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Gestão de Performance Organizacional 1 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos GESTÃO DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAL Gestão de Performance Organizacional 1 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Garcia, Daniela. 2020. Gestão de Performance Organizacional - Jupiter Press - São Paulo/SP 24 páginas; Palavras-chave: Performance Organizacional; desempenho; resultado. Gestão de Performance Organizacional 2 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos s SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................4 1. O DESEMPENHO E RESULTADO ORGANIZACIONAL .......................................................6 1.1 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................7 2. FERRAMENTAS E MODELOS ............................................................................................................8 2.1 CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE GESTÃO POR RESULTADOS .....8 2.2 CICLO PDCA ..................................................................................................................................8 2.3 A CONSTRUÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................9 3. AVALIANDO O DESEMPENHO DAS PESSOAS .......................................................................10 3.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..............................................10 3.2 AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...........................................11 4. ORGANIZAÇÕES DE ALTA PERFORMANCE ...........................................................................12 5. DESEMPENHO DE PROCESSOS ....................................................................................................14 5.1 OS INDICADORES ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS ................14 6. PERFORMANCE DE PRODUTOS ....................................................................................................16 6.1 CONDIÇÕES PARA A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE PERFORMANCE .........................................................................................................................16 6.2 PLANO OPERACIONAL PARA A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................................16 7. INDICADORES FINANCEIROS .........................................................................................................18 7.1 QUAL A SUA IMPORTÂNCIA PARA IDENTIFICAÇÃO DE FALHAS NA GESTÃO? .............................................................................................................18 8. MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DA PERFORMANCE E INDICADORES .......20 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................23 * * A navegação deste e-book por meio de botões interativos pode variar de funcionalidade dependendo de cada leitor de PDF. Gestão de Performance Organizacional 3 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos INTRODUÇÃO Quando pensamos em analisar uma empresa para saber se ela está indo bem, a melhor forma é medir seus resultados. E essa medição do desempenho organizacional é de grande importância, muitas vezes essencial, para as empresas atualmente. As vantagens para as empresas são diversas. A medição e avaliação do desempenho é necessária para o diagnóstico e compreensão das causas de problemas referentes ao desempenho simples e complexo dos processos que envolvem a organização. Para medir o desempenho dos processos é necessário obter todas as informações quantitativas e qualitativas do referido objeto (processos, empresas, conjuntos) e julgá-las com base em conjecturas e princípios considerados essenciais para o acompanhamento da performance organizacional. De uma forma geral, num contexto empresarial, a medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho. O processo de medição de desempenho não é o fator primordial para a melhoria do desempenho, entretanto, sem dúvidas, acarreta efeitos otimizadores para a empresa como a identificação e comunicação de prioridades, medição de resultados relacionando-os a recompensas. A medição, neste caso, representa o aperfeiçoamento e desenvolvimento dos processos da organização. Neste sentido, tem-se verificado o aumento expressivo na produção científica relacionado à Medição de Desempenho, ressignificando, assim, sua importância nos últimos anos. A relevância da Medição de Desempenho e sua prática no contexto organizacional traz à tona a importância da utilização de medidas não financeiras. No presente material, estudaremos como metas da medição do desempenho: • ● Comunicar estratégia; • ● Esclarecer valores; • ● Diagnosticar problemas; • ● Entender processos; Gestão de Performance Organizacional 4 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos • ● Definir responsabilidades; • ● Envolver as pessoas. É necessário frisar que a utilização de tais indicadores, como uma forma de analisar estrategicamente o desempenho da empresa, é um processo recente. E tal vem sendo implementada com o objetivo de construir metodologias capazes de auxiliarem os gestores a tomarem decisões estratégicas a partir da medição dos indicadores de desempenho corretos. Por fim, este material tem o intuito de auxiliar você, aluno, nos seus estudos e mostrar a importância do uso de Indicadores de Desempenho para a melhoria e desenvolvimento da empresa. Gestão de Performance Organizacional 5 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 1. O DESEMPENHO E RESULTADO ORGANIZACIONAL Segundo Deming (1950), não se pode gerenciar algo sem antes medi-lo, e não se pode medi-lo antes de defini-lo e, por sua vez, não se pode defini-lo sem conhecê-lo, logo, não se obtém sucesso no que não é bem gerenciado. Para Deming (2015), “as medições condicionam o comportamento dos indivíduos; não raro, tão logo se começa a medir algo, este ‘algo’ melhora”. E, desta maneira, sabendo-se o que medir, a organização irá identificar seu desempenho: Figura 1: O que se medir? Fonte: autoral O conceito do desempenho organizacional traz o processo de medição e pode ser definido como o processo pelo qual a organização gerencia sua performance de forma alinhada às suas estratégias corporativa e funcional e seus objetivos. Percebemos, também, que o objetivo desse processo é o de trazer um sistema de controle proativo, em que as estratégias corporativa e funcional são desdobradas para todos os processos de negócios, atividades, tarefas e pessoas; é obtido por meio de um sistema de medição de desempenho que permite aos gestores tomarem decisões amparados por informações devidamente adequadas. Figura 2 – Desempenho Organizacional. Fonte: Adaptação Bititci, Carrie & McDevitt, 1997. Gestão de Performance Organizacional 6 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 1.1 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Quando pensamos em medir o desempenho, seja de produto, pessoas e processo, precisamos pensar em um sistema, pois são importantes para os gestores no processo de implementação de estratégias e melhorias em geral, pelo feedback dos resultados que o sistema pode fornecer e, por diversas outras razões, é importante possuir um sistema informatizado que viabilize o filtro de informação relevante e a necessidade para a agilidade da realização de processos. Também podemos ver as informações que possibilitam que o processo de medição de desempenho seja implementado com eficiência e eficácia. A falta de foco estratégico, um desdobramento de forma incorreta ou qualquer deficiência prejudica muito o sistema de medição de desempenho. Por isso,faz-se presente o papel do gestor, que deve agir rapidamente com a mediação e controle de qualquer conflito de métricas. Gestão de Performance Organizacional 7 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 2. FERRAMENTAS E MODELOS As ferramentas precisam visar a melhor adequação de gestão e suas respectivas análises de indicadores, sendo que elas precisam ser bem utilizadas, visando resultado e controle estratégico. E o que é a gestão por resultados e como aplicá-la em sua empresa você vai aprender neste e-book. Além de tudo, estudaremos um pouco sobre as características do sistema de medição de Desempenho, a utilização da ferramenta de PDCA com os indicadores e como construir os Indicadores de Processo. 2.1 CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE GESTÃO POR RESULTADOS Com o foco na produtividade fica cada vez mais claro a busca por empresas focadas na Gestão por Resultados. E quais seriam as características relevantes para se chegar nessa gestão? • ● Setores integrados buscando sinergia; • ● Compartilhamento de responsabilidade; • ● Liderança participativa; • ● Foco nos resultados, não apenas em procedimentos; • ● Comprometimento da equipe; • ● Esforços individuais para resultados compartilhados; • ● Grau de exigência das partes interessadas (acionistas, diretores, stakeholders); • ● Prática de remuneração variável; • ● Aumento de velocidade e produtividade. 2.2 CICLO PDCA É papel do gestor realizar a busca constante por técnicas de aperfeiçoamento que resultem na otimização de seus processos de gestão. No presente mundo empresarial competitivo, destaca-se quem tem a capacidade de gerir com excelência, diminuindo custos, potencializando a lucratividade, além de proporcionar a satisfação de seus clientes. Gestão de Performance Organizacional 8 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos O ciclo PDCA é um método que se utiliza da interação para desenvolver a gestão em quatro passos ou etapas, com o objetivo de melhorar o desenvolvimento dos processos e produtos. Possui outras denominações como: Círculo de Deming ou Ciclo de Shewhart. Esta ferramenta é indispensável para o gerenciamento de projetos, que tem foco na identificação problemas e criação de soluções. Figura 3: TCiclo PDCA Fonte: seepix.com.br 2.3 A CONSTRUÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO Para o início da construção dos indicadores de desempenho é importante destacar as principais Medidas de Desempenho, que são: • ● Pedido Perfeito; • ● Custo Logístico; • ● Acuracidade de Inventário; • ● Cobertura dos Estoques; • ● Custo de Armazenagem; • ● Custo da Falta de Estoque. Logo em seguida, caracterizam-se os indicadores do processo, que são: Poucos indicadores e Significativos e fáceis de medir pela organização. Suas principais aplicações são: Avaliar a melhoria dos processos e Avaliar a eficácia das estratégias. Por fim, temos a criação de estratégias por meio de planos de ações operacionais que consistem em monitorar a performance com indicadores de desempenho e criar projetos estruturados para as estratégias. Gestão de Performance Organizacional 9 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 3. AVALIANDO O DESEMPENHO DAS PESSOAS O conceito de desempenho entende tanto a capacidade quanto à efetividade das atividades recorrentes ou específicas. Tal capacidade ou eficiência pauta-se na busca por rendimentos positivos, em especial, o desenvolvimento de atividades com os menores custos possíveis. Já a efetividade almeja medir objetivos predeterminados que estão em cumprimento. Além destas duas dimensões de desempenho público, recentemente foram incorporados os critérios de desempenho pré-orçamentário, focalização e qualidade na prestação dos serviços. Para avaliar o desempenho nos termos descritos anteriormente, foi desenvolvida uma grande quantidade de ferramentas metodológicas, porém, seu uso pode conduzir a confusões, dado que distintos autores e experts utilizam diferentes terminologias para referir-se a métodos similares. O campo acadêmico da avaliação de desempenho incluiu dentro da “avaliação de desempenho” distintos instrumentos, tais como: • ● Informação de monitoramento e acompanhamento; • ● Avaliação de projetos e programas; • ● Auditoria de desempenho; • ● Auditoria financeira. Algumas experiências de indicadores de avaliação de desempenho têm restringido seu uso à informação proveniente do monitoramento e acompanhamento. Sem dúvida, considerada a experiência empírica para efeitos deste documento, assume-se que todas as ferramentas antes mencionadas podem gerar indicadores de avaliação de desempenho. 3.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações, ao possuírem um conjunto de indicadores, permitem avaliar seu desempenho e, consequentemente, a efetividade das estratégias e dos planos adotados. Proporcionam o estabelecimento de metas, realizam o comparativo com informações internas que objetivam analisar como está o andamento dos processos da empresa, tanto negativamente quanto positivamente, assim como Gestão de Performance Organizacional 10 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos pretendem comparar os resultados com outras empresas, auxiliando no processo de análise da competitividade do mercado. 3.2 AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO • ● Aprimoramento da gestão da sua organização; • ● Visão sistêmica da gestão organizacional; • ● Visão para o desempenho e aumento da competitividade; • ● Estudo de práticas de melhorias de gestão; • ● Foco em resultados nas diversas perspectivas; • ● Análise aprofundada da gestão; • ● Identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria; • ● Compreensão do Modelo de Excelência da Gestão e dos oito Critérios de Excelência. Estas dimensões apresentam um conjunto de medidas de desenho e implementação (como realizar a intervenção, a quem focalizar, durante qual período de tempo, em que localidades, etc.), as quais pretendem alcançar certos objetivos ou resultados na população destinatária. Portanto, os indicadores de eficácia medem se a intervenção alcançou as mudanças requeridas e se gerou um grau de cumprimento dos objetivos predeterminados. As organizações que são capazes de identificar os produtos ou serviços, que são estratégicos para o cumprimento de sua missão, podem delimitar adequadamente os serviços prestados que se deve medir e a população, o objetivo que receberá esses bens ou serviços. Gestão de Performance Organizacional 11 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 4. ORGANIZAÇÕES DE ALTA PERFORMANCE Percebemos cada vez mais que existe uma corrida frenéticas das empresas em serem uma organização de alta performance. Mas, para tal, precisamos buscar os indicadores simples de eficiência e eficácia, pois sem eles seria impossível alcançar uma excelência em seus produtos e processos. Quando vemos uma equipe de mecânicos de fórmula 1 na troca de pneus, talvez não saibamos que uma troca de pneu já durou 2 minutos e, hoje, eles chegam a 3 segundos, fruto de muito treinamento, melhoria contínua e muitos indicadores controlados. A cultura de alta performance passou a ser evidenciada em virtude da busca das empresas pelo crescimento de mercado e procura por retenção de talentos. É através da alta performance que se pode alcançar o padrão de excelência de produtos e serviços oferecidos pela empresa. Esta cultura pode ser definida como um agrupamento de condutas que conduzem a empresa à obtenção de resultados elevados. É por meio dela que a empresa é impulsionada à alta performance, conquistando: • ● Melhores resultados tangíveis; • ● Financeiros; • ● Melhores resultados intangíveis; • ● Satisfação do cliente; • ● Retenção de talentos; • ● Desempenho superior na produção. Para alcançar a cultura de alta performance é necessário o alinhamento de ações e objetivos da organização, assim como as necessidades do mercado atual. Para obter-se o êxito na gestão de performance é fundamental destacar um ponto: a gestão depessoas ser a aproximação com as questões de caráter humano é essencial. Pois é por meio da colaboração dos profissionais que compõem a empresa que esta organização se desdobrará em uma companhia de alto valor. E como implementar a cultura de alta performance? É de extrema necessidade o desenvolvimento de incentivador para que os profissionais progridam. É preciso estimular a inovação continuamente, aperfeiçoar a agilidade no trabalho e a comunicação entre os colaboradores das diversas áreas, Gestão de Performance Organizacional 12 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos reconhecimento de um trabalho bem realizado, estimar a cultura organizacional, dentre outros fatores. Por fim, é de extrema importância a construção de uma liderança capacitada e muito bem organizada, pois a figura de um líder é muito importante para orientar a equipe a trabalhar objetivando a produtividade, convertendo o empenho nos melhores resultados possíveis para a empresa. O impacto positivo para a empresa e o que ela passa a ter são: • ● Um ambiente mais autônomo; • ● Lideranças mais fortes; • ● Resultados financeiros consideravelmente maiores; • ● Aumento na taxa de retenção de talentos; • ● Melhoria contínua dos produtos e serviços; • ● Aprimoramento dos programas de treinamento; • ● Maior consistência da gestão, já que ela tem bem definidos quais são os valores e a missão da empresa. Muitos gestores de organizações de todos os tamanhos já descobriram o valor do planejamento estratégico como direcionador das atividades no mercado em que atuam. A realização do plano estratégico não depende somente da direção, embora seja por ele elaborado, ela volta-se muito mais para a base operacional onde, de fato, será realizado. Desta maneira, é de fundamental importância que as estratégias configurem- se em futuras ações operacionais, capazes de desdobrarem-se em resultados esperados. É importante garantir um agrupamento de práticas e instrumentos buscando a efetivação da gestão de performance. Gestão de Performance Organizacional 13 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 5. DESEMPENHO DE PROCESSOS Sabemos que o perfeito funcionamento de todos os setores poderá garantir a saúde da organização. Os Processos têm como constituição o conjunto de atividades que transformam insumos em produtos. Em um sentido mais técnico, trata-se de um conjunto de tarefas preestabelecidas que, efetuadas sistematicamente, guiam até um resultado almejado, assegurando sempre as necessidades e perspectivas da clientela e dos demais interessados. Os indicadores de processos são uma maneira de representar quantificadamente as características deste processo. Utilizando-se destes para o acompanhamento e melhoria de resultados durante o tempo, temos: • ● Aferir resultados (indicadores de resultados); • ● Avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organização aos resultados (indicadores de desempenho). Este medidor distingue o processo que irá corresponder às características de desempenho do referido produto, que envolve: as pessoas; os fornecedores; os parceiros; a comunidade; eficiência que, por sua vez, relaciona o desempenho do processo ao padrão acordado. 5.1 OS INDICADORES ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS Os indicadores estratégicos possuem como objetivo principal trazer as informações relevantes para uma análise a um prazo mais longo. Os indicadores Táticos coletam os dados do operacional e transformam em indicadores intermediários entre o estratégico e o operacional. Os indicadores operacionais são responsáveis pela construção dos dados que a curto prazo eles adquirem. Os indicadores são classificados da seguinte forma: Gestão de Performance Organizacional 14 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Figura 4: Classificação dos indicadores. Fonte: pinterest.com Os principais requisitos para a escolha destes indicadores são: ter importância, ou seja, o que medir; ser simples e claro, possuindo fácil compreensão; ter baixo custo; ser representativo e abrangente (passível de inferência); também deve ser rastreável e acessível (permite identificar a origem) e; por fim, ser confiável e comparável. No sistema de medição, um Indicador de desempenho é um dado numérico que atribui uma meta e que é trazido periodicamente e deve possuir uma maior atenção dos Gestores de uma empresa para desenvolver a análise e processos decisórios interferenciais, buscando o êxito. Philip Kotler (2000) fala da transformação de dados em conhecimento: Por fim, os indicadores objetivam ser utilizados como ferramentas que levam a empresa ao comportamento almejado, dando aos indivíduos as indicações que necessitam para alcançar os objetivos da organização. “A não ser que os dados sejam processados em informações que, por sua vez, se transformem em conhecimento, que mais tarde se transformem em sabedo- ria de mercado, quase tudo é desperdiçado.” (PHILIP KOTLER, 2000) Gestão de Performance Organizacional 15 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 6. PERFORMANCE DE PRODUTOS Um requisito prévio para formular indicadores de avaliação de desempenho é que a organização defina os objetivos que orientarão a médio e longo prazos sua atuação, e que estes objetivos se traduzam em planos de ação com metas concretas e verificáveis. Por que é necessário pensar em métricas para produtos? Desenvolver produtos de alta qualidade é fundamental para o bom desempenho da empresa no mercado. No entanto, não se deve contar com o acaso para obter resultados bem feitos. É de fundamental importância dar maior atenção a alguns processos que podem medir tudo o que é realizado. 6.1 CONDIÇÕES PARA A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE PERFORMANCE Uma vez definidos a missão, os objetivos estratégicos e os produtos relevantes da instituição requerem que se estabeleçam metas de gestão e os logros que se querem alcançar em cada uma das áreas ou âmbitos de ação que surgem a partir dos objetivos estratégicos. Os objetivos estratégicos se podem enunciar para um período, porém, as metas de gestão têm um horizonte de tempo mais delimitado, normalmente de um ou dois anos. Estas metas de gestão contêm uma declaração explícita de níveis de atividade ou padrões de qualidade que se pretendem alcançar. 6.2 PLANO OPERACIONAL PARA A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO Com as condições prévias de clareza estratégica dispostas e devidamente assinaladas, uma das primeiras medidas a serem adotadas pela organização é o desenho de um sistema de informação que possibilite medir o desempenho com maiores graus de assertividade e credibilidade. A primeira etapa para a construção deste sistema de informação consiste em determinar teoricamente os dados que se almejam para construir os indicadores e gerar um cadastro com a informação que se encontra disponível no interior da instituição. Tendo sido organizado um quadro com as demandas e informações dispostas, pode-se identificar com mais facilidade as fontes contendo dados Gestão de Performance Organizacional 16 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos e se tal informação é acessível e possui baixo custo para recoleta, ou se existe inevitabilidade de se fazer levantamentos de dados especiais. Habitualmente, as instituições fazem uso de informações relacionadas à efetividade, competência e desempenho orçamentário. Sem dúvida, existe escassa informação disponível relativa à satisfação de usuários e aos tempos de tramitação de requerimentos ou expedientes, para o qual se solicita a instalação de sistemas de medição suplementares, como a sondagem de opiniões, entre outros. Existem vários fatores que desaconselham o desenvolvimento de um sistema de indicadores para todas e cada uma das atividades e programas. Tais fatores se relacionam ao comedimento de recursos humanos e custos para a recoleta e análise das ditas informações, ainda com a sobrecarga de tarefas no trabalho; saturamento de informes para o momentode tomar as decisões como elemento orçamentário setorial ou central e, ainda, tem-se o exagero de detalhamento que podem ser redundantes e insignificantes. Desenhado o sistema de informação que apoia o levantamento dos dados necessários para o acompanhamento dos indicadores de avaliação de desempenho, propõe-se uma ação de validação dos indicadores propostos. Dado que o indicador é somente um instrumento que apoia a avaliação, sua qualidade e proveito para este fim estará condicionada pela clareza e pertinência do indicador. Gestão de Performance Organizacional 17 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 7. INDICADORES FINANCEIROS Os indicadores financeiros são os norteadores das organizações quanto à sustentabilidade do negócio. Por isso, precisa ter um controle diário e contínuo para que não se percam esses indicadores, desde um fluxo de caixa até uma margem EBITDA. 7.1 QUAL A SUA IMPORTÂNCIA PARA IDENTIFICAÇÃO DE FALHAS NA GESTÃO? Para se obter uma excelente Gestão Contábil, o gestor da organização em questão necessita ter em seus poderes os melhores dados, os mais transparentes e que condizem com a realidade do negócio. Tais informações são geradas através de demonstrativos financeiros, um destes é o balanço patrimonial; tem- se também o demonstrativo de resultados, além do que se refere à origem e aplicação de recursos. No entanto, possuir e apresentar tais informações não terão o efeito sob a administração de um determinado negócio se tais informações não conseguirem identificar, de fato, os reais problemas e falhas na Gestão. Caso os demonstrativos encontrem estas adversidades, o gestor deve tomar medidas e meios precisos para reverter tal situação. Mesmos que estes resultados do demonstrativo sejam positivos, possíveis erros identificados durante a análise de indicadores devem ser corrigidos. Desta maneira, evidenciando ainda mais o desenvolvimento do negócio. Os indicadores financeiros, por sua vez, tratam-se de métricas que são calculadas através de dados adquiridos de demonstrativos de resultados de um determinado negócio de uma organização. Desta forma, a sua função essencial é prover informações que ajudem no processo de avaliação ou análise da performance organizacional, não menos importante na tomada de decisões assertivas. São importantes para o acompanhamento adequado da Gestão dos recursos, pois é necessário conhecer os indicadores financeiros primordiais de uma organização. Além disso, é por meio dos Indicadores Financeiros que o processo de compreensão de determinadas situações de uma empresa torna-se mais simples e, consequentemente, poderão ser criadas as melhores estratégias e planos Gestão de Performance Organizacional 18 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos de ação para a melhoria dos resultados em um longo prazo. Como Indicadores Financeiros fundamentais, nós temos: • ● Margem Bruta; • ● Margem Ebitda; • ● Margem Líquida; • ● Custos Fixos e Custos Variáveis; • ● Ponto de Equilíbrio. E como se deve avaliar os indicadores financeiros de uma empresa? Primeiramente, evidenciando a situação de viabilidade na qual a organização se encontra no momento. Em seguida, deve-se determinar que os dados concebidos por meio de relatórios devem possuir os principais indicadores financeiros pertinentes para as tomadas de decisões, que em muitos casos há certa urgência e necessidade de ser feita com agilidade. Por fim, na Gestão atual, é necessário que estes dados sempre estejam muito bem resumidos e organizados para que, dessa forma, possa proporcionar uma avaliação rápida e eficiente dos dados. A adoção da análise de indicadores financeiros como uma ferramenta para tomada de decisões da empresa pode ser vista como uma vantagem competitiva. Tal método pode ser utilizado por qualquer organização, seja de qual porte ou segmento for. Gestão de Performance Organizacional 19 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 8. MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DA PERFORMANCE E INDICADORES É de muita importância implantar as melhores práticas de Avaliação de Desempenho em uma organização. Desde o recrutamento e seleção de candidatos é necessário adotar os parâmetros de gestão de desempenho, pois a escolha pelo candidato deve basear-se nos critérios de desempenho que a organização almeja. Logo, após este primeiro passo do processo, a avaliação de desempenho irá verificar e estabelecer quais os objetivos o funcionário deverá cumprir a longo prazo. Logo, determina-se que este método de avaliação de desempenho (AD) será utilizado de acordo com a relação estabelecida entre o perfil dos colaboradores e os objetivos preestabelecidos pela organização, podendo-se utilizar o modelo de autoavaliação, avaliação 360º, dentre outros. Desta maneira, é importante criar-se uma cultura de melhoria contínua, além do centro ou núcleo de gestão de pessoal mais prático, pois este será um diferencial entre as empresas presentes no mercado. A motivação dos colaboradores da organização também é muito necessária para a entrega de resultados positivos, baixando o grau da rotatividade. Sendo assim, é essencial preocupar-se com o indivíduo no âmbito dos negócios das organizações. Estabelecer o alcance de objetivos é de uma necessidade crucial, para tanto, os objetivos devem ser precisos e bem divididos, sempre tratando-os como um desafio a ser superado. Desta forma, relacionando os objetivos ao compartilhamento e a unificação não haverá competições, pois quando cada um tem conhecimento de seu papel dentro da organização, quais suas metas individuais e grupais, o ambiente de trabalho tende a ser harmônico. Porém, estabelecer metas não é algo tão simples, exige a junção de informações, metodologias e ferramentas. Desta forma, destaca-se a “METAS SMART” como uma ferramenta que irá fundamentar a criação de metas, determinando que elas devem ser: específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Gestão de Performance Organizacional 20 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Figura 5: METAS SMART Fonte: pinterest.com Entre muitas melhores práticas de gestão de desempenho adotadas, destacamos algumas, bem relevantes: 1. Gestão à Vista: Vicente Falconi sempre ressalta que uma empresa sem indicadores expostos é como um jogo sem placar. Então, precisamos ter os indicadores à vista dos colaboradores para que eles acompanhem os seus números e os da empresa. 2. Acompanhamento Diário de Indicadores: Com o acompanhamento dos indicadores diariamente, podemos analisar, julgar, avaliar as medidas que podemos fazer para bem entender os gargalos da organização. 3. Controle dos Indicadores: Por meio de e-mails notificando os envolvidos com a entrega dos indicadores, principalmente mostrando a sintonia entre o planejamento estratégico e ter objetivos claros com as metas que a organização deseja alcançar. Gestão de Performance Organizacional 21 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos CONSIDERAÇÕES FINAIS A medição do desempenho organizacional é de grande importância, muitas vezes essencial, para as empresas atualmente. As melhores e maiores vantagens para as empresas são diversas, pois estamos trabalhando com indicadores que podem mensurar a qualidade e a produtividade de uma empresa. Os indicadores do sistema de medição são de fundamental importância para a execução da medição do desempenho organizacional. A definição de como esse sistema deve ser, porém, muitas vezes é uma tarefa complexa. A adequação ao contexto organizacional – estrutura, cultura, hierarquia – e à tecnologia de informação utilizada pela empresa para outras funções muitas vezes é complicada e a taxa de falhas nessa fase é grande. Acreditamos que esse ebook ajudou a cada aluno a entender o seu papel e a função de cada mensuração, para que possamos medir, controlar e gerenciar todo o sistema e processo organizacional. Gestão de Performance Organizacional 22 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulosREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BITITCI, U. S.; CARRIE, A. S.; MCDEVITT, L. Integrated performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management. v 17. n. 5. p. 522-534. 1997. BOND, E. Medição de Desempenho para um cenário de empresas de uma cadeia de suprimentos integrada por sistemas de gestão. São Carlos. 102 p. Exame de Qualificação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2002. KIYAN, F. M. Proposta Para Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho como Suporte Estratégico. São Carlos. 108p. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2001. McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1995. NEELY, A. Measuring business performance. Londres: The Economist books, 1998. NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operations and Production Management, v. 19, n. 2, p. 205-228, 1999. NEELY, A. ; GREGORY, M. PLATTS, K. Performance measurement system design. A literature review and research agenda. International Journal of Operations and Production Management, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995. NEELY, A.; MILLS, J.; PLATTS, K.; GREGORY, M.; RICHARDS, H. Performance Measurement System Design: Should process based approaches be adopted? International Journal of Production Economics, n. 46-47, p.423-431, 1996. Gestão de Performance Organizacional 23 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos WAGGONER, D.B.; NEELY, A.D.; KENNERLEY, M.P. The forces that Shape Organizational Performance Measurement Systems: An Interdisciplinary Review. International Journal of Production Economics, n. 60-61, p.53-60, 1999. Gestão de Performance Organizacional 24 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos Revisão pedagógica: Camila Martins Design editorial/gráfico: Trayce Melo 2021 Sumário Introdução introdução 1. O Desempenho e Resultado Organizacional 1.1 Sistema de Medição de Desempenho 2. Ferramentas e Modelos 2.1 Características dos modelos de gestão por resultados 2.2 Ciclo PDCA 2.3 A construção dos indicadores de desempenho 3. Avaliando o desempenho das pessoas 3.1 Indicadores de Avaliação de Desempenho 3.2 As Dimensões da Avaliação de Desempenho 4. Organizações de Alta Performance 5. Desempenho de Processos 5.1 Os Indicadores Estratégicos, Táticos e Operacionais 6. Performance de Produtos 6.1 Condições para a Construção de Indicadores de Performance 6.2 Plano Operacional para a construção de indicadores de desempenho 7. Indicadores Financeiros 7.1 Qual a sua importância para identificação de falhas na gestão? 8. Melhores Práticas de Gestão da Performance e Indicadores Considerações Finais Referências Bibliográficas Sumário 51: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60173: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60174: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60175: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60176: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60179: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60188: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60189: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 60190: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Botão 628: Botão 629: Botão 630:
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