Apostila - Planejamento e Gestão do Fator Humano em EAD

Prévia do material em texto

Formação e Gestão em Educação à Distância 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DO FATOR HUMANO EM EAD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
José Benedito Regina 
Luiz Antonio Genghini 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REGINA, José Benedito 
GENGHINI, Luiz Antonio 
 
Planejamento e Gestão do Fator Humano em EAD (livro-
texto) / José Benedito Regina: Luiz Antonio Genghini – São 
Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 2019 
185 p. il. 
 
1. Processo administrativo. 2. A Gestão do Fator Humano. 3. 
Evolução do conceito de liderança. 4. Abordagens e práticas I. 
Regina, José Benedito. Genghini, Luiz Antonio. II. Pós-
Graduação Lato Sensu UNIP. III. . Planejamento e Gestão do 
Fator Humano em EAD. 
Página 3 de 186 
 
 
Professor conteudista 
 
JOSÉ BENEDITO REGINA, Bacharel em Ciências Econômicas, pela FEA/USP; 
Especialista em Direção de Recursos Humanos pela FGV/EAESP; Especialista em 
Administração, pela UNIP (lato sensu); Mestre em Administração pela FEA/USP. 
Formação técnico-administrativa-gerencial em inúmeros cursos, com destaque para: 
análise de sistemas de informação, diagnósticos para treinamento e desenvolvimento de 
pessoal e desenvolvimento organizacional; jogos de empresas, direção de Recursos 
Humanos, análise transacional, formação psicodramática voltada para Educação. Atuação 
acadêmica: Professor, líder de disciplina e Coordenador de cursos no ensino superior, em 
várias universidades, tanto para graduação como para pós-graduação, desde 1977. 
Professor conteudista, autor e ministrante de disciplinas relacionadas com Administração 
Geral e Administração de Recursos Humanos, no programa de EAD – Educação à 
distância, da UNIP. Coordenador, orientador, e participante em bancas de avaliação, para 
trabalhos acadêmicos diversificados, individuais e grupais, especialmente os de 
conclusão/monografias, tanto para cursos de graduação como de pós-graduação. 
Endereço para acessar o CV: http://lattes.cnpq.br/2710004325510729. Última atualização 
do currículo em 15/03/2019. 
 
 
Professor colaborador 
 
LUIZ ANTONIO GENGHINI, possui graduação em CEETEC Esquema I pela Faculdade de 
Educação Campos Salles (1983), graduação em Administração pela Universidade São 
Judas Tadeu (1989), graduação em Direito pelo Centro Universitário das Faculdades 
Metropolitanas Unidas (1980), Pós-Graduação em Psicopedagogia (1988) pela 
Universidade São Judas Tadeu, mestrado em Administração pela Universidade Guarulhos 
(2001) e pós graduação em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2012). 
Atualmente é professor adjunto I da Universidade Paulista, sócio psicopedagogo consultor 
organizacional – MENTOR Orientação Psicopedagógica Ltda., coordenador – UNIP – Vice-
Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa, consultor – Hidropav Construções e Pavimentação 
Ltda. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração, atuando 
principalmente nos seguintes temas: marketing interno, endomarketing, endocomunicação 
e em consultoria empresarial no setor de gestão. 
Endereço para acessar este CV: http://lattes.cnpq.br/3501696843503553. Última 
atualização do currículo em 01/08/2019. 
 
 
http://lattes.cnpq.br/2710004325510729
Página 4 de 186 
 
 
SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO ................................................................................................. 06 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 09 
Unidade 1: Processo administrativo de gestão baseado no modelo 
P.O.D.C.: as funções gerenciais básicas e o ciclo P.D.C.L. 10 
1.1 Planejamento ..................................................................................................................... 19 
1.1.1 Definição de objetivos ............................................................................................ 20 
1.1.2 Elaboração de planos ............................................................................................ 23 
1.1.3 Tomada de Decisão............................................................................................... 25 
1.2 Organização ...................................................................................................................... 26 
1.2.1 A estrutura organizacional (departamentalização)................................................. 28 
1.2.2 Grupos (estabelecer as equipes de trabalho) ....................................................... 31 
1.2.3 Modelagem do trabalho (desenho de cargos) ...................................................... 34 
1.2.4 Mecanismos de coordenação .............................................................................. 37 
1.3 Direção ............................................................................................................................. 40 
1.3.1 Comunicação ....................................................................................................... 42 
1.3.2 Motivação ............................................................................................................. 47 
1.3.3 Liderança .............................................................................................................. 56 
1.4 Controle ............................................................................................................................ 56 
1.4.1 Níveis de controle ................................................................................................. 57 
1.4.2 Indicadores de desempenho ................................................................................ 60 
1.4.3 O BSC – Balanced Score Card ……………………………………………………….. 61 
1.5 A visão sinérgica do P.O.D.C./P.D.C.L. e a importância dos indicadores de 
performance 
63 
Unidade 2: A GFH e suas vertentes: Processos e Comportamento 
organizacional (CO) 69 
2.1 Os processos clássicos da GFH ..................................................................................... 73 
2.1.1 Agregar pessoas ..................................................................................................... 74 
2.1.1.1 – Recrutamento .......................................................................................... 75 
2.1.1.2 - Seleção .....................................................................................................77 
2.1.2 Aplicar pessoas ....................................................................................................... 79 
2.1.2.1 – Modelagem do trabalho (cargos) ............................................................. 80 
2.1.2.2 – Ambientação ou orientação de novos funcionários ................................. 81 
2.1.2.3 - Avaliação de desempenho ....................................................................... 83 
2.1.3 Recompensar pessoas ........................................................................................... 86 
2.1.3.1 Remuneração ............................................................................................. 87 
2.1.3.2 Benefícios ................................................................................................... 89 
2.1.4 Desenvolver pessoas ............................................................................................. 92 
2.1.4.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D) .................................. 92 
2.1.5 Manter pessoas ...................................................................................................... 101 
2.1.5.1 Cultura organizacional ................................................................................ 101 
2.1.5.2 Ambiente de trabalho ................................................................................. 104 
2.1.5.3 Qualidade de vida no trabalho ................................................................... 107 
2.1.5.4 Clima organizacional .................................................................................. 109 
2.1.6 Monitorar pessoas .................................................................................................. 112 
2.1.6.1 Banco de dados .......................................................................................... 113 
2.1.6.2 Sistemas de informações gerenciais .......................................................... 114 
2.2 Os componentes do CO ................................................................................................... 115 
2.2.1 Nível microorganizacional ....................................................................................... 116 
2.2.1.1 Percepção ................................................................................................... 117 
2.2.1.2 Motivação ................................................................................................... 121 
Página 5 de 186 
 
 
 2.2.2 Nível mesoorganizacional ....................................................................................... 122 
2.2.2.1 Grupos/equipes ........................................................................................... 122 
2.2.2.2 Comunicação .............................................................................................. 122 
2.2.2.3 Liderança .................................................................................................... 122 
2.2.3 Nível macroorganizacional ..................................................................................... 123 
2.2.3.1 Estrutura organizacional ............................................................................. 123 
2.2.3.2 Cultura organizacional ................................................................................ 123 
2.3 O gestor como integrador dessas vertentes: a ascensão do papel da liderança 123 
Unidade 3: A evolução do conceito de liderança 125 
3.1 A abordagem tradicional da liderança ............................................................................. 125 
 3.1.1 Teoria de traços de personalidade ....................................................................... 133 
3.1.2 Teoria dos estilos de liderança ............................................................................... 134 
3.1.3 Teorias situacionais ................................................................................................ 143 
3.1.4 A visão de Peter F. Drucker .................................................................................... 146 
3.2 A contribuição dos recentes estudos .............................................................................. 147 
3.3 Papeis e comportamentos esperados do líder ............................................................... 148 
Unidade 4: Abordagens e Práticas sugeridas pelos modernos estudos de 
liderança 152 
4.1 A importância da auto liderança: conhecimento de suas próprias competências e 
planejamento de seu desenvolvimento ........................................................................... 154 
4.2 Alguns modelos e propostas para atuação adequada na liderança ............................ 157 
4.2.1 Liderança Situacional .............................................................................................. 157 
4.2.2 Singularidade .......................................................................................................... 160 
4.2.3 Design thinking ........................................................................................................ 163 
4.2.4 A Liderança Nível 5 ................................................................................................. 165 
4.2.5 Liderança servidora ................................................................................................. 166 
4.2.6 Coaching ................................................................................................................. 166 
4.2.7 Gestão da confiança ............................................................................................... 168 
4.2.8 Empowerment ......................................................................................................... 172 
4.3 A importância da comunicação como ferramenta vital para o processo 177 
REFERÊNCIAS 181 
 
 
 
 
Página 6 de 186 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Olá, caro aluno(a)! 
Bem-vindo(a)! 
 
Proponho a você começarmos este nosso diálogo de uma forma um tanto diferente, 
por meio da seguinte reflexão de Peter Drucker, considerado, sem exceções, como sendo 
o “guru dos gurus” de todos os estudiosos da Administração: 
 
Em tese, o anarquismo – ausência de organização – é a teoria mais coerente e 
convincente. A única falha é que ela não funciona. Organizações serão mais 
necessárias do que nunca (...) uma nova abordagem está surgindo; o propósito das 
organizações é obter resultados externamente, isto é, atingir bom desempenho de 
mercado. A organização é, entretanto, mais do que uma máquina, ela é mais do 
que econômica, definida pelos resultados alcançados pelo mercado. A organização 
é acima de tudo social. São pessoas. Seu propósito deve ser o de tornar eficazes 
os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas fraquezas. Na verdade, essa é a 
única coisa que a organização pode fazer – a única razão pela qual existe e 
precisamos dela (...). As organizações serão moldadas de forma cada vez mais 
diferentes – por propósitos, tipos de atividade, pessoas e cultura. (PETER 
DRUKER, apud TRASATTI e COSTA, 2005, p.25) 
 
Isto parece ser uma verdade, em nosso caso, pois a atividade da educação à 
distância está a exigir um novo tipo de organização, não é? 
Você sabia que Peter Drucker, citado acima, considerava a organização como a 
maior invenção da humanidade? Segundo ele, foi a nossa capacidade de nos 
organizarmos que levou a humanidade ao ponto evolutivo a que chegamos. 
Pois bem, não é muito difícil aceitar a ideia de que sem uma boa gestão nenhuma 
organização (entenda-se: qualquer organização!) conseguiria sobreviver e, muito menos, 
ser bem-sucedida. E a gestão de uma organização envolve trabalhar com diferentes 
funções, tais como: a função de produção, a de marketing, a de finanças, a de logística, 
entre outras. Porém, como afirma Drucker, acima citado, as organizações são as suas 
pessoas! Todas as funções de uma organização acontecem porque existem pessoas 
realizandosuas tarefas. Logo, sem menosprezo das demais funções, é bastante lógico 
concluir e admitir que, saber gerir adequadamente as pessoas é a função nuclear, a 
espinha dorsal, de qualquer organização! Entender esta afirmação é o motivo central 
desta disciplina e a razão deste material que você terá em mãos para acompanhar a 
mesma. 
Página 7 de 186 
 
 
Em nosso curso, que trata da educação e formação de pessoas por meio da EAD, 
fica patente a necessidade da criação de um tipo muito particular de organização com essa 
finalidade. E esse tipo de organização, importantíssima, precisa (e deve) ter uma gestão o 
mais eficiente e eficaz possível! Para isso, seus gestores devem estar preparados. 
Nossa disciplina, Planejamento e Gestão do Fator Humano em EAD, preocupa-se 
em fornecer aos nossos alunos alguns dos conceitos fundamentais indispensáveis para 
que exerçam uma boa gestão com suas pessoas, no ambiente EAD. 
A disciplina foi cuidadosamente desenhada para você, que pretende conhecer a 
gestão de pessoas (gestão do fator humano). A figura a seguir resume em três grandes 
blocos os componentes desse perfil que você precisa conhecer para se preparar como 
gestor. Os dois primeiros (PA-PODC e GFH+CO) são objeto das Unidades 1 e 2, 
respectivamente. O terceiro bloco (Liderança) é trabalhado nas Unidades 3 e 4. 
 
 
 Mesmo sem entrar nos detalhes dos conteúdos, já dá para perceber: um líder é um 
gestor de pessoas muito especial. Assim, o foco primordial da disciplina recai sobre 
comportamentos que o gestor, como líder, deve valorizar para atingir os objetivos 
organizacionais, pessoais e de seus colaboradores. 
Serão considerados aspectos e conceitos relacionados à organização (empresa), 
a maneira como deve ser gerida por meio do Processo Administrativo (ciclo PODC) e 
potencializada pelo ciclo PDCL que permitirão a você entender qual é a tarefa 
fundamental de qualquer gestor. Como esta disciplina trata da gestão de pessoas, será 
trabalhada a função administrativa GFH – Gestão do Fator Humano (ou Gestão de 
Pessoas). Esta função apresenta dois grandes componentes: um conjunto processos 
que envolve as pessoas na organização e um estudo do comportamento humano, que 
explica como as pessoas agem nelas. Ser um gestor de pessoas, inclusive no ambiente 
EAD, exige o conhecimento da existência desses conceitos e desses processos para que 
possa exercer a contento seu papel de liderança. 
Página 8 de 186 
 
 
Você vai perceber que alguns temas, tais como grupos, cargos, comunicação, 
motivação, liderança, estrutura organizacional e cultura aparecem em mais de uma 
unidade, neste material. O motivo é simples: tais temas são assunto que fazem parte dos 
estudos da TGA – Teoria Geral da Administração e também da GP - Gestão de Pessoas 
(ou GFH), tratadas nas Unidades 1 e 2, respectivamente. Para não haver repetição de 
apresentação desses conteúdos eles aparecerão num único lugar e, onde mais ele 
deveria também ocorrer, você encontrará a sinalização do local onde ela já foi (ou será) 
tratado noutra parte deste livro texto. 
É necessário frisar que o assunto da disciplina é riquíssimo em extensão e 
variedade. Qualquer material que se crie para tratar deste ou de qualquer outro assunto 
nunca é completo: por mais profundo e abrangente que seja é sempre um recorte, uma 
visão particular do todo que constitui o tema. Assim, esta disciplina não pretende e nem 
tem condições de esgotar o assunto. Pelo contrário, pretende apresentar e explicitar 
alguns pontos que estimulem você a explorá-los ao longo de sua vida, na busca de 
melhor compreensão desse importantíssimo papel de quem é o do gestor. Se você 
gostar do assunto garantimos que existe material para pesquisar e se desenvolver 
enquanto você o desejar! 
Esperamos, sinceramente, que este nosso trabalho que pretendeu dar a você uma 
visão concentrada e realista, dentro do espaço disponível para a disciplina, possa lhe ser 
útil e possa contribuir com você no atingimento de seus anseios profissionais e pessoais. 
 
Vamos à luta! 
 
Página 9 de 186 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
O presente livro texto da disciplina PLANEJAMENTO E GESTÃO DO FATOR 
HUMANO EM EAD, componente do curso de pós-graduação em FORMAÇÃO E GESTÃO 
EM EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA tentará ajudar você a: compreender o que é a tarefa 
fundamental de qualquer gestor; conhecer a Gestão do Fator Humano em suas vertentes; 
conhecer a evolução histórica da função liderança, e saber algumas das principais 
abordagens e práticas sugeridas para o sucesso de um líder. 
Para tanto, este livro texto está organizado em quatro unidades didáticas distintas e 
complementares. Cada uma delas apresenta um componente do tema e foi preparada, 
almejando facilitar seu contato com muitos conceitos fundamentais e a compreensão da 
evolução do papel do gestor de pessoas para qualquer organização. 
 
Para este estudo, a disciplina tem os seguintes OBJETIVOS GERAIS: 
 Trabalhar o contexto organizacional (processos e comportamentos), para a 
adequada atuação de um gestor de pessoas; 
 Contribuir para o desenvolver um gestor de pessoas, ressaltando sua atuação 
como líder. 
 
E os seguintes OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 
 Apresentar o P.O.D.C. (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar) e o 
P.D.C.L.(Planejar, Dirigir, Controlar e Learn – Aprender) como processos 
administrativos essenciais para qualquer gestor; 
 Enfatizar a importância da GFH – Gestão do Fator Humano, conhecendo seus 
processos e tópicos do CO - Comportamento Organizacional como os pilares da 
atuação de um gestor de pessoas. 
 
Ao longo deste material você encontrará alguns ícones, com o objetivo de sinalizar 
algo para você. Veja abaixo quais são e o que eles querem lhe dizer: 
 
 
 
É qualquer “toque” interessante sobre qualquer item do que trata o 
texto. Pode ser o reforço de definição de algum conceito, para sua 
observação ou reflexão sobre o que está sendo apresentado. 
 
 
 
 
 
Trata-se de indicação de material complementar para você explorar 
e melhorar/aumentar o entendimento do que vem sendo tratado no 
texto. 
 
 
 
Autoexplicativo. 
É a indicação de material que você não pode deixar de estudar. 
 
 
 
Autoexplicativo. 
É a apresentação ou indicação de alguma tarefa para você praticar 
algo relacionado com o texto, 
 
Ressaltamos que o estudo das unidades da disciplina bem como a pesquisa e 
estudo de material recomendado são obrigatórios ao aluno, pois serão objeto para 
montagem de atividades de avaliação. 
 
Conte conosco nesta caminhada e, boa jornada! 
 
Página 10 de 186 
 
 
UNIDADE 1 
 
O PROCESSO ADMINISTRATIVO DE GESTÃO BASEADO NO MODELO 
P.O.D.C.: AS FUNÇÕES GERENCIAIS BÁSICAS E O CICLO P.D.C.L. 
 
Conteúdos trabalhados nesta unidade: planejamento; organização, 
direção; controle; visão sinérgica do P.O.D.C./P.D.C.L. e a importância dos 
indicadores de performance. 
 
Neste item, a intenção principal é explicitar a essência do que é fazer 
gestão, partindo dos conceitos clássicos de Henri Fayol, pai da Administração 
Clássica e devidamente atualizados por outros estudiosos. 
 
 
Administrar: um pouco de informação histórica 
 
Você sabia que gerir é um ato tão antigo quando a humanidade? 
 Sabia que desde que apareceu na face da Terra o ser humano está 
resolvendo seus problemas? De sobrevivência, por exemplo? 
 Sabia, também, que “resolver problemas” é uma das definições para 
gerir (ou para seus sinônimos: administrar, ou gerenciar)? Isso é tão verdade 
que as organizações formam ou contratam administradores (ou gestores ou 
gerentes) para resolverem seus problemas para elas. 
 Sempre foi assim na humanidade, porém essa tarefa começou a ser 
estudada cientificamente a partir do início século XX, sob o nome de 
Administração. Teve inúmeros pesquisadores ao logo do tempo e chega até 
nós com um imenso repertório de informações. 
A primeira teoria a tratar do assunto, segundo Chiavenato (2014a), surge 
no início dos anos 1900 com ascontribuições da Administração Científica de 
Frederick W. Taylor e da Teoria Clássica de Henri Fayol que, juntas, receberam 
o nome de Teoria Clássica da Administração, conforme nos diz Chiavenato. 
Nasceram da necessidade de entender e gerenciar o crescente número de 
indústrias da época e o consequente aumento no nível da concorrência. 
Enquanto Taylor se dedicou ao estudo das tarefas do trabalhador, no 
chão da fábrica, Fayol se preocupou em entender o que era uma organização e 
como poderia ser conduzida a partir do topo de sua empresa. Ambos 
buscavam a “fórmula” para a obtenção da máxima eficiência nas organizações. 
Em nossa disciplina nos interessam os estudos de Fayol, visto que foi o 
primeiro teórico a definir o significado de “administrar”. 
Para isso, resumidamente, conforme Chiavenato (2014a), Fayol propôs 
que a organização poderia ser entendida como um conjunto de seis funções, a 
saber: 
1. Funções técnicas, que corresponderiam hoje às nossas áreas de 
produção (ou operações) nas empresas 
2. Funções comerciais: vistas como as atividades de compra e 
venda realizadas pelas organizações. Hoje, essas funções seriam 
divididas em duas: a responsável pela colocação dos produtos da 
Página 11 de 186 
 
 
organização no mercado (Marketing) e a de compras de insumos 
para essa produção (Suprimentos). 
3. Funções financeiras: responsáveis pela captação e aplicação dos 
recursos financeiros da organização. 
4. Funções contábeis: destinadas ao registro de todas as transações 
da organização. Hoje, as funções financeiras e contábeis 
normalmente ficam juntas num único departamento. 
5. Funções de segurança: com o objetivo de proteger o patrimônio 
da organização e suas pessoas. 
 Essas cinco funções caracterizavam o que atualmente denominamos 
departamentos (ou setores, divisões, áreas funcionais, etc.) de uma empresa. 
Hoje, por causa de todas as transformações ocorridas, as organizações 
continuam com essas cinco atividades clássicas e mais outras tantas que 
foram sendo criadas para adequar as organizações ao seu tempo. Como 
exemplo dessas novas funções que surgiram, podemos citar, entre outras: a 
função de logística; a de informatização (TI); a de pesquisa e desenvolvimento 
e, sem dúvidas, a de Gestão de Pessoas, objeto desta nossa disciplina. À 
época de Fayol, essas especializações ainda não eram tão relevantes e, 
portanto, nem apareceram em sua lista. Essa nova função, de Recursos 
Humanos, ou RH, foi criada com o objetivo de cuidar das relações da 
organização com as suas pessoas. 
 Sobral e Peci mostram essas quatro áreas funcionais, clássicas para 
qualquer organização: 
 
 
 
Fonte: SOBRAL e PECI (2013, p.12). 
 
 É importante frisar que essas quatro áreas aparecem em todas as 
organizações, mas que não são necessariamente as únicas: cada organização 
poderá criar tantas outras funções quantas necessárias aos seus propósitos e 
apresentar, portanto, número e diversidade de departamentos próprios. 
Página 12 de 186 
 
 
 Fayol definiu, ainda, um sexto grupo de funções que era diferente das 
outras cinco, pois não se caracterizavam como uma área funcional, mas como 
um conjunto próprio de atividades que afetavam todas as outras cinco com o 
objetivo de gerenciá-las (isto é, administrá-las). Batizou esse conjunto com o 
nome de Funções Administrativas. 
 Conforme apresentam Chiavenato (2014a) e vários outros autores do 
assunto, essas Funções Administrativas de Fayol chegaram até nós com o 
nome de PA - Processo Administrativo e representado pela sigla PODC: 
 
P = planejar, O = organizar, D = dirigir (ou L = liderar) e C = controlar. 
 
 Podem, também, ser mencionadas pelos substantivos correspondentes: 
planejamento, organização, direção (ou liderança) e controle. 
 Assim, desde Fayol, todas as atividades realizadas pela humanidade e 
relacionadas com a consecução de qualquer objetivo, como por exemplo, o de 
construir uma pirâmide ou simplesmente o de montar uma festinha de 
aniversário, passaram a ser explicadas pela execução dessas quatro funções: 
PODC. 
 Para Fayol e o PODC é um conjunto dessas quatro funções. Porém, 
como esse conjunto recebe o nome de PA – Processo Administrativo, essas 
quatro funções são subprocessos do PA. Assim podemos denominar qualquer 
dessas quatro atividades como uma função ou um processo. 
 Então, o que significa cada uma dessas funções (ou processos)? 
 Comecemos, apresentado algumas primeiras informações para cada um 
desses processos, considerando o que apresenta Regina (2012b, p.128-129): 
 
• Planejar é determinar o que se quer para a organização no futuro e a maneira 
ou meios de como chegar lá. Cuida, portanto, de estabelecer os objetivos e 
metas (o que se quer atingir), de estabelecer os planos (como fazer isso, ou 
seja, que ações devem ser executadas) e, de tomar as decisões necessárias 
(identificar as alternativas para resolver os problemas e escolher a melhor 
delas). 
• Organizar consiste em preparar a organização (empresa) para realizar o que 
foi determinado pelo planejamento. Procura alocar os recursos pelo 
estabelecimento da divisão do trabalho. Faz isso em dois níveis: para a 
empresa, cria os departamentos, gerando o projeto de estrutura e, para as 
pessoas, propõe os cargos e funções. Depois disso, preocupa-se com 
integrar as várias partes criadas, por meio de mecanismos de coordenação. 
• Dirigir é a função que interage com as pessoas, por meio dos processos de 
comunicação e de liderança, para que as equipes realizem as tarefas de 
acordo com o a função anterior (organizar) com o propósito de atingir os 
objetivos organizacionais estabelecidos pela primeira função (planejar). 
Trabalha com todos os aspectos técnicos do planejar, do organizar e do 
controlar, mas sobretudo, consiste em lidar com o comportamento humano na 
organização, estudado pelo CO – Comportamento Organizacional. 
Página 13 de 186 
 
 
• Controlar significa mensurar (medir) duas coisas: os resultados 
conseguidos (produto, eficácia) e o desempenho apresentado (processos, 
eficiência). Esse monitoramento visa à correção dos desvios que ocorrerem, 
pela realimentação do ciclo do PA. Para isso se vale de indicadores, 
sugeridos no planejamento e especificamente elaborados para essas medidas. 
 Essas quatro funções devem atuar num ciclo, de maneira sistêmica, 
totalmente integradas, interdependentes e sinérgicas. Uma figura para 
representar essa interrelação das funções seria a seguinte: 
 
 
 
Fonte: REGINA (2012b, p128-129) 
 
 Praticamente todos os autores de administração ilustram com essa 
mesma figura as quatro funções do PA - Processo Administrativo. A seguir, a 
proposta visualmente diferente de Sobral e Peci: 
 
 
 
Fonte: SOBRAL e PECI (2013, p.9) 
 
 Para Chiavenato o PA é assim representado por suas quatro funções 
administrativas: 
Página 14 de 186 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO (2014a, p.169) 
 
 Esta representação de Chiavenato é interessante, pois mostra como o 
PA que constitui uma organização é alimentado por recursos que nele entram e 
as saídas que dele resultam. 
 Concluindo, pode-se observar por essas imagens que, embora com 
diferentes detalhes, todos esses autores concordam com a estrutura do PA e 
com o inter-relacionamento de suas funções. 
 
 A consideração da eficácia e da eficiência 
 Administrar também envolve outras interpretações, conforme nos mostra 
REGINA(2012b). Uma delas, já foi referida acima, quando definimos o conceito 
de controle. Basicamente é a seguinte: 
 “Administrar é ser eficaz com a maior eficiência possível”. 
 De acordo com esse autor, 
 
Pode-se entender que toda organização, por meio de 
processos executados por suas pessoas e a partir de recursos 
de entrada, sempre produz alguma coisa: ou algum bem, ou 
serviço ou uma combinação dos dois. 
Para tanto, seus objetivos (o que, ou aquilo que decidiu fazer) 
devem estar bem claramente definidos. Esses objetivos, bem 
como o seu atingimento, têm aver com a eficácia 
organizacional. 
A eficácia mede os resultados (produto). 
Outro grande problema administrativo é estabelecer a maneira 
a ser utilizada para conseguir essa eficácia, o como. Se 
preocupa com a utilização dos recursos para o atingimento das 
metas. Esta questão trata da eficiência. 
A eficiência mede o desempenho (processos). 
Página 15 de 186 
 
 
Administrar é saber combinar adequadamente esses dois 
conceitos. 
Portanto, não basta apenas ser eficaz, mas também ter a maior 
eficiência possível (REGINA, 2012b, p.8-11). 
 
A eficácia e a eficiência segundo Sobral e Peci: 
 
 
Fonte: SOBRAL E PECI (2013, p.6) 
 
 Certo (2003) nos dá uma visão das possíveis combinações entre eficácia 
e eficiência dos resultados desses cruzamentos: 
 
 
 
 
Fonte: CERTO (2003, p. 8.) 
 
Página 16 de 186 
 
 
 Então, podemos entender, até aqui, que ser gestor é realizar 
adequadamente o PA – Processo Administrativo, considerando o binômio 
eficácia-eficiência. 
 
 Pela ilustração de Certo (2003) é fácil observarmos que o gestor deve 
trabalhar buscando alcançar suas metas, sem desperdiçar os seus recursos 
disponíveis. 
 
Questão importante: 
Como o gestor vai saber se está ou não atingindo essas metas (suas 
metas) e se está ou não economizando seus recursos disponíveis? 
 
 
Resposta: 
Ao elaborar seu processo de planejamento, a organização traçou 
metas globais para si e metas específicas para cada uma de suas 
áreas funcionais e determinou orçamentos diversos, garantindo 
recursos para que cada gestor em seu departamento possa realiza-
las. Essas informações do planejamento são balizadores para o 
exercício da gestão. São números (indicadores de desempenho 
esperado) que deverão ser comparados com outros números do que 
foi obtido pela organização (indicadores de resultados), tanto 
relacionados com a eficácia (atingimento de objetivos) quanto com a 
eficiência (como foram utilizados os recursos disponibilizados). O 
processo de planejamento deve publicar para a organização esses 
padrões esperados. Cabe ao processo de controle comparar esses 
padrões esperados com os resultados obtidos. 
 
 
 Esses indicadores são definidos em tempo de planejamento e vão 
balizar todas as ações decorrentes ao longo de todo o ciclo do PODC e 
permitirão cotejar as projeções do planejamento com os resultados da 
execução de toda a organização. Essa é a responsabilidade da função 
controle, que vai mensurando tudo isso, paulatinamente e, indicando os 
desempenhos e resultados obtidos e, tomando medidas corretivas quando for o 
caso. 
Indicadores: Indicadores de desempenho são instrumentos de gestão fundamentais 
para mensurar resultados de qualquer atividade que precisa ser controlada. 
Para medir é necessário ter algum instrumento (por exemplo, uma “régua”) que permita 
verificar se aquilo que está sendo medido está de acordo com o esperado (algum 
padrão estabelecido). Portanto, um indicador é um parâmetro numérico (= quantificado), 
que permite comparações com algum padrão. 
“O que não pode ser medido não pode ser gerenciado!” (Peter Drucker) 
Página 17 de 186 
 
 
 
 
 O envolvimento das pessoas 
 Porém, administrar não é apenas cuidar da eficiência e da eficácia. É 
necessário considerar mais um outro aspecto, a partir de uma outra definição, 
segundo Regina (2012b, p.7) para o ato de administrar: 
 
“Administrar é fazer as coisas através das pessoas” 
 
 O administrador, na verdade, não executa as tarefas para conseguir o 
que a organização espera dele: quem faz isso é a sua equipe. Se agir assim, 
será um executor, e não um gerente! 
 Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor 
maneira possível, para que esta consiga os resultados que precisam ser 
atingidos. E, para isso, precisa entender que esse “através” que aparece nessa 
definição, na verdade, deve ser traduzido por um “com”. Assim, a definição 
revisitada deveria ter uma redação tal como a seguinte: 
 
“Administrar é fazer as coisas COM as pessoas”. 
 
 Isso mesmo: a ideia é praticar a parceria! 
 Em outras palavras, o problema básico do administrador passa a ser: 
definir bem quais são os seus objetivos (o que quer conseguir) e também a 
maneira de os realizar (como realizá-los), por meio de um processo de 
energização de sua equipe, para isso. 
 O verdadeiro administrador não faz, mas potencializa sua equipe para 
fazer (esta é a tradução do conceito de empowerment, ou energização, vital 
para o gerenciamento de pessoas). Esta é, com certeza, a principal tarefa do 
processo de direção e a essência do que é gerir pessoas. 
 
 
Empowerment: empoderamento ou energização, é uma forma de praticar a 
gestão com base na descentralização do poder e na delegação de autonomia 
às pessoas e equipes para que estas pratiquem a tomada de decisões. Tem 
como maior objetivo o aumento da participação dos colaboradores no 
desempenho de suas atividades organizacionais. Eleva o moral da equipe e 
influencia substancialmente no clima organizacional, trazendo como 
consequência os melhores resultados possíveis. 
 
Página 18 de 186 
 
 
 
 Assim, administrar (ou gerir ou gerenciar) é executar o PA – Processo 
Administrativo (PODC), de maneira eficaz e mais eficientemente possível, 
considerando que tudo isso deve ser realizado com as pessoas (valorizando-
as e energizando-as). 
 Enquanto os processos de planejar, organizar e controlar podem ser 
considerados impessoais (um gestor pode realizá-los sozinho, em seu 
gabinete) o processo de dirigir (ou de liderar) é totalmente interpessoal, 
envolvendo os processos de comunicação e de liderança. Dirigir é na 
verdade um jogo de papeis complementares, extremamente dinâmico, que 
envolve dois atores: líder e liderados. 
 É por meio de uma comunicação adequada e de uma liderança 
participativa que o empowerment pode apresentar fantásticos resultados. 
 A gestão deve ainda considerar que sua aplicação se dá pela integração 
das funções do ciclo PODC, que deve gerar uma sinergia oriunda dessa 
interação. Da mesma forma, espera-se que que o ciclo PODC passa evoluir 
para o ciclo PDCL, num patamar de sinergia maior ainda. 
Sinergia: é a ação coordenada das partes de um sistema (esforço 
simultâneo, cooperação, coesão ou união), visando a obter um 
desempenho melhor do a simples soma dos desempenhos isolados 
dessas mesmas partes. 
Comumente representada pela expressão “2 + 2 > 4” 
 
 
Com as informações até aqui apresentadas acreditamos ter 
caracterizado o ambiente onde o gestor deve atuar e sua tarefa básica: a de 
conseguir resultados por meio de seus colaboradores. Uma vez tendo 
introduzido o conceito de administrar, passamos a um detalhamento de cada 
uma das quatro funções do PODC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Página 19 de 186 
 
 
 
1.1 – Planejamento 
 
 
 
 
Fonte: imagem disponível em: 
<https://reuniaoempauta.com/como-planejar-uma-
reuniao-eficiente/> 
 
 Relembrando o conceito de planejar: 
 
 P – Planejar: é a tarefa do gestor que consiste em definir como que será 
a organização, no futuro. É o ato de desenhar esse futuro para a organização, 
em termos de qual (ou quais) objetivo ela deve atingir E quais as ações que 
devem ser realizadas (planos) para que esse objetivo aconteça. Entendamos 
assim: objetivo é o meu alvo e o plano é o caminho que devo trilhar para 
alcançá-lo. O verbo fundamental para essa tarefa é decidir, visto que a 
definição de qualquer objetivo é uma escolha (decisão) entre vários objetivos 
possíveis, enquanto um plano é o estabelecimento de um conjunto de ações 
que quero realizar para chegar ao meu objetivo. Como ainda não as realizei, 
estou estabelecendo (escolhendo) essas ações antecipadamente (nunca se faz 
planos para o passado!). Logo, decido cada ação que quero realizar! 
 
 Tópicos essenciais do planejamento 
 Segundo Regina (2012b), o planejamento, sendo a primeira das 
funções, vai influenciar as outras três funções (aorganização, a direção e o 
controle), pois aquilo que determinar deverá ser viabilizado por elas. 
 É praticado nas organizações nos três níveis hierárquicos típicos: 1) no 
nível estratégico é o planejamento estratégico, atribuição da alta gerência; 2) 
no nível tático é o planejamento tático, responsabilidade da gerência 
intermediária, 3) no nível operacional é o planejamento operacional, função da 
gerência de linha. 
 Os três níveis hierárquicos de uma organização 
https://reuniaoempauta.com/como-planejar-uma-reuniao-eficiente/
https://reuniaoempauta.com/como-planejar-uma-reuniao-eficiente/
Página 20 de 186 
 
 
 
Fonte: SOBRAL e PECI (2013, p.12) 
 O planejamento pode ser entendido como a interação dos seguintes 
esforços: 
 Definição de objetivos; 
 Elaboração dos planos; 
 Tomada de decisão. 
 
 1.1.1 - Definição de objetivos 
 
Fonte: imagem disponível em: <https://pt.slideshare.net/deboramiceli/09debora-miceli-
planejamento-estratgico-definio-de-objetivos> 
 
 Objetivos (ou metas, que são considerados objetivos menores ou sub 
objetivos) fixam aquilo que a organização quer conseguir no futuro. Na 
determinação de objetivos, é preciso tomar alguns cuidados, tais como: 
 Um objetivo precisa ser realista, isto é, possível de ser alcançado. Nada 
desmotiva mais que um objetivo impossível de ser atingido; 
https://pt.slideshare.net/deboramiceli/09debora-miceli-planejamento-estratgico-definio-de-objetivos
https://pt.slideshare.net/deboramiceli/09debora-miceli-planejamento-estratgico-definio-de-objetivos
Página 21 de 186 
 
 
 Precisa ser específico, ou seja, não pode ser vago nem genérico. É 
preciso declarar na sua redação o que se quer conseguir, quanto se 
quer conseguir e, até quando se quer atingir. Por exemplo, a frase 
“Quero ter lucro” não é um objetivo, e sim um desejo, pois é muito vaga. 
Assim, uma boa definição de objetivo seria: “Quero ter um lucro (o que) 
de 20% (quanto) sobre todas as vendas deste exercício (até quando)”. 
Uma frase como esta é muito fácil de ser entendida e contribui para 
outro cuidado que se deve ter ao definir objetivos: a clareza; 
 Precisa ser claro: se alguém não conseguir entender o que deve ser 
feito, provavelmente isso não vai acontecer do jeito que você quer; 
 É preciso que seu atingimento seja possível de ser verificado 
(lembrar de Peter Drucker: o que não pode ser medido – verificado – 
não pode ser gerenciado). Querer uma coisa cujo acontecimento não se 
pode verificar não dá certo. Para isso, é importante a quantificação. Nas 
organizações, isso se faz com a construção de indicadores, que são 
matéria básica para o controle, mas antes disso, orientam as fases de 
organização e de direção. 
 Reforçando: as informações resultantes destes cuidados é que definem 
os padrões esperados a serem utilizados na mensuração dos resultados. É 
pela comparação destes padrões com os indicadores de resultados que se 
verifica como foi o desempenho da organização ou de qualquer de suas partes. 
 Objetivos podem ser classificados de acordo com os três níveis 
hierárquicos de uma organização (já mostrados no item objetivos): 
1. Objetivos organizacionais (estratégicos): quando se referem ao que toda a 
organização deseja atingir; 
2. Objetivos setoriais ou departamentais ou metas (táticos e operacionais): 
são os objetivos de cada parte da organização, que, somados, devem levar aos 
objetivos organizacionais; 
3. Objetivos individuais: são aqueles relacionados com as pessoas (cada um 
tem o seu conjunto de objetivos na vida) e, dentro da organização, podem ser 
os objetivos relacionados com cada cargo. Da mesma maneira, os objetivos 
departamentais são a soma dos objetivos dos cargos que os constituem. 
 Os objetivos organizacionais são decompostos e desdobrados em 
objetivos menores até que cubram toda a organização. De modo genérico, 
esse desdobramento não fica apenas na criação de outros objetivos: esse 
processo dispara toda uma montagem inter-relacionada de conceitos 
necessários ao funcionamento da organização. Os objetivos organizacionais, 
na verdade, condicionam todas as funções do PA, pois incluem até a definição 
de procedimentos, métodos e normas de funcionamento. 
 De acordo com Chiavenato (2014b), os objetivos na organização 
desdobram-se em níveis de profundidade e de abrangência diferentes, 
conforme o que pretendem cobrir. O nível de maior abrangência (ou amplitude) 
Página 22 de 186 
 
 
é o que tem o menor detalhamento. À medida que a abrangência vai caindo, 
vai aumentando o nível de detalhamento dos objetivos. 
 A figura a seguir dá um exemplo de como objetivos globais 
(estratégicos) vão sendo desdobrados em objetivos táticos e operacionais: 
 O desdobramento dos objetivos empresariais 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO (2014b, p.166) 
 
 Ao relacionarmos o entrelaçamento dos objetivos dos vários cargos 
dentro de um departamento e, depois, dos vários departamentos com os 
objetivos da organização, estaremos desenhando uma rede de objetivos. 
 Determinação dos objetivos: As organizações podem determinar seus 
objetivos de várias maneiras. Para facilitar o entendimento, podem ser citados 
dois modos bem distintos: determinação de objetivos “de cima para baixo” ou 
“de forma participativa”. 
 No processo “de cima para baixo”, as pessoas poderão não se identificar 
com os objetivos propostos, pois eles podem “não dizer nada a elas”, e isso 
pode resultar em desinteresse e desmotivação. 
 É preciso compreender que tanto os objetivos individuais (aqueles de 
cada pessoa) quanto os objetivos departamentais e os organizacionais só 
serão totalmente atingidos se não contrariarem os objetivos das pessoas. É 
necessário que haja alguma convergência entre esses objetivos todos. 
 Objetivos podem ser motivadores, se as pessoas da organização 
participarem de sua definição, pois, quando alguém ajuda a estabelecer um 
alvo, sente-se corresponsável pelo seu atingimento (o empowerment já 
começa por aqui!). É uma forma de envolver as pessoas naquilo que a 
organização deseja atingir. 
Página 23 de 186 
 
 
 Aqui já se anuncia a tremenda importância do desempenho da 
liderança pelo gestor, para que o PODC aconteça, desde seu primeiro 
passo, da melhor maneira possível! 
 
1.1.2 - Elaboração dos planos 
 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: <https://annelisegripp.com.br/como-elaborar-planos-de-acao-
para-atingir-metas/> 
 
 Plano é um conjunto de ações a serem realizadas para se atingir um 
objetivo. 
 Enquanto o objetivo pode ser entendido como o “ponto de chegada”, os 
planos podem ser definidos como o “caminho” a ser seguido. É pela execução 
dos planos que os objetivos são atingidos. 
 O planejamento é praticado, nas organizações, nos três níveis típicos (já 
mostrados no item objetivos): 1) planejamento estratégico, atribuição da alta 
gerência; 2) planejamento tático, responsabilidade da gerência intermediária; 
3) planejamento operacional, função da gerência de linha. 
 Chiavenato (2014b, p.157) explica que os níveis de planejamento 
apresentam as seguintes características: 
• estratégico: genérico, sintético e abrangente; é voltado para o longo prazo e 
aborda a empresa como um todo; 
• tático: é menos genérico, porém mais detalhado; atua no médio prazo e 
abrange cada departamento da organização; 
• operacional: detalhado, específico e analítico; sua dimensão é o curto prazo e 
abrange cada tarefa ou operação nos departamentos. 
 Esses níveis de planejamento consideram as estratégias e táticas a 
serem definidas pela organização. 
https://annelisegripp.com.br/como-elaborar-planos-de-acao-para-atingir-metas/
https://annelisegripp.com.br/como-elaborar-planos-de-acao-para-atingir-metas/
Página 24 de 186 
 
 
 A organização periodicamente precisa preparar o seu planejamento para 
fazer frente ao seu futuro. Isso implica, a partir dos objetivos organizacionais, 
montar os planosque a organização deve executar. 
 Com base no planejamento estratégico, a organização inicia o 
planejamento tático operacional, no qual define, para cada um de seus 
departamentos, os seus objetivos setoriais (sub objetivos ou metas) e monta os 
planos de ação até aos menores níveis hierárquicos da empresa. 
 Uma ferramenta notável para isso é a matriz 5W2H, que permite à 
empresa determinar os 5 W’s (What = O quê?, Why = Por quê?, Who = 
Quem?, Where = Onde? e When = Quando?), e os 2 Hs (How = Como? e 
How much = Quanto?). 
 Responder a essas perguntas, considerando as ações que se quer 
implementar, significa ir montando o próprio plano de ações. Portanto, essa 
matriz é indispensável à montagem de qualquer plano de ação. 
 
 Exemplo de matriz 5W2H 
ordem 
 
what? 
ações 
why? 
justificativa 
who? 
responsável 
/envolvidos 
where? 
onde 
when 
data limite 
how? 
como 
How 
much? 
custos 
1 ação 1 $ 
2 ação 2 $ 
3 ação 3 $ 
4 ação 4 $ 
5 ação 5 $ 
.. $ 
n ação 5 $ 
Total $ 
Fonte: criação do autor 
 
Este é um instrumento simples, de altíssima importância e utilidade! 
 
 
 
 
 
5w2h: dentro da riqueza de informações oferecida pela internet, busque, por 
exemplo: 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/5w2h-o-que-e-e-como-utiliza-lo/ 
(acesso em 09.08.2019) 
 
 
 De acordo com Hampton (1992), todos os planos que a organização vier 
a estabelecer devem levar em conta três restrições fundamentais: 1) os 
procedimentos estabelecidos; 2) os orçamentos disponíveis e, 3) o tempo 
definido para as ações. 
 Finalizando, todo bom planejamento deve levar em conta o ambiente e 
ter flexibilidade para se ajustar a ele; se o ambiente for turbulento e muito 
instável, os planos devem ser mais para curto prazo, considerar apenas as 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/5w2h-o-que-e-e-como-utiliza-lo/
Página 25 de 186 
 
 
áreas vitais da empresa e não podem ser muito detalhistas. Ao contrário, se o 
ambiente for estável, o planejamento pode ser a longo prazo, detalhado e 
envolver a empresa inteira. 
 
 
1.1.3 - Tomada de decisão 
 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: < http://www.setorvidreiro.com.br/o-que-
procura/459/tomada+de+decisoes> 
 
 Você se lembra daquela definição, “Administrar é resolver problemas”? 
 Pois é, o planejamento inteiro é uma coleção de problemas. 
 Começa pela definição de objetivos: quais escolher? Essa é a primeira 
das decisões. Lembrar que a escolha de determinado objetivo significa “a não 
escolha” de todos os demais objetivos possíveis. 
 Escolhido o objetivo, como chegar até ele? Ou seja, que estratégias 
definir? Que caminhos (planos de ações) traçar? Mais e mais decisões... 
Talvez a definição mais precisa de planejar nos foi dada por Peter Drucker: 
 
“Planejar é decidir antes”. 
 
 Assim, antes de acontecer, tudo deve ter sido decidido. 
 Estabelecidos objetivos e todos os caminhos, se durante a execução dos 
planos acontecer algum problema não previsto, o que fazer? Que objetivos 
redefinir? Que ações modificar ou implantar? As decisões nunca deixarão de 
acontecer, antes ou durante o processo... 
 É por essa razão que a habilidade mais valorizada no administrador é a 
sua capacidade de tomar boas decisões (em inglês, a definição mais comum 
http://www.setorvidreiro.com.br/o-que-procura/459/tomada+de+decisoes
http://www.setorvidreiro.com.br/o-que-procura/459/tomada+de+decisoes
Página 26 de 186 
 
 
para um gestor é “decision maker”, ou seja, ele é considerado como um 
tomador de decisões). 
 Segundo Chiavenato (2014b), comparativamente com o que se definiu para 
os objetivos, existem três níveis de decisão nas organizações e que estão 
relacionados com os seus níveis hierárquicos: 1) as decisões estratégicas, 
centralizadas na cúpula da organização; 2) as administrativas, mais localizadas no 
nível tático ou departamental e, 3) as decisões operacionais, diretamente 
relacionadas com o desempenho cotidiano das tarefas organizacionais. 
 As primeiras são do tipo “não programadas”, pois dependem de variáveis 
externas à organização, que muitas das vezes não são controladas. As segundas 
relacionam-se com o conflito que existe entre as estratégias traçadas e a execução 
das operações que definem e, as últimas que são do tipo rotineiro, que podem ser 
programadas. 
 Tomar decisões é resolver problemas, é achar as respostas necessárias 
e adequadas para as situações. Para isso vários autores propuseram modelos 
para o processo de tomar decisões (= processo decisório). Um processo 
decisório ideal seria aquele que ajudasse o administrador a encontrar as melhores 
soluções sempre que fosse preciso. 
 
 
 
 
 
Para tomada de decisão e solução de problemas, veja MASP – 
Método de análise e Solução de Problemas 
Disponível em 
https://certificacaoiso.com.br/metodologia-de-analise-solucao-de-
problemas-masp/. Acesso em 08.08.2019 
 
 
 1.2 – Organização 
 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: < 
https://gestaoclick.com.br/blog/como-se-organizar-no-
trabalho-administrativo> 
 
https://certificacaoiso.com.br/metodologia-de-analise-solucao-de-problemas-masp/
https://certificacaoiso.com.br/metodologia-de-analise-solucao-de-problemas-masp/
https://gestaoclick.com.br/blog/como-se-organizar-no-trabalho-administrativo
https://gestaoclick.com.br/blog/como-se-organizar-no-trabalho-administrativo
Página 27 de 186 
 
 
 O – ORGANIZAR: cabe ao gestor criar (preparar) uma organização para 
realizar o que o planejamento determinou. Assim, a partir do (ou dos) objetivo 
(s) escolhido (s)é preciso: 
 1) Desenhar e dividir o trabalho que deve ser feito pelas partes da 
organização (departamentos), pelas equipes (grupos) e pelas pessoas 
(cargos), criando a estrutura da organização. 
 2) Porém, toda a vez que se divide algo em várias partes, cria-se um 
problema: a dispersão. Então é preciso que se crie mecanismos de 
coordenação para garantir que todas as partes continuem a “jogar juntas”, 
para que haja um “espírito de equipe”, uma união, que sistemicamente 
denominamos como sinergia. Um dos mecanismos mais comuns nas 
organizações é representado pelas reuniões. 
 
 Quando tiver terminado esse trabalho de montar a estrutura com os 
devidos mecanismos de coordenação está completado esse processo de 
organizar. E o resultado do processo de organizar é uma organização pronta. 
Por essa razão chamamos nossa empresa (ou qualquer outro grupo de 
pessoas) de organização. Nesse sentido, então, a palavra organização 
representa ou o processo de organizar ou o resultado dele. 
 
 
 
O que é uma organização? 
 
 De acordo com Regina (2012b, p.21), a organização é conceito 
fundamental para a administração uma vez que toda a aplicação administrativa 
vai ocorrer numa organização e nas consequentes inter-relações dela com 
outras organizações. 
 
 Comecemos com o entendimento do que é e do que faz uma 
organização. Como já foi anunciado anteriormente, a palavra organização pode 
ter duas interpretações: 
• a organização, como função administrativa, deriva do verbo organizar, e é a 
responsabilidade gerencial, que pertence ao processo administrativo definido 
por Henri Fayol e tem como objetivo preparar uma empresa, por exemplo, para 
realizar a tarefa para a qual foi criada; 
• a organização, como substantivo, é o produto desse esforço de preparação 
gerencial, que resulta numa empresa, por exemplo. Assim, por extensão, a 
empresa também é chamada de organização. 
 Então, aqui, sempre que falarmos em organização, estaremos nos 
referindo à empresa. Quando o sentido for o da função administrativa (a de 
Fayol), você será alertado disso. 
 A seguir, duas diferentes definições de organização: 
Página 28 de 186 
 
 
Organização: Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou 
empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, 
limitada ou com outra forma estatutária, que temfunções e estruturas 
administrativas próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem 
finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande (PPQG/IPEG, 2007, 
apud Regina, 2012b, p,21). 
 
“Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de 
tecnologia para atingir um determinado objetivo”, de acordo com Hampton 
(1992) apud Regina (2012b, p,22) 
 
Para Stoner e Freeman (1985, p.4) organização é definida como “duas 
ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um 
objetivo específico ou um conjunto de objetivos”. 
 De modo geral, então, uma organização seria formada por duas ou 
mais pessoas, que executam algum processo, na busca de um objetivo 
comum. 
 Note-se que em todas essas definições encontramos os seguintes 
elementos comuns: o envolvimento de pessoas (quem), a existência de algum 
processo de trabalho (como), e a definição de um propósito (o que), 
definidor de tudo o que deve ser executado. Isso reforça a afirmação de 
Drucker (in TRASATTI e COSTA, 2005, p.25), realçando o valor das pessoas 
no contexto organizacional. 
 A divisão do trabalho, produto da Revolução Industrial, é o princípio 
baseado na busca da eficiência que só é possível se cada trabalhador se 
dedicar a apenas uma porção reduzida do trabalho. A simplificação das 
atividades e a padronização de tarefas do operário vai se expandir para 
pessoal de nível mais elevado na organização, viabilizando a especialização e, 
posteriormente, a departamentalização. As consequências disso foram: o 
aumento da produtividade, maior eficiência da organização e redução dos 
custos de produção. 
 Preparar uma organização, então, é: 
 Desenhar a estrutura organizacional 
(departamentalização). 
 Estabelecer as equipes de trabalho (grupos). 
 Modelagem do trabalho (desenho de cargos). 
 Criar mecanismos de coordenação (sinergia). 
 
 1.2.1 - A estrutura organizacional (departamentalização) 
 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: < https://jiva.com.br/blog/dicasdegestao/departamentalizacao/> 
https://jiva.com.br/blog/dicasdegestao/departamentalizacao/
Página 29 de 186 
 
 
 
 Departamento = parte ou pedaço, do francês “dèpartment”. Trata-se de 
qualquer pedaço do todo organizacional. 
 É o resultado da combinação da especialização funcional (quem faz o 
que = áreas que executam apenas tarefas específicas) com a hierarquia (quem 
manda em quem = os vários níveis de autoridade). 
 A especialização funcional (quem faz o que) é que vai determinar as 
áreas funcionais. Cada área funcional tem um conjunto bem especificado de 
tarefas que só ela faz. Por isso ela não faz nenhuma outra tarefa de outra área, 
assim como nenhuma outra área realiza suas tarefas. Foi assim que Fayol 
propôs suas cinco funções para a empresa, que hoje, simplificando-se sua 
visão, são mostradas por Sobral e Peci (2013, p.12) em quatro grandes áreas 
funcionais: produção e operações, marketing e comercial, finanças e recursos 
humanos. 
 A figura mais comum utilizada para representar uma organização é 
triangulo. Dentro dele, linhas partindo do vértice superior até a base do mesmo 
indicam a divisão da organização em partes especializadas. A palavra 
departamento normalmente identifica cada um desses pedaços, ou seja, cada 
área funcional. 
 As áreas funcionais típicas de uma organização 
 
 
 Fonte: criação do autor 
 
 São esses cortes “verticais” que delimitam cada área funcional, ou seja, 
separam os conjuntos bem específicos de tarefas de cada área. 
 Além desse tipo de divisão, há também outra, horizontal, que representa 
os níveis de autoridade na organização. 
 A hierarquia (quem manda em quem) é decorrente do princípio da 
divisão do trabalho, que cria a diversificação funcional dentro da organização. A 
pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da 
função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas 
cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. Isso significa que, além 
Página 30 de 186 
 
 
de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de 
uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão 
subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda 
organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em 
camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala 
hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. 
(CHIAVENATO, 2014a, p.159). 
 Conforme Sobral e Peci (2013, p.12) os três níveis hierárquicos, já 
apresentados anteriormente no item objetivos são: o estratégico, o tático e o 
operacional. O resultado da combinação da especialização funcional 
(representada por traços “verticais”) com os níveis hierárquicos (traços 
horizontais) é que produzem a figura da estrutura organizacional, como a que 
apresenta Griffin, a seguir: 
 
Especialização versus níveis hierárquicos 
 
Fonte: Griffin (2007, p.27) 
 
 Essa estrutura é representada graficamente por uma figura chamada 
organograma, como no exemplo genérico: 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: < https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-
fazer-um-fluxograma-de-processos/> 
https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-fazer-um-fluxograma-de-processos/
https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-fazer-um-fluxograma-de-processos/
Página 31 de 186 
 
 
 
 Outro exemplo de organograma 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: < https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-
fazer-um-fluxograma-de-processos/ 
 Cada “quadradinho” do organograma é ocupado por um gestor, 
responsável pelo conjunto de tarefas que fica sob seu comando (decorrência 
da divisão do trabalho, uma vez que uma única pessoa não pode fazer tudo). 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: <https://blog.softwareavaliacao.com.br/estrutura-
organizacional/> 
 Embora esse padrão de departamentalização seja muito criticado, 
considerado ultrapassado e obsoleto, a grossa maioria das organizações ainda 
o utiliza. 
 Na verdade, as organizações modernas estão começando adotar a 
abertura e flexibilização desse modelo, considerando que os níveis gerenciais 
devem se aproximar mais da base operacional, energizando as pessoas e 
estimulando a formação de equipes auto gerenciadas. 
 
1.2.2. - Grupos (estabelecer as equipes de trabalho) 
 
 
 
https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-fazer-um-fluxograma-de-processos/
https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-fazer-um-fluxograma-de-processos/
https://blog.softwareavaliacao.com.br/estrutura-organizacional/
https://blog.softwareavaliacao.com.br/estrutura-organizacional/
Página 32 de 186 
 
 
Fonte: imagem disponível em: <http://www.blogdofabossi.com.br/2013/10/grupo-ou-equipe-
trabalho-em-equipe/> 
 A montagem da estrutura de uma organização não precisa 
necessariamente se fixar apenas em departamentos formalizados. A empresa 
pode (e deve), sempre que necessitar, lançar mão da criação de grupos 
formais ou informais que possam ajudar a organização a dar respostas mais 
rápidas aos seus problemas por resolver. 
 Robbins (2005, p.186) define grupo como “(...) dois ou mais indivíduos, 
interdependentes e interativos que se reúnem visando à obtenção de um 
determinado objetivo”. 
 O mesmo Robbins (2005, p.186) apresenta, inicialmente, dois tipos de 
grupos: os formais e os informais. Os “(...) formais são constituídos pela 
estrutura da organização com atribuições de trabalhos que estabelecem tarefas 
e cujo comportamento é estipulado e dirigido em função de metas 
organizacionais”. Os informais são decorrentes de “(...) alianças que não são 
estruturadas formalmente nem determinadas pela organização”. Estes últimos 
são formações que surgem naturalmente no ambiente de trabalho, como 
resposta a necessidades sociais das pessoas. Há outros tipos de grupos, que 
são subclassificações desses dois: os grupos decomando e de tarefa 
constituem os grupos formais, e os grupos de interesse e de amizade são tipos 
de grupos informais. 
 Hampton (1992) aceita que as tarefas sejam desenvolvidas pelos grupos 
formais, mas entende que estas têm que ter suporte nas relações da estrutura 
informal. O autor caracteriza o surgimento da organização informal (a partir dos 
grupos informais) como resultado da interação da estrutura formal (aquela 
definida e estabelecida pela empresa) com as personalidades individuais dos 
participantes da organização. Ele ainda afirma que a organização informal é 
composta por grupos, que, por sua vez, podem ser compostos por subgrupos, 
com papéis e posições informais, desenvolvendo normas e aplicando sanções 
para reforçá-las, inventando métodos de trabalho e fazendo brincadeiras 
contrárias às práticas ou normas formais. 
 Grupos acabam sendo uma necessidade imperiosa para que as pessoas 
na organização “sobrevivam” à rotina e às pressões do trabalho. Têm impacto 
tanto sobre os indivíduos quanto sobre a organização. 
 Alguns benefícios, decorrentes da existência dos grupos, são assim 
relatados por Hampton (1992): 
• benefícios para os indivíduos: sobrevivência, segurança, amor, estima, 
autorrealização, construção da autoconfiança, redução da ansiedade; 
• benefícios para a organização: cooperação interdepartamental, redução do 
absenteísmo e da rotatividade, melhoria da comunicação. 
http://www.blogdofabossi.com.br/2013/10/grupo-ou-equipe-trabalho-em-equipe/
http://www.blogdofabossi.com.br/2013/10/grupo-ou-equipe-trabalho-em-equipe/
Página 33 de 186 
 
 
 Outro autor, Cury (2006) concorda com a importância dos grupos, 
quando afirma que, apesar de todas as reviravoltas a que a Teoria da 
Administração tem sido submetida, a equipe continua sendo considerada o 
formato mais eficiente para que diversas pessoas trabalhem juntas e obtenham 
resultados. 
 Cury (2006), na sua abordagem do tema, falando de equipes funcionais 
e as equipes interfuncionais (formadas por pessoas de vários departamentos) 
apresentam os seguintes aspectos: maior velocidade no trabalho; resolvem 
melhor problemas mais complexos; focalizam melhor o cliente; são mais 
criativas e desenvolvem melhor o aprendizado organizacional. 
 Esse mesmo autor cita a existência de equipes de alto desempenho, 
afirmando que não existe modelo único para caracterizar uma equipe dessa 
natureza e que estas envolvem um aspecto importante e desprezado até 
agora: as emoções. Diz ainda que a intensidade emocional da equipe pode ser 
responsável por incríveis façanhas de renúncia em benefício dos outros, 
tornando-a mais produtiva capaz de resolver os conflitos. 
 Grupos X Equipes: afinal, existe alguma diferença nessa terminologia? 
 Casado (2002), em trabalho que trata de grupos de maneira geral, 
afirma a existência de três conceitos importantes e que apresentam nítidas 
diferenças entre si: o de grupo, o de equipe e o de time. Para essa autora, o 
grupo enfoca prioritariamente ligações afetivas; a equipe: que se volta 
principalmente para o resultado e, o time reúne aspectos emocionais do 
conceito de grupo com a noção de responsabilidade pelo resultado. 
 Nem todos os autores concordam ou se utilizam de uma mesma 
terminologia para montar seus trabalhos. Porém, considerando esta última 
colocação de Casado (2002), podemos aceitar que, na verdade, o que as 
organizações precisam é de times. 
 
 
 
Fonte: Imagem disponível em: <https://www.agendor.com.br/blog/mensagem-trabalho-em-
equipe/> 
 
 
https://www.agendor.com.br/blog/mensagem-trabalho-em-equipe/
https://www.agendor.com.br/blog/mensagem-trabalho-em-equipe/
Página 34 de 186 
 
 
As organizações e seus grupos 
 A maneira como a organização criará seus grupos depende de seu estilo 
de administração, conforme os quatro sistemas administrativos de Likert, um 
dos autores da escola comportamentalista da administração, citado por 
Chiavenato (2014a, p.337). Esses estilos variam do autoritário coercitivo, muito 
burocrático, ao participativo, aberto e flexível, sendo o autoritário coercitivo o 
estilo mais fechado, centralizador, controlador, rígido e o participativo o seu 
antagônico. 
 Estudos comprovam que a prática do estilo participativo tem mostrado 
melhores resultados para as organizações (olha o empowerment de novo!) 
 
O assunto grupos/equipes de trabalho foi tratado aqui, embora também 
faça parte tópico CO – Comportamento Organizacional. 
 
 
1.2.3. - Modelagem do trabalho (desenho de cargos) 
 
 
 
 
Fonte: 
<https://www.google.com/url?sa=i&source=imgres&cd=&cad=rja&uact=8&v
ed=2ahUKEwiFqfXUr63kAhXFH7kGHWvQCK8QjRx6BAgBEAQ&url=https
%3A%2F%2Fwww.pinterest.com%2Fpin%2F783415297656008258%2F&p
sig=AOvVaw1QekKmHTN2aQqW_9hFslrw&ust=1567349940421379> 
 
É um dos aspectos que fazem parte do PODC, dentro da função 
organização, pois é ela que estuda a divisão do trabalho, ou seja, se 
estabelece “quem faz o que”, para a definição do desenho organizacional, 
Página 35 de 186 
 
 
desde a definição dos departamentos até a modelagem dos cargos (um 
departamento, na verdade, congrega pessoas, executantes de cargos). 
 
O desenho de cargos pode ser estudado através da descrição de cargos 
e da análise de cargos. 
 
 
 
 
 
 Fonte: criação do autor 
 
O desenho de cargos 
 “envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as 
recompensas para cada cargo, no sentido de atender às 
necessidades dos empregados e da organização” (Milkovich e 
Boudreau, apud CHIAVENATO, 2008, p.201). 
 “é o processo de organizar o trabalho através das tarefas 
necessárias para desempenhar um específico cargo” (Gomes-Mejía 
e outros, apud CHIAVENATO, 2008, p.201). 
 “é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, 
deveres e tarefas de determinados cargos” (Ivancevich, apud 
CHIAVENATO, 2008, p.201). 
 é a organização das tarefas repetitivas de um cargo e as 
qualificações necessárias ao ocupante, bem como sua posição na 
organização do trabalho como um todo” ( CHIAVENATO, 2008, 
p.201). 
 
Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais: 
 Especificação do conteúdo: qual é o conjunto de tarefas que o 
ocupante deverá desempenhar 
 Especificação dos métodos e processos de trabalho: como essas 
tarefas deverão ser desempenhadas 
 Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estará subordinado 
 Autoridade: quais são os subordinados a esse cargo. 
 
Modernamente há cinco dimensões essenciais que de alguma forma todo 
cargo deve possuir: 
1. Variedade: refere-se ao número e variedade de habilidades que o 
cargo exige de seu ocupante; 
2. Autonomia: diz respeito ao grau de liberdade (independência) do 
ocupante em decidir, planejar e executar o seu trabalho; 
Página 36 de 186 
 
 
3. Significado das tarefas: relaciona-se com o que significa a tarefa 
para seu executor. A importância que o executor dá às tarefas 
implica no aumento de sua contribuição e de sua 
responsabilidade no trabalho; 
4. Identidade com a tarefa: relaciona-se com o quanto o ocupante 
do cargo executa no trabalho, ou seja, se executa o processo por 
inteiro, tendo visão clara dos resultados que produz ou se o 
trabalho é fragmentado, do qual o ocupante só executa alguma 
parte, não tendo visão sistêmica do conjunto; 
5. Retroação: refere-se ao grau de informação de retorno (feedback) 
que o ocupante tem para poder avaliar os esforços despendidos 
no trabalho frente aos resultados. 
 
A combinação adequada de cada valor dessas variáveis para cada 
cargo pode criar condições para a satisfação de seu ocupante. 
Enriquecimento de cargos: dependendo de cada situação, o cargo 
poderá ser enriquecido vertical ou horizontalmente. O enriquecimento vertical 
consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos superiores, 
adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade. O 
enriquecimento horizontalé a adição de tarefas de mesma complexidade e 
nível de responsabilidade, pois estão no mesmo nível do cargo existente. 
Significa incorporar ao cargo maior número de tarefas, anteriores e posteriores 
ao trabalho executado pelo cargo em questão, aumentando assim a sua 
variedade. O enriquecimento do cargo caminha em direção oposta à da 
especialização. Em princípio esse esforço deve estar relacionado com as cinco 
variáveis essenciais, já apresentadas anteriormente e, deve resultar em: 
 Elevada motivação intrínseca do trabalho 
 Desempenho de alta qualidade no trabalho 
 Elevada satisfação no trabalho 
 Redução de faltas e de desligamentos. 
 
Descrição e Análise de cargos 
 
A descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante faz, quando 
faz, de como ele faz, onde faz e de por que ele faz. Mostra o conteúdo do cargo, ou 
seja, os deveres, as responsabilidades e as condições de trabalho e especificações 
relacionadas com o cargo. 
 
CONTEÚDO DO CARGO 
O que faz Quando faz Como faz Onde faz Por que faz 
Tarefas e 
atividades 
a executar 
Periodicidade: 
diária, semanal, 
mensal, semestral, 
anual, esporádica. 
Por intermédio de: 
pessoas, máquinas e 
equipamentos, 
materiais, dados e 
informações. 
Local e 
ambiente 
de trabalho 
Objetivos 
do cargo, 
metas e 
resultados 
a atingir. 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 218) 
 
A análise de cargos apresenta o que o cargo exige de seu ocupante em 
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) para que este possa se haver 
com sucesso na sua execução. Descreve, então, quais as competências (requisitos) 
que o ocupante deve possuir para executá-lo. 
 
FATORES DE ESPECIFICAÇÃO DO CARGO 
Página 37 de 186 
 
 
REQUISITOS 
MENTAIS 
REQUISITOS FÍSICOS RESPONSABILIDADES POR CONDIÇÕES DE 
TRABALHO 
 instrução 
necessária 
 experiência 
anterior 
 iniciativa 
 aptidões 
 esforço físico 
 concentração 
visual ou mental 
 destrezas ou 
habilidades 
 compleição física 
 supervisão de pessoas 
 material, equipamento ou 
ferramental 
 dinheiro, títulos ou 
documentos 
 contatos internos ou 
externos 
 ambiente físico de 
trabalho 
 riscos de 
acidentes 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 220) 
 
O esforço organizacional de descrever e analisar cargos não é exclusividade 
de uma só pessoa dentro das empresas: é um trabalho que, embora seja conduzido 
por alguém da área de ARH, deve receber críticas e contribuições de todos os 
segmentos organizacionais envolvidos no cargo em questão. 
Finalizando, deve-se frisar que as informações da análise de cargos podem e 
devem ser utilizadas por todo o espectro de atividades da ARH - Administração de 
Recursos Humanos, com seguintes resultados possíveis: 
 Desenho de cargos: as tarefas, qualificações, resultados esperados e 
recompensas permitem montar a estrutura organizacional de cargos 
 Recrutamento e seleção: as qualificações requeridas levantadas possibilitam 
a definição de padrões de seleção e de promoção 
 Treinamento e desenvolvimento: as tarefas, conhecimentos, habilidades, 
comportamentos e atitudes fornecem os inputs necessários à montagem dos 
programas de treinamento 
 Avaliação do desempenho: padrões de comportamento ou resultados 
esperados promovem critérios de avaliação de desempenho 
 Remuneração: tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos 
permitem a descrição dos cargos, sua avaliação e classificação e definição de 
suas faixas salariais. 
 
O assunto modelagem do trabalho (desenho de cargos) foi tratado aqui, embora 
também faça parte tópico GFH – processos da função. 
 
 
 
 1.2.4.- Mecanismos de coordenação 
 
 
 
Fonte: <http://businesselsewhere.com/synergy-international-
network-business/> 
https://www.google.com.br/search?biw=1093&bih=500&tbm=isch&sa=1&ei=u2N0XI6jObXZ5OUPm8eLqAw&q=imagens+para+HARMONIA+SINERGIA&oq=imagens+para+HARMONIA+SINERGIA&gs_l=img.12...4048504.4052912..4055887...0.0..1.285.1779.13j3j1......1....1..gws-wiz-img.......0j0i10j0i8i30.KCQjCvShhPE
https://www.google.com.br/search?biw=1093&bih=500&tbm=isch&sa=1&ei=u2N0XI6jObXZ5OUPm8eLqAw&q=imagens+para+HARMONIA+SINERGIA&oq=imagens+para+HARMONIA+SINERGIA&gs_l=img.12...4048504.4052912..4055887...0.0..1.285.1779.13j3j1......1....1..gws-wiz-img.......0j0i10j0i8i30.KCQjCvShhPE
https://www.google.com.br/search?biw=1093&bih=500&tbm=isch&sa=1&ei=u2N0XI6jObXZ5OUPm8eLqAw&q=imagens+para+HARMONIA+SINERGIA&oq=imagens+para+HARMONIA+SINERGIA&gs_l=img.12...4048504.4052912..4055887...0.0..1.285.1779.13j3j1......1....1..gws-wiz-img.......0j0i10j0i8i30.KCQjCvShhPE
Página 38 de 186 
 
 
 
 O foco, aqui, é o subsistema de autoridade, isto é, como se determina o 
quanto de autoridade cada nível da estrutura deverá ter, e, por conseguinte, 
“quem manda em quem” (ou “quem está subordinado a quem”). 
 Como consequência do processo de organização, a divisão do trabalho 
gera a especialização do trabalho, pelo fato de órgãos ou cargos passarem a 
ter funções e tarefas específicas e, portanto, especializadas, ou pelo fato de o 
produto da empresa ser fragmentado por um tipo de departamentalização 
qualquer, dentre os já vistos. 
 Para que uma organização tenha sucesso, é indispensável que os seus 
departamentos componentes tenham um comportamento sistêmico, ou seja, 
todos “joguem como um time” e garantam, com esse comportamento de 
unificação de esforços, a sinergia necessária para enfrentar os desafios, ou 
seja, tenham coordenação. 
 Esse processo sistêmico de coordenação, de busca da cooperação é 
também chamado de processo sinérgico ou de sinergia (em que o todo deve 
ser maior que a simples soma das partes). 
 De acordo com Hampton (1992), existem os seguintes esquemas 
utilizados pelos gerentes para obter essa coordenação: 
• hierarquia de autoridade (cadeia de comando, unidade de comando e 
amplitude de controle); 
• centralização/descentralização; 
• assessoria; 
• poder e influência; 
• outros mecanismos de coordenação. 
 
 A hierarquia de autoridade é o desdobramento da função de comando 
ao longo de toda a estrutura escolhida para a organização. É estabelecida pela 
cadeia de comando, pela unidade de comando e pela amplitude de 
controle. 
 A cadeia de comando representa as relações que são estabelecidas 
entre um órgão e o outro ao qual deve subordinação. Uma linha de autoridade, 
então, liga um órgão àquele ao qual é subordinado. Por sua vez, este órgão 
subordinado tem outros a ele subordinados e que, da mesma forma, estão 
ligados por essa linha de autoridade. É por meio dessas ligações que se 
processa toda a comunicação organizacional. É por elas que flui a autoridade, 
que vem de cima para baixo. 
 
 
 
Página 39 de 186 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Cadeia de comando 
 
 
 
Fonte: HAMPTON (1992, p. 309) 
 
 A unidade de comando, por sua vez, indica que todo e qualquer órgão 
de uma estrutura só pode estar subordinado a um único órgão superior: não é 
possível a qualquer órgão ter mais de um comando sobre si. Deve, portanto, 
responder a um único comando. 
 A amplitude de controle diz respeito ao número de órgãos que estão 
sob o comando de um órgão superior. Então, esse número de subordinados 
que um órgão tem indica sua amplitude de controle. Exemplo: a amplitude será 
três se um órgão tiver três órgãos subordinados; será quatro se esses 
subordinados forem quatro, e assim por diante. 
 Centralização, descentralização e delegação: esses três esquemas 
relacionam como a autoridade é distribuída ao longo da estrutura 
organizacional. A centralização consiste em concentrar a autoridade no topo da 
pirâmide organizacional (ou num departamento específico). Por oposição, a 
descentralização ocorre quando decisões podem ser tomadas por órgãos que 
fiquem mais distantes do centro de poder da estrutura. Essa autoridade para 
tomar decisões sem precisar recorrer a escalões mais altos da estrutura 
acontece quando esse poder de decidir