07 Planos de Cargos e Salários-1

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Planos de Cargos e 
salários
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Planos de Cargos e salários
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MissÃo
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VisÃo
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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SUMÁRIO
BiBlioTeCa MUlTiViX (dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Benz, Mário Costa.
Planos de Cargos e Salários / Mário Costa Benz. – Serra: Multivix, 2018.
ediTorial
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
FaCUldade CaPiXaBa da serra • MUlTiViX
Diretor Executivo
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Diretora Acadêmica
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Diretor Administrativo Financeiro
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Diretor Geral
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Diretor da Educação a Distância
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Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
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Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
diretor executivo do grupo Multivix
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SUMÁRIO
aPresenTaÇÃo da disCiPlina
Caro aluno seja bem-vindo à disciplina Planos de Cargos e Salários.
Um grande desafio para a gestão de pessoas está na compreensão de que esta tarefa 
exige muito mais que o mero desejo de acertar, mas principalmente, desenvolver a 
habilidade de pensar estrategicamente. E isso significa compreender, primeiramen-
te, como atuar nos processos de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pes-
soas, desenvolver pessoas e manter pessoas. Nesta disciplina, vamos entender como 
o processo de descrição de cargos e salários contribui para a estratégia de gestão de 
pessoas nas organizações. 
Organizado em seis unidades apresentadas em uma sequência que facilite a apren-
dizagem, a apostila inicia a unidade 1 contextualizando os aspectos históricos e or-
ganizacionais mais relevantes para que o aluno possa elaborar um plano de carreira 
organizacional. Na unidade 2 o aluno vai aprender a desenvolver uma descrição de 
cargos de forma clara e objetiva, que fundamental para que o funcionário possa com-
preender o seu papel na empresa que trabalha. Após especificar os tópicos relacio-
nados ao trabalho, o próximo passo é a definição da remuneração, assunto que será 
abordado na unidade 3 e tem como objetivo ampliar a visão do aluno em relação 
aos diferentes métodos para se remunerar um colaborador. Na unidade 4 o aluno vai 
aprender a elaborar um programa de incentivo flexível e moderno, que tenha como 
base não somente o desempenho e a competência do colaborador, mas também as 
necessidades corporativas. Além da remuneração, os benefícios oferecidos pela em-
presa são uma importante estratégia para motivar e reter pessoas. Por isso, a unidade 
5 tem como objetivo ajudar o aluno a definir o conceito de remuneração indireta e 
capacitá-lo a elaborar um plano de benefícios sociais. Finalizando, a unidade 6 faz 
uma análise da evolução das carreiras nas últimas décadas e propõe a discussão do fu-
turo das relações trabalhistas e qual será o papel do gestor de RH neste novo cenário.
É importante ressaltar o seu nível de engajamento, participe ativamente dos fóruns 
de discussão, leia os materiais complementares, isso será determinante no proces-
so de desenvolvimento de competência. Seja protagonista da sua história e bons 
estudos!
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Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina esperamos que você:
• Defina os conceitosessenciais da administração de cargos e salários;
• Explique a relação entre reconhecimento e motivação dos funcionários;
• Elabore um plano de cargos e salários;
• Analise a eficácia e aplicabilidade dos modelos de remuneração na organiza-
ção e propor as melhorias necessárias.
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SUMÁRIO
FIGURA 1 - CONTEÚDO
 > FIGURA 1 - Trabalhadores realizando partes da tarefa na China 19
 > FIGURA 2 - Ford T – primeiro modelo produzido em série 19
 > FIGURA 3 - Startup business e resolução de problemas de empreendedorismo. 20
 > FIGURA 4 - freelance trabalhando em casa. 21
 > FIGURA 5 - Matriz SWOT. 25
 > FIGURA 6 - Pessoas conectadas em uma rede de relacionamentos 26
 > FIGURA 7 - Utilizando a network de última hora 28
 > FIGURA 8 - Utilizando eventos para ampliar a network 29
 > FIGURA 9 - Criando uma imagem de sucesso 30
 > FIGURA 10 - Modelo de trabalho Home office 33
 > FIGURA 11 - Funcionário recebendo feedback da líder 37
 > FIGURA 12 - Motorista executando pequeno reparo 39
 > FIGURA 13 - O trabalho como fonte de satisfação. 40
 > FIGURA 15 - Modelo de Job rotation. 48
 > FIGURA 16 - Recompensa financeira no trabalho 53
 > FIGURA 17 - Produtividade no trabalho 54
 > FIGURA 18 - Salários como remuneração 56
 > FIGURA 19 - Foco nas competências 60
 > FIGURA 21 - Selecionando diferentes profissionais 66
 > FIGURA 22 - Selecionando diferentes empresas 66
 > FIGURA 23 - Tabulação de dados para análise 67
 > FIGURA 24 - Metas corporativas 72
 > FIGURA 25 - Hierarquia das necessidades de Maslow 73
 > FIGURA 27 - Objetivos de um plano de remuneração variável. 77
 > FIGURA 28 - Componentes de um sistema de remuneração estratégica. 106
 > FIGURA 29 - Perfil de um sistema de remuneração estratégica. 107
 > FIGURA 30 - Perfil de um sistema de remuneração tradicional. 107
lisTa de FigUras
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lisTa de QUadros
 > QUADRO 1 - Diferença entre Modelo clássico e Humanístico 36
 > QUADRO 2 - Exemplo de roteiro de entrevista 43
 > QUADRO 3 - Métodos Não quantitativo e Quantitativo 45
 > QUADRO 4 - Reforçadores de comportamentos 55
 > QUADRO 5 - Os diversos tipos de recompensa 57
 > QUADRO 6 - Composição dos salários 58
 > QUADRO 7 - Aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos 75
 > QUADRO 8 - Vantagens e desvantagens da remuneração fixa 76
 > QUADRO 9 - Vantagens e desvantagens da remuneração variável 77
 > QUADRO 10 - Programa de bonificações (em US$ milhões) 78
 > QUADRO 11 - Diferença entre remuneração tradicional e por competência 80
 > QUADRO 12 - Objetivos e critérios de programas de benefícios 90
 > QUADRO 13 - Atualização da remuneração tradicional. 103
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SUMÁRIO
sUMário
1UNIDADE
2UNIDADE
1 Plano de Carreira 18
1.1 O TRABALHO NA HISTÓRIA 18
1.1.1 A ERA INDUSTRIAL 18
1.1.1.1 FREDERICK TAYLOR E O ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 18
1.1.1.2 HENRI FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA 19
1.1.2 A ERA DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 20
1.1.3 A SOCIEDADE EM REDES 20
1.1.4 PROMOVENDO O AUTOCONHECIMENTO 23
1.1.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS 23
1.1.6 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 24
1.2 A IMPORTÂNCIA DO NETWORK 26
1.2.1 O QUE É UMA NETWORK 27
1.2.2 NETWORK COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 28
1.2.3 COMO MONTAR UMA NETWORK 28
1.2.4 CUIDADOS COM A SUA NETWORK 29
1.3 CONCLUSÃO 31
2 desCriÇÃo de Cargos 33
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS 33
2.1.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS 35
2.2 MODELOS DE DESENHO DE CARGO 36
2.2.1 2.1 
DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL E MODELO HU-
MANÍSTICO 36
2.2.2 MODELO CONTINGENCIAL 36
2.3 TAREFA, FUNÇÃO E CARGO 38
2.3.1 TAREFAS 38
2.3.2 FUNÇÃO 39
2.3.3 CARGO 39
2.4 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 39
2.4.1 DESCRIÇÃO DO CARGO 40
2.4.1.1 EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DE UMA DESCRIÇÃO DO CARGO 41
2.5 CONTEÚDO DO CARGO 41
2.6 ANÁLISE DO CARGO 41
2.6.1 MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS 42
2.7 AVALIAÇÃO DO CARGO 44
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3UNIDADE
2.7.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 44
2.7.2 FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO CARGO 45
2.8 FASES DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 46
2.8.1 PLANEJAMENTO 46
2.8.2 PREPARAÇÃO 46
2.8.3 EXECUÇÃO 47
2.9 ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS 47
2.10 EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS 48
2.11 CONCLUSÃO 50
3 reMUneraÇÃo 52
3.1 RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 52
3.1.1 MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS, REFORÇADORES DE 
COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES 52
3.2 POLÍTICAS SALARIAIS 55
3.2.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO 55
3.3 OS QUATRO COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL 56
3.3.1 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL 57
3.4 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS 58
3.5 OS TIPOS DE SALÁRIOS 59
3.6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA 59
3.7 DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 61
3.7.1 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO 62
3.7.1.1 EQUILÍBRIO INTERNO VERSUS EQUILÍBRIO EXTERNO 62
3.7.2 REMUNERAÇÃO FIXA OU REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 62
3.7.3 DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA 62
3.7.4 REMUNERAÇÃO DO CARGO OU REMUNERAÇÃO DA PESSOA 63
3.7.5 IGUALITARISMO OU ELITISMO 63
3.7.6 REMUNERAÇÃO ABAIXO DO MERCADO OU ACIMA DO MERCADO 63
3.7.7 PRÊMIOS MONETÁRIOS OU PRÊMIOS NÃO MONETÁRIOS 63
3.7.8 REMUNERAÇÃO ABERTA OU REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL 64
3.7.9 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO 64
3.8 PESQUISA SALARIAL 64
3.8.1 FASES PARA A ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL 65
3.8.2 SELEÇÃO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOS 65
3.9 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES 66
3.10 COLETA, TABULAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 67
3.11 CONCLUSÃO 67
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SUMÁRIO
4 PrograMas de inCenTiVo 71
4.1 PROGRAMAS DE INCENTIVOS 71
4.1.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES 73
4.1.2 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS 74
4.1.3 QUANDO É INTERESSANTE DESENVOLVER UM PLANO DE INCENTIVOS 
75
4.1.4 CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE INCENTIVOS 75
4.2 REMUNERAÇÃO FIXA 76
4.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO FIXA 76
4.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU FLEXÍVEL 77
4.4 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL 78
4.5 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS 78
4.6 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS ALCANÇADOS 79
4.7 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA 79
4.8 CONCLUSÃO 80
5 BeneFÍCios 84
5.1 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS 84
5.1.1 ORIGEM DOS BENEFÍCIOS 84
5.1.2 OBJETIVOS GERAIS 85
5.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS 85
5.2.1 QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL 86
5.2.2 QUANTO À SUA NATUREZA 86
5.2.3 QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS 87
5.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS 88
5.3.1 OBJETIVOS INDIVIDUAIS 88
5.3.2 OBJETIVOS ECONÔMICOS 89
5.3.3 OBJETIVOS SOCIAIS 89
5.4 DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 89
5.4.1 CRITÉRIOS DE DESENHO 90
5.4.2 ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 91
5.4.3 ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 92
5.5 CONCLUSÃO 93
6 TendÊnCias Para a gesTÃo de Pessoas 98
6.1 TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS DE MANTER PESSOAS 98
6.2 DESAFIOS AMBIENTAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 99
6.2.1 REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
100
4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
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6.2.2 GLOBALIZAÇÃO 101
6.2.3 AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS 101
6.2.4 DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 101
6.3 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 102
6.3.1 ABORDAGEM MODERNA PARA O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 103
6.3.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGO MODIFICADA 104
6.3.1.2 REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARGOS 104
6.3.1.3 AMPLIAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS 104
6.3.1.4 POLÍTICASALARIAL ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS 104
6.4 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 104
6.4.1 CONSTRUINDO UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 108
6.5 CONCLUSÃO 108
reFerÊnCias BiBliográFiCas 110
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iConograFia
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Relacionar a evolução 
histórica de alguns 
conceitos da 
administração e gestão 
de pessoas com a 
realidade das carreiras.
> Explicar os conceitos 
relacionados a um 
networking.
> Identificar e discuta a 
importância do plano 
de carreira.
> Elaborar um plano de 
carreira organizacional.
UNIDADE 1
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APRESENTAÇÃO DA 
UNIDADE
Nesta unidade, apresentaremos conceitos que reforçam a importância do planeja-
mento e desenvolvimento da carreira do colaborador dentro de uma organização, de 
forma que se possa alinhar os objetivos individuais e organizacionais. 
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Qual é a importância do planejamento de carreira para a gestão estratégica de pes-
soas em uma organização? Esse questionamento se faz pertinente porque, para vá-
rios empresários, essa é uma responsabilidade exclusiva do funcionário e, portanto, 
não cabe à empresa nenhuma ação ou planejamento para direcionar a carreira desse 
colaborador. Talvez essa visão explique, em parte, o motivo pelo qual tantas pessoas 
estejam insatisfeitas com o trabalho atual. É certo que cabe ao indivíduo pensar em 
sua carreira de forma estratégica; porém, é fundamental que a empresa também 
tenha uma visão clara de como cada indivíduo pode contribuir para que ela atinja os 
seus resultados. Além disso, uma organização deve ter um plano claro para canalizar 
e desenvolver o conhecimento e as habilidades de cada colaborador, de forma a atin-
gir seus objetivos. 
No Brasil, a realidade das micros, pequenas e médias empresas é completamente 
distante desse cenário. Normalmente, a pessoa é contratada pelo próprio empresário 
ou supervisor, que não possui competência nessa área e, em seguida, o funcionário 
é jogado para o trabalho com algumas poucas explicações sobre o que e como deve 
ser feito. A consequência natural dessa falta de estratégia e planejamento é que ra-
pidamente o funcionário se sente desorientado e frustrado por não compreender o 
que se espera dele e, tampouco, o que deve ser feito ou como deve ser feito. Com o 
tempo, a produtividade cai, e a decisão natural do empresário é trocar o funcionário, 
que já não atende às expectativas. Observando o funcionário, pode haver uma aco-
modação ou a decisão de trocar de emprego. Em qualquer cenário, a empresa perde, 
visto que o custo de demissão, contratação e treinamento em função da rotatividade 
é geralmente alto.
A criação de um plano de carreira na organização é fundamental, pois servirá como 
base para outras funções de RH, tais como recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e relação com o traba-
lhador. Do ponto de vista do funcionário, o plano de carreira pode criar a visão do 
papel de cada um dentro da organização, aumentando o comprometimento e en-
gajamento. Diante desse cenário, faz-se necessário compreender a história que levou 
a essa realidade..
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1 PLANO DE CARREIRA
1.1 O TRABALHO NA HISTÓRIA 
Para compreender a relação entre trabalho e trabalhador é fundamental fazer uma via-
gem no tempo e desenvolver um olhar mais crítico sobre este tema. Vale ressaltar que 
até o início da Revolução Industrial, o trabalho era quase totalmente artesanal, ou seja, 
o trabalhador, conhecido como artesão, era responsável por todas as etapas do traba-
lho. Portanto, vamos começar a fazer esta análise a partir da chamada Era Industrial.
1.1.1 A ERA INDUSTRIAL
A Era Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por Ja-
mes Watt, em 1776, e alterou completamente a relação do homem com o trabalho. 
Isto aconteceu porque, junto com o desenvolvimento de máquinas e equipamentos 
surgiram os primeiros estudos científicos de administração cujos objetivos estavam 
ligados ao aumento da produtividade. Dois nomes são fundamentais e fazem parte 
desta história: Frederick Taylor e Henry Ford.
1.1.1.1 FREDERICK TAYLOR E O ESTUDO DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O nome de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se confunde com a própria histó-
ria da administração. Conhecido por ter feito o primeiro estudo da administração 
científica, O Estudo de Tempos e Movimentos criou a primeira revolução no trabalho, 
pois ele dividia um trabalho em várias tarefas (partes), fazendo com que cada traba-
lhador ficasse responsável por uma atividade extremamente simples e objetiva. Uma 
das consequências desta mudança foi a alienação do trabalho, ou seja, a pessoa não 
sabe exatamente qual é o propósito do seu trabalho e, muitas vezes não conhece o 
produto final. 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
FIGURA 2 - TRABALHADORES REALIZANDO PARTES DA TAREFA NA CHINA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
1.1.1.2 HENRI FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA
Fundador da fábrica de automóveis Ford, Henri Ford (1863-1947) utilizou os princí-
pios desenvolvidos por Taylor e, em 1914, introduz o conceito de linha de montagem 
móvel na fabricação do Modelo T, que foi o primeiro veículo produzido em série. 
De acordo com Ford, ele apenas “Taylorizou” a linha de montagem. O efeito desta 
mudança foi que, a partir deste evento uma empresa poderia produzir quase tudo 
em larga escala, utilizando de mão de obra especializada.
FIGURA 3 - FORD T – PRIMEIRO MODELO PRODUZIDO EM SÉRIE 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018 
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1.1.2 A ERA DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Com o advento da criação dos computadores e seus subprodutos, máquinas inteli-
gentes, microprocessadores dentre outros, a quantidade e velocidade que as infor-
mações eram produzidas fez com que as mudanças na sociedade ocorressem de 
forma acelerada e até caótica. Uma pessoa na década de 70 provavelmente não con-
seguiria imaginar o trabalho e a sociedade no ano de 2015, por exemplo. Da mesma 
forma que as pessoas em 2015 possam fazer um esforço para imaginar as relações 
de trabalho em 2050, mas provavelmente o que mais vai impactar a vida daquela 
sociedade ainda sequer foi pensado.
FIGURA 4 - STARTUP BUSINESS E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE EMPREENDEDORISMO.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
A Era da Informação também ficou conhecida como Era do 
Conhecimento, porque percebeu-se que a informação só fazia 
sentido quando era utilizada para gerar conhecimentos e este 
fosse capaz de gerar as transformações exigidas pela sociedade.
1.1.3 A SOCIEDADE EM REDES
O surgimento da internet,a partir de 1990, foi um marco importante de grandes 
transformações na forma de trabalho. Até então, empresas que desejassem expandir 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
suas operações deveriam bancar escritórios caros, viagens para reuniões dos execu-
tivos e um custo com treinamento presencial. A evolução da internet e o desenvolvi-
mento de tecnologias de comunicação eficientes permitiram uma redução do custo 
operacional das empresas, bem como uma facilitação na forma de trabalhar. Não é 
raro, hoje, pessoas trabalhando no modelo home office e reuniões por meio de vídeo 
conferência, bem como os treinamentos virtuais.
Outro benefício da sociedade em redes foi a democratização do conhecimento, visto 
que quase tudo está disponível a um clique no Google. Tal facilidade permite que as 
pessoas sejam protagonistas do seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional, 
além de terem eliminado a figura do “dono da verdade” exercida por muitos gesto-
res e professores. Do ponto de vista do empreendedorismo, as redes proporciona-
ram uma queda das barreiras comerciais, fazendo com que qualquer pessoa possa 
montar um negócio virtual, tornando-se um empresário dentro de casa. Todo esse 
movimento fez com que o comportamento das pessoas em relação ao trabalho se 
modificasse de forma sistemática e acelerada.
FIGURA 5 - FREELANCE TRABALHANDO EM CASA.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
As redes sociais aumentam as responsabilidades no que diz 
respeito ao compartilhamento das informações, em função do 
crescimento da disseminação de “fake News” ou notícias faltas.
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Para compreender o que vai acontecer no futuro é necessário olhar para o passado 
e para o presente. Entender a história da administração é, antes de mais nada, com-
preender quais aspectos foram mais relevantes para a avaliação do profissional de 
sucesso em cada época, bem como compreender quais aspectos culturais, sociais 
e econômicos impactaram nesta avaliação. Avaliar estes aspectos torna mais claro a 
compreensão dos motivos que levavam uma pessoa a se imaginar trabalhando em um 
só emprego nas décadas de 70 e 80 e, atualmente, bem como os motivos que levam 
a atual geração a mudar de emprego, caso este não o desafie ou não atenda às suas 
necessidades pessoais.
PLANEJANDO A CARREIRA 
“A carreira é um bem precioso demais para ser entregue a terceiros” 
(Morin)
O plano de carreira é essencial para uma carreira de sucesso, pois ele orienta as ações 
e direciona o foco do profissional. Não fazer um planejamento é como um barco sol-
to no mar, seguindo a direção do vento. Da mesma forma, uma carreira pode seguir 
sem rumo, simplesmente reagindo às oportunidades que aparecem e que, mesmo 
parecendo boas podem não estar ligadas ao propósito de vida e tampouco alinhada 
com os valores pessoais. Do ponto de vista organizacional, o plano de carreira é es-
sencial, uma vez que promove o alinhamento entre o propósito do funcionário e as 
estratégias organizacionais.
Algumas empresas contratam os serviços de um Coach, que é um profissional espe-
cializado em preparar o indivíduo para abordar estrategicamente o desenvolvimento 
de sua carreira, alinhado com as necessidades da organização, o que gera alguns 
benefícios, tais como: 
• Promover o autoconhecimento do colaborador.
• Gerar segurança nas decisões cruciais relativas à sua vida profissional.
• Desenvolve novas competências.
Para que o plano de carreiras consiga alinhar os propósitos individuais e organizacionais, 
o gestor de recursos humanos deve ajudar o funcionário a responder a questões como:
1. Quem sou eu? Foco no Autoconhecimento; 
2. O que eu quero? Foco no objetivo e meta; 
3. Como farei isso? Foco nas ações e no desenvolvimento das competências
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SUMÁRIO
1.1.4 PROMOVENDO O AUTOCONHECIMENTO
Promover o autoconhecimento do funcionário envolve o entendimento e a capitali-
zação de suas forças individuais, compreender e superar os pontos de melhoria, ge-
rando maior clareza e, com isso, facilitar mudanças de atitude que contribuirão para 
a melhoria na qualidade de vida e do trabalho. Para isso, os gestores de recursos hu-
manos podem utilizar um assessment, que é um relatório que visa ao mapeamento 
das características das pessoas. Um exemplo muito utilizado de avaliação é o DISC, 
uma teoria postulada pelo psicólogo Dr. William Moulton Marston que aborda as se-
guintes características: 
1. dominância – como a pessoa lida com problemas e desafios.
2. influência – como a pessoa lida com pessoas e influencia os outros.
3. estabilidade - como a pessoa lida com mudanças e seu ritmo.
4. Conformidade – a como a pessoa lida com regras e procedimentos estabeleci-
dos por outros.
1.1.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PESSOAIS E 
PROFISSIONAIS
O primeiro passo no processo é o estabelecimento de objetivos e metas pessoais. Por 
definição, objetivo é a descrição daquilo que se pretende conseguir – chegar no peso 
ideal – e meta é a segmentação do objetivo, ou seja marcos que você precisa obter 
para chegar lá – perder 2 kg por mês, durante 5 meses.
O segundo passo é estabelecer os objetivos profissionais, ou seja, onde você gostaria 
de chegar na organização, qual cargo pretende exercer e em qual período.
O terceiro passo da fase de definição de objetivos é a ordenação dos objetivos em or-
dem de prioridades, ou seja, o que é mais importante para você? Qual ou quais obje-
tivos causam um maior impacto e geram os resultados que você espera em sua vida?
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1.1.6 DESENVOLVENDO 
COMPETÊNCIAS
Segundo Durand (1998 e 1999) apud 
Vieira (2002) a competência é a integra-
ção e a coordenação de um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitu-
des que na sua manifestação produzem 
uma atuação diferenciada. Segundo 
Katz, uma habilidade é uma capacida-
de aprendida por meio de treinamento 
ou experiência e é capaz de transformar 
conhecimento em ação, resultando em 
um desempenho desejado. O desenvol-
vimento de competência pode ocorrer 
de forma aleatória, ou seja, indepen-
dente da necessidade ou prioridade, o 
que reduz a eficácia do processo. Pode-
se também pensar no desenvolvimento 
de competência de forma sistemática, ou seja, a escolha da prioridade de desenvolvi-
mento das competências está alicerçada no projeto de vida e de carreira.
Uma ferramenta para ampliar a percepção em relação as quais competências a pes-
soa tem e quais precisa desenvolver é o uso da matriz SWOT, que é um acrônimo 
para:
• Forças (Strenghts), 
• Fraquezas (Weaknesses), 
• Oportunidades (Opportunities) e 
• •Ameaças (Threats). 
• Quadrante Força O que perguntar para o funcionário? (Quais são seus pontos 
fortes, principais forças, qualidades, virtudes ou talentos?)
• Quadrante oportunidade - O que perguntar para o funcionário? (Que oportu-
nidades existem para você aproveitar estas forças e alcançar objetivos?)
A ferramenta SMART, criada por 
Peter Drucker, é considerada uma 
importante técnica para validar 
qualquer objetivo e auxiliar no 
planejamento de maneira eficiente. 
SMART é um acrônimo, palavra 
formada pelas iniciais de um termo 
em inglês, e indica o objetivo de ser: 
Specific (específico), Mensurable 
(mensurável), Achievable (ser 
alcançável), Relevant (relevante) e 
Time-based (ter prazo) (KOTLER, 
2003).
KOTLER, P. Administração de 
Marketing. SP: Ed. Atlas – 2003
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SUMÁRIO
• Quadrante Fraquezas – O que perguntar para o funcionário? (Quais são seus 
pontos a serem melhorados, principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?)
Quadrante ameaças – O que perguntar para o funcionário? (Que ameaças 
existem pelas fraquezas que podem impedir de você atingir seus objetivos?)
FIGURA 6 - MATRIZ SWOT.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Ao adquirir clareza em relação às características que vão 
impulsionar a sua carreira e desenvolver um plano de carreira para 
alavancar o sucesso pessoal e profissional, torna-se possível 
enxergar o que está impedindo você de conseguir tudo aquilo 
que deseja. Portanto, ser protagonista da sua própria história e trazer para si a 
responsabilidade por proporcionar um equilíbrio entre vida pessoal e 
profissional.
Além de se preocupar com aspectos relacionados ao alinhamento dos objetivos or-
ganizacionais e os objetivos dos colaboradores, a boa gestão das relações interpes-
soais e comerciais pode fazer uma grande diferença para a carreira dos gestores de 
RH, como veremos a seguir.
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1.2 A IMPORTÂNCIA DO NETWORK 
Já percebeu que as pessoas que mantêm contato frequente com amigos, conheci-
dos e colegas de trabalho, estreitando o relacionamento, são aquelas que têm uma 
agenda social mais intensa? Parece óbvio esta constatação se for considerado que 
a origem de tantos convites está no fato de que a pessoa mantém ativa a sua rede 
de relacionamentos. Acontece, porém, que esta lógica não é utilizada por muitas 
pessoas quando o assunto é trabalho e geração de oportunidades, ou seja, não utili-
zam de forma estratégica a rede de contatos. Um levantamento feito pela empresa 
de recrutamento e seleção CATHO, diz que de 50% a 70% das pessoas acharam o 
seu último emprego utilizando suas redes pessoais e sociais. A empresa justifica 
dizendo que esses contatos são importantes porque eles podem saber de vagas de 
emprego interessantes que você desconhece”. Os americanos chamam esta estra-
tégia de networking.
FIGURA 7 - PESSOAS CONECTADAS EM UMA REDE DE RELACIONAMENTOS 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
As empresas estão intensificando a utilização do QI (quem indica) por diversos fato-
res, mas principalmente porque (1) reduz o custo do processo de recrutamento, já 
que não é preciso pagar para uma empresa fazer esta etapa e, principalmente, (2) 
quando um funcionário indica alguém ele está dando uma garantia de que conhece 
aquela pessoa e que ela tem as competências necessárias.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
1.2.1 O QUE É UMA NETWORK
A palavra networking é a união de duas palavras em inglês, que são net (rede) e wor-
king (trabalhando). Literalmente seria trabalhar a sua rede de contatos para que ela 
possa ampliar as possibilidades de crescimento profissional. Portanto, a quantidade 
e a qualidade dos seus contatos pode ser o grande trunfo para que o profissional 
consiga realizar seu projeto de carreira, bem como um gestor de uma determinada 
empresa possa resolver problemas específicos utilizando a sua rede de contato, ou 
network. Veja os exemplos a seguir:
• Carlos é gerente comercial em uma loja de acessórios para veículos na cidade 
do Rio de Janeiro e tem como estratégia de network manter um bom rela-
cionamento com os representantes das empresas que fornecem os principais 
produtos comercializados. Para isso, ele adotou ações específicas como almo-
ço na sexta-feira, convidá-los para palestras e treinamentos, além de enviar 
algumas mensagens motivacionais por aplicativo de celular. Certa vez, um re-
presentante ligou para avisá-lo que alguns componentes utilizados na fabri-
cação do produto estavam parados na alfândega por uma greve da Receita 
Federal e, com certeza, teria falta do produto final em, no máximo, duas se-
manas. Sugeriu ainda que ele fizesse estoque daquele produto para prevenir. 
Feito isso, a loja do Carlos foi uma das poucas que não teve problemas de falta 
de estoque neste período.
• • Fabiana atuava como recepcionista em uma academia de musculação 
na cidade de Belo Horizonte e estava desmotivada porque não via a possibi-
lidade de crescimento naquela empresa. Certa que a mudança de emprego 
seria inevitável, ela passou a adotar uma estratégia de melhorar mais o atendi-
mento aos clientes, além de incentivá-los a manter uma regularidade nos trei-
nos. Esta ação aumentou consideravelmente a sua visibilidade e, consequen-
temente, surgiram várias indicações de oportunidade por parte dos clientes. 
Infelizmente, a maioria das pessoas ainda não entendem a importância de uma rede 
de contatos estruturada e bem trabalhada como forma de gerar resultados consis-
tentes e de longo e prazo. Sendo assim, acabam utilizando a network em casos de 
urgência quando ficam desempregadas, por exemplo. 
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FIGURA 8 - UTILIZANDO A NETWORK DE ÚLTIMA HORA 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
1.2.2 NETWORK COMO ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL
Para muitas organizações, a ferramenta de networking é estimulada como mecanis-
mo de aceleração e melhoria dos resultados. Para reduzir o custo com recrutamento 
muitas empresas utilizam as redes de contatos dos funcionários, estimulando e pre-
miando as indicações. E quais seriam os benefícios para o gestor de RH? A troca de 
experiências entre gestores de Recursos Humanos já é comum e é vista como uma 
importante estratégia para ampliar a visão desses profissionais em relação às deman-
das do mercado. As formas de atuação podem ser por encontros presenciais, grupos 
de Whatsapp ou outras redes sociais. 
A multinacional Prudential, que atua no ramo de seguros e 
vida, atua tem como estratégia de vendas a indicação, que é 
impulsionada pelo uso da network. 
1.2.3 COMO MONTAR UMA NETWORK
Em primeiro lugar é preciso ter a consciência que não se faz uma rede de contato 
poderosa da noite para o dia. Ela deve ser construída, mantida e atualizada constan-
temente. Construir uma network significa obter e arquivar contatos de pessoas de 
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SUMÁRIO
que alguma maneira poderá contribuir para seus projetos. Para isso, você precisa ir a 
eventos como palestras, treinamentos, feiras, workshops, happy hour, trocar cartões. 
Crie uma agenda em seu celular, classificando os seus contatos por categorias, tipo 
gerente, empresário, vendedor, estudante. Dessa forma você poderá selecionar me-
lhor que tipo de mensagem ou conteúdo poderá compartilhar com estas pessoas.
Lembre-se: usar a ferramenta de network é fundamental para 
o seu sucesso pessoal e, principalmente, para gerar autoridade 
para gestores de RH.
FIGURA 9 - UTILIZANDO EVENTOS PARA AMPLIAR A NETWORK 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
Outra estratégia indicada para ampliar a network é a utilização das redes sociais como 
Facebook, Instagram, Linkedin, blogs e participar de associações como Amcham 
(Câmara Americana de Comércio) e BNI (Business Network International).
1.2.4 CUIDADOS COM A SUA NETWORK
Alguns cuidados devem ser tomados para que a sua network gere os resultados que 
espera. Em primeiro lugar, cuidado com a imagem que você passa, seja pelas fo-
tos que posta em redes sociais, seja pelas mensagens que envia. Evite compartilhar 
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mensagens polêmicas envolvendo religião, políticaou piadas que possam afetar o 
outro. Outro fator importante é a estratégia que vai utilizar para se relacionar com 
as pessoas. Existe a estratégia do caçador, ou seja, você só aparece quando precisa 
das pessoas e a estratégia do agricultor, ou aquela pessoa que está constantemente 
mantendo contatos, contribuindo com as pessoas, seja com mensagens e informa-
ções relevantes, seja indicando oportunidades para a sua rede. A sua escolha faz a 
diferença
FIGURA 10 - CRIANDO UMA IMAGEM DE SUCESSO 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
Business Network International (BNI) é uma organização 
internacional de referências de negócios.
A BNI foi fundada nos Estados Unidos, por Ivan Misner em 
1985. Fechou o ano de 2013 com 6.597 grupos de networking 
de negócios e 161.328 membros em todo o mundo. Foram passadas mais de 
5,4 milhões de referências qualificadas de negócio que resultaram em mais 
de R$ 15 bilhões em negócios fechados para seus membros! É baseado no 
princípio “Ganhar Contribuindo” (Givers Gain), ou seja, pela recomendação 
mútua de referências de negócios entre os participantes.
Fonte. http://www.businessnetworking.com.br
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SUMÁRIO
Investir tempo, energia e dinheiro para estabelecer networking é uma importante es-
tratégia para alavancar o sucesso de uma carreira e dos negócios, pois, relacionamen-
tos de qualidade são a chave para abrir a porta das oportunidades e nos transformar 
em profissionais bem-sucedidos. Cuide da sua imagem e amplie suas redes. Seja a 
primeira pessoa que a sua rede vai lembrar quando tiver uma oportunidade!
1.3 CONCLUSÃO
Ao desenvolver um plano de carreira, a sua organização vai adquirir clareza em re-
lação às competências que vão o sucesso dos profissionais e como impulsionar os 
resultados em todas as áreas. Além disso, ao investir tempo, energia e recursos orga-
nizacionais para estabelecer networking, forma-se uma importante estratégia para 
alavancar o sucesso dos negócios, uma vez que relacionamentos de qualidade são 
a chave para abrir a porta das oportunidades. Fique atento à sua imagem e a da sua 
organização e amplie suas redes. Seja a primeira pessoa que a sua rede vai lembrar 
quando tiver uma oportunidade!
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Explicar os conceitos de 
administração de cargos.
> Diferenciar tarefa de 
cargos.
> Elaborar uma descrição 
de cargos.
> Conceituar avaliação de 
cargos.
> Compreender o que é 
enriquecimento dos 
cargos.
> Definir o que é um plano 
de cargos e salários.
UNIDADE 2
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SUMÁRIO
2 DESCRIÇÃO DE CARGOS
Nesta unidade, apresentaremos uma função do setor de Recursos Humanos (RH) 
que é essencial para a produtividade das corporações: a definição da modelagem do 
trabalho por meio da descrição dos cargos. Abordaremos técnicas que, se bem apli-
cadas, vão contribuir para a satisfação das equipes, pois estas terão uma visão mais 
clara do seu papel. Estudaremos como as tarefas que executam poderão contribuir 
para o resultado final da organização e, também, para a satisfação dos empresários, 
porque será possível perceber uma certa fluidez nos processos da empresa.
FIGURA 11 - MODELO DE TRABALHO HOME OFFICE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
Uma rápida olhada para o passado recente pode exemplificar como alguns cargos 
sofreram mudança de conteúdo ou importância, que foram criados ou extintos. 
Na década de 1980, um dos testes de admissão mais importantes para aqueles que 
iam trabalhar em funções administrativas era a datilografia ou quantidade de “toques 
por minuto”. Certas funções, como datilógrafo, operador de telex e kardex, simples-
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mente desapareceram. O mecânico de automóveis teve de desenvolver novas habi-
lidades para lidar com veículos totalmente eletrônicos: antes era preciso ter “ouvido” 
para identificar a origem dos barulhos, agora é preciso conectar um rastreador que 
mapeia todos os problemas do carro. O autoatendimento digital está reduzindo a 
necessidade do operador de telemarketing. A integração de informações e a platafor-
ma interativa está praticamente eliminando a necessidade do contador para fazer a 
declaração de imposto de renda para pessoas físicas. Vendedor de automóveis, caixa 
bancário, corretor de imóveis e corretor de seguros também são exemplos de funções 
que estão em pleno turbilhão de mudanças, em função das mudanças comporta-
mentais do consumidor e das novas tecnologias.Modelo de trabalho Home office
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Qualquer empresa, independentemente do número de funcionários, se vê diante 
do desafio de definir cargos e salários para a sua equipe. Para as grandes empresas, 
o desafio está em reter os talentos, criando um plano de cargos atrativo e desafiador. 
Para as pequenas e médias, o desafio é outro, pois a restrição financeira muitas vezes 
impede a contratação do número de pessoas suficientes para executar as tarefas. 
Com isso, fica o desafio de distribuir uma quantidade de tarefas e responsabilidades 
entre um número reduzido de funcionários e, muitas vezes, sem as competências 
necessárias para desempenhá-las. 
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SUMÁRIO
W. Edward Deming (1997), amplamente reconhecido pela 
melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos, notou 
que 80% dos gerentes norte-americanos não conseguem 
responder com um mínimo de confiança a três questões 
simples: qual é o meu trabalho? O que realmente importa 
nele? Como estou desempenhando? Se esta é a dúvida nos 
cargos de nível gerencial, pense na confusão gerada para 
os membros das equipes geridas. Essa pesquisa reforça a 
importância de se definir claramente os papéis das pessoas 
nas organizações.
Fonte: DEMING, W. Edwards. A nova economia para a indústria, 
o governo e a educação. São Paulo: Qualitymark, 1997.
2.1.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
A administração de cargos consiste em uma metodologia que aborda as etapas para 
a elaboração de um plano de classificação de cargos, as vantagens e desvantagens, 
conceitos e aplicação prática.
Administrar cargos envolve o conhecimento profundo de cada função do conjunto 
de cargos da empresa, considerando os requisitos mínimos estabelecidos para atri-
buir um valor justo e compatível com a estrutura de cargos da empresa, com suas 
disponibilidades econômico-financeiras e com o mercado de trabalho.
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2.2 MODELOS DE DESENHO DE CARGO
2.2.1 2.1 DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO OU 
TRADICIONAL E MODELO HUMANÍSTICO
QUADRO 1 - DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO E HUMANÍSTICO
Modelo Clássico Modelo Humanístico
– Ênfase na tarefa e na tecnologia.
– Fundamentado na estrutura organiza-
cional.
– Busca da eficiência por meio do méto-
do e racionalização do trabalho. 
– Preocupação com o conteúdo do cargo.
– Trabalhador executa e obedece.
– Recompensas salariais e materiais.
– Ênfase na pessoa e no grupo social.
– Fundamentado na interação e na di-
nâmica de grupo.
– Busca da eficiência por meio da satis-
fação e interação das pessoas.
– Preocupação com o contexto do car-
go, isto é, com seu entorno social.
– Trabalhador participa nas decisões.– Recompensas sociais e simbólicas.
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO 
PAULO: MANOLE, 2015.
2.2.2 MODELO CONTINGENCIAL
O nome contingencial é porque o modelo considera simultaneamente as pessoas, a 
tarefa e a estrutura organizacional. Contingente significa que depende das circunstân-
cias, ou seja, é dinâmico e se baseia na mudança contínua, diferente dos modelos clás-
sico e humanista, que prescrevem que o cargo deve ser projetado como permanente. 
O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve 
possuir em maior ou menor grau.
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SUMÁRIO
• Variedade de habilidades exigidas pelo cargo.
• autonomia, ou seja, o grau de independência que o ocupante do cargo tem 
para planejar e executar o trabalho.
• significado, isto é, o grau de importância das tarefas na organização, o que 
gera senso de prioridade para quem executa.
• identidade com a tarefa que se obtém, na medida em que o ocupante tem a 
real noção da extensão e do objetivo da mesma da tarefa, possibilitando iden-
tificar claramente os resultados do seu esforço.
• retroação é o feedback que a pessoa recebe enquanto está trabalhando, o 
que amplia a sua visão sobre o seu desempenho.
Muitos dos resultados insatisfatórios que o funcionário está 
obtendo podem estar sendo gerados por comportamentos 
improdutivos. Por esse motivo, o feedback é uma ferramenta 
tão importante para: acelerar o aprendizado; aumentar a 
performance e os resultados; elevar a motivação, a proatividade 
e a responsabilidade.
FIGURA 12 - FUNCIONÁRIO RECEBENDO FEEDBACK DA LÍDER 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
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Tanto o conteúdo quanto a estrutura dos cargos tornam-se obsoletos com as cons-
tantes mudanças ocorridas na sociedade e nas empresas. Além disso, as pessoas 
aprendem novas habilidades e mudam comportamentos e atitudes. A grande van-
tagem da abordagem contingencial é que ela se antecipa às mudanças, criando um 
ambiente dinâmico e mutável nas corporações.
2.3 TAREFA, FUNÇÃO E CARGO
2.3.1 TAREFAS
Trata-se de uma descrição detalhada do que deve ser feito pelo funcionário.
Exemplo:
Cargo: Motorista
Descrição Detalhada: 
• Dirigir e manobrar veículos e transportar pessoas, cargas ou valores.
• Realizar verificações e manutenções básicas do veículo.
• Vistoriar o veículo sob sua responsabilidade.
• Dirigir o veículo observando as normas de trânsito, responsabilizando-se 
pelos usuários e cargas orgânicas e/ou inorgânicas conduzidas.
• Providenciar a manutenção do veículo, comunicando as falhas e solicitando 
os reparos necessários.
• Efetuar reparos de emergência no veículo. 
• Executar outras tarefas de mesma natureza ou nível de complexidade asso-
ciado à sua especialidade ou ambiente.
Fonte: UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Disponível em: <http://www.progep.ufes.br/cargo-c-motorista>. Acesso em: 18 
Jul. 2018.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
FIGURA 13 - MOTORISTA EXECUTANDO PEQUENO REPARO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
2.3.2 FUNÇÃO
É o conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a um determinado cargo.
2.3.3 CARGO
É a ocupação formal do empregado. É uma composição de todas as funções de-
sempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo), expressas no organograma da 
empresa. Segundo Hipólito (2002), o cargo tem sido utilizado como elemento para 
gerar valor para os profissionais.
2.4 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
O processo de análise e descrição de cargos é fundamental para melhorar a prática 
de gestão de recursos humanos porque direciona e promove uma clareza em relação 
aos cargos e como estes afetam a corporação. 
40
Planos de Cargos e salários
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2.4.1 DESCRIÇÃO DO CARGO
É um documento que descreve o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em 
que condições o cargo é desempenhado, considerando deveres, responsabilida-
des e condições de trabalho. É utilizado para definir as especificações do cargo, 
as quais relacionam os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao 
desempenho satisfatório.
FIGURA 14 - O TRABALHO COMO FONTE DE SATISFAÇÃO.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
a análise de funções é realmente útil
Realizar a análise de funções e sua descrição são formas de 
ajudar a contratação das pessoas certas; mas o apego excessivo às 
descrições formais pode levar à rigidez e problemas localizados 
(por exemplo, “isto não consta de minha função” ou “você não tem 
autoridade para tomar esta decisão”). solução: enfoque em um 
conjunto amplo de tarefas e nos resultados finais. 
Extraído de MILKOVICH, George T. BOUDREAU. John W. 
administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. p.89.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
2.4.1.1 EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DE UMA 
DESCRIÇÃO DO CARGO
• Título do cargo.
• sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo.
• relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, tra-
balha com quais departamentos.
• Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, re-
quisitos físicos exigidos. 
• responsabilidades: tarefas a serem realizadas, que darão subsídios à formula-
ção do conteúdo do cargo.
2.5 CONTEÚDO DO CARGO
o que faz: tarefas e atividades a executar.
Quando faz: periodicidade diária, semanal, mensal, anual e esporádica.
Como faz: por meio de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e infor-
mações.
onde faz: local e ambiente de trabalho.
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
2.6 ANÁLISE DO CARGO
A análise do cargo envolve aspectos externos deste, isto é, quais requisitos o ocu-
pante deve possuir para ocupar determinado cargo. Enquanto a descrição envolve 
o conteúdo do cargo, a análise determina os requisitos físicos e mentais necessários. 
Apesar de todos os esforços para analisar os cargos focando somente nos requisitos 
do trabalho, ainda é visível a desigualdade entre homens e mulheres.
42
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FIGURA 15 - RETRATO DA DESIGUALDADE ENTRE HOMENS E MULHERES NO 
MERCADO DE TRABALHO. 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
(IBGE), em 2017, as mulheres estavam em apenas 37% dos cargos 
de chefia nas empresas no setor privado e em 21,7% no setor 
público, mesmo representando 51,5% da população brasileira. Em 
média, as mulheres ganham 76% do salário dos homens e, nos 
cargos de direção e chefia, essa proporção vai para 68%.
Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. 
Disponível em: <https://www.ibge.gov.br/>. Acesso em: 20 Jul. 2018. 
2.6.1 MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE 
CARGOS
observação: efetuada por meio da observação direta à dinâmica do ocupante em 
pleno exercício de suas funções. Apresenta maior veracidade dos dados, não requer 
a paralisação do ocupante do cargo, é mais eficaz na utilização de cargos simples e 
repetitivos, apresenta adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
básica de análise de cargos (o que faz, como faz e por que faz). Tem umcusto muito 
elevado, a simples observação sem o contato direto e verbal não possibilita a obten-
ção de dados importantes para a análise, é contraindicada para cargos que não sejam 
simples.
Questionário: os dados são coletados por meio do preenchimento de um questio-
nário de análise de cargo, pelo ocupante ou pelo seu superior. Pode ser preenchido 
conjuntamente pelo ocupante e chefia, dando uma visualização mais ampla de seu 
conteúdo e características. É um método econômico, abrangente e rápido, sendo 
considerado ideal para cargos de alto nível, pois não afeta o tempo e as atividades dos 
executivos. Contraindicado para cargos de baixo nível (dificuldade de interpretação 
e redação). Exige planejamento e cuidadosa montagem, além de que tende a ser 
superficial ou distorcido face à qualidade das respostas descritas.
entrevista: abordagem flexível e produtiva. Se bem conduzida, pode obter informa-
ções sobre aspectos do cargo, natureza e sequência das tarefas. Consiste em recolher 
elementos relativos ao cargo por meio do contato direto (ocupante e chefia) ou de 
perguntas e respostas. Facilita a obtenção de dados relativos a um cargo por meio da 
pessoa que melhor o conhece, além da possibilidade de discutir e clarear dúvidas. É 
o método de melhor qualidade, que proporciona maior rendimento na análise, pela 
reunião racional de dados (é feita pelo próprio analista). Não apresenta contraindi-
cação, pois é aplicável em qualquer nível de cargo. Apresenta o risco de a entrevista 
ser mal conduzida, dada a possibilidade de induzir (confusão entre opiniões e fatos). 
Perda de tempo quando o analista não se preparou convenientemente para a tarefa. 
Apresenta um elevado custo operacional, já que exige um analista experiente e a pa-
ralisação do trabalho do ocupante.
QUADRO 2 - EXEMPLO DE ROTEIRO DE ENTREVISTA
nº Pergunta
01 Qual é o cargo que você desempenha?
02 O que você faz?
03 Quando você faz: diária, semanal ou mensalmente?
04 O que você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
05 Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
06 Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
44
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nº Pergunta
07
Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de 
segurança
08 Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
09 Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
10 Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente externo (saídas)?
11 Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12 Quem são os seus subordinados? Explique.
Fonte: GIL, Antônio Carlos. gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
2.7 AVALIAÇÃO DO CARGO
É uma técnica de “medição” da importância relativa dos cargos, analisando e com-
parando e estabelecendo uma ordem de importância. O resultado dessa medição 
será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa. 
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
2.7.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO
Os métodos de avaliação podem ser classificados em quantitativos e não quantita-
tivo. No caso do quantitativo, utilizam-se de cálculos extensivos, sejam matemáticos, 
sejam estatísticos, o que torna a abordagem dos dados mais objetiva. Para os méto-
dos não quantitativos, utiliza-se de parâmetros qualitativos para avaliar. Sua aborda-
gem apresenta uma maior subjetividade no tratamento dos dados coletados. 
No que tange aos métodos quantitativos, temos duas categorias mais comuns: esca-
lonamento (simples, por combinação binária ou por combinação binária pontuada) 
e por graus pré-determinados. Já os métodos quantitativos apresentam como cate-
gorias mais utilizadas a comparação por fatores e o método de pontos.
Veja no quadro abaixo uma comparação entre os dois métodos.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
QUADRO 3 - MÉTODOS NÃO QUANTITATIVO E QUANTITATIVO
não quantitativo Quantitativo
Características Rápida elaboração e fácil 
aplicação.
Indicado para empresas de 
pequeno porte e com menor 
número de cargos.
Utiliza métodos estatísticos e 
matemáticos.
Utilizado por grandes 
empresas.
Vantagens Simplicidade na aplicação 
Pode ser questionado pelos 
funcionários, devido ao algo 
grau de subjetividade
Permite maior precisão e 
objetividade
Alto custo e demanda muito 
tempo para elaboração
Desvantagens Simplicidade na aplicação.
Pode ser questionado pelos 
funcionários, devido ao alto 
grau de subjetividade.
Alto custo e demanda muito 
tempo para a elaboração.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.7.2 FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE E 
AVALIAÇÃO DO CARGO
requisitos mentais
• Instrução necessária
• Experiência anterior
• Iniciativa
• Aptidões
requisitos físicos
• Esforço físico
• Concentração visual ou mental
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• Destrezas ou habilidades
• Compleição física
responsabilidades
• Supervisão de pessoas
• Material, equipamento ou ferramental
• Dinheiro, títulos ou documentos
• Contatos internos ou externos
Condições de trabalho
• Ambiente físico de trabalho
• Riscos de acidentes
2.8 FASES DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
2.8.1 PLANEJAMENTO
Esta fase consiste em especificar quais cargos devem ser descritos, a definição do 
organograma dos cargos e do cronograma de trabalho, bem como a escolha dos 
métodos de análise a serem aplicados.
2.8.2 PREPARAÇÃO
• recrutar, selecionar e treinar analistas de cargos;
• Preparar formulários, impressos, materiais, etc.;
• informar e tirar as dúvidas da direção, gerência e todos os envolvidos no pro-
grama;
• Coletar previamente os dados, como nomes dos ocupantes dos cargos a se-
rem analisados, relação dos equipamentos, ferramentas, materiais, formulá-
rios, etc.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Em muitas empresas, a fase de planejamento acontece 
simultaneamente à fase de preparação, o que torna o processo 
mais ágil.
2.8.3 EXECUÇÃO
• Promover o levantamento de dados sobre os cargos por meio do(s) método(s) 
de análise escolhido(s) com os ocupantes do cargos ou com o supervisor;
• Fazer a triagem das informações obtidas;
• redigir uma prévia da análise do cargo pelo analista;
• entregar o texto provisório ao supervisor imediato, para ratificação ou retifica-
ção;
• escrever a redação definitiva da análise do cargo;
• Finalizar e entregar a redação definitiva para aprovação final (comitê ou co-
missão de cargos e salários, executivo ou órgão responsável por sua oficializa-
ção dentro da organização).
O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono 
definido. Pode ser feito pelo RH ou Organizações Métodos (O&M). 
Normalmente, o processo é feito pelas gerências de modo contínuo.
2.9 ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
O enriquecimento do cargo acontece quando se reorganiza e o amplia com objetivo 
de adequá-lo ao ocupante, aumentando a satisfação intrínseca. Realiza-se isso por 
meio do acréscimo de autonomia, responsabilidade ou significado das tarefas.
O enriquecimento ocorre de forma vertical, quando se aumenta a complexidade do car-
go, seja atribuindo maiores responsabilidades, delegando tarefas simples ou automati-
zando-as. Quando o enriquecimento ocorre de forma horizontal, ocorre um aumento 
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na variedade do cargo, sejaincluindo o trabalho anterior, seja o trabalho posterior. Uma 
forma que muitas empresas utilizam para promover o enriquecimento horizontal é a 
rotatividade das funções em um mesmo nível de responsabilidade (job rotation).
FIGURA 16 - MODELO DE JOB ROTATION.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
2.10 EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
Unidade: Recursos Humanos
descrição sumária: O analista de cargos e salários é o profissional responsável por 
revisar as descrições de cargos existentes na empresa. Quando necessário, vai criar 
um cargo ou fazer alterações na estrutura atual, elaborando análises para essa nova 
descrição de cargos.
descrição detalhada: 
• Coletar informações por meio de questionário com os ocupantes dos cargos. 
• descrever as responsabilidades e tarefas de cada cargo, visando fornecer os 
elementos fundamentais para a administração de cargos e salários e dos 
demais processos na gestão de recursos humanos, elaborar análises.
• elaborar estudos relacionados à estrutura de cargos, visando fornecer sub-
sídios para as políticas de planejamento de sucessões e desenvolvimento 
de pessoal.
• elaborar proposta de planos de carreira e sucessão. 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
• Fazer pesquisas de salários e benefícios. 
• Verificar as tendências de mercado, comparando as práticas da empresa 
com o mercado. 
• elaborar tabelas salariais com base na política definida pela empresa e da-
dos de mercado, visando à adequada administração dos cargos e salários.
• Fazer estudos de dimensionamento da estrutura de cargos e salários rea-
lizando simulações de alterações e seus impactos nos custos de pessoal, 
visando subsidiar as decisões relacionadas à gestão.
• Participar dos comitês de avaliação de cargos, fornecendo informações 
para viabilizar o processo de análise. 
• Fazer avaliação e classificação de cargos e demais atividades pertinentes à 
função.
especificações:
Conhecimentos:
• Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em 
curso superior completo de Administração.
• Outros Conhecimentos: técnicas de administração de salários, estatística 
aplicada à administração salarial.
• Experiência: de dois anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
• Complexidade/Iniciativa: tarefas em geral não padronizadas, exigindo ini-
ciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e 
desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige a 
ação independente.
• Responsabilidade por Dados Confidenciais: o responsável pelo cargo tem 
acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja 
divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.
• Responsabilidade por Erros: trabalho que envolve recomendações de po-
lítica salarial, que se cometidos erros de julgamento podem implicar em 
dispêndios consideráveis para a companhia.
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Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
• Responsabilidade por Contatos: contatos frequentes com os empregados, 
gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discerni-
mento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
• Condições de Trabalho: normais de escritório.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
Fonte: INFOJOBS. Disponível em: <https://www.infojobs.com.br/artigos/Analista_de_Cargos_e_Sal%C3%A1rios__3173.aspx>. Acesso 
em: 20 Jul. 2018.
2.11 CONCLUSÃO
Um dos grandes benefícios para a empresa que opta por implementar um plano de 
cargos e salários é a redução da desigualdade, visto que o foco está na relação entre 
as necessidades do cargo e as competências que o ocupante precisa ter ou desenvol-
ver. Além disso, serve como instrumento de mensuração da eficácia das políticas de 
RH da empresa, uma vez que existe um indicador de performance e de resultados.
51
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Descrever os 
componentes da 
remuneração total.
> Diferenciar remuneração 
fixa de remuneração 
variável.
> Elaborar um sistema de 
remuneração.
> Descrever o processo de 
pesquisa salarial.
UNIDADE 3
52
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3 REMUNERAÇÃO
Nesta unidade apresentaremos uma importante estratégia organizacional que ali-
nha as expectativas das pessoas em relação ao trabalho e aos resultados gerados. O 
engajamento das pessoas está diretamente ligado à diversos fatores, dentre eles o 
grau de reciprocidade percebido por aquilo que produzem e o que recebem. Muito 
mais do que simplesmente pagar um salário, a remuneração como estratégia exerce 
um importante papel a ser desempenhado pelo RH.
3.1 RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Para compreender o papel das recompensas ou mesmo dos salários como estratégia 
de RH, vale analisar um importante estudo que ocorreu entre 1924 e 1932, na fábrica 
da Companhia Western Eletric, no bairro da Hawthorne, nos EUA. Conduzido por El-
ton Mayo e outros pesquisadores, esse estudo tinha como objetivo inicial comprovar 
a relação direta entre fatores externos, como iluminação, e a produtividade. Aconte-
ce, porém, que esse estudo acabou surpreendendo a todos porque trouxe à tona a 
influência dos grupos sociais no comportamento e atitude das pessoas em uma or-
ganização. Foi a partir desse estudo que considerações, como motivação e satisfação 
das pessoas, passaram a ser levadas em conta, comprovando que o salário isolado 
não constitui fator de motivação.
3.1.1 MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS, 
REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES
Motivação: segundo o dicionário Michaelis, “ato de motivar; espécie de energia psico-
lógica ou tensão que põe em movimento o organismo humano”. Pode-se entender 
como os motivos que uma pessoa tem para agir ou atingir certos resultados. Diante 
da pergunta “se as pessoas entram motivadas ou desmotivadas nas empresas”, a res-
posta é quase sempre a mesma, pois é o momento em que as pessoas estão cheias 
de expectativas em relação ao trabalho e à sua capacidade de realizações. Porém, 
com o passar do tempo, essa motivação, ou capacidade de gerar resultados, vai cain-
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
do até chegar em um nível crítico em que a companhia decide trocar o funcionário 
e tentar “oxigenar a empresa”. Vale ressaltar que, antes de demitir, as empresas nor-
malmente utilizam as recompensas salariais como método para “motivar” as pessoas, 
uma vez que a crença de muitos gestores ainda é que elas são motivadas por dinhei-
ro (homo economicus).
FIGURA 17 - RECOMPENSA FINANCEIRA NO TRABALHO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
O homo economicus, ou “homem econômico”, é o conceito segundo 
o qual o homem é um ser racional, perfeitamente informado e 
centrado em si próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho 
desnecessário e tem a capacidade de decidir de forma a atingir 
esses objetivos.
desempenho: a produtividade é medida observando “o quanto foi feito ou produzi-
do”, “em quanto tempo” e “qual foi o total de recursos consumidos”. Já a performan-
ce é medida por indicadores previamente estabelecidos. Esses indicadores devem 
estar alinhados com os objetivos organizacionais e de acordo com as necessidades 
de desenvolvimento individual e do time. Também devem serperiodicamente ava-
liados e reajustados. 
54
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A performance envolve:
(1) habilidades, competências e conhecimentos – gerais e específicos;
(2) atitudes e comportamentos motivados que, somados a recursos e treinamentos 
adequados, possam alavancar o uso de habilidades, competências e conhecimentos;
(3) eficácia e eficiência, assim definidas por Peter Drucker, economista respeitado.
FIGURA 18 - PRODUTIVIDADE NO TRABALHO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Produtividade e performance não são sinônimos, mas são complementares. Para 
produzir mais e melhor em menos tempo, o funcionário precisa apresentar uma boa 
performance. E para ter uma boa performance, ele precisa mostrar serviço, isto é, ser 
produtivo. O resultado que o funcionário apresenta é a soma de sua produtividade e 
de sua performance.
A performance refere-se ao nível de desempenho de cada membro 
da equipe – e do time como um todo. Ela pode ser definida por 
meio das seguintes fórmulas:
Performance = habilidade x motivação
Habilidade = aptidão x treinamento e recursos
Motivação = desejo x comprometimento
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Recompensas e punições: segundo a teoria do condicionamento e reforço operantes 
(Skinner, 1969), o comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente 
da pessoa e, apesar de parecer inicialmente aleatório, à medida que o indivíduo ex-
plora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e sub-
sequentemente repetidos ou evitados. Ainda segundo essa teoria, quando as pessoas 
são recompensadas por seus comportamentos, elas fazem a ligação entre o compor-
tamento apropriado e a recompensa e continuam a apresentar aquele comporta-
mento (reforço positivo). Da mesma forma, quando são punidas por algum comporta-
mento, começam a fazer a ligação entre o comportamento inapropriado e a punição 
e provavelmente não mais apresentarão aquele comportamento (reforço negativo). 
QUADRO 4 - REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS
Social
Agradecimento em público, castas de reconhecimen-
to e jantares de comemoração.
Simbólico Passagens de avião e entradas para show.
Relacionado ao trabalho
Promoções, participação em projetos especiais e 
maiores responsabilidades.
Financeiro Bônus, ações da empresa e prêmios especiais.
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO 
PAULO. EDITORA MANOLE 2015.
3.2 POLÍTICAS SALARIAIS
Ao conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relaciona-
dos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários, dá-se o nome de 
políticas salariais. Como resultado, espera-se a correta integração das pessoas em ter-
mos de seus cargos e da remuneração recebida.
3.2.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
A administração de cargos e salários é a parte da gestão de administração de recur-
sos humanos responsável por estabelecer as recompensas materiais pelo trabalho 
das pessoas. Portanto, a remuneração refere-se ao conjunto de todos os componen-
tes recebidos pelos funcionários, que têm como objetivo recompensar as pessoas 
pelo desempenho na organização. 
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3.3 OS QUATRO COMPONENTES DA 
REMUNERAÇÃO TOTAL
A remuneração total de um funcionário é composta pelos seguintes componentes:
• remuneração básica, ou fixa: é o salário que consta no registro do funcionário, 
na carteira de trabalho e em todos os documentos legais, podendo ser expres-
so em hora, dia, semana, mês ou outro, de acordo com o tipo de contratação.
• incentivos salariais ou remuneração variável: são os programas desenhados 
para recompensar os funcionários com bom desempenho, por meio de bônus, 
participação nos resultados ou lucros, comissões, etc.
• incentivos não financeiros: distribuição de ações, opção de compra de ações, 
participação em metas e resultados, prêmios em viagens, prêmios em bens, etc.
• Benefícios: também conhecido como salário ou remuneração indireta, in-
cluem benefícios obrigados por lei, como 13º salário e férias, bem como be-
nefícios não obrigatórios, como plano de saúde, alimentação e plano de pre-
vidência privada.
FIGURA 19 - SALÁRIOS COMO REMUNERAÇÃO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
QUADRO 5 - OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSA
Recompensas 
organizacionais
Financeiras Diretas
Salário direto
Prêmios
Comissões
Indiretas
DSR (para horistas)
Férias
Gratificações
Gorjetas
Horas extras
13º salário
Adicionais
Decorrências financeiras 
dos benefícios concedi-
dos
Não 
financeiras
Oportunidade de desenvolvimento
Reconhecimento e auto-estima
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. gesTÃo de Pessoas: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO 
PAULO. EDITORA MANOLE 2015.
3.3.1 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL
O salário nominal ou salário bruto é o valor fixado no contrato individual pelo cargo 
que o funcionário ocupa. O salário mínimo é a menor remuneração permitida em 
um país ou em determinado ramo de atividade ou grupo de trabalhadores. Nenhum 
salário de classe pode ser menor que o salário mínimo vigente no país. 
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Planos de Cargos e salários
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
O salário real, efetivo ou líquido refere-se ao montante bruto recebido descontadas 
as obrigações legais, como contribuição previdenciária, imposto de renda, contribui-
ções de classe, participação do funcionário no plano de saúde, etc. 
3.4 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
A definição dos salários não é uma decisão simples ou que dependa somente da 
empresa. Existem múltiplos fatores que afetam. Há os internos, que dependem da 
empresa, e também os externos à organização, ou seja, independem da organização, 
como exigências legais. 
QUADRO 6 - COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Composição dos 
salários
Fatores internos 
(organizacionais)
Tipologia dos cargos
Política de RH
Política salarial
Desempenho e capacidade financeira 
da empresa
Competitividade da empresa
Fatores externos 
(ambientais)
Situação do mercado de trabalho
Conjuntura econômica (inflação, reces-
são, custo de vida, etc.)
Sindicatos e negociações coletivas
Legislação trabalhista
Situação do mercado de clientes
Concorrência
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. gesTÃo de Pessoas: o noVo PaPel dos reCUrsos HUManos nas organiZaÇÕes. SÃO 
PAULO: MANOLE, 2015.
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
3.5 OS TIPOS DE SALÁRIOS
Existem três tipos de salários: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado 
e o salário por tarefa. 
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à 
disposição da empresa e pode ser dimensionado por hora, semana, quinzena ou mês.
O salário por resultado refere-se à quantidade de peças produzidas pelo funcionário. 
Inclui os sistemas de incentivos, como comissão e prêmios por produção.
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores; a pessoa está sujeita a uma 
jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, existe uma cobrança por produção.
3.6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Muitas organizações estão deixando de lado a tradicional forma de remuneração ba-
seada na classificação dos cargos e optando por um método que