A gestão de conflitos como ferramenta de organização e estratégia empresarial_ caso corporação Alpha

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XII FATECLOG
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO AGRONEGÓCIO: 
DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CONTEXTO ATUAL
FATEC MOGI DAS CRUZES 
MOGI DAS CRUZES/SP - BRASIL
18 E 19 DE JUNHO DE 2021
ISSN 2357-9684
A GESTÃO DE CONFLITOS COMO FERRAMENTA
DE ORGANIZAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL:
CASO CORPORAÇÃO ALPHA
MELISSA DE OLIVEIRA ROSA (FATEC GUARATINGUETÁ)
melissa.rosa@fatec.sp.gov.br
GABRIELA RIBEIRO DE OLIVEIRA (FATEC GUARATINGUETÁ)
gabriela.oliveira51@fatec.sp.gov.br
ALEXSANDER AUGUSTO DE PAULA MAIA
(FATEC GUARATINGUETÁ)
alexsander.maia@fatec.sp.gov.br
ADRIANO CARLOS M. ROSA (FATEC GUARATINGUETÁ)
adriano@fatecguaratingueta.edu.br
RESUMO
Os conflitos organizacionais foram por muito tempo considerados integralmente prejudiciais para a organização.
No entanto, na atualidade acredita-se que os conflitos podem vir a ser benéficos e até estratégicos para as
organizações e seus colaboradores, se a sua gestão for capaz de torná-los funcionais. Este artigo tem como
objetivo estudar conceitos administrativos e comportamentais, transformando-os em práticas, abordando
principalmente a gestão de conflitos nas organizações, as distinções que as compõem e as formas para fazer com
que essa gestão seja eficaz. Além disso, como ferramenta metodológica, adotou-se também um estudo de caso
que, neste trabalho, por motivo de sigilo e preservação de dados da empresa pesquisada, foi comentado como
“Corporação Alpha”. A base conceitual e o respectivo estudo de caso foram apresentados com muito sucesso
pelos autores como avaliação final da disciplina de Comportamento Organizacional, componente do segundo
semestre do curso superior de tecnologia em Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá.
PALAVRAS-CHAVE: comunicação. conflitos. estratégia. gestão. organização.
A B S T R A C T
Organizational conflicts have long been considered to be entirely harmful to the organization. However,
nowadays it is believed that conflicts can prove to be beneficial and even strategic for organizations and their
collaborators if their management is able to make them functional. This article aims to study administrative and
behavioral concepts, transforming them into practices, mainly addressing conflict management in organizations,
the distinctions that compose them and the ways to make this management effective. In addition, as a
methodological tool, a case study was also adopted which, in this work, for reasons of confidentiality and data
preservation of the researched company, was commented as “Alpha Organization”. The conceptual basis and
the respective case study were presented with great success by the authors as a final assessment of the discipline
of Organizational Behavior, a component of the second semester of the higher technology course in Business
Management at the Guaratinguetá Technology Faculty.
Keywords: communication. conflicts. management. organization. strategy.
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1. INTRODUÇÃO
A gestão empresarial possui uma gama de necessidades em seu estudo e uma dessas
necessidades é a aplicação dos conceitos de gestão na resolução de conflitos no ambiente
organizacional. Conflitos estes, que se dão por meio de duas ou mais pessoas e por fatores
diversos, uma vez que, fatores e pessoas têm ligação direta com a bagagem comportamental
de cada indivíduo. Em todas as organizações existe uma obrigatoriedade do exercício da
gestão de conflitos na busca de minimizar impactos negativos e estipular a boa relação entre
colaboradores. 
Utilizando os métodos de pesquisa exploratória bibliográfica e documental, apoiados
por um estudo de caso, os autores apresentam essa pesquisa e artigo que teve por objetivo
analisar os possíveis tipos de conflitos, suas fundamentações, desenvolvimentos e os possíveis
impactos resultantes, de forma a demonstrar através de um estudo de caso a resolução baseada
no levantamento teórico e na aplicação dos conceitos apresentados em gestão empresarial. 
Dignou-se o estudo através da investigação e pesquisa realçadas nos fatores
importantes e reais na organização, possibilitando o entendimento conceitual da gestão de
conflitos de forma geral e aplicabilidade do conteúdo na prática, que para tal foi concedido
através de um estudo de caso, a fim de proporcionar diretamente a atividade de compreender e
gerir conflitos internos em um ambiente organizacional. 
O estudo justifica-se pela importância e relevância do assunto, tão quando a
necessidade da abordagem e administração dos conflitos em todas as organizações, de forma a
impor uma resolução por parte do gestor empresarial que por vezes está no controle de
situações que exigem aplicação prática fundamentada pelo embasamento teórico no exercício
de suas atividades, norteando seu ambiente organizacional ao seu maior índice possível de
conflitos benéficos e consequentemente de um ambiente favorável a um melhor
desenvolvimento empresarial.
A base conceitual da pesquisa fundamenta-se por artigos científicos, livros e demais
documentos que orientaram os autores no alcance dos objetivos e, sequencialmente utilizou-se
de conhecimentos obtidos na disciplina de Comportamento Organizacional (do segundo
semestre do curso de Gestão Empresarial da Fatec Guaratinguetá) para propor soluções para o
caso apresentado, gerando a aplicação dos conceitos na prática. 
A estrutura do artigo compõe-se por esta Introdução na seção 1.
O Embasamento Teórico é apresentado na seção 2 através do estudo dos temas O
Ambiente Organizacional, as O Conflito e Seus Impactos nas Organizações, Gerenciamento
de Conflitos e, por fim, Estratégia e Planejamento Estratégico. 
Na seção 3 aborda-se o Desenvolvimento da Temática, onde se registra a metodologia
adotada (as pesquisas, o estudo de caso e a conclusão dos autores), de forma a opinar e propor
soluções para o caso através de conceitos dados pela gestão empresarial, estratégica e da
gestão de conflitos, compilando informações para a aplicação prática, o gerenciamento e a
resolução do problema mencionado no Caso “Corporação Alpha”, baseado no trabalho de
Oliveira e Canaparro (2018). 
Na seção 4 são informados os resultados e a discussão inseridas em um tratamento
situacional.
O encerramento encontrado na seção 5, Considerações Finais do artigo. 
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2. EMBASAMENTO TEÓRICO 
Nesta seção é apresentado o conteúdo obtido pelas pesquisas bibliográfica e
documental, ou seja, os assuntos de destaque sobre o ambiente organizacional, conflitos e seus
impactos nas organizações, gerenciamento de conflitos, estratégia e planejamento estratégico. 
2.1 O Ambiente Organizacional 
De acordo com Drucker (2016), o mercado propõe mudanças às empresas e as pessoas
que as constituem, sejam mudanças de hábitos, costumes e culturas no mundo todo, gerando
um modelo para adaptação e de competitividade entre as empresas. E, de modo global, nesse
modelo inúmeros fatores fazem com que essas pessoas se desenvolvam. Todos esses fatores,
sem exceção, são importantes para que a presença continue presente e competindo no seu
mercado, de modo que, para administrá-las, é preciso conhecer, analisar, verificar e aprimorar
as características de cada uma delas. Dentre elas, está o AmbienteOrganizacional. 
Para Certo et al. (2005), o Ambiente Organizacional é o conjunto de todos os fatores,
internos e externos, que têm a capacidade de influenciar o progresso logrado através dos
objetivos alcançados. 
Este ambiente pode ser dividido entre Ambiente Interno, onde é levado em
consideração o meio dentro da empresa em si, como todos os colaboradores e seus meios de
produção, e o Ambiente Externo, onde todas as pessoas e empresas que estão relacionadas,
principalmente, às oportunidades e ameaças que não estão alocados na organização, como os
concorrentes e clientes. Essa disjunção faz com que o entendimento das organizações seja
acessível a todos e, dessa forma, se torne possível, principalmente, observar os
acontecimentos em cenários distintos. “As organizações são estruturadas para apreender e
dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes
(MINTZBERG, 2014) 
A partir do ideal de organizações e ao considerar a atual sociedade onde o homem
nasce, cresce, aprende, se profissionaliza, trabalha e morre em organizações, o ambiente
organizacional tem amplitude em diversidade, como visto por Chiavenato (2014) as
organizações possuem tamanhos diferentes, características diversas, costumes diferentes,
estruturas diversificadas e objetivos extremamente diferentes. 
A Teoria das Organizações se ocupa do entendimento de organizações por seu
tamanho, operações, sua complexidade de operações e os aspectos que tornam aquele
conjunto de pessoas e atividades um exato ambiente organizacional. Este, é moldado por sua
cultura e pelo seu clima, e, portanto, se adequa a um estudo de ciências e relações humanas
aprofundado e eficaz, para assim obter resultados válidos. Dentre estes aspectos, está
principalmente o fator comum que são o relacionamento inter e intrapessoal, uma vez que as
pessoas que desenvolvem a cultura dessa empresa, e o clima é resultante da cultura das
organizações; de seus aspectos positivos e negativos, onde se dão os conflitos (DAFT, 2017).
Contudo, torna-se claro que toda e qualquer empresa tem seu próprio ambiente
organizacional, sendo específico e peculiar de cada uma. Cabe a cada gestor conhecer o
ambiente em que sua organização institui e assim administrá-lo da melhor maneira. Intrínseco
à essa administração, está o gerenciamento de conflitos, os quais apresentam-se de várias
formas e impactam as organizações de diversas maneiras.
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2.2 O Conflito e Seus Impactos nas Organizações 
A organização necessita de mentes raciocinantes para se manter em constante
desenvolvimento. É notório apontar que as pessoas que formam o corpo organizacional têm
características, habilidades, qualidades e defeitos específicos uns dos outros e, diante disso,
confronto de ideias, discussões, perda de foco e desequilíbrios são comuns em toda sua
estrutura. Essas e diversas outras formas de conflito são cada vez mais comuns em situações
de transição de gestão, baixa lucratividade ou mesmo quando a organização se dá em estado
de emergência, pois o que é intensamente afetado é a inteligência emocional, precisamente o
lado direito do cérebro humano (CARVALHAL; ANDRADE; DE ARAÚJO, 2014).
O conflito, portanto, de acordo com Serrano Martínez e Rodríguez Fernández (1993) é
um encontro entre duas ou mais linhas de força, com as mesmas direções, porém com sentidos
opostos, resultando deste evento a necessidade de uma gestão eficaz da ocorrência, a fim de 
retirar algo positivo dela.
Para Mintzberg (2014), existem diversas formas de conflitos, estas podem ser geradas
por apenas dois integrantes ou até mesmo com todos os colaboradores. Cada confronto, de
fato, tem seu motivo específico para ser realizado e, portanto, não cabe às organizações
descreverem quando isso poderá acontecer. Contudo, há formas de conflitos que podem ser
analisadas e, com resultados estatísticos, é notável realizar tais observações de acontecimentos
mais comuns. Para tanto, a partir dessas observações, é possível determinar algumas
condições que antecedem os conflitos. 
Segundo Chiavenato (2014) existem algumas condições antecedentes dos conflitos a
saber: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e
interdependência de atividades. No que tange a primeira condição, ocorre quando expectativas
são vagas e confusas, podendo fazer com que as pessoas sintam que os propósitos para os
quais trabalham, são incompatíveis. 
Ainda para o autor (CHIAVENATO, 2014) a segunda condição, como consequência
do crescimento da organização, os grupos se especializam na busca de seus objetivos e, dessa
forma, cada um realiza tarefas diferentes e possui objetivos distintos, onde surge a
particularização: interesses e objetivos distintos tendem a provocar uma percepção de que
talvez sejam incoerentes e contrários.
No que se refere aos recursos compartilhados, Chiavenato (2014), declara que os
recursos organizacionais são escassos e muitas vezes, insuficientes. Portanto, devem ser
distribuídos e alocados entre os grupos. Assim, se determinado grupo quer aumentar sua
quantidade de recursos, outro deverá renunciar a uma fração dos seus. Logo, isso provoca a
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
Daft (2017) também propõe como condição a interdependência de atividades, pois os
grupos da organização dependem uns dos outros para desempenhar as atividades e alcançar os
objetivos. Assim, muitas vezes se tornam interdependentes, o momento em que um grupo não
consegue realizar uma tarefa ou alcançar determinado objetivo, a menos que outro grupo
realize a sua ou alcance o seu. Ao que essa interdependência se torna excessiva, surgem
oportunidades de um grupo tanto auxiliar quanto prejudicar o rendimento dos demais. 
O estágio posterior às condições se refere ao conflito propriamente dito, onde este
possui, além de toda variação de ocasião, a variação de tipos. Para Robbins e Judge (2020),
existem três tipos de conflito: o de tarefa, que está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do
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trabalho; o de relacionamento, que se refere às relações interpessoais; e o de processo, que se
relaciona à maneira como o trabalho é realizado.
Concordando, Daft (2017) relata que, uma vez que conflito implica em uma ação e
reação por duas ou mais partes, isso o torna inerente a existência dos impactos positivos,
negativos e consequências, sendo essa última diferenciada entre funcionais ou disfuncionais,
ou seja, contribuem para o bom desempenho ou que atrapalham o desenvolvimento da
organização, respectivamente.
Já segundo Alméri, Barbosa e Nascimento (2014) o conflito gera incertezas,
ansiedades e rumores que agravam as diferenças e as retaliações, alimentam a disputa
referente aos objetivos desejados e o ódio que revela a sensação de que um grupo ameaça a
identidade do outro, o que faz com que ambos se evitem ou resistam a uma aproximação, isso
afeta diretamente ao ciclo de produção da organização.
Contudo, o conflito também é abordado como necessáriono fator de desenvolvimento
humano a partir do momento em que é identificado, abordado, compreendido e gerido de
forma construtiva. 
2.3 Gerenciamento de Conflitos
Devido às divergências nos pontos de vista, às diferentes perspectivas e o anseio no
cumprimento de objetivos entre as partes envolvidas, se faz necessário o gerenciamento de
conflitos de forma que a administração sobre esta questão o torne benéfico para a organização.
Segundo Robbins e Judge (2020), alguns conflitos apoiam os objetivos do grupo e
melhoram seu desempenho; estes são os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito.
Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas
destrutivas ou disfuncionais de conflito.
De acordo com Araújo, Guimarães e Rocha (2005), as formas de tratamento do
conflito incluem dois conceitos distintos: a solução dele, ou a sua administração. A solução de
conflitos pode ser entendida como redução, eliminação ou sua extinção. Por outro lado, a
administração de conflitos envolve o desenvolvimento de estratégias efetivas de minimizar
“disfunções”, e maximizar conflitos construtivos, que ajudam a aprimorar a aprendizagem e a
efetividade organizacional. Ainda para os autores:
A alternativa proposta por vários autores contemporâneos a respeito do conflito
organizacional é que a sua administração, uma vez que o conflito mediado com
eficiência pode trazer bons retornos aos gerentes e consequências positivas às
organizações. Quando tratado como integrante natural dos processos
organizacionais, como os de mudança e inovação, o conflito pode ser utilizado para
assegurar cooperação entre grupos ou até mesmo fomentar um aumento de
produtividade. Segundo esta abordagem, o ponto central no que diz respeito ao
conflito organizacional é a gerência do processo, fazer tudo que estiver ao alcance
para garantir que seus efeitos positivos sejam majorados, enquanto os negativos e
potencialmente destrutivos, sejam anulados (ARAÚJO, GUIMARÃES; ROCHA,
2005, p. 5). 
 
Diante do exposto, os variados autores defendem que as organizações não conseguem
prever quando os conflitos irão surgir, mas a forma com que se tratam essas questões faz com
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que seja possível trazer positividade aos conflitos que por vezes podem resultar em melhorias
da produtividade no ambiente organizacional. 
2.4 Estratégia
Em Montgomery e Porter (1998) a estratégia é definida como uma direção ou um
conjunto de ações concebidas e pertinentes para alcançarem (de maneira diferenciada) os
desafios e objetivos estabelecidos pela empresa diante de seu ambiente. E, diante disso,
aplicam-se os meios disponíveis com vistas à consecução desses objetivos explorando
condições favoráveis.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) a estratégia se baseia na criação de uma posição
específica e valorosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades em um determinado
sistema. Ela está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios específicos para
alcançá-los, que afetam o sistema como um todo. Por essa preocupação característica da
estratégia, ela é definida também como o elemento que conecta metas e ações aos objetivos
em longo prazo (em um processo sistêmico), envolvendo toda a organização e estabelecendo
uma ligação com os recursos necessários (humanos, monetários, tecnológicos etc.) para sua
implementação.
Já conforme Chiavenato (2016), a estratégia se caracteriza ou é representada pelas
regras e diretrizes utilizadas nas decisões, que orientam o processo de desenvolvimento de
uma organização. Portanto, decisões estratégicas são aquelas que promovem desenvolvimento
e alcance de objetivos à empresa, de forma possível e assertiva, considerando também, suas
relações com o ambiente em que essa empresa se insere.
Colaborando com o assunto, Mintzberg (2014) considera que, são diversas as áreas do
conhecimento que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia,
mesmo que, tais áreas sejam até divergentes ou discordantes em suas construções.
Por fim, de acordo com Daft (2017) a estratégia comumente se caracteriza pela
mudança. É um processo dinâmico e ajustável, à medida que a implementação acontece,
detectam-se os pontos que precisam ser repensados e estabelecem as ações que deverão ser
realizadas. O autor também reitera Mintzberg (2014) quanto às várias as definições de
estratégia abordadas, seus muitos autores e, respectivamente, seus diferenciados pontos de
vista. 
2.4.1 Planejamento Estratégico
No momento em que a organização assume uma sistemática estratégica em seu
desenvolvimento a mesma se detém a pensar em alternativas, ações e metodologias para que
possa escolher entre estas quais serão compatíveis com sua visão de futuro. Como visto por
Drucker (1981) há uma necessidade do administrador em viver sempre no presente e futuro.
Em suma, a organização agrega suas estratégias de modo a ter uma melhor tomada de decisão
para alcançar seus objetivos, tal como agir de acordo com suas mudanças e condições atuais.
Para os autores Barbosa e Brondani (2004), planejar significa a formulação sistemática
de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Cabe à
organização analisar o ambiente e tomar uma meta do que quer que seja feito e, a partir disso,
traçar fórmulas e inovações para garantir a conquista. No entanto, um simples planejamento
torna a ação, muitas vezes, mediana e com uma maior dificuldade de chegar ao objetivo e,
portanto, abordar estratégias em torno do planejamento altera a forma de visualizar o
ambiente, pois, como citado anteriormente, a estratégia é caracterizada pela mudança.
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De acordo com Alday (2000), o planejamento estratégico deve ser um foco na
administração e está relacionado às medidas que uma empresa poderá tomar para lidar
positivamente com ameaças e mudanças, inclusive aproveitar oportunidades encontradas no
ambiente em questão.
O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do
planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que
eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. (KOTLER, 2000, p.86).
Conforme já mencionado no capítulo anterior e como visto por Robbins e Judge
(2020) existem três formas de conflito: o de tarefa, o de relacionamento e o de processo, uma
vez que estas formas impactam diretamente nos conteúdos e objetivos, nas relações
interpessoais e maneira como é executado o trabalho, respectivamente, e veemente esses
conflitos trazem como consequência mudanças na organização, de forma que o planejamento
estratégico tenha papel imprescindível na administração, a fim de agregar à gerência de
conflitos e eventos atípicos não interferindo no alcance das metas da empresa.
No mesmo contexto, segundo Chiavenato (1983) as fontes de conflitos podem ser
caracterizadasdentro de um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses até
divergentes interesses, mas não necessariamente incompatíveis, tais como a concorrência.
Logo, o planejamento estratégico, partindo da análise do contexto interno, pode intervir nos
conflitos frontais dentro do ambiente organizacional, assim como o outro extremo dessas
fontes de conflito pode ser mediado pela análise externa e, diante disso, obter alternativas
estratégicas para abolir essas situações.
Conforme apresentado, se faz importante o desenvolvimento do planejamento
estratégico nas organizações de forma a conseguir administrar as mudanças advindas de seus
diversos fatores comuns como recursos, mercado, relações interpessoais e demais causas que
acarretam transformações do fluxo padrão do ambiente organizacional.
3 . DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA – PESQUISAS E ESTUDO 
DE CASO
 
Para a elaboração deste artigo foram feitas pesquisas que, quanto à sua natureza, foi
classificada como aplicada (MARCONI; LAKATOS, 2017), método assistido por
investigação de um problema (neste, a associação entre estratégia e a gestão de conflitos). 
Relativo à aplicabilidade do conhecimento científico, o estudo é amparado por uma
pesquisa bibliográfica e documental, que são realizadas mediante complemento e/ou soma
entre bases de conhecimento levantados geralmente em livros, artigos e documentos
atualizados (GIL, 2017). 
Ainda relativo à metodologia, o artigo apresenta um estudo de caso, o método de
pesquisa que utiliza (geralmente), dados qualitativos, coletados a partir de um evento real, o
objetivando a explicação, exploração ou a descrição de fenômenos atuais inseridos em um
contexto (YIN, 2014).
3.1 Apresentação do Estudo de Caso – “Corporação Alpha”
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O Caso apresentado é baseado no trabalho dos autores Oliveira e Canaparro (2018),
que trata de uma situação específica de conflito sucedida nas dependências de uma
consolidada empresa que, neste artigo, por motivos de sigilo e preservação de dados será
apresentada como “Corporação Alpha”. 
Segundo os autores (OLIVEIRA; CANAPARRO, 2018), a “Corporação Alpha” está
no mercado de fabricação de calçados há mais de 26 anos. Sua matriz está situada na região
do Vale dos Sinos, em Campo Bom (RS), na qual estão centralizados todos os setores
administrativos e de produção de amostras. As demais unidades produtoras de calçados estão
situadas no Nordeste brasileiro, na Argentina e na América Central. O grupo produz cerca de
7 milhões de pares por ano e possui, aproximadamente, 4.500 colaboradores. 
O mais novo cliente da “Corporação Alpha”, nomeado como “Cliente Beta” iniciou
um contrato com a empresa desde maio de 2016. Para ele, desde o início do contrato, foi
programado uma nova demanda de produção em torno de 3.600 pares de calçados por dia, o
que geraria cerca de 1.000 (hum mil) novos empregos para atendê-los. Esse novo cliente seria,
então, responsável por um aumento de aproximadamente 25% do faturamento geral da
“Corporação Alpha”. 
Diante do exposto, o objetivo deste estudo de caso, foi analisar a estratégia de gestão e
os conflitos existentes entre os vários setores, considerando: o setor de Programação (PCP), o
Comercial e os setores de Custos e Modelagem. Tais conflitos eram também relacionados à
chegada de um “Novo Projeto de Desenvolvimento” para uma linha de calçados esportivos,
advindos do “Cliente Beta”. Para cumprir o objetivo, entender os conflitos e planejar uma
proposta de solução, houve a execução de uma pesquisa com o grupo de colaboradores que
atenderam ao Cliente Beta. Foram entrevistadas 4 pessoas: aqui reconhecidos como
Colaboradores A, B, C e D, respectivamente: Gerente Comercial, Supervisor de PCP, Gerente
de Custos e Gerente de Modelagem. 
As entrevistas aconteceram ao longo de uma semana, a fim de evitar um longo
espaçamento entre elas. Além disso, foram coletados dados através da técnica de observação
participante, que ocorreu mais especificamente em reuniões entre os setores, duas vezes por
semana, dentro de 1 mês. 
A análise dos dados coletados por meio das entrevistas foi realizada através do método
de análise de conteúdo. A partir da transcrição das entrevistas, foram levantadas categorias
através da análise categorial, que identificou características comuns nas respostas dos
entrevistados. Assim, a análise ocorreu em três etapas: 
▪ Pré-Análise: a fim de organizar as entrevistas; 
▪ Exploração do material: definição das três categorias principais: Conflito,
Comportamento e Processo; 
▪ Tratamento e interpretação dos resultados: entrevistas fragmentadas dentro das
categorias e, posteriormente, reagrupadas de acordo com as semelhanças apresentadas.
De forma a proporcionar melhor compreensão da atual administração dos conflitos e
comunicação entre os colaboradores dos setores em questão, os entrevistados foram
convidados a relatar sobre o fluxo atual de comunicação: 
Os entrevistados mencionaram de forma unânime que existem falhas importantes na
estratégia de comunicação que ocorria no repasse de informações dos novos projetos. No
decorrer das entrevistas, ficou claro que para estas falhas os entrevistados conseguiam
identificar uma causa raiz, conforme destacado pelo entrevistado D, “[...] o setor comercial
não sabe o que precisa pedir pro cliente quando ele passa um projeto novo [...]”. 
Esta causa foi informada inclusive pelo entrevistado A, responsável por esta função.
As entrevistas demonstraram que esta dificuldade na obtenção do que os entrevistados
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chamam de pacotes completos para iniciar o desenvolvimento dos projetos acaba por gerar
conflitos entre os setores. Em relação a identificação dos comportamentos a serem
melhorados, quando questionado sobre a postura dos colegas quando há necessidade de
administrar conflitos, o entrevistado C alega que “[...] há um conflito importante que afeta o
trabalho de custos, que diz respeito à definição das matérias primas que serão usadas no
projeto [...]”. 
Segundo ele, o Setor Comercial administra estes conflitos de modo a evitá-los, o que
passa a sensação de que não estão comprometidos com a solução dos problemas. Já o
entrevistado B diz que “[...] sobre comportamentos, acho apenas que o comercial podia ter
outra postura quando a gente pede mais informações [...]”. 
O entrevistado A mencionou que não tem dificuldades com os setores quando
necessário administrar algum conflito. No que diz respeito aos comportamentos e atitudes,
nenhum entrevistado citou disputas pessoais, apenas conflitos profissionais. 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO – Tratamento Situacional
Como explícito no caso, tratou-se de um conflito profissional, o que não diz respeito a
questão comportamental propriamente dita, mas sim, ao processo dentro da organização
exigindo um gerenciamento administrativo na existência desse conflito para que o mesmo
resulte em um consenso benéfico, aumentando os lucros e simultaneamente diminuindo as
perdas. O conflito neste ambiente organizacional foi considerado disfuncional, uma vez que
atrapalha o desenvolvimento da empresa e reflete diretamentena produção direcionada ao
cliente, para tanto seria necessário reformular os processos desde o primeiro contato com o
possível cliente até a entrega final do produto exigido por ele.
A primeira questão a ser tratada seria a comunicação conjunta entre os setores, de
forma a exigir reuniões periódicas e clareza em toda alteração em processo que vier a ocorrer,
não somente por parte dos gestores, mas envolvendo todo o corpo de funcionários da empresa.
Posteriormente e diretamente com o setor comercial, deve-se trabalhar fortemente a
comunicação, o fluxo destas e a frequência com que devem acontecer, criar um mural com
assuntos importantes e manter atividades no e-mail de forma a informar aos outros setores
com frequência diária seja em relação aos seus níveis de vendas sejam as suas reuniões com
clientes ou aos seus calendários semanais de objetivos a serem cumpridos. 
Foi necessário elaborar, junto aos setores (para que todos especifiquem o que precisam
para uma produção de sucesso) um formulário de contato inicial, contendo as informações
do cliente e sua empresa, seu público-alvo, a ideia de modelo o qual pretende receber, a
quantidade e qualidade desejada, e todas as características estéticas do produto em si (cores,
tamanhos, materiais, textura).
Após uma reunião com o cliente, o setor comercial em consenso com o setor de
modelagem, se responsabilizou em compilar o formulário a um “levantamento de matérias
primas necessárias”, sendo estas dispostas em planilhas por parte da produção e do
supervisor PCP. Seguinte a isso, todos teriam respostas (por parte dos quatro setores) a fim de
passar um orçamento certeiro ao cliente em um (curto) prazo de uma semana, transmitindo
assim confiança ao mesmo e mantendo sempre uma linhagem de processos padrão. Logo após
o fechamento do contrato por ambas as partes fixarem dias e horários para reuniões com
finalidade de acompanhar, junto ao PCP, a condição de projeto e consequentemente
atualizarem o cronograma de produção. 
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FATEC MOGI DAS CRUZES
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ISSN 2357-9684
Estabelecerem horários de transmissão de informação da linha de produção aos seus
gestores a ponto de se ter ciência do prazo de entrega restante. Sequencial a modificação do
processo, o conflito estaria por completo gerido e torna-se benéfico nesta empresa, devendo
apenas aplicar com frequência a estratégia da “Melhor Comunicação”. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Atualmente, em resposta ao aumento acirrado da concorrência, um dos pontos a ser
tratado e melhorado em todas as organizações é com relação ao ambiente organizacional, para
isso é primordial a aplicação de uma gestão de conflitos eficaz e eficiente, de forma a
minimizar os problemas ou ao menos transformá-los em questões benéficas aos colaboradores
e à organização. 
O estudo apresentado teve por objetivo analisar os possíveis conflitos, suas
fundamentações, desenvolvimentos e os possíveis impactos resultantes deles, de forma a
demonstrar através de um estudo de caso a resolução baseada no levantamento teórico e na
aplicação dos conceitos apresentados em gestão empresarial. 
Levando em consideração as ideias defendidas pelos autores estudados e aplicando-a
no estudo de caso abordado, conseguiu-se comprovar que, de fato, o estudo da estratégia e da
administração dos conflitos (vistos em sala de aula e no caso) tornaram-se vantajosos
comparados à sua solução, visto que benefícios proporcionados para a organização, como o
aumento da produtividade e, consequentemente, dos lucros e a melhoria do relacionamento
dos colaboradores foram evidentes. 
O estudo justificou-se pela importância do assunto e escassez de material disponível
ao público interessado e, respectivamente, a necessidade de maior abordagem sobre o tema
administração estratégica dos conflitos nas organizações, de forma que, alunos, professores e
demais interessados possam colaborar propondo soluções, adquirindo experiência como
gestores empresariais. É sabido
Por muitas vezes quem está no controle situacional que exige a aplicação prática
fundamentada pelo embasamento teórico no exercício de suas atividades, norteando seu
ambiente organizacional ao seu maior índice possível de conflitos benéficos e
consequentemente de um ambiente favorável a um melhor desenvolvimento empresarial.
REFERÊNCIAS 
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Estratégica. Revista. FAE, Curitiba (SC), vol.3, n.2, p.9-16, 2000.
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<http://publicacoes.unifatea.edu.br/index.php/RAF/article/view/699/640>. Acesso em:
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Interorganizacionais: uma análise comparativa entre brasileiros e norte-americanos. XXIX
ENANPAD - Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração.
Brasília (DF), 2005. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/9/enanpad2005-eorb-1684.pdf>. Acesso em:
10/03/2021.
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CARVALHAL, E. R.; ANDRADE, G. M.; DE ARAÚJO, J. V. Negociação e Administração
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CERTO, S.; PETER, J. P.; MARCONDES, R.; ROUX CESAR, A. M. Administração
Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3ª. Ed. São Paulo (SP): Pearson
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CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos nas organizações. 4ª. Ed.
Barueri (SP): Manole, 2014. 
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DRUCKER, P. F. Inovação e o Espírito Empreendedor: prática e princípios. São Paulo
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DRUCKER, P. F. Prática da Administração de Empresas. São Paulo (SP): Pioneira, 1981. 
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MARCONI, M.; LAKATOS, E. Fundamentos de Metodologia Científica. 8ª. Ed. São
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Disponível em: <https://seer.faccat.br/index.php/administracao/article/view/791>. Acesso em
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ROBBINS, S.; JUDGE, T. Comportamento Organizacional. 18ª. Ed. São Paulo (SP):
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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO AGRONEGÓCIO: 
DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CONTEXTO ATUAL
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18 E 19 DE JUNHO DE 2021
ISSN 2357-9684
SERRANO MARTÍNEZ, G.; RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, D. Negociación en
Organizaciones. Madri: Ediciones de La Universidad Complutense de Madrid. Espanha,
1993.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 5ª. Ed. Porto Alegre (RS), Bookman,
2014.
"O conteúdo expresso no trabalho é de inteira responsabilidade dos autores."
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	1. INTRODUÇÃO
	2. EMBASAMENTO TEÓRICO
	2.1 O Ambiente Organizacional
	2.2 O Conflito e Seus Impactos nas Organizações
	2.3 Gerenciamento de Conflitos
	2.4 Estratégia
	2.4.1 Planejamento Estratégico
	3 . DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA – PESQUISAS E ESTUDO DE CASO
	5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIAS
	SERRANO MARTÍNEZ, G.; RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ, D. Negociación en Organizaciones. Madri: Ediciones de La Universidad Complutense de Madrid. Espanha, 1993.
	YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 5ª. Ed. Porto Alegre (RS), Bookman, 2014.