Gerenciamento de Portfolio e PMO

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MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Estudante: 
Disciplina: Gerenciamento de Portfolio e PMO 
Turma: 
 
1. Com base nos objetivos da universidade, avalie a matriz de 
critérios acima e crie uma nova matriz com as mudanças 
desejadas 
 
critério de avaliação categoria indicador peso do critério escala de avaliação 
Lucratividade do 
projeto 
Financeira Indice de 
lucratividade (IL) = 
VPL do projeto / 
VPLI (VPL dos 
investimentos) 
40% 
Crescimento Alinhamento 
estratégico 
AMS = market share 
em função dos 
produtos do projeto 
20% 
Eficência operacional Melhoria 
operacional 
IEF = Indicador da 
eficiência na 
redução dos custos 
e/ou no aumento 
da produtividade 
e/ou na melhoria 
dos serviços 
prestados 
10% 
Risco – Projeto não 
acontecer 
Operacional Matriz de 
Probabilidade x 
Impacto 
15% 
Melhoria contínua Qualidade IAQ = índice de 
adição de qualidade 
nos produtos 
15% 
Total 100% 
 
 
2. Justifique suas alterações 
 
Após algumas alterações na matriz, segue as justificativas das mudanças: 
 
 
 
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1. Lucratividade do Projeto (Peso: 40%): Este critério mantém sua importância porque a 
universidade busca o lucro para financiar suas atividades e objetivos. Avaliar e monitorar as 
receitas do projeto é necessário para garantir a viabilidade financeira da organização. Porém, 
teve uma leve queda no peso, de 50% para 40%. 
2. Crescimento (Peso: 20%): O crescimento é a principal métrica de sucesso de qualquer 
organização. A sua redução de peso reflete a maior importância de outros critérios, mas 
continua a ser um fator importante, uma vez que o crescimento contínuo é estratégico. 
3. Eficiência Operacional (Peso: 10%): A eficiência operacional está intimamente ligada à 
agilidade, um dos princípios que a universidade busca. Embora o seu peso tenha diminuído 
face à matriz anterior, ainda se considera que garante que os projetos contribuem para o 
desempenho global da organização. 
4. Risco de Perda (Peso: 15%): Adicionar este risco é sensato porque leva em consideração os 
riscos associados à não conclusão do projeto. A avaliação dos impactos financeiros e 
orçamentais é fundamental para a tomada de decisões informadas. 
5. Melhoria Contínua (Peso: 15%): A inclusão desta opção demonstra o compromisso da 
universidade com a qualidade e a melhoria contínua dos produtos e serviços, consistente 
com os princípios do Lean Thinking. Garantir que os projetos contribuam para a melhoria 
estratégica e contínua da excelência organizacional. 
Esta nova matriz de critérios surge equilibrada e alinhada com os objetivos da universidade, 
considerando tanto a procura da rentabilidade como o compromisso com a eficiência, o crescimento 
sustentável, a gestão de riscos e a inovação contínua. É importante monitorizar e ajustar estes 
critérios à medida que a universidade evolui e enfrenta novos desafios. 
 
3. Apresente as principais diferenças de um Project Management 
Office (PMO) e um Value Management Office (VMO) 
Os resultados são a principal diferença entre PMO e VMO, pois ambos buscam resultados e padronizam 
seu trabalho, mas com objetivos diferentes. 
 
PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos): 
Mentalidade centrada no projeto. 
Foco nas atividades relacionadas à gestão de projetos. 
Coordena e integra os projetos de um portfólio. 
Tradicionalmente, concentra-se na entrega bem-sucedida de projetos dentro dos intervalos de tempo, 
custo e escopo. 
Pode ser mais vertical em sua estrutura, com ênfase na gestão de projetos em si. 
 
VMO (Escritório de Gestão de Valor): 
Mentalidade centrada no produto e na criação de valor. 
Foco na entrega de valor ao cliente e na satisfação do cliente. 
Abordagem mais horizontal, considerando todo o ciclo de vida do produto. 
Baseia-se em determinações estratégicas orientadas pelas necessidades do cliente. 
Promova o desenvolvimento contínuo do produto. 
 
 
 
 
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Enfatiza uma liderança colaborativa, ou seja, envolver as equipes e valorizar as opiniões das partes 
interessadas. 
 
Essas distinções são cruciais para entender as diferentes funções e objetivos dessas duas abordagens 
de gestão. O PMO se concentra na gestão eficaz de projetos individuais, enquanto o VMO busca agregar 
valor ao cliente ao longo do ciclo de vida do produto, adotando uma abordagem mais holística e voltada 
para o cliente. Ambos desempenham papéis importantes nas organizações, mas suas áreas de foco são 
distintas. 
4. Sugira três objetivos SMART para o PMO ou VMO a ser criado 
pela Universidade 
Objetivo 1: Estabelecer um sistema eficaz de gerenciamento de projetos em 3 meses: 
Este objetivo é focado na implementação de um sistema de gerenciamento de projetos eficaz que 
permita aos gerentes de projetos acessar documentos detalhados sobre cronograma, orçamento e 
escopo em um prazo de 3 meses. Isso sugere uma abordagem ágil para melhorar a gestão de projetos 
na universidade, fornecendo informações essenciais para tomar decisões informadas e garantir que os 
projetos sejam bem-sucedidos. 
 
Objetivo 2: Definir procedimentos e políticas de gestão em 5 meses: 
Este objetivo envolve a definição de procedimentos e políticas de gestão, bem como a implementação 
de um novo portal de gestão de portfólio em 5 meses. Isso demonstra um compromisso em estruturas 
organizacionais estratégicas para gerenciamento de projetos e portfólio. A implementação de um portal 
de gestão de portfólio pode centralizar informações e melhorar a visibilidade, permitindo uma tomada 
de decisão mais estratégica. 
 
Objetivo 3: Aumentar a satisfação do cliente em 50% durante o ano: 
Este objetivo é orientado para a satisfação do cliente e envolver a implementação de inovações e 
melhorias nos produtos e serviços oferecidos pela universidade durante o ano. O foco na satisfação do 
cliente é fundamental, e o compromisso de alcançar um aumento de 50% sugere um esforço 
significativo para melhorar a qualidade e a relevância dos serviços educacionais. 
 
5. Considerações finais 
 
Ao implementar um Gerenciamento de Portfólio e PMO (Project Management Office), é preciso ter bem 
definido escopo e metas, comunicação efetiva, profissionais qualificados, planejamento e recursos bem 
alinhados. É preciso compreender os desafios específicos que você deseja resolver é fundamental para 
o sucesso. O planejamento e a comunicação com todas as partes interessadas, incluindo clientes, 
fornecedores e equipe interna é essencial para manter todas as informações alinhadas com os objetivos 
do projeto. A equipe responsável pelo gerenciamento de portfólio e PMO deve ser composta por 
profissionais capacitados e treinados. Eles desempenham um papel crítico na implementação bem-
sucedida. Por fim, o planejamento deve garantir a segurança do projeto, prevendo riscos e 
acompanhando a evulução do projeto. 
É evidente que a Universidade Ágil possui uma base sólida de propósito, missão, valores e princípios 
que a orientam em direção à excelência operacional e ao sucesso a longo prazo. Como gerente de 
 
 
 
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portfólio, você desempenha um papel fundamental na realização desses objetivos, promovendo o 
planejamento estratégico da universidade por meio do desenvolvimento de projetos que incorporam os 
valores e princípios ágeis e enxutos. 
 
A gestão de programas e portfólios é reconhecida como uma abordagem essencial para direcionar 
decisões e melhorar os resultados organizacionais. Integrar projetos e programas em um portfólio coeso 
permite uma visão abrangente e facilita o alinhamento com os objetivos estratégicos da universidade. 
 
Em um cenário globalizado e altamente competitivo, a excelência na gestão de projetos tornou-se uma 
necessidade imperativa para a sobrevivência e vantagem competitiva das organizações. Os escritórios 
de projetos desempenham um papel crítico ao oferecer uma abordagem sistemática e baseada em 
melhores práticas para o gerenciamento de projetos.É notável que o valor dos escritórios de gerenciamento de projetos esteja em ascensão devido às 
melhorias consistentes que podem proporcionar. O PMO (Project Management Office) deve 
compreender sua missão como um provedor de serviços que adapta soluções às necessidades da 
Universidade, de forma ágil e flexível, ao mesmo tempo em que agrega valor e benefícios e mantém o 
alinhamento estratégico dos projetos. 
 
Nesse contexto, seu papel como gerente de portfólio é essencial para garantir que os projetos fiquem 
alinhados com a estratégia da universidade e contribuam para o cumprimento de sua missão e objetivos. 
 
*Referências bibliográficas 
Almeida, Norberto de Oliveira Almeida – Gerenciamento de Portfólio e PMO. Rio de janeiro: FGV Editora, 
2017.