• É importante não somente ser compreendido, mas também procurar 
compreender. 
 
• “Escutar é ouvir com atenção”. 
 
• Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com 
o objetivo de verificar se os outros também nos entendem. 
• Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na 
pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a 
chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. 
Minicucci (1992,p.287) 
 
 
 O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento 
de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem 
atividades de comunicação. Chiavenato (2004) 
 
 
 
 19
 
 
Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta: 
 
 
Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças 
 
Diferença Básica: 
 Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não 
podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não 
utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da 
voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em 
muitos casos muito mais clara. 
 
 A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. 
COMUNICAÇÃO 
VERBAL 
Oral: 
Falar 
Escrita: 
Escrever 
COMUNICAÇÃO 
VERBAL 
Oral: 
Falar 
Escrita: 
Escrever 
• Entrevistas 
• Condução de reuniões 
• Conversas formais e informais 
• Redação de cartas e memorandos 
• Elaboração de relatórios escritos 
• Contatos com subordinados 
• Contatos com clientes 
• Contato com fornecedores 
• Internet, e-mails, chats. 
• Desenvolvimentos e Workshops 
Chiavenato 
(2004) 
ATIVIDADES 
RELACIONADAS COM A 
COMUNICAÇÃO 
20
Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores 
conforme representação abaixo: 
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL 
A comunicação não se dá apenas por palavras. 
Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos 
também “falam”. 
Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da 
mensagem. 
 A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume 
cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das 
empresas. 
COMUNICAÇÃO 
100%
 PALAVRA: 7% 
 
TOM DE VOZ 38%
FISIOLOGIA 55% (GESTOS)
COMUNICAÇÃO 
NÃO VERBAL 
GESTOS 
OLHARES 
SÍMBOLOS 
 21
2.2 A motivação na organização 
Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das 
situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se 
voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias 
de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: 
…Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e 
Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas 
necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são 
as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos 
influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) 
que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao 
mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem 
satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta 
intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os 
benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de 
segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de 
fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior 
responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são 
motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-
realização… 
 
2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW 
 
 Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das 
necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a 
preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide 
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades 
fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e 
estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal 
podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades. 
ABRAHAM MASLOW (1908-1970) 
22
Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão 
logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, 
ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as 
anteriores são atendidas. 
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. 
Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) 
• Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de
todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste
nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e
repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das
necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de
estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
• Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as
necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à
necessidade de associação de participação e de aceitação por
parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
• Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e
 
fisiológicas 
segurança 
sociais 
 Auto estimaAuto realização a motivação atua 
nesta hierarquia, 
de baixo para cima 
 23
de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o 
desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e 
dependência e autonomia. 
• Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas 
mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão 
relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-
desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do 
impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de 
vir a ser tudo o que pode ser. 
Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da 
pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; 
outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma 
grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas, 
ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente. 
 
 2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG: 
 Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As 
necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em 
compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as 
necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas 
e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são 
como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem 
atuar. 
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de 
Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para 
explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem 
dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 
 
 24
• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: 
Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as 
condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas 
condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos 
estão fora do controle das pessoas. 
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de 
chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições 
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de 
relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre 
outros. 
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na 
motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade 
desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se 
necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas 
empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao 
indivíduo em troca do seu trabalho. 
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são 
ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem 
manter a motivação por muito tempo. 
 Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação 
dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação 
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: 
eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. 
• Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: 
Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das 
tarefas que a pessoa executa. 
Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão 
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de 
25
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem 
das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. 
Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os 
executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e 
falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é 
profundo e estável. 
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação 
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem 
relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de 
fatores satisfacientes: 
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
• satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
• insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela 
satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores 
responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não 
seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma 
maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação 
profissional e não a satisfação". 
 26
 Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de 
Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente 
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de 
Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem 
uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento 
humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. 
 
 As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow 
 Maslow Herzberg 
Auto-Realização 
• O trabalho em si 
• Responsabilidade 
• Progresso 
• Crescimento 
Auto-Estima 
• Realização 
• Reconhecimento 
• Status 
Segurança 
• Políticas Administrativas e 
• Empresariais 
• Segurança no cargo 
Fisiológicas 
• Condições físicas do 
Trabalho 
• Salário 
• Vida pessoal 
 
 Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg 
propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em 
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas 
 27
para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe 
condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. 
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada 
indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. 
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da 
motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao 
serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). 
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade 
em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas 
primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os 
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração 
quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o 
enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à 
maior concentração nas tarefas enriquecidas. 
 
2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas 
“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos 
momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau” 
 Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos 
os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o 
surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. 
Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas 
mudanças de paradigmas. 
 Paradigmas são modelos ou padrões, que servemcomo marcos de 
referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas 
mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade, 
permanência e magnitude. 
 A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande 
28
magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da 
sociedade atual. 
Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em 
classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do 
paradigma criado pela Revolução Industrial. 
A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de 
grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que 
complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a 
Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na 
marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e 
representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por 
computadores. 
 As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a 
mudança de muitas concepções tradicionais: 
Resumo do contraste entre as duas situações: 
CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI 
Revolução Industrial: substituição e 
potencialização do trabalho humano por 
meio de máquinas. 
Revolução Digital: substituição e 
potencialização das funções humanas de 
decisão, comunicação e processamento de 
informações por computadores. 
Classe operária numerosa, em conflito com 
uma classe de patrões e gerentes. 
Trabalhadores em serviços, profissionais 
liberais e trabalhadores do conhecimento 
mais numerosos que os operários clássicos.
Trabalhador especializado; operador de 
máquinas qualificado apenas para a 
realização de uma pequena parte da tarefa 
total. 
Grupo de trabalhadores autogeridos e 
polivalentes. Em certos casos, o trabalho na 
linha de produção requer educação 
universitária. 
Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, 
terceirização, economia informal, 
administração empreendedora. 
 29
2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas 
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os 
chefes para ter idéias. 
No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as 
fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por 
processos. 
Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu 
pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. 
Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa 
do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização. 
Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que 
importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no 
tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as 
qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece 
seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e 
não individualmente. 
O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm 
meros chefes. 
 Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma 
tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que 
cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados, 
organizados em hierarquias complexas. 
 O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem 
no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior 
eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações 
achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o 
aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes. 
 Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que 
 30
podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa 
aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas 
quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança 
fundamental”. 
 A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos 
novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes 
continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas 
decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a 
estrutura. 
 Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades 
gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo 
paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do 
processo. 
 Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais 
Modernas: 
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO 
CENTRALIZADO NO CHEFE: 
NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS: 
O gerente é o personagem principal do 
processo administrativo. Somente os 
gerentes administram. 
Todos são gerentes. A Administração 
do grupo de trabalho pertence ao 
próprio grupo. 
Gerentes são chefes de subordinados 
que obedecem. 
Gerentes coordenam o processo 
decisório e fornecem as condições para 
a realização das tarefas dos grupos. 
Administração e gerentes são 
sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar). 
Administração está sempre no trabalho 
de pessoas e grupos que tomam 
decisões e assumem 
responsabilidades, com ou sem 
gerentes. 
Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP 
 31
Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os 
processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais 
e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis. 
Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é 
aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos 
humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período. 
Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os 
quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. 
Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e 
social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais 
amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da 
permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação 
para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
2.4 A Gerência e Liderança na organização 
 
 As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias 
que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as 
maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. 
 Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma 
tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade 
gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado 
para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de 
duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544) 
• O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma 
série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima 
preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa 
preocupação com a produção; 
 32
• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma 
série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo 
de preocupação com as pessoas. 
 Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: 
Grid Gerencial: 
 
BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento 
organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10. 
 O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e 
com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro ficaclaro o 
entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as 
identificamos nas empresas. 
 De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e 
“subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em 
Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um 
Estilo 1.9 
Preocupação com 
 as pessoas e total 
despreocupação 
Com a produção 
Estilo 9.9 
Preocupação com 
 as pessoas e com 
com a produção. 
Excelência 
Estilo 9.1 
Preocupação 
Com 
 a produção e 
despreocupação 
Com as pessoas 
Estilo 1.1 
Pouca 
preocupação com 
 as pessoas e 
pouca preocupação 
Com a produção 
9 
 
8 
 
7 
 
6 
 
5 
 
4 
 
3 
 
2 
 
1 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Baixa 
Alta 
Baixa AltaPreocupação com a produção 
Preocupação 
 
 
com 
 
 
as 
 
 
pessoas 
Estilo 5.5
Mediocridade. 
 Alguma 
 preocupação 
com a produção 
e com as pessoas 
 33
gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua 
sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: 
continuava o mesmo autocrático de sempre. 
 E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da 
gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a 
produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não 
como relatou Vergara. 
 Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, 
conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas 
dentro das organizações. 
 Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são 
marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das 
relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City 
College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor 
de Psicologia. 
 
2.4.1 Liderança na Teoria X 
Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que 
o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu 
entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por 
obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é 
compelido. (MARRAS – 2000,35) 
O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos 
funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a 
motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro 
dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos 
funcionários. 
 A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle. 
 34
 Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, 
devem observar as seguintes características: 
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; 
b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de 
necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas; 
d) Não tem condições de assumir responsabilidades; 
e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da 
manipulação por recompensas básicas e imediatas; 
f) A liderança deve assumir uma postura autocrática. 
 
 2.4.2 Liderança na Teoria Y 
Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem 
e necessitam trabalhar. 
A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da 
integração, que assegura e valida a autoridade. 
Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole 
quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e 
sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa 
fácil. 
Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377): 
(...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de 
direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre 
as quais salienta as seguintes: 
- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...); 
- Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...); 
 35
- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...); 
- Auto-avaliação do desempenho (...). 
 A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. 
 A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve 
observar algumas características: 
a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural 
quanto o de querer descansar; 
b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem 
alcançar; 
c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera 
receber com sua execução; 
d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a 
procurá-las; 
e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades 
intelectuais; 
f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo. 
 
2.4.3 Liderança na Teoria Z 
 William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm 
considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria 
Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as 
relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68) 
 Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que 
compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias 
do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os 
isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades 
 36
ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos 
aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que 
vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto 
de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y 
de McGregor parou. 
 A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e 
conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68) 
 Fluxograma representativo da teoria Z: 
 
(HAMPTON – 1990, 69) 
Imperativo Cultural Decisão Gerencial 
Filosofia Corporativa 
Criando o clã industrial 
Incentivos 
Empregados antigos, 
Hierarquia achatada etc. 
Incentivos 
Tempo de vida útil etc. 
Intimidade 
Envolvimento 
Cooperação 
Solidez 
Confiança 
Grupos de 
trabalho 
Satisfação do empregado 
e senso de autonomia 
Produtividade aumentada 
 37
 2.4.4 Liderança Atual 
 
 Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente 
a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em 
prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a 
confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação, 
confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder. 
 Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a 
capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999), 
liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de 
metas. 
Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para 
exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas 
são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais. 
 Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência 
interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o 
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma 
dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução 
de um ou mais objetivos específicos. 
Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder 
de persuasão descrito por Chiavenato,os selecionadores e recrutadores de 
executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas 
ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para 
detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder. 
 
 Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce 
cargos de liderança, como: 
 38
• Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando 
gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que 
seja realizado. 
• Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e 
colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com 
isso. 
• Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar 
ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas 
tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder. 
• Consegue demonstrar a importância do comprometimento e 
envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os 
objetivos organizacionais converge com os objetivos dos 
colaboradores. 
• Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através 
do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à 
vontade para falar e expor suas idéias. 
• Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, 
não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em 
todas as suas atitudes e decisões. 
• Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos, 
demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes, 
• Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza, 
analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais 
acertada. 
• O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas 
sozinho e que necessita da coesão de sua equipe. 
 Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas 
para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como 
sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a 
empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o 
colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais. 
 39
 Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos 
positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo 
que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações 
e diretrizes. 
 Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria, 
utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu 
Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. 
 Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este 
deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e 
responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a 
executá-las pela figura de autoridade e poder. 
OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO 
COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO 
Forçar, coagir ou 
constranger mediante 
pressão ou compulsão. 
Prevalecer sobre uma 
pessoa, sem forçá-la, 
com conselhos, 
argumentos ou 
indicações para que 
faça alguma coisa. 
Colocar ou apresentar 
um plano, uma idéia ou 
uma proposta a uma 
pessoa ou grupo, para 
que considere, 
pondere ou execute. 
Procurar imitar com 
vigor, para igualar ou 
ultrapassar, ou, pelo 
menos chegar a ficar 
quase igual a alguém. 
Figura 23 – Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184) 
Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma 
auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os 
colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está 
somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou 
seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve 
uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. 
Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da 
Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou 
proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência / 
 40
diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as 
tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: 
Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores 
formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; 
trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões 
ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, 
sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam 
como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder 
(panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. 
Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da 
organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm 
seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser 
satisfeitos pela organização. 
O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar 
na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em 
realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do 
desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de 
carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. 
Da mesma forma a organização também espera através do empenho, 
criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, 
cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e 
lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que 
venham a superar as expectativas de seus clientes. 
Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e 
motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o 
de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional. 
 A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos, 
dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas 
correlações na figura abaixo: 
 41
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
LIDERANÇA 
AUTOCRÁTICA 
LIDERANÇA 
DEMOCRÁTICA 
LIDERANÇA LIBERAL 
TOMADA DE 
DECISÕES 
Apenas o líder decide 
e fixa as diretrizes, 
sem qualquer 
participação do 
grupo. 
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo que é 
estimulado e assistido 
pelo líder 
Total liberdade para 
tomada de decisões 
grupais ou 
individuais, com 
participação mínima 
do líder. 
PROGRAMAÇÃO 
DOS 
TRABALHOS 
O líder determina 
providências para a 
execução das tarefas, 
uma por vez, na 
medida em que são 
necessárias e de 
modo imprevisível 
para o grupo. 
O próprio grupo 
esboça providências 
e técnicas para 
garantir o alvo com o 
aconselhamento 
técnico do líder. As 
tarefas ganham 
novos contornos com 
os debates 
A participação do 
líder no debate é 
limitada, 
apresentando apenas 
alternativas ao grupo, 
esclarecendo que 
poderia fornecer 
informações desde 
que solicitadas. 
DIVISÃO DO 
TRABALHO 
O líder determina 
qual a tarefa que 
cada um deverá 
executar e qual seu 
companheiro de 
trabalho 
A divisão das tarefas 
fica a critério do 
grupo e cada membro 
tem liberdade de 
escolher seus 
próprios colegas 
Tanto a divisão das 
tarefas como a 
escolha dos colegas 
fica por conta do 
grupo. Absoluta falta 
do líder 
PARTICIPAÇÃO 
O líder é pessoal e 
dominador nos 
elogios e nas críticas 
ao trabalho de cada 
um 
O líder procura ser 
um membro normal 
do grupo. É objetivo e 
estimula com fatos, 
elogios ou críticas. 
O líder não faz 
nenhuma tentativa de 
avaliar ou regular o 
curso das coisas. Faz 
apenas comentários 
quando perguntado 
Fonte: Chiavenato (2005: 187)42
 Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, 
que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e 
compreender as organizações na atualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43
3. Fundamentos da Gestão de Pessoas 
 A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido 
mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do 
foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas 
empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000) 
• A Globalização e o foco nos negócios empresariais; 
• O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento 
atualizado e diversificado; 
• O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; 
• O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. 
 Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: 
 O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está 
nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram. 
 São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam 
decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e 
iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas 
outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar. 
(Chiavenato, 1999) 
 Assim sendo podemos afirmar que: 
 As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas 
não existem as organizações. 
 Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um 
histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como: 
• Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução 
industrial década de 1950; 
• Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até 
1990; 
 44
• Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte 
no início de 2000; 
• Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os 
colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje; 
• Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje. 
E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como: 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 
• Proporcionar competitividade à organização. 
• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. 
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 
• Administrar mudanças 
 E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos 
humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos 
recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de 
“RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando 
resultados constantes. 
 De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar 
um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e 
não as atividades tradicionais de “RH”, como “Administração de 
pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O 
“RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, 
como: (Ulrich: 2000, 35) 
• resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, 
investidores e colaboradores; 
• Excelência organizacional através das pessoas; 
• Parcerias com os gestores para execução de estratégias do 
planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de 
trabalho; 
 45
• Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando 
eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de 
custos e a produtividade; 
• Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida 
preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências 
dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes 
constantemente; 
• Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os 
processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do 
desenvolvimento organizacional. 
 Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de 
Pessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área 
de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sido 
substituídas por algumas configurações: 
 Gestão de talentos humanos 
 Gestão de parceiros 
 Administração do Capital intelectual 
 Gestão do capital humano 
 
Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de 
Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais 
abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”. 
 
3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff 
 
 Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é uma 
responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve 
gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão 
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus 
 46
subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada 
pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23) 
 
 Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria e 
consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização. 
 
 A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as 
tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nas 
organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP, 
que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha 
(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de 
GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Os 
gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em 
reuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemas 
e definição de planos futuros. 
 
 Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e 
especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente 
ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas 
de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre 
pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e 
staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado 
com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e 
informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o 
gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões 
relacionadas com suas operações e seus subordinados. 
 
 Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
 
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. 
b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos 
gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. 
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como 
trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz 
 47
se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio 
entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff 
ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. 
 
 As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas 
sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o 
presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem 
sucedidas definem as seguintes responsabilidades delinha para os gerentes: 
 
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. 
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. 
f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. 
g) Controlar os custos trabalhistas. 
h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. 
 
Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha 
* Cuidar das políticas de RH 
* Prestar assessoria e suporte 
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar das políticas de RH 
* Prestar assessoria e suporte 
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações 
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações 
Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH
 48
 
3.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP 
 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina 
nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional 
adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a 
tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis 
importantes. (Chiavenato – 1999, 6) 
Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio 
empresarial, talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa 
frase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafio 
para uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento, 
tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os 
objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não 
enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera 
resultados empresariais”. 
Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para 
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou 
recursos humanos. (Chiavenato – 1999,12) 
Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a 
resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma 
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um 
começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. 
O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que 
fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um 
cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado 
cliente interno. 
 
 49
Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são: 
a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas; 
b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho; 
c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços; 
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação; 
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, 
relações com sindicatos; 
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais. 
 Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos 
da Gestão de Pessoas. 
Representação dos seis processos de GP: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, pode 
ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização 
para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente 
de trabalho.” 
Moderna
Gestão
de
Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho
* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são
* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
Recompensando
Pessoas
Como desenvolver as pessoas:
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
 50
 
 3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP 
 Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. 
Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de 
pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros 
através de terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos 
gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de 
pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área 
possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao 
destino da organização e seus membros. (Chiavenato – 1999, 34) 
 Com base neste contexto, podemos definir o quanto à gestão de pessoas 
tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de 
Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” 
estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos 
estratégicos como: 
• contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas; 
• aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; 
• Atuar como consultores internos; 
• Identificação de necessidades de mudanças; 
• Pessoas como parceiras. 
 
 Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial 
que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento 
estratégico da organização através de atuações estratégicas: 
• Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes; 
• Focalização global e estratégica no negócio; 
• Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho; 
• Consultoria interna; 
• Descentralização e compartilhamento; 
 51
• Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, 
avaliar e recompensar os seus participantes; 
• Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. 
 Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, 
dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e 
necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles 
requerem, por seu lado, o apoio e suporte de “RH”. (chiavenato – 2004, 42) 
 Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem 
mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma 
engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais 
para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados 
operacionais e estratégicos atrelados ao negócio, desde o planejamento 
estratégico na organização. 
 Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os 
papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: 
a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode 
ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. 
b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer 
uma base de serviços à organização para ajudá-laa ser eficiente e eficaz. 
c) Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar 
no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em 
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 
d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar 
na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
 
 
 
 52
 Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma 
nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo: 
 
 
 Contudo esta definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que 
realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial. 
 
 
 
 
 
 
PPaappeell ddee RRHH RReessuullttaaddoo CCaarraacctteerrííssttiiccaa 
pprriinncciippaall 
AAttiivviiddaaddee 
Administração 
de estratégias 
de RH 
Administração 
da infra-estrutura 
 da empresa 
Administração 
da contribuição 
dos funcionários 
Administração da 
transformação e 
da mudança 
Execução 
da 
Estratégia 
Construção 
Da 
 infra-estrutura 
 eficiente 
Aumento do 
envolvimento 
e capacidade 
dos 
 funcionários 
Criação de 
uma 
organização 
renovada 
Parceiro 
Estratégico para 
Ajudar a alcançar 
objetivo 
organizacionais 
Especialista 
administrativo 
para reduzir 
custos e aumentar 
valor 
Defensor dos 
funcionários para 
treinar e incentivar 
as pessoas 
Agente de 
mudança e 
inovação para 
melhorar a 
capacidade de 
mudar 
Ajuste das estratégias de RH 
à estratégia empresarial: 
diagnóstico organizacional 
para detectar forças e 
fraquezas da organização 
Reengenharia dos processos 
da organização: serviço em 
comum para a melhoria 
contínua 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover 
recursos aos funcionários 
para incentivar contribuições 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar 
capacidade para mudança e 
identificação e solução de 
problemas 
 Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004, 47) 
 53
 
3.4 A nova orientação de GP em plena Era da Informação. 
 
 Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores críticos e os 
indicadores como um guia da gestão de pessoas na organização. Nesta 
representação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Agregar
Pessoas
Aplicar
Pessoas
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter
Pessoas
Monitorar
Pessoas
• Imagem externa da organização
• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
• Cultura participativa
• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
• Valor do conhecimento
• Liderança de lideranças
• Clima organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
• Sistema de informação gerencial
• Fluxo informacional 
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Autonomia e liberdade
• Avaliação holística
 54
 A nova orientação de gestão de pessoas em plena era da Informação se 
entende quando há um entendimento por parte da gestão, quanto aos aspectos 
organizacionais e culturais que são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A constituição do talento humano na gestão de pessoas, através do 
Conhecimento, habilidade e competência: 
 
 
 
 
 
 
 
Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais
* Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento
* Células de produção * Comprometimento pessoal
* Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário
* Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados
* Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua
* Competitividade * Comportamento ágil e proativo
* Excelência * Visão global e ação local
* Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente
* Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental
Competência
Habilidade
Conhecimento Habilidade Competência
SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER
• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas 
• Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor
• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência
* Empreender
 55
 
 A constituição do capital intelectual na organização, como atribuição da 
gestão de pessoas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Interno
Capital Humano
Capital Externo
ESTRUTURA INTERNA:
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e 
informacionais.
São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
Educação, experiências, valores e
competências.
 56
4. Agregar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas 
 Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na 
organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos 
capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características 
predominantes na organização. O processo seletivo nada mais é do que a busca 
de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas 
oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas 
também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO – 
2004, 98) 
 Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em 
ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das 
empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras 
lançam processos com ferramentas avançadas e de últimas tecnologias para 
selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam 
adequadas para o perfil desejado pela empresa. 
 Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: 
o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e 
procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é microorientada, pois a 
cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente orientado para o seu 
preenchimento. (CHIAVENATO – 2004, 98) 
 Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução 
correta dos procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado 
exclusivamente na gestão de pessoas em recursos humanos. E que nos dias de 
hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no 
processo de agregar pessoas. 
 Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: 
o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades 
organizacionais para um longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende 
cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do 
capital intelectual. 
 57
 Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e 
inovação dos profissionais que visa introduzir na organização novos valores 
humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, através do processo de agregar 
pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organização de 
cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de 
transformação. 
 Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de 
responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o 
processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgãode RH, que 
exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o 
processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO – 2004, 99) 
 
4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho 
 Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e 
intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que 
procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e a 
característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto 
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações: 
(CHIAVENATO – 2004, 102) 
 Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta: abundância de 
oportunidades de emprego. Por outro lado à procura: escassez de oportunidade 
de emprego. 
 A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é 
pacífica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de 
vagas. 
 A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de 
emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. 
 O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e 
 58
conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar 
sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT: 
a) O impacto do MT sobre as práticas de RH: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento 
econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a 
inserção no mercado internacional. O primeiro está relacionado com a escala 
do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a 
intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma 
economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de 
transações. Na era industrial, a composição do emprego era estável e permanente. 
(CHIAVENATO – 2004, 103) 
 Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores 
demonstrou números cresceu assustadores com a migração do emprego da 
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
* Baixos investimentos em recrutamento
devido à oferta de candidatos
* Critérios de seleção mais rígidos e 
rigorosos para aproveitar a abundaância
de candidatos
* Poucos investimentos em treinamento
para aproveitar candidatos já treinados
* Ofertas salariais mais baixas para 
aproveitar a competição entre candidatos
* Poucos investimentos em benefícios
sociais, pois não há necessidade de
mecanismos de fixação do pessoal
* Ênfase no recrutamento externo, como
meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionários por candidatos
de melhor qualificação
* Investimentos em recrutamento para
atrair candidatos
* Critérios de seleção mais flexíveis e 
menos rigorosos
* Investimentos em treinamento para
compensar a inadequação dos candidatos
* Ofertas salariais estimulantes para
atrair candidatos
* Investimentos em benefícios sociais para
atrair candidatos e reter funcionários
* Ênfase no rerutamento interno, como 
meio de ficar os funcionários atuais e
dinamizar os planos de carreiras
 59
indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do 
emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano, sem falar no aumento 
do trabalho autônomo. 
 Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em 
todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, 
ocupacional e contratual. 
 Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas 
dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem 
formados precisam de reciclagem permanente. 
b) O impacto do MT sobre candidatos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Contudo muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e 
com maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova 
situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se 
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
* Excassez de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Os candidatos concorrem entre si para
conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações
* As pessoas procuram fixar-se nos atuais
empregos, com medo de engrossar as
filas de candidatos desempregados
* Os funcionários passam a não criar
atritos em seus empregos, nem a
propiciar possíveis desligamentos,
tornam-se mais disciplinados, procuram
não faltar e nem atrasar ao serviço
* Excesso de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Os candidatos escolhem e selecionam as
organizações que ofereçam melhores
oportunidades, salários e benefícios
* As pessoas se predispõem a deixar seus
empregos atuais para tentar melhores
oportunidades em outras organizações,
aumentando a rotatividade de pessoal
* Os funcionários sentem-se donos da
situação e fazem reivindicações de
melhores salários, benefícios e tornam-
se mais indisciplinados, faltam e atrasam
mais, aumentando o absenteísmo
 60
fundamentais. (CHIAVENATO – 2008, 106) 
 Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudança no 
Mercado de Trabalho no Mundo: 
a) Redução do nível de emprego industrial 
• Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas 
tecnologias e processos. 
• Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. 
• Migração do emprego industrial para o emprego terciário. 
 b) Gradativa sofisticação do emprego 
• Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos 
braçal. 
• Aporte da tecnologia da informação na indústria. 
• Maior automatização e robotização dos processas industriais. 
 C) Conhecimento como o recurso mais importante 
• Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o 
conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. 
• Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola 
mestra da mudança. 
 d) Tendência à globalização: 
• Globalização da economia e criação de uma aldeia global. 
• Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez 
menos local. 
 Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego? 
 A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O 
setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus 
empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e 
 61
mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107) 
 O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, 
época em que se inventou a máquina a vapor, houveram ganhos de produtividade 
na mecanização da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria. 
 Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá 
um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há 
muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são 
fatores determinantes na criação e destruição de empregos. 
 A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte 
das empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos. 
 A IBM, há algum tempo atrás, dominava o mercado de mainframes, mas, 
em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se 
incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores. 
 Por isso ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande 
destruição de empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve 
uma brutal criação de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis. 
 Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior 
onde a educação é pior. O problema educacional um dos principais responsáveis 
pela concentração de renda. 
 Um efeito da revolução tecnológica é o fato de havermaior demanda por 
pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso 
mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são 
menores. Sem dúvida alguma, a educação melhora a empregabilidade. 
4.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH 
 Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as 
fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se 
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. 
 62
 A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo 
cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e 
aumento da produtividade das pessoas. A modernização das fábricas busca 
produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e 
ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. 
 A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a 
extinção de empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está 
inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. 
 Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre 
estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se 
costuma pensar, pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a 
qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o 
mercado, a produção e o emprego. 
 As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. 
Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna 
inflexível. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a 
flexibilidade do emprego. 
 Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais 
importante. O novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade 
de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais. 
 Não bastará ter formação. É preciso ter boa formação. Quem for capaz de 
resolver problemas terá emprego garantido. O desemprego em nosso país está 
sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso 
educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da 
escola e não apenas da empresa. 
E o Mercado de Recursos Humanos- MRH? 
 Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas 
existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da 
medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego. 
 63
 O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que estão 
dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar um outro 
emprego. 
 O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, conhecimentos 
e aptidão. 
4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas 
 O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai 
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento 
funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece 
oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO – 2008, 114) 
 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a 
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de 
emprego que pretende preencher. 
 O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. 
O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas 
organizações e é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações 
que variam da oferta à procura de emprego. 
 O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Neste 
contexto, o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um 
conjunto de candidatos qualificados para uma organização. 
 O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais 
importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou pelo site. 
 O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos, 
sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características 
pessoais, as atividades e as competências de forma clara objetiva e concisa. 
 Quando da elaboração do CV, o mais importante é o bom senso. A 
 64
tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um 
documento mais curto, com uma ou duas páginas. 
 Conforme modelo de CV: 
Figura 17 – Modelo de CV 
Nome................. 
Brasileira, Solteira, ... anos 
 
RRuuaa.......................................................... --SSPP 
Fones ................ 
E-Mail .................... 
 
 
Objetivo: ................ 
 
 
Qualificação Profissional 
 
Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado 
............................. 
 
(Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação, 
Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....) 
 
Formação Acadêmica 
 
Cursando 2º ano de Graduação em ....... 
Universidade................. - SP 
 
 
Histórico Profissional 
 
- Empresa.................. 
Cargo.......... - mês/ano 
- ............... 
..................... 
 
- ................... 
.................... 
 
Cursos 
................. 
.................... 
 65
 Neste contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma 
que torne possível identificar suas principais diferenças: 
Recrutamento Interno Recrutamento Externo 
Os cargos vagos são preenchidos por 
funcionários, que são selecionados e 
promovidos dentro da organização. 
Os cargos vagos são preenchidos por 
candidatos externos que são 
selecionados e ingressam na 
organização. 
Os candidatos são recrutados
internamente dentro dos quadros da 
própria empresa. 
Os candidatos são recrutados 
externamente no mercado de recursos 
humanos. 
Os candidatos já são conhecidos pela 
organização, passaram por testes de 
seleção, passaram por programa de 
treinamento e foram avaliados quanto 
ao seu desempenho. 
Os candidatos são desconhecidos pela 
organização e precisam ser testados e 
avaliados pelo processo seletivo. 
As oportunidades de emprego melhor 
são oferecidas aos próprios 
funcionários, que podem subir a postos 
melhores e desenvolver sua carreira 
profissional dentro da organização. 
As oportunidades de emprego são 
oferecidas ao mercado, cujos candidatos 
podem disputá-las. 
 Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO – 2008, 118) 
Prós e Contras: Recrutamento Interno 
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens: 
 Prós: 
• Aproveita melhor o potencial humano da organização. 
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. 
• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 
• Não requer socialização organizacional de novos membros. 
 66
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos. 
• Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 
 Contras: 
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 
• Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 
• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 
• Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. 
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 
• Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
Prós e Contras: Recrutamento Externo 
Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. 
 Prós: 
• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e 
expectativas. 
• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e 
habilidades. 
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e 
destrezas. 
• Renovaa cultura organizacional e a enrique com novas aspirações. 
• Incentiva a interação da organização com o MRH. 
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital 
intelectual. 
 Contras: 
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da 
organização. 
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a 
estranhos. 
 67
• Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos 
externos. Isto significa custos operacionais. 
• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos 
funcionários. 
• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento 
interno. 
Técnicas de Recrutamento 
Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue técnicas para recrutar 
pessoas: 
• No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos, 
intranet, jornais ou revistas internas. 
• E no recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em 
jornais e revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, 
universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados 
de candidatos, apresentação de candidatos por indicação de 
funcionários e internet. 
 
 
4.4 Conceito de Seleção de Pessoal 
 
 A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de 
forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organização. 
Seleção é ainda um processo de comparação e decisão na escolha, classificação 
de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o 
cargo, através da descrição e análise do cargo. 
 Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como: Entrevista, 
prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de 
 68
personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo. 
 O processo seletivo funciona como uma seqüência de etapas com várias 
alternativas. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar 
seu custo operacional e benefícios oferecidos. (CHIAVENATO – 2008, 165) 
 As atividades de recrutamento e seleção de pessoal tem como base um 
funcionamento prático, tais como: 
• Gerar e desenvolver requisições de colaboradores – abrir e 
desenvolver requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, 
acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a requisição, 
notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de 
vagas; 
• Localizar e recrutar candidatos – definir as técnicas de recrutamento, 
desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de 
recrutamento; 
• Triar e selecionar candidatos – identificar e aplicar as ferramentas de 
seleção, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar 
candidatos; 
• Testar e avaliar candidatos – completar as informações sobre os 
candidatos, conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não 
recomendar candidatos; 
• Gerenciar as admissões – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas 
de trabalho, admitir o candidato escolhido. 
• Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador, 
encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos 
candidatos não escolhidos. 
 
 
 
 
 69
 
Modelo prático de Informações sobre o cargo, como base do processo 
seletivo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Neste contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de 
modelos das atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo 
que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o 
seu negócio. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos 
múltiplos de seleção; seleção por competências; talentos humanos; e outros que 
de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa. 
 
 
 
 
Colheita de Informações sobre o Cargo
Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos
Entrevistas
Técnicas de
Simulação
Testes de
Personalidade
Testes
Psicológicos
Provas de
Conhecimentos
Hipótese
de
Trabalho
Pesquisa 
do Cargo no
Mercado
Requisição
de
Pessoal
Técnica de 
Incidentes
Críticos
Descrição
e Análise
do Cargo
Ficha de
Especificações
do Cargo
 70
Prática do processo de seleção de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: 
• Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. 
• Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo. 
• Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa. 
• Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo. 
 
 
 
 
Aplicação das 
Técnicas de Seleção
* Entrevistas
* Testes de Conhecimentos
* Testes Psicológicos
* Testes de Personalidade
* Técnicas de Simulação
Candidatos
encaminhados
pelo
Recrutamento
Candidatos
selecionados
encaminhados
ao Gerente
Entrada Processamento Saída
 71
5. Aplicar Pessoas – 2º processo de Gestão de pessoas 
 Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação 
das pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das 
pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da 
organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional. 
Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um 
conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, 
atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. No 
entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são 
informais e ocultos. (CHIAVENATO – 2008) 
 
Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar 
pessoas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assuntos
Organizacionais
1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Benefícios
Oferecidos
Deveres do
novo
participante
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições
2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
2. Visão geral do cargo
3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
 72
 
 
 Assim é importante que as empresas desenvolvam sua missão, visão, os 
objetivos adequado a sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se 
um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos 
colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa 
é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para tingir 
resultados. E ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais, 
benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas 
de integração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 73
 5.1 Modelagem de cargos 
 
 
 
 A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual 
está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da 
organização. Cargo é a composição de todas atividades desempenhadas por uma 
pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição 
formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo 
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. 
 
Abordagens no desenho de cargos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, 
apregoado pela administraçãocientífica e pelos defensores da burocracia. Segue o 
modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina, pois dá as pessoas o 
Adminis-
tração
Científica
Filosofia /
Abordagem
Relações
Humanas
Caracte-
rísticas do
Trabalho
Alto
Desempenho
no 
Trabalho
VantagensTécnicas Desvantagens Objetivo
Simplificação
do Trabalho
Trabalho
em
grupos
Ampliação
do cargo
Equipes
Cria cargos simples, 
seguros e confiáveis.
Minimiza as demandas
mentais do trabalho
Proporciona pouca 
orientação técnica Satisfação
Reconhece a importância 
das necessidades sociais 
dos empregados
Eficiência
Monotonia, chateza 
e alienação
Cria cargos que envolvem
o empregado, aumenta a
motivação, satisfação e 
produtividade
Dá maior dose de auto-
controle sobre o trabalho.
Ideal para novas fábricas,
onde é compatível com 
a tecnologia adotada
Sacrifica as vantagens 
da simplificação sem 
reduzir as desvantagens
Reduz tempo de espera 
entre tarefas, melhora a 
flexibilidade da organiza-
ção, reduz necessidades 
de suporte de staff
Eficiência
Requer desenho organizacio-
nal compatível e cuidadosa
estruturação de equipes.
Relações entre equipes
devem ser administradas.
Tempo devotado a assuntos
não produtivos.
Custo. Aumenta o potencial 
de erros e de acidentes. 
Requer empregados 
adicionais. O controle 
permanece com gerentes.
Enriqueci-
mento do
cargo
Satisfação
Eficiência
 74
mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O desenho clássico 
trouxe vantagens e desvantagens. 
 
 O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de 
Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do 
conteúdo dos cargos. O terceiro modelo é o contingencial, que representa a 
abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do 
cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Essas cinco 
dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do 
significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos 
resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de 
cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo às 
demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional 
intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e 
observação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas atividades 
de RH. (CHIAVENATO – 2008, 235) 
 
O Vocabulário da Análise de Cargos: 
 
• Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar 
informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o 
trabalho de um cargo. 
• Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma 
unidade organizacional identificável. 
• Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos, 
habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o 
desempenho adequado de um determinado cargo. 
• Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho 
necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de 
produção ou serviço ao cliente). 
• Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por 
uma pessoa. 
 75
• Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, 
como um programador ou vendedor. 
 
• Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres 
similares. 
 
 
 Uso das informações da análise de cargos: 
 
 
 
5.2 Avaliação do Desempenho Humano 
 Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do 
desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de 
cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar 
quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema 
de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com 
certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de 
avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o 
Desenho 
do cargo 
Tarefas, qualificações,
 resultados esperados,
recompensas 
Critérios de 
Avaliação 
 de desempenho
Avaliação 
do 
Desempenho 
Recrutamento 
e Seleção 
Treinamento 
e 
Desenvolvimento 
Remuneração 
Programas 
de T&D 
Qualificação 
requerida 
Estrutura 
Organizaciona
l 
Padrões de 
Seleção e de 
promoção 
Tarefas, 
habilidades, 
 comportamentos, 
Padrões de 
Comportamento ou 
resultados 
Tarefas, habilidades, 
comportamentos, 
prêmios e incentivos 
Descrição de cargos, 
Avaliação e classificação 
de cargos e faixas salariais 
 
Análise 
 do 
 cargo 
 Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008, 226) 
 76
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o 
potencial humano da organização. 
 
 A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho 
de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e 
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz 
parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações 
com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação), 
pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao 
redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os 
métodos tradicionais de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as 
escalas gráficas, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e 
as listagens de verificação. Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os 
métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos 
(APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos 
de gestão de pessoas. (CHIAVENATO – 2008, 269) 
 
Modelo de Critérios para Avaliação do Desempenho: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conhecimento do cargo
Conhecimento do negócio
Pontualidade
Assiduidade
Lealdade
Honestidade
Apresentação pessoal
Bom senso
Capacidade de realização
Compreensão de situações
Facilidade de aprender
Desempenho da tarefa
Espírito de equipe
Relacionamento humano
Cooperação
Criatividade
Liderança 
Hábitos de segurança
Responsabilidade
Atitude e iniciativa
Personalidade 
Desembaraço
Quantidade de trabalho
Qualidade do trabalho
Atendimento ao cliente
Satisfação do cliente 
Redução de custos
Rapidez nas soluções
Redução de refugos 
Ausência de acidentes 
Manutenção do equipamento
Atendimento a prazos
Foco em resultados
Metas e ResultadosComportamentosHabilidades / Capacidades /
Necessidades / Traços
 77
 
Benefícios da avaliação do desempenho 
 
Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para 
as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas: 
 
a. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo 
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. 
Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da 
avaliação do desempenho. 
 
b. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a 
respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação 
deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não 
em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e 
desempenho são coisas distintas. 
 
c. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e 
avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer 
algum benefício para a organização e para o funcionário. 
 
d. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a 
produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor 
equipado para produzir com eficácia e eficiência. 
 
 Neste Contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas 
para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradoresna organização. 
Na revista MELHOR Gestão de Pessoas, editora segmento, ( julho 2008, p. 32), 
relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional, com 
estratégias: Como a confiança influencia o desempenho organizacional? A 
confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom 
desempenho econômico. A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a 
entender isso: as transações que ocorrem de forma espontânea, baseada em 
relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que as partes irão 
 78
receber o que foi negociado. Sob condições de alta confiança, os custos de 
identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem, e 
isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as 
empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior 
complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir 
para o melhor desempenho econômico. Empresas apontam que a confiança está 
positivamente relacionada a: maior satisfação e comprometimento dos 
empregados; melhoria de comunicação entre superior e subordinado; melhoria da 
qualidade da informação enviada aos superiores; aceitação e delegação de 
autoridade; exercício de liderança; percepção de justiça nos julgamentos; 
construção da cidadania corporativa; menor competição interna em negociações e 
menos conflito; legitimidade das intenções de mudança organizacional; melhor 
desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 79
6. Recompensando Pessoas – 3º Processo da Gestão de Pessoas 
 As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de 
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os 
colaboradores. As recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos 
objetivos e à lucratividade da organização. (CHIAVENATO – 2008, 275) 
 
 
6.1 Remuneração 
 
 As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros, 
recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de 
alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o 
pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e 
é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem 
recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas financeiras podem ser 
diretas ( como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR, 
gratificações etc.). (CHIAVENATO – 2008, 307) 
Desta forma uma representação do conceito de remuneração total: 
Remuneração total 
 
 
 
 
 
 
 
 
Remuneração 
Total 
Remuneração 
Básica 
Incentivos 
Salariais 
Benefícios 
Salário Mensal 
ou 
Salário por hora 
Bônus 
Participação nos 
Resultados, etc. 
Seguro de Vida 
Seguro Saúde 
Refeições, etc. 
 80
 O salário pode se nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve 
todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e 
decorrentes do emprego. 
 
 O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por 
resultado ou por tarefa. O salário é importante para pessoa (define seu padrão de 
vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de fatores internos 
(organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração 
deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração de 
salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter 
estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e 
externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos, 
enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais 
de avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predominadas, 
comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são 
os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações. 
(chiavenato – 2008, 307) 
 
Remuneração por Competência: 
 
• Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências 
necessárias para o trabalho. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos. 
• Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento 
necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se 
responsável pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação profissional. 
• Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a 
pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição 
de cada indivíduo. 
 
 
 
 81
6.2 Remuneração x Motivação 
Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da 
organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, 
dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde 
que receba uma retribuição adequada. 
As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu 
interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba 
em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos. 
Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o 
funcionário entende como um fator de motivação. 
 Os tipos de Recompensas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração. 
 Recompensas 
Financeiras 
Recompensas 
Diretas 
Recompensas 
Indiretas 
Recompensas Não 
Financeiras 
Não 
Financeiras 
Salário Direto 
Prêmios 
Comissões 
Férias 
Gratificações 
Gorjetas 
Horas Extras 
13º Salário 
Adicionais 
Decorrências 
financeiras 
dos benefícios 
concedidos 
Oportunidades de 
desenvolvimento 
Reconhecimento e Auto-
Estima 
Segurança no emprego 
Qualidade de Vida no 
trabalho 
Orgulho da empresa e 
do trabalho 
Promoções 
Liberdade e autonomia 
no trabalho 
 82
Desta forma a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança 
em conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. 
Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas organizações afetam 
a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, desta forma podemos 
afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na 
empresa. 
No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que 
observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o 
funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando 
desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficiência 
é comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa. 
 Ninguém motiva, ninguém. A competência gerencial está em criar 
condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. 
 Para que seja possível um ambiente motivador, pessoas integradas e 
prudutivas nas organizações, é imprescindível um plano com critérios adequados 
de Gestão de Pessoas. 
 Com base neste contexto, através da revista Melhor – gestão de pessoas 
(março – 2008, 31), apresenta dados relevantes em remuneração conforme 
pesquisa, segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratégia de 
remuneração total com a estratégia do negócio foi um dos desafios críticos citados 
por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na pesquisa instantânea de 
Remuneração total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros desafios foram: 
atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os custos 
disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%); 
 
 
 
 
 
 83
6.3 Programas de Incentivos 
 
 
 Além da remuneração é necessário incentivar continuamente as pessoas 
para que alcancem metas e resultados desafiadores. 
 
 A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de 
recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as 
relações de intercâmbio entre as pessoase a organização. Os novos métodos de 
remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar 
resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedora e iniciativa. 
 
Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual, 
distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da 
empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por competências 
e distribuição do lucro aos funcionários. A escolha do método mais adequado 
depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas. 
(CHIAVENATO – 2008, 336) 
 
 
 
 
 6.4 Benefícios e Serviços 
 
 
 A Remuneração não visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida 
das pessoas mais fácil. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma 
forma indireta de remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas 
pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários aos seus 
colaboradores. São facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforços das 
pessoas. Os planos de Benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e 
unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo. Hoje fazem 
parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Os benefícios 
podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto a sua exibilidade legal 
 84
podem ser legais ou espontâneos. Quanto a sua natureza podem ser monetários. 
Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os 
planos de benefícios e serviços sociais visam satisfazer vários objetivos individuais, 
econômicos e sociais. 
 
Quanto aos Objetivos: 
 
a- Objetivos individuais: Os benefícios procuram atender às necessidades 
individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho 
mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa 
possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do 
trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de 
benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos 
funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, 
os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz 
de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores 
motivacionais (satisfacientes). 
 
b- Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de 
atração e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam: 
 
• Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. 
• Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. 
• Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. 
• Reduzir o absenteísmo. 
• Melhorar a qualidade de vida das pessoas. 
• Minimizar o custo das horas trabalhadas. 
 
c- Objetivos sociais: Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou 
carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços 
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc. 
 
 85
 O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter 
uma relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua 
responsabilidade. Para compensar as falhas da previdência social existem planos 
de previdência existem previdência privada, como os planos tradicionais (planos 
fechados e abertos). (CHIAVENATO – 208, 357) 
 
Critérios de desenho de um plano de benefícios sociais: 
 
Princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser 
concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse 
retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do 
moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em 
uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo 
benefício oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma 
contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo 
algum retorno. 
 
 Princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios 
sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. 
Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das 
partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que 
cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns 
pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço 
social, o pagamento de horas não trabalhadas, etc. Outros são rateados, isto é, 
são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário, como 
refeições, transporte, assistência educacional, etc. Outros, ainda, são pagos 
totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de 
consumo ou convênio com supermercados, etc. 
 
 
 
 
 86
7 Desenvolvendo Pessoas – 4º Processo de Gestão de Pessoas 
 Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a 
ser o recurso mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade 
do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker 
apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade 
gerencial. (CHIAVENATO – 2008, 364). 
 É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para 
que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir 
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosa. 
O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente, focalizando 
o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades 
relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). 
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem 
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que 
serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem 
processos de aprendizagem. 
Logo, o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e 
desenvolvimento – T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas 
que não estão necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo 
funcionário ou pela organização. 
Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas. 
7.1 Processo de T&D 
 T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a 
aprendizagem. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no 
dia a dia e em todos os indivíduos. 
 
 Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas 
experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las 
 87
com atividade planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa 
possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e 
habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à sua empresa. 
 
 O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser 
visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que 
repete. 
 
 O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, 
cujos componentes são: Entradas, Processamento, Saída e Retroação. 
 
 Processo de T&D 
 
 
 
 (Chiavenato – 2007, Treinamento como um sistema). 
 
 Em nível mais específico, a organização como um sistema aberto recebe 
determinados recursos humanos, processa-os através de meios de influência e 
procura torná-los mais adequado aos seus objetivos. 
 
 Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo 
composto de quatro etapas: 
• Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico). 
 88
• Programação de treinamento para atender às necessidades. 
• Implementação e execução do treinamento. 
• Avaliação dos resultados. 
O T&Dé um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 
a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem 
satisfeitas. Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem 
indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a 
posteirori), a saber: 
• Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras 
necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos 
empregados, redução do número de empregados, mudanças de métodos e 
processos de trabalho, aquisição de novos equipamentos/sistemas 
operacionais, etc.; 
• Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de 
treinamento ainda não atendidas, como problemas de produção (baixa 
qualidade dos produtos, baixa produtividade, etc.) e problemas de pessoal, 
como relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, 
mau atendimento ao cliente, etc.; 
Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos: 
1. Análise organizacional: diagnóstico organizacional, verificando os aspectos da 
missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização; 
2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, 
atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais; 
3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, 
especificações e mudanças nos cargos; 
4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa 
de treinamento; 
 Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional 
(consultor ou analista) responsável pelo T&D. 
 89
1. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às 
necessidades diagnosticadas; 
2. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento; 
3. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do 
processo. Pode ser em três momentos distintos: 
• pós treinamento – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do 
treinamento, do treinamento em relação ao curso; 
• médio prazo – feita um período após; através de uma avaliação de 
desempenho, por exemplo. Avaliação do resultado do treinamento; 
• longo prazo – em cima dos resultados da própria empresa; resultados 
operacionais. 
Funcionamento do T&D 
Necessidades a 
Satisfazer 
 
Desenho 
doTreinamento 
Condução 
doTreinamento 
 
Avaliação dos 
Resultados 
Diagnóstico da 
Situação 
Decisão Quanto 
à Estratégia 
Implementação ou 
Ação Avaliação e Controle
• Objetivos da 
Organização; 
• Competências 
necessárias; 
• Problemas de 
Produção; 
• Problemas de 
pessoal; 
• Resultados da 
Avaliação do 
Desempenho. 
 Programação do 
treinamento: 
• Quem 
treinar; 
• Como 
treinar; 
• Em que 
treinar; 
• Onde 
treinar; 
• Quando 
treinar. 
Condução e 
aplicação do 
Programa de 
Treinamento através 
de: 
• Gerente de 
linha; 
• Assessoria de 
RH; 
• Por ambos; 
• Por terceiros. 
 • Monitoração do 
Processo; 
• Avaliação e 
Medição de 
Resultados; 
• Comparação da 
Situação atual 
com a Situação 
anterior; 
• Análise do 
custo/benefício.
 
 90
7.2 Desafios do T&D 
 Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades 
que poderão ocorrer: 
 Diagnóstico: informação distorcida falta de informação, hierarquização 
excessiva, afastamento; 
 Desenho: resistência, verba, tempo; 
 Implementação: imprevistos; 
 Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento; indicadores 
operacionais que permitam a correlação com os resultados, sem a interferência de 
outras variáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 91
8 Mantendo Pessoas – 5º Processo de Gestão de Pessoas 
 
 Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que 
não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, 
como também os mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. A 
manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais 
sobressaem os estilos de Gerência, as relações com os empregados e os 
programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na 
organização. (CHIAVENATO – 2008, 436) 
 
 8.1 Relações com os colaboradores 
 
As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina 
na organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve 
atender os objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programa 
de sugestões e de reconhecimento sempre é bem vindo. 
 
Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um 
coordenador atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e 
critérios claros. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, 
disciplina positiva e direito de apelo. A administração de conflitos faz parte 
integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-se importante 
conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para 
administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser 
construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO 
– 2008, 467). 
 
 
 8.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida 
 
 A higiene e segurança do trabalho (HST) cuidam da prevenção de doenças e 
acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho esta relacionada com 
as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental das 
 92
pessoas. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como 
iluminação, ventilação, temperatura, ruídos) ambiente psicológico (redução do 
estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. O estresse 
no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser 
reduzido através de medidas relativamente simples. A segurança no trabalho 
envolve prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos. Os acidentes são 
classificados em: 
• Sem afastamento; 
• Com afastamento (que inclui incapacidade temporária, parcial permanente 
ou permanente total); 
• Morte. 
 
 As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de 
gravidade. As causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e 
atos inseguros. Existem traços de personalidade que predispõem a acidentes. 
 
 A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições 
inseguras e atos inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão 
dedem-se avaliar o custo/benefícios dos programas de (H&S). 
 
 A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merce dos 
cuidados, Há vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como 
satisfação no trabalho (CHIAVENATO – 2008, 494) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 93
9. Monitorando Pessoas – 6º Processo de Gestão de Pessoas 
 A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar 
significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas 
dentro de determinados limites de variação. Preferindo a palavra monitorar co invés 
de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de submissão 
estreita a regras e regulamentos impostos. 
 
 Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser 
substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e 
resultados a serem alcançados. (CHIAVENATO – 2008, 494) 
 
9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas 
 
 Para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerente de linha e 
colaboradores possam obter informação e tomar decisões adequadas torna-se 
necessários um sistema de informações de GP como suporte. O primeiro passo é 
conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de 
dados de GP para supri-las. O banco de dados é um sistema de armazenamentoe 
acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção 
de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de dados com diversos 
cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O sistema de informação de GP 
pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os 
funcionários. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto 
aos seus custos e benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP 
deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das 
pessoas. Assim, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e 
alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horário flexível de 
trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às 
necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que 
recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio 
social e significa um passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao 
capital intelectual. (CHAVENATO – 2008, 524) 
 
 94
10. Como elaborar projeto de intervenção na Gestão de Pessoas 
 
 
 Para implementar mudanças empresariais é fundamental elaborar um projeto 
de intervenção visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanças 
na empresa, que deverá obter todas informações pertinentes de identificação da 
situação atual para o cenário desejado pela empresa. 
 
 A Comunicação da Gerência quando é organizada num processo bem 
estruturado, promove a integração vertical e horizontal, entre gestores e 
colaboradores, entre os pares, e proporcionam maior agilidade, produtividade com 
qualidade nos resultados desejados. 
 
Na prática, cada profissional tem o seu estilo próprio de elaborar um projeto, 
que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa normalmente 
tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Na realidade, 
sempre desejamos expressar livremente, baseando em nossa vivência e 
criatividade, certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar 
e apresentar um projeto. 
 
No entanto, se este formato tivesse configurado num mesmo padrão, 
atendendo um certo parâmetro de linguagem comum e homogênea, sem agredir 
ou cercear a capacidade criativa de cada um, com certeza facilitaria a confecção, 
bem como a compreensão e a comunicação do assunto com mais facilidade. 
 
Conhecemos inúmeras formas de se elaborar um projeto, bem como, 
existem vários modos de apresentá-lo. 
 
Sabiamente, uma sociedade ou uma nação tem o seu código próprio e 
comum de comunicação que permite o seu povo se entenderem através do seu 
idioma pátrio. Da mesma forma, aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma 
estrutura de comunicação que facilite o diálogo interno por meio de um processo 
estruturado e homogêneo. 
 95
E, o que iremos ver nesta metodologia, é um processo lógico e racional, 
Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz, que torna possível 
este anseio de muitos profissionais: 
 
I-Introdução: Qual é a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com 
propostas de projetos, com idéias brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso. 
Porém, não conseguem sensibilizar o seu público, usuários potenciais que seriam 
beneficiados, e acabam desprezando-os ou “engavetando-os”. 
 
Por que isso ocorre? 
* Eis as possíveis causas, por: 
* não preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposição; 
* não saber organizar numa ordem lógica de desenvolvimento das idéias; 
* ignorar os anseios do seu público; 
* não ter o cuidado de identificar todas as possíveis causas dos problemas 
que os incomodam; 
* pouco cuidado na avaliação do nível de conhecimento do público em 
relação ao problema; 
* falta de cuidado e preocupação quanto à sensibilização do público 
interlocutor; 
* ter bloqueios naturais causados pela provável reação imprevisível da 
platéia; 
* métodos inadequados utilizados durante a apresentação (monótona ou 
sonolenta); 
* provavelmente, por não ter respostas satisfatórias às principais questões 
do problema; 
* falta de “lobby”, isto é, formação prévia de “formadores de opiniões” 
sensibilizados estrategicamente a favor da idéia, suscetível à aprovação da 
proposta no momento da decisão. 
 
Tema - (Nome do Projeto)? 
 
É fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da 
estratégia de “marketing” para a venda de uma idéia ou um programa de mudança. 
 96
Através dessa denominação o público será capaz de identificar o propósito do 
projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo conteúdo do Tema. 
 
Não basta dar um simples nome (qualquer), é preciso ter critério na escolha 
do nome. A denominação do projeto deve identificar com maior precisão (possível) 
a proposta que se deseja sugerir, o conteúdo e o objetivo que se deseja atingir. 
 
- Sensibilização:Todo projeto deve iniciar por uma seção de abertura que 
sensibilize o público a se interessar pelo assunto que será apresentado em 
seguida. 
 
Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao diálogo, respeitando-
se o nível do pessoal e se possível empregar as mesmas palavras/linguagem mais 
usuais desse público. 
 
Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause 
impacto, boa impressão e empregar uma narrativa que prenda a atenção das 
pessoas as quais queremos sensibilizar. 
 
Através da Sensibilização pretendemos “abrir uma fresta de proposta” e dar 
condições de atrair o público alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo que 
doravante será desenvolvido. 
 
 
II – OBJETIVO: Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No início de cada 
trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. 
Podemos chamar isto de “realidade virtual”, o qual no final de qualquer processo 
nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a 
expectativa desejada. 
 
Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: 
• Transparência: O conteúdo deve ser claro e cristalino, sem jogo de 
palavras, e voltado intrinsecamente ao núcleo central da idéia ou programa 
inicial. 
97
• Compreensão: Evitar retórica e textos rebuscados que dificultem sua
interpretação e entendimento, provocando desinteresse ou falsas
interpretações.
• Mensuração: O enfoque central deve ser facilmente assimilado e
enquadrado em critérios mensuráveis.
III - FINALIDADE: Este item, normalmente é desprezado pela maioria das 
pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano 
da sensibilização. 
Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posição 
superior, e os projetos sempre estão subordinados a algum programa. Então, 
perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto é, um 
programa é composto por vários outros projetos distintos. 
Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada 
um tem a sua meta a alcançar, ou como já falamos anteriormente, tem a “sua 
realidade virtual específica”, porém, estes mesmos projetos poderão estar 
atendendo a uma Finalidade comum ou única, num plano superior. 
IV - PÚBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano, 
envolvem setores, divisões, departamentos ou área, e existem pessoas envolvidas, 
as beneficiárias. Enfim, há um “endereço” certo, o qual devemos sempre efetuar a 
localização geográfica onde aplicaremos tal projeto. 
Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem serão 
as pessoas participantes ou beneficiárias de nossos propósitos. 
* Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuirão na
consecução do projeto.
98
* Identifique também os parceiros que poderão ingressar no projeto, que
poderão facilitar na hora da decisão, aprovação do mesmo.
* Devemos lembrar que a pessoa de nível operacional, executora de tarefastem muito a relatar sobre o que acontece na área de operação/execução, que
contribuirão significativamente, evitando que o projeto ou a idéia não passe de
teoria e que na prática seja inviável, além de que no momento da implantação
desse projeto, essas pessoas, certamente, estarão contribuindo e se esforçando
para que a idéia torne viável.
Para descrever este item do Público Alvo, ou Beneficiário, identifique 
também com precisão, não só as pessoas, como as áreas e citem-nas neste ítem. 
Não há necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes; 
citaremos mais adiante no final nas seções de Elaboração ou Aprovação. 
Nesta fase temos a definição: “Quem são as Pessoas ou 
Departamentos”. 
V - SITUAÇÃO ATUAL: Este item é de uma vital importância. Entendemos 
que, para se propor alguma mudança, antes de qualquer coisa, devemos conhecer 
e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado. 
Inicialmente devemos reconhecer “in loco” o que acontece e colher 
depoimentos das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa, como dissemos: 
é apenas reconhecimento para se inteirar da situação vigente. 
Devemos exaurir todas as possíveis causas e efeitos, não devemos 
subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada, pois numa análise 
primária poderá parecer insignificante, porém, mais tarde poderemos ter surpresa 
se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato, que a princípio 
pareceu-nos desprezível. 
Nesta seção utilizamos algumas ferramentas tradicionais, como: 
99
- Pesquisa através de questionários e diagnóstico;
 -“Brainstorming” (Tempestade de Idéias): Estas técnicas consistem em 
reunir as pessoas certas e elas participam numa seção de levantamento de 
possíveis causas, onde a regra do jogo é “proibido proibir”, isto é, todos devem 
contribuir externando seus sentimentos, suas opiniões sobre o fato, expor suas 
intuições, suas idéias e os dados e fatos constatados. No segundo momento essas 
idéias, dados e fatos serão trabalhados, analisadas e avaliadas criteriosamente. 
VI - PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva, direta e 
consistente, que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaça a 
Finalidade, garanta a correção dos desvios da situação ainda vigente, e promova 
o aperfeiçoamento.
Não devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte 
pertence à próxima fase: Programa / Plano), nem tampouco lacônico. 
Para tanto, devemos utilizar uma linguagem de comunicação de impacto, 
exaltando os pontos mais vitais da questão e que sensibilize o seu interlocutor 
(público ou indivíduo), com frases curtas, diretas e objetivas. 
Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo, a várias 
pessoas, ideal seria apresentá-lo de forma personalizada, com algumas alterações 
na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essência da proposta, 
identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilização às 
pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia é um fator muito importante nessa 
comunicação com o público alvo. 
Uma ótima estratégia de apresentação do projeto é sugerir três propostas. 
VII - PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Plano é 
conseqüência do detalhamento de como será executada a proposta sugerida. 
100
Caso a estratégia escolhida for, apresentar várias opções de propostas é 
necessário desenvolver um plano para cada uma. 
Uma vez exaurida a análise da situação vigente, através do diagnóstico da 
situação atual, saberemos qual o objetivo desejado a ser alcançado e com a(s) 
proposta(s), agora fica mais fácil elaborarmos um Plano Tático ou um Plano 
Gerencial para se executar a solução e apresentarmos um resultado no final. 
Os itens levantados na seção de Situação Atual servirão como um roteiro 
para elaboração das ações que devem conter no Plano Tático/Gerencial. 
É a síntese de Como faremos para Atender “O que Queremos” da 
Proposta. 
VIII - BENEFÍCIOS: Benefícios, também podemos chamar esta seção de 
Vantagens e Desvantagens. 
Praticamente estaremos reforçando e convencendo o nosso protagonista, 
cliente de nossos propósitos com mais uma fase de sensibilização. Pois nesta fase 
mencionaremos as Garantias que o projeto estará apresentando. 
Devemos citar quais os benefícios ou vantagens que a implantação do 
projeto em questão trará em relação à situação vigente, as melhorias de qualidade 
no sentido amplo, racionalidade, correção do curso atual, etc. 
Damos o título de Vantagens e Desvantagens quando realmente 
identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados 
com transparência, isto é, realmente existem as Vantagens, como existem algumas 
Desvantagens. 
IX - SUSTENTAÇÃO: Outra forma de afiançar a garantia de não-retrocesso à 
situação anterior, após a implantação da nova situação, com o novo projeto em 
pauta, é a transparência das ações previstas que o plano terá para assegurar, dar 
sustentação / perenidade. 
101
Essas ações poderão ser conseguidas através de: 
* Realização de Avaliações Periódicas com plano e ações com seu
cronograma previamente definido;
* Nomeação de Coordenadores competentes para as fases ou etapas
primordiais do projeto, com descrição de funções e atividades bem definidas;
* Comprometimento dos responsáveis das diversas fases do projeto;
* Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados;
* Planos para anular eventuais oposições, minimizar riscos de futuros
embaraços;
* Padronização de procedimentos e controles mínimos indispensáveis que
sejam de conhecimento de todos os envolvidos:
* Principalmente, dar oportunidade de Co-participação, Comprometimento e
Co-responsabilidade.
Aqui exprimimos: “O que Garante este Projeto”. 
X - RESPONSABILIDADES: Devemos deixar claro quem são os 
Responsáveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades 
essenciais específicas ou críticas do projeto. Essas nomeações não podem ser 
impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente) constituído por pessoas 
comprometidas e motivadas para exercícios de tais funções dentro do projeto em 
questão. 
Além disso, devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderança e 
influência incontestável sobre outras pessoas e aceitas por elas. 
102
Nesta seção: “Nomeamos quem são as pessoas envolvidas que devem 
Garantir o Sucesso do Projeto”. 
XI - DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser 
mencionadas. Se utilizarmos de algum critério de Planejamento que possa 
determinar o caminho crítico das atividades de risco que comprometem os prazos, 
recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades. 
Nesta seção: “definimos quanto tempo ou quando acontecerá o projeto 
e suas etapas”. 
XII - CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter à idéia de amplitude do 
projeto é confeccionando um cronograma que mencione todas as etapas / fases, 
atividades, duração, responsabilidade, com divisões por dia, semana, mês ou ano 
(conforme a conveniência), datas de início e término de cada atividade / tarefa. 
Através do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e 
atividades pertinentes ao projeto. Permitirá identificação dos períodos mais críticos 
ou de folgas, a seqüência e a interdependência das atividades, e acima de tudo 
todos os comprometidos na consecução do resultado poderão se conscientizar do 
global, tendo a vista panorâmica do projeto. Esta fase é complemento da anterior. 
XIII - INVESTIMENTO: Estrategicamente, este item é praticamente o último a 
ser considerado dentro da elaboração de um projeto. 
Por que no final? 
Normalmente, a fator preponderante na decisão de execução de um projeto 
depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despenderá. 
Sendo assim, se este item é tratado no início ou meio da apresentação 
poderá causar indignação ao interlocutor e poderá causar bloqueio a partir deste 
instante, comprometendo odesenvolvimento das argumentações, dificultando a 
“persuasão da compra da idéia do projeto”. 
103
XIV - APROVAÇÃO: Há uma fase anterior a apresentação formal do projeto a(s) 
pessoa(s) que irá(ão) decidir pela sua aprovação. 
Devemos trabalhar na formação da massa crítica a favor da idéia, e eventual 
contribuição dos parceiros, como menciona acima. É o time de que estarão 
dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores. 
11. Gestão de Pessoas no Cenário de Competências
No cenário de competências, cabe ao gestor de pessoas repensar suas 
posturas e formas de interagir com seus colaboradores, onde através de uma 
análise do meio ambiente organizacional, possa reestruturar o processo de 
104
empatia e conseqüente sinergia, baseando suas atitudes em um novo modelo de 
gestão, que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações que 
possam impactar a organização de forma positiva. 
Pode-se dizer que, os gestores deverão impulsionar as mudanças necessárias, 
tornando o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e 
ultrapassados, buscando romper com as orientações regidas pelo poder do cargo, 
transformando-as em orientações voltadas para o entendimento, clareza, 
propósitos reais e passíveis de cumprimento. 
Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a 
gestor de pessoas, factíveis de se propor e de transformar seriam: 
• Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação
e persuasão da equipe;
• Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas;
• Aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o
conhecimento;
• Estar munido de bom senso, honestidade, visão holística e visão de futuro;
• Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da
equipe, através de uma comunicação clara e objetiva, o que pode ser
alcançado através de treinamentos constantes.
 Além de todos os pontos acima, o candidato a Gestor de pessoas, terá que 
gostar de lidar com pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possíveis 
entraves. Para tal faz-se necessário estar comprometido com os objetivos 
organizacionais. Porque, não dá para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar 
com pessoas. 
Como foi explanado nos capítulos anteriores, além das habilidades 
conceituais e técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas, se faz 
necessário desenvolver as habilidades humanas. 
105
No mundo capitalista e globalizado que vivemos, há uma grande 
necessidade proeminente das habilidades humanas. Tal habilidade tornará o 
Gestor mais flexível diante das adversidades da competitividade. 
 Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial, a 
principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas 
trabalham e que por conseqüência, a administram”. 
“São os Gestores de Pessoas que farão com que os colaboradores se tornem o 
grande diferencial, a principal vantagem competitiva da organização, são estas 
pessoas que representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes 
sejam alcançados”. 
Indicadores importantes para a GP no negócio da empresa 
 Então para que o gestor venha a obter êxito em seus propósitos, este 
deverá lidar com as pessoas e o negócio da empresa, encontrando formas de 
comunicação e persuasão adequadas que encaminhem os gestores e 
• Crescimento
• Lucratividade
• Fluxo de caixa
• Ao longo do tempo
• Melhor que a concorrência
• Cadeia de valor
• Freqüencia de compra
• Retenção do cliente
• Fidelização do cliente
• Prontidão
• Atendimento ao cliente
• Qualidade
• Experiência de consumo
• Empowerment
• Comprometimento
• Parceirização
• Eficiência e eficácia
• Supervisão e coaching
• Políticas de RH
• Suporte e apoio
• Justiça e eqüidade
• Talentos agregados
• Educação e desenvolvimento
• Experiência no trabalho
Seleção e formação
da equipe
Rentabilidade
sustentada
R$ valor para o acionista
Satisfação do
Funcionário
Satisfação do
Cliente
Valor agregado
por funcionários
Comportamento de
consumo do cliente
106
colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir, vender, 
atender, tomar decisões, ter idéias e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com 
qualidade e demais atividades pertinentes à organização, sempre de boa vontade e 
motivados. 
Desta forma podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e 
mirabolantes para o sucesso da gestão de pessoas. O que existe na realidade é a 
necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste 
profissional, que deverá buscar desenvolver sua habilidade como gestor de 
pessoas, através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que o transforme 
em um profissional com atitudes de valor. 
 PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis 
tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar 
pessoas. No seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que 
lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial. Inventou a 
Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. Desenvolveu 
idéias como as da privatização e da gestão por objetivos, e anunciou a chegada 
dos trabalhadores do conhecimento. 
 Estamos no século XXI, vivendo a Revolução Digital, onde os processos de 
informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance 
de todos aqueles que por ela se interessarem. 
 Conforme VERGARA (1999, 88): Empresas precisam saber onde querem 
chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta ““romano:”não há vento 
favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber aonde quer chegar é 
visualizar a empresa de seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo 
convencionou-se se chamar de visão, futuro que a gestão e seus liderados 
desejam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, 
seu propósito, aquilo que justifica sua existência. A missão indica como será feita a 
construção da visão. Tomando como referencia a missão, são estabelecidas, 
objetivas e metas definidas. Para realizar visão, missão, objetivos e metas, são 
escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a 
107
seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo 
dirigente ou devem permear o tecido da empresa? 
O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso, passa por novos e 
múltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanças constantes e rápidas, 
que tornam as relações altamente complexas e competitivas. 
Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizações se deparam 
com novas e inusitadas formas de administração, agravadas pelos processos de 
desigualdade social, política, econômica, educacional e cultural que geram 
profundas e importantes transformações, isso sem esquecer da rapidez e avanço 
das tecnologias da informação e de comunicação. 
Neste processo, as organizações devem se reestruturar como um todo, 
passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produção, venda, 
interação com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a 
reescrever uma nova política de missão, visão e valores, que a torne mais 
competitiva e preparada para os impactos da globalização e da concorrência. 
 Assim, CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gestão de 
Pessoas, que visa atuar com sucesso, tornando necessário quatro papéis distintos, 
a saber: 
a) Competência em capital Humano: a gestão de pessoas precisa saber cuidar
e assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoas-
GP – agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas,
ainda no processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados
para resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos
humanos e estes em capital humano;
b)Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes
internos e externos. Presidente, diretores, liderança, gerentes, executivos,
108
colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e 
eficácia da GP. Principalmente, os colaboradores que tem impactos diretamente 
através de seus Líderes, onde o sinal se entende: quando bom resultados gera 
uma atuação presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta; quando 
péssimo resultados não credibilidade de RH e Liderança. Assim, como se sente 
um colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria 
e orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se não, algo 
está errado. 
c) Competência em mudança: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da
mudança, criatividade e inovação dentro da organização, desenvolvendo as
competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas
para isso.
d) Competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas
necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos.
Principalmente no que tange aos negócios da organização.
 Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar 
ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capazes de 
permitir o alcance de resultados finais para a organização. (CHAVENATO – 2008, 
555) 
 Contudo, os desafios da gestão de pessoas torna-se intermináveis, devido 
às mudanças que são constantes, assim segue um modelo de diagnóstico que visa 
e permite estas mudanças com excelentes e constantes resultados para o sucesso 
empresarial. 
Modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas para melhores resultados: 
109
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Desenho de 
Cargos
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios e
Serviços
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
* Disciplina
* Higiene, 
Segurança e
Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Influências Organizacionais
Internas
Influências Ambientais
Externas
*Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condições econômicas
* Competitividade
* Condições sociais e culturais
* Missão organizacional
* Visão, objetivos e estratégia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderançaProcessos de RH
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços
competitivos e de 
alta qualidade 
Qualidade 
de vida no
trabalho
110
Bibliografia 
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABNT – 3º ed. – 
São Paulo: MAKRON Books, 1999. 
CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO Regina 
Arczynska. Liderança e motivação. Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações, 3ªed. – Rio de Janeiro: Alsevier, Campus, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo 
em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações – Rio de Janeiro: Alsevier, Campus, 2004. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Ed. Compacta, 6. ed. – São Paulo: 
Atlas, 2000. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1983 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São 
Paulo/SP. Makron, 1993. 
COVEY, Stephen R. Liderança Baseada em Princípios- tradução Astrid Beatriz de 
Figueiredo. – Rio de Janeiro, Campus, 2002. 
COVEY, Stephen R. Três funções do líder no novo paradigma. In: PETER F. 
DRUCKER FOUNDATION. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para 
uma nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996. p.159-168 
111
COVEY, Stephen R. Três funções do líder no novo paradigma. In: PETER F. 
DRUCKER FOUNDATION. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para 
uma nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996. 
DRUCKER, F. Peter. Administração – Responsabilidades, Tarefas, Práticas. São 
Paulo/SP. Pioneira, 1975. 3 Vol. 
DRUCKER, F.Peter. Introdução. In: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, 
Marshall;BECKHARD, Richard. A Organização do Futuro – Como preparar hoje as 
empresas de amanhã. 4. ed. São Paulo/SP. Futura, 2000. 
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 
1999. 
ERVILHA, A. J. Limão. Liderando Equipes para Otimizar Resultados – São Paulo: 
Nobel, 2003. 
FLEURY, M. T. L. & FISCHER, R. M. (coord.). Cultura e poder nas organizações. 
São Paulo: Atlas, 1989. 
HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos – São Paulo: 
McGraw-Hill. 1990. 
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores. São 
Paulo: EPU, 1986. 
KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: 
Campus, 2003. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico – 3º ed. – São Paulo, 2000. 
MASLOW, Abraham. Motivation and Personality -Harper and Row, 1970. 
MAXIMIANO, Antônio. C. Amarau. Teoria geral da administração: da escola 
científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. 
112
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria das Organizações – Evolução e Crítica. 
São Paulo/SP. Pioneira, 1986. 
ODERICH, Cecília Leão; LOPES, Fernando Dias. Novas competências e gerência 
internacional – uma análise a partir da perspectiva institucional. REAd Revista 
Eletrônica de Administração, ISSN 1413-2311, Edição 19, nº 1, v.7, mar. de 2001. 
Disponível em
http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/busca.php?pagina=5&resumo_r=industria&acao=b
usca, acesso em 25/07/2008. 
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. 6. ed. Rio de 
Janeiro/RJ. Campos, 1998. 
ULRICH, David. Recursos Humanos Estratégico; tradução Cristina bazán, Bazán 
Tecnologia e Lingüística. – São Paulo: Futura, 2000 
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas – São Paulo: Atlas, 1999 
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações –
Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovação. Estrutura Matricial. São 
Paulo/SP. Pioneira, 1986. 
Faça uma desertação de no minimo 50 linhas de seu entediamento sobre todo o 
conteúdo apresentado !
FUNDAMENTOS E 
GESTAO DE PESSOAS 
INSTITUTO TECNOLÓGl[O DE EDUCAÇÃO E CIÊNCIAS 
� CONTATO 
	Página em branco