aula08

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8ºAula
Praticando a administração com 
ética, humanismo e planejamento
Na Aula 08, que vamos começar, o assunto será 
a Prática da Administração com ética, humanismo e 
planejamento. 
Para isso, é importante compreender que, assim 
como qualquer outra prática profissional, precisa ser 
realizada com ética, respeitando as pessoas enquanto 
seres humanos, bem como ter um planejamento e uma 
Boa aula!
organização que permita a melhoria constante das 
situações abordadas.
Desse modo, esteja bem atento aos conceitos 
e práticas que serão apresentados os quais são 
fundamentais para o seu sucesso profissional.
Esperamos que tenha uma boa aula!
Aproveite!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, você será capaz de:
• prescrever de forma bem clara caminhos para uma administração humanizada e ética.
• compreender os principais erros cometidos por gestores e buscar evitá-los.
Administração GeraL I 54
1 - Modo correto administrar empresas
2 - Principais erros cometidos por gestores
Seções de estudo
1 - Modo correto administrar uma 
empresa
Durante todo o estudo das teorias científica, clássica e 
de relações humanas você deve ter se perguntado: 
Afi nal, qual será a forma correta, ou, a melhor maneira de administrar 
uma organização?
Conforme já dito em outras aulas, não existe um modelo 
ideal ou mais adequado de administração. Cada escola, cada 
modelo de gestão tem os seus aspectos, os seus princípios, 
as suas características, assim como cada organização tem as 
suas necessidades, as suas características, os seus recursos e 
os seus problemas.
Lembre-se: as organizações empresarias se constroem sobre as 
pessoas. Nunca maiores e nem mais fi rmes do que as pessoas que 
dela participam e que as administram.
A cultura de cada organização, segundo Chiavenato 
(2003), é que determina o seu jeito de lidar e tratar as 
pessoas, clientes, fornecedores, bem como, a forma com que 
lida com o ambiente externo. Esta lição tem como objetivo 
mostrar caminhos simples e interessantes para que você 
possa aprender algumas práticas de gestão, importantes para 
o bom desempenho do administrador no exercício da sua 
profissão.
Atenção! As orientações apresentadas a seguir não esgotam o 
assunto e nem constituem o único caminho, ou a única e melhor 
maneira para gerir os negócios. São considerações do professor para 
auxiliá-lo no dia-a-dia de seus negócios. Não se esqueça de que cada 
organização tem a sua cultura, seus objetivos e as suas necessidades. 
Um fator de sucesso em determinada organização pode não se 
repetir em outra. Para compreender melhor sobre o modo correto 
de administrar uma organização e também com o objetivo de 
conhecer os maiores erros cometidos por administradores vamos 
estudar, na próxima seção, as principais falhas dos gestores.
Nesta seção 2, aprenderemos sobre as principais falhas dos 
gestores no exercício de sua atividade administrativa.
Para tanto, iremos conhecer os tipos mais comuns e corriqueiros 
de atitudes erradas ou inadequadas cometidas por administradores 
desde pequenas a grandes organizações.
Deste modo, continue firme e dedicado aos seus estudos, pois 
são eles que irão lhe proporcionar o futuro promissor que você deseja.
Bons estudos!
Informação complementar: para planejar, é importante que o 
administrador:
• Estabeleça resultados e objetivos.
• Identifi que os pontos fortes e os pontos fracos de sua organização.
• Desenvolva a mentalidade estratégica e a visão sistêmica dos 
colaboradores na organização.
• Identifi que oportunidades e ameaças no mercado.
• Conheça a concorrência.
• Envolva os colaboradores nas decisões.
• Pergunte sempre: Quem somos? Onde estamos? O que temos? 
Quem queremos ser? Onde queremos estar? Com quem queremos 
chegar lá? Com que faremos e como faremos?
• Desenvolva planejamento que represente a realidade da organização.
• Evite copiar planejamento de outras organizações.
• Estabeleça metas, prazos e resultados (CHIAVENATO, 2003). 
2 - principais falhas dos gestores
Independente dos níveis de atuação (estratégico, 
intermediário ou operacional) os gestores podem cometer 
algumas falhas que venham a comprometer os resultados 
desejados. 
Portanto, é necessário repensar e atentar para algumas 
práticas e aspectos importantes que serão detalhados a seguir 
nesta aula.
2.1 - Falta de planejamento
O planejamento, função gerencial necessária aos gestores 
de todos os níveis da organização, diz respeito à necessidade 
do gestor estabelecer os resultados e os rumos da organização 
no mercado, seja regional, nacional ou internacional.
Planejar não é um privilégio somente das grandes 
organizações. Toda organização, desde o micro até o macro 
negócio, conforme Chiavenato (2003), necessita planejar as 
suas atividades, o seu futuro e os seus objetivos. Planejar não é 
prever o futuro, mas antecipar o futuro e as tendências dentro 
de um cenário estabelecido e esperado pelos gestores. 
É preciso que o administrador crie uma mentalidade 
estratégica de visualizar a sua empresa no futuro e no mercado. 
Não se visualiza o futuro da organização por meio de “bola de 
cristal”, mas sim, mediante o planejamento. Portanto, a arte 
de planejar requer uma cultura proativa da organização, requer 
envolvimento gerencial e organizacional. O gestor que planeja 
o seu tempo, as suas ações e o futuro de sua organização, com 
certeza está um passo à frente do seu concorrente. 
2.2 - Organização de tempo
A falta de tempo tem sido uma das grandes reclamações 
da maioria dos gestores e executivos. Por que será que uns 
têm tempo para fazer tantas coisas e outros não conseguem 
arrumar tempo para fazer nem as atividades a eles destinadas?
Acredita-se que, em parte, essa falta de tempo se dá pela 
falta de organização do próprio tempo do profissional ou por 
falta de organização de sua agenda. O dia tem 24 horas para 
todo mundo. Tem pessoas que conseguem transformar essas 
24 horas em 48 horas.
Contudo, outros conseguem transformá-la em apenas 10 
horas. Não existe fórmula mágica para resolver a questão. O 
que precisamos é organizar nossas tarefas e ações. Em primeiro 
lugar, dividir as tarefas em: importante, importantíssima e 
pouco importante. Logo após, classificá-las em urgente e 
urgentíssima. 
Aos poucos o gestor deve priorizar essas atividades e 
55
administrar (planejar, organizar, dirigir e controlar) conforme 
o seu tempo disponível para cada atividade (ROBBINS, 2002). 
Para Refl etir
Tudo que fazemos em uma organização é importante, mas têm aquelas 
atividades que podem ser deixadas para depois (não esquecidas). O 
que precisamos defi nir é o que podemos ou não deixar para depois 
(ROBBINS, 2002). 
Adiar as coisas ou a solução dos problemas é ampliar o 
tempo necessário para o gerenciamento. Procure estabelecer 
metas e também prazos para cumpri-las. Lembre-se, o tempo 
é igual para todos. Cabe a você encontrar a sua receita, o seu 
método para fazer e resolver as coisas.
 Estabeleça prazos e tempo para cada atividade. Concentre 
atenção para as atividades mais significativas. Faça reuniões 
eficazes e com tempo estabelecido para iniciar e terminar.
2.3 - Falta de elogios 
Alguns gestores encontram dificuldades para elogiar um 
feito de seu colaborador. Acreditam que se elogiar podem 
reverter a situação de progresso, deixar o colaborador 
convencido podendo, dessa forma, relaxar em suas 
responsabilidade. Esse mito deve ser quebrado. O elogio serve 
como estímulo às pessoas.
Em todas as esferas de nossa vida fazemos alguma coisa 
para alguém. É preciso que sejamos recompensados por tais 
feitios, seja de forma material, social ou psicológica. O elogio 
tem natureza psicológica, mexe com o nosso brio e com a 
nossa satisfação.
Dica: as vezes é difícil tirar um elogio da boca de um gerente. Assim, 
na condição de administrador, é importante que aprenda a arte de 
elogiar, de reconhecer os feitos de seus colaboradores.
Quando o colaborador tiver um bom desempenho, 
reconheça o seu talento, faça elogios sincerose constantes. 
Diga: “estou satisfeito com o seu desempenho”. O preço 
do elogio é psicológico e motivacional. Crie a sua técnica de 
elogios e vá em frente.
2.4 - Não saber repreender
Como alguns gestores têm dificuldade em elogiar os 
colaboradores, outros encontram dificuldades também para 
repreender (chamar a atenção). Quando o colaborador 
merece ser elogiado, ele deve ser elogiado. 
Quando o colaborador merecer ser repreendido, ele 
deverá ser repreendido. A repreensão também causa efeitos 
psicológicos e motivacionais no colaborador, podendo 
estimulá-lo ou frustrá-lo. 
Você Sabia?
Que é preciso saber repreender um colaborador no momento exato e 
certo? Por isso, segundo Montana e Charnov (2000), evite:
• Criticar ou repreender o colaborador na frente de outras pessoas.
• Repreender várias vezes pelos mesmos erros.
• Repreender por questões pessoais.
• Repreender o funcionário por erros cometidos por omissão de sua parte.
• Repreender com ofensas à moral e à pessoa do colaborador.
Quando necessário, repreenda o colaborador 
imediatamente após, para que o erro não se enraíze. Mas 
só faça em particular e através de meios que considere os 
aspectos negativos e positivos da situação e não da pessoa 
(CHIAVENATO, 2003). 
A repreensão pode ser acompanhada de elogios também. 
Dê um tom muito profissional à situação. Primeiro procure 
se inteirar dos fatos e das dificuldades do colaborador. Em 
seguida, mostre os caminhos e as soluções corretas.
2.5 - Administrar e tomar decisões 
pelo “achismo”
O administrador é um profissional preparado e 
conhecedor das teorias e técnicas de administração. Portanto, 
as suas decisões não devem ser tomadas pelo “achismo”, mas 
sim, pelo bom senso.
Muitos gestores tomam decisões porque acham que dará 
certo. Não fazem pesquisas, não fazem planejamento, não 
fazem reuniões ou ouvem os demais colaboradores. Falta-lhes 
espírito de equipe e cultura de planejar. 
“Achismo” ocorre, conforme Maximiano (2000), 
quando o gestor não tem certeza ou estudos de nada dentro 
da organização. As informações e os dados não são precisos. 
São baseados, muitas vezes, na intuição ou no empirismo (nas 
experiências passadas) e isso o impede de tomar decisões 
acertadas.
O ambiente das organizações é muito complexo e incerto. 
Requer, portanto, decisões acertadas por parte dos gestores. 
Curiosidade
Para evitar o “achismo” procure:
• Certifi car-se corretamente das coisas e situações;
• Colher o máximo de informações sobre o assunto, sobre o 
 mercado e sobre a realidade de sua organização;
• Envolver as pessoas nas decisões.
• Promover reuniões com o corpo gerencial, técnico e administrativo.
• Considere as forças e as fraquezas de sua organização.
• Considere as ameaças e as oportunidades do ambiente externo.
• Ao tomar uma decisão, leve em consideração os objetivos e a missão 
da organização. (CHIAVENATO, 2003).
2.6 - Não saber delegar
Para os clássicos da administração, administrar significa 
conseguir as coisas através das pessoas. Fayol e Taylor 
acreditavam que a eficiência industrial e administrativa seria 
alcançada por meio de métodos racionais de trabalho e pelo 
ensino do gerenciamento. 
 Segundo Robbins (2002), delegar é a função de dar 
responsabilidades ao colaborador. Dar-lhe poder para resolver 
situações ou fazer alguma coisa. O gerente (gestor) ou o líder 
tem um papel fundamental no processo da delegação. 
Atenção
Delegar requer que o líder renegue o seu estilo autoritário e 
centralizador. Para isso, é preciso:
• Acreditar nas pessoas.
Administração GeraL I 56
Para Refl etir
Deus nos deu uma boca e dois ouvidos. Portanto, falar é de prata, 
mas saber ouvir vale ouro.
Saber Mais
Ensinar o colaborador a tomar decisões, desafi á-lo, acreditar nele e 
não fazer as coisas por ele (MONTANA; CHARNOV, 1998).
• Potencializar e dar poder às pessoas.
• Evitar a descrença e também a superproteção.
• Desafi ar o colaborador.
• Responsabilizar o colaborador por aquilo que ele é capaz.
É preciso conhecer o potencial de seu colaborador, 
precisa acreditar no potencial de seu colaborador e conhecer 
técnicas de como envolver o colaborador e conseguir o que 
se espera mediante a delegação.
2.7 - Não saber escutar
Para elogiar, repreender ou delegar é preciso saber 
escutar. O gestor não pode resolver problemas, decidir ou 
planejar resultados sem escutar as pessoas.
As organizações vencedoras são aquelas que abrem 
canais para escutar as pessoas, sejam elas funcionários, 
clientes, acionistas ou fornecedores. Saber escutar é a 
oportunidade para a solução eficaz de muitos problemas na 
organização (CHIAVENATO, 2003).
A atitude de escutar requer do gestor comportamento 
ético e humano. Requer técnicas eficazes e boa relação 
interpessoal.
 Segundo Maximiano (2000), pratica-se o ato de escutar 
executando as seguintes ações:
a) reúna as pessoas para discutir assuntos relacionados 
às suas atividades.
b) crie meios ou mecanismos para que o colaborador 
possa expor ou manifestar o seu pensamento, suas crenças 
e seus valores.
c) dê oportunidade para as pessoas conhecerem suas 
idéias, seus projetos e também opinar sobre eles.
d) desenvolva o hábito de saber ouvir para depois 
tomar as decisões ou rejeitar uma idéia.
e) fale menos e escute mais o seu colaborador.
f) respeite qualquer sugestão ou ideia de seu colaborador. 
Não o desestimule a continuar.
g) seja ético ao lidar com as pessoas. Ao tomar 
conhecimento de informações fidedignas, respeite o direito 
do colaborador de expô-la e evite divulgar ou comentar com 
terceiros.
2.8 - Falta de objetividade e 
simplificação
Alguns gestores complicam mais as coisas do que 
poderiam. Muitas vezes, a simplificação das atividades 
e das decisões poderia resultar em maior eficiência do 
processo, e na velocidade do atendimento ao consumidor 
ou ao cliente.
Complicar é fácil. Simplificar é difícil e requer vontade 
e quebra de regras. As regras, as normas são importantes 
para o alcance de resultados e para manter a ordem. Muitos 
gestores, por acreditar demais nas regras, nos regulamentos 
e nas normas, dificultam e complicam todo o processo 
administrativo e operacional. 
Conforme estudado nas aulas anteriores, a burocracia é um meio 
de obter a efi cácia organizacional, mas é preciso descomplicá-
la. Complicar é fácil e muito gestor faz isso com muita maestria e 
constância. Complicam as vendas, complicam os contratos, complicam 
as relações, complicam os prazos etc.
Simplificar é difícil, mas pode ser muito eficaz. A regra 
é: entre as ideias que tiver ou que lhe forem apresentadas, 
escolha a mais simples e que requeira menos controle. A sua 
chance de acertar e aumentar a eficiência será muito maior. 
Além disso, simplificar requer maturidade gerencial, 
requer crédito às pessoas, requer direcionamento das ações 
e requer vontade para fazer as coisas acontecerem em menor 
tempo. É uma atitude adulta e profissional. 
Pratique a simplificação, conforme Chiavenato (2003), 
por meio das seguintes técnicas:
a) Escolha o caminho mais rápido para a solução dos 
problemas ou para a realização de uma atividade.
b) Elimine normas, diretrizes ou procedimentos 
desnecessários.
c) Divida as tarefas e as responsabilidades.
d) Descentralize o poder e as decisões.
e) Otimize o que já foi realizado, evitando o desperdício 
de tempo e recursos.
f) Valorize o que está certo e não enfatizando o que está 
errado.
g) Seja objetivo e claro em suas ordens e decisões.
2.9 - Dificuldade no relacionamento 
interpessoal
O relacionamento interpessoal do gestor é de 
fundamental importância para o alcance de resultados. Como 
vimos anteriormente, para os clássicos o gestor consegue 
resultados por meio das pessoas.
É preciso que, na condição de gestor, os resultados 
sejam alcançados por meio das pessoas e com as pessoas. 
Cada gestor, cada administrador tem a sua personalidade, a 
sua motivação, as suas características pessoais. 
A liderança, que é a capacidade do líder de conduzir 
pessoas e alcançarresultados por meio delas, deve ser 
democrática. Quanto maior a autoridade de um gestor, maior 
deve ser a sua liderança. 
Segundo Fayol, a liderança (direção) de um gestor é 
necessária para o processo administrativo. É preciso que o 
gestor saiba elogiar, repreender, dar ordens e simplificar as 
coisas. As pessoas só fazem as coisas que elas querem e não 
quando as coisas são impostas (MAXIMIANO, 2000).
Muitos gestores, em decorrência de suas características 
pessoais, têm dificuldade de se relacionar com as pessoas 
(fornecedores, empregados, governo, cliente etc.). Saber 
relacionar-se com os pares é um fator de sucesso gerencial, 
que permite a melhoria do clima organizacional e cria uma 
cultura de confiança entre as partes. 
57
Atenção
Portanto, o equilíbrio emocional é o que se deseja de todo gestor e líder. 
Algumas recomendações podem ser úteis com relação ao equilíbrio 
emocional, como as que serão apresentadas a seguir:
• Não leve muito a sério as coisas e as suas responsabilidades.
• Tenha tempo para você e dê tempo para as coisas e para as pessoas.
• Não se aborreça constantemente pelas pequenas coisas.
• Cuide de sua saúde e de sua alimentação.
• Deixe o sedentarismo de lado.
• Seja maduro, receba as críticas com a mente aberta e até com 
sentimento de gratidão.
• Acredite que você é maior do que os problemas.
• Simplifi que as coisas; simplifi que a vida. 
• Pratique a gestão com emoção, com amor, com liderança e com saúde.
• Esteja motivado para as coisas que se propõe a fazer.
• Encontre prazer e satisfação nas coisas que faz (CHIAVENATO, 2003).
Informação complementar:
Para a melhoria do relacionamento interpessoal, o administrador deve:
• Rever seus paradigmas e seus posicionamentos.
• Saber escutar e o momento certo de falar.
• Saber repreender de forma correta.
• Respeitar os limites das pessoas.
• Desenvolver a cultura e o hábito de elogiar.
• Respeitar os tratados e as convenções entre as partes.
• Ser ético e humano no trato com as pessoas.
• Acreditar no valor, nas idéias das pessoas.
• Ampliar o campo de ação e participação das pessoas.
• Estimular e desafi ar as pessoas.
• Não monopolizar a conversa, as decisões e os resultados somente 
para si (CHIAVENATO, 2003).
2.10 - Descontrole emocional
O descontrole emocional significa a falta de controle 
emocional. Essa atitude é muito comum entre os gestores e 
líderes. 
As atividades estressantes do dia a dia levam os gestores, 
muitas vezes, a perder a paciência com clientes, forneceres e 
colaboradores. O descontrole emocional pode levar a muitas 
consequências graves, por exemplo: perda de cliente, conflitos 
organizacionais, perda do cargo, perda de colaboradores e 
perda de tempo. 
Esse comportamento não é legado apenas dos grandes 
gestores, mas de qualquer pessoa. Os gestores com descontrole 
emocional, geralmente estão sempre carrancudos, reclamando 
das coisas, mal humorados, sensíveis às diversas situações. 
Esse comportamento afasta as pessoas e atrasa as coisas 
dentro da organização. O gerente não é um ser perfeito, mas 
deveria ser o último a perder o controle emocional. 
O descontrole emocional, conforme já dito, decorre 
de uma série de fatores, dentre eles os fatores emocionais e 
internos. 
2.11 - Despreparo gerencial e falta 
de formação adequada 
O despreparo técnico de muitos gestores pode ser o fator 
para a quebra de muitas organizações e de muitos negócios. 
Estar preparado para gerenciar um negócio significa ter 
formação adequada, espírito empreendedor, controle 
emocional, saber elogiar, saber simplificar, saber escutar, 
saber planejar o tempo e os resultados, ter conhecimento 
técnico e habilidade conceitual. 
Você Sabia?
Que a formação acadêmica ou técnica é a porta de entrada, ou seja, é 
um dos requisitos de fundamental importância para o gestor. É preciso 
que ele conheça técnicas específi cas da profi ssão. Que aprenda 
princípios éticos e humanos inerentes à profi ssão e ao mercado.
O aprendizado contínuo, conforme Robbins (2002), 
permite ao administrador a possibilidade de adequar as suas 
técnicas de trabalho, ou a realidade de sua organização, às 
inovações do mercado ou às novas técnicas administrativas. 
Portanto:
a) Busque uma formação adequada para a sua profissão.
b) Aprenda de forma contínua as novas técnicas de 
gestão.
c) Busque novos conhecimentos e informações sobre o 
mercado em que atua.
d) Participe de congressos, seminários, simpósios e 
debates.
e) Assine revistas ou periódicos técnicos referentes à 
profissão ou ao negócio em que atua.
f) Compartilhe conhecimentos ou faça visitas técnicas.
g) Desenvolva o benchmarking (aproveitar as boas idéias 
dos concorrentes).
2.12 - Falta de ética
A cultura brasileira de alguns gestores e empreendedores, 
em parte, é desenhada pela vontade de muitos de querer 
levar vantagem em tudo. 
As relações comerciais ou pessoais, muitas vezes, são 
desrespeitosas entre fornecedores, colaboradores e mercado. 
A ética como um valor ensinado em muitas disciplinas e 
áreas do conhecimento constitui o pilar do respeito e das 
boas relações. 
O comportamento não-ético é caracterizado pela falta 
de respeito aos prazos, pela falta de respeito às cláusulas 
contratuais, por exercício autoritário do poder, pela liderança 
autocrática e pelas vantagens ilicitamente conseguidas no 
cargo (financeira, política e social). O desrespeito à vida e 
às limitações do colaborador também compreende a falta de 
ética do gestor.
Ética é uma questão de cidadania. É uma questão de 
valor e de personalidade. 
Curiosidade
Para que o gestor atue de forma ética é necessário que:
• Respeite os prazos estabelecidos.
• Respeite as limitações dos colaboradores.
• Evite querer levar vantagens nos cargos, ou vantagens fi nanceiras 
(pessoais) ao fechar um contrato.
• Respeitar as limitações dos colaboradores.
• Evitar o assédio moral e sexual no ambiente do trabalho
• Não apropriar-se de vantagens que não lhe pertencem. Dê crédito 
a quem merece.
Administração GeraL I 58
Retomando a aula
Para fi nalizar a Aula 08, vamos agora relembrar os 
principais aspectos estudados até aqui:
Quando os negócios são feitos com ética todos ganham: 
fornecedores, empregados, acionistas, sociedade etc. 
2.13 - Falta de empreendedorismo
Ser empreendedor não significa ser um excelente 
gestor. O empreendedorismo é uma característica pessoal 
que requer algumas habilidades e características de 
personalidade. O empreendedor é pessoa incomodada, 
visionária, motivada, sonhadora e com iniciativa.
A pessoa empreendedora, segundo Montana e 
Charnov (1998), cria novos produtos e serviços, desbrava 
mercados, estimula ações e está em constante atividade. O 
empreendedor não se acomoda e encontra tempo para tudo. 
É uma pessoa, às vezes, à frente do seu tempo.
Para Refl etir
Nem todo gestor é um empreendedor e nem todo empreendedor é 
um bom gestor. É preciso mesclar as duas coisas.
O empreendedor deve aproveitar as suas qualidades 
e capacitar-se em alguma área ou profissão para conhecer 
técnicas específicas na sua atividade.
Por outro lado, temos gestores com formação técnica 
e administrativa, mas que são acomodados e pouco 
criativos e inovadores. A falta de empreendedorismo pode 
levar a organização à perda de oportunidades e mercado 
(CHIAVENATO, 2003).
Deste modo, para ser um gestor que empreenda é 
preciso que o mesmo pesquise e leia sobre as atitudes 
de uma pessoa empreendedora além de buscar praticar e 
desenvolver o empreendedorismo em sua organização.
Adicionalmente, para estimular o empreendedorismo o 
gestor deve desafiar-se constantemente além de estar sempre 
incomodado com a situação vivenciada pela organização.
2.14 - Visão de passado
Há pessoas que fazem as coisas acontecerem: são as que 
promovem mudanças. Há pessoas que pensam que fazem 
as coisas acontecerem: são as imediatistas. Há pessoas que 
esperam as coisas acontecerem: que são as acomodadas. Há 
pessoas que não sabem que as coisas (mudanças) acontecem: 
são as desligadas.Estrategistas e planejadores são os gestores 
empreendedores que tem visão de futuro, que estão sempre 
um passo à frente de seus concorrentes internos e externos. 
São aqueles que projetam o futuro de sua organização. 
A visão do passado caracteriza-se pela crença de que 
o que deu certo antes poderá dar certo no presente, ou 
no futuro. A visão do passado permite o retrocesso ou a 
manutenção dos resultados.
O gestor empreendedor tem visão de futuro. O que foi 
no passado, não serve mais para o presente ou para o futuro. 
Para Refl etir
Quanto ao passado, o gestor deve tirar dele as lições necessárias, 
tê-lo como base para projeções futuras bem como usa-lo para 
estabelecer parâmetros para o presente e resultados para o futuro. 
Pense nisso ...
Quem vive de passado é museu. Aliás, o museu não vive 
de passado, vive sim dos eventos e dos símbolos do passado 
que explicam a história e o desenvolvimento das ciências, a 
evolução da sociedade e nos auxilia a entender a nossa própria 
história. O museu da atualidade precisa ser bem gerido, com 
empreendedorismo e um bom nível de preparo gerencial. 
No módulo II da disciplina Teoria Geral da Administração, você 
estudará a teoria Burocrática, a teoria Estruturalista, a Teoria Sistêmica 
e a Teoria Contingencial. Essas teorias, denominadas de teoria 
da organização, permitirão a você entender o funcionamento das 
organizações enquanto entidades sócio técnicas. 
Até lá!
1 - Modo correto de administrar uma empresa 
Iniciando a Aula 8 vimos, na sua primeira seção, as 
noções básicas com relação ao modo correto de administrar 
uma empresa ou organização.
A partir disso, agregamos uma série de conhecimentos 
que permitiram concluir que para administrar bem uma 
organização não existe uma única receita mas é preciso unir 
os conceitos profissionais com uma atuação ética e humana.
2 - Principais falhas dos gestores
Avançando em nossos estudos conhecemos, na Seção 2 
desta aula, as principais falhas cometidas por gestores durante 
a sua atuação administrativa em organizações.
Deste modo, compreendemos os aspectos e posturas 
que não devem ser feitos por administradores bem como as 
melhores maneiras de evitar estes comportamentos.
Sugerimos que releia toda a Aula para consolidar os seus 
conhecimentos e que realize as atividades propostas os quais estão 
no Ambiente Virtual. Caso você tenha fi cado com dúvidas sobre a 
Aula 08, acesse as ferramentas “fórum”,“quadro de avisos” ou “chat” 
e interaja com seus colegas de curso e com seu tutor. Participe, afi nal 
você é o personagem principal de sua aprendizagem! 
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Readministração em 
ação: a prática da mudança rumo ao sucesso. Porto Alegre: 
AGE, 1995.
______. Teoria geral da administração: pensando e 
fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.
JUCIUS, Michael J. Simões. Introdução à administração: 
elementos de ação administrativa. São Paulo: Atlas, 1990.
Vale a pena
Vale a pena ler
59
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Curitiba: Iesde, 2007.
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AGE, 1995.
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Porto Alegre: AGE, 1998.
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COSTA, Paulo Moreira. Taylorismo: após 100 anos, nada 
superou o modelo de gestão? Rio de Janeiro: Qualitymark, 
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FAYOL, Henry. Administração industrial e geral. 10. ed. São 
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FERREIRA, A. A.; REIS, A.C. F.; PEREIRA, M. 
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GRAMSCI, Antonio. Americanismo e fordismo. Rio de 
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2. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 2006. 
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