Metodologias

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Metodologias para 
Excelência Operacional
As metodologias
Dentro destas divergências, surgiram várias 
metodologias, que iremos revisar. 
As mais famosas são: 
a) Seis Sigma;
b) Statistical Process Control (SPC);
c) Design for Six Sigma;
d) Lean (em suas variadas formas);
e) Total Productive Maintenance (TPM);
f) World Class Manufacturing (WCM);
g) Gestão da Rotina;
h) Business Process Management
(BPM);
As metodologias para 
melhoria de processos
Melhoria é:
Um impacto positivo, 
relevante e duradouro
em indicadores de 
interesse da organização
A motivação para a melhoria
A EMPRESA TEM:
Uma oportunidade.
Um problema.
A necessidade por 
uma melhoria.
A EMPRESA PRECISA:
Um processo melhor.
Um produto melhor.
Mais conhecimento.
Melhor desempenho.
Até aí tudo bem...
A grande questão é: COMO.
Como conseguir realizar uma melhoria na empresa?
Como garantir que a empresa vai, de fato, consistentemente promover estas melhorias?
As grandes metodologias divergem em alguns pontos: 
• De quem é a responsabilidade pela melhoria? (dos especialistas? De todos? Da gerência?);
• Como é a coordenação? (Centralizada? Descentralizada?);
• Como é a estruturação do conhecimento? (Formal, estruturado? Informal, tácito?);
• Como é a gestão das pessoas? (orientada a resultados ou orientada à processos?);
• Qual é a cultura da empresa e dos agentes de melhoria?
O Seis 
Sigma
A
A Gênese do Seis Sigma
▪ O Seis Sigma nasceu, como conhecemos hoje, das mãos de Bill Smith, 
um engenheiro de confiabilidade da Motorola, na década de 1980 
(posteriormente VP de qualidade). 
▪ O ponto central era ter uma abordagem metodicamente estruturada 
(DMAIC) para reduzir defeitos a um nível ambicioso. 
▪ O objetivo final da metodologia era redução de custos como 
vantagem competitiva.
▪ Sua gênese baseou-se em ferramentas de análise de dados
(estatística) e na solução de problemas complexos.
▪ Usou as bases filosóficas do TQM – Total Quality Management, com 
viés para a parte estatística.
▪ Popularizou-se no ocidente, através de Jack Welch e da GE.
▪ Nasce fortemente científica, ocidental e focada em dados e redução 
da variabilidade.
Como o Seis Sigma se apresenta nas empresas
▪ Inicialmente nas áreas de engenharia, qualidade e 
confiabilidade, atualmente em todas as áreas das 
empresas.
▪ Estrutura de Belts – Níveis diferentes de especialistas.
▪ Os especialistas que conduzem o trabalho. Lidar com 
pessoas é apenas uma parte pequena do 
conhecimento.
▪ O trabalho se dá através de projetos estruturados, 
geralmente usando o roteiro DMAIC.
▪ Os projetos podem ou não ter uma coordenação central.
▪ A coordenação central pode ser corporativa ou do 
departamento.
Pontos críticos para o sucesso do Seis Sigma
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Cultura de solução de problemas (jeito ocidental);
▪ Cultura de engenharia;
▪ Cultura de projetos.
▪ Apoio da alta administração;
▪ Liberação de tempo dos especialistas para resolver problemas;
▪ Clareza nas metas estratégicas para a melhoria;
▪ Disponibilidade de dados por parte da organização.
▪ Pessoal com alto nível de treinamento;
▪ Pessoal com aptidão para trabalho com dados e organização para projetos;
▪ Uso dos melhores talentos da organização;
▪ Facilidade de aprender (a maioria dos projetos serão “genéricos”).
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre Seis Sigma
▪ PYZDEK, T. The Six Sigma Handbook, 1ª ed. Nova 
Iorque: McGraw-Hill, 2003;
▪ MCCARTHY, T., BREMER, M., DANIELS, L., GUPTA, 
P. Motorola University, The Six Sigma Black Belt
Handbook, 1ª ed. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2004.
▪ TANG, L. C., GOH, T. N., YAM, H. S., YOAP, T. Six
Sigma: Advanced Tools for Black Belts and Master 
Black Belts, 1ª ed. Chicester: John Wiley & Sons, 2006.
▪ HARRY, M., SHROEDER, R. Six Sigma: The 
Breakthrough Management Strategy Revolutionizing
the World’s Top Corporations, 1ª ed. Nova Iorque: 
Crown Business, 2006.
SPC – Statistical
Process Control
B
A Gênese do SPC
▪ Começa com Walter Shewhart em 1931 (Economic Control of
Quality of Manufacured Products). 
▪ Shewhart trabalhava no Bell Labs, insitutição fortemente 
científica na década de 30, em meio à mudança de paradigma 
da ciência determinista para a probabilística.
▪ O SPC ou (SQC, no início – Q de Quality) partia do 
pressuposto de controle estatístico: algo sob controle varia 
sob limites conhecidos.
▪ A variação podia ser causada por causas comuns (chance 
causes, no original) ou causas especiais (assignable causes).
▪ O objetivo final é garantir vantagem competitiva entregando 
uma qualidade padrão através do tratamento das causas 
especiais.
▪ A sua lógica é a do gráfico de controle: identificar flutuações 
na qualidade através do acompanhamento de uma 
característica de interesse.
O que é o SPC?
O método: 
Aplicação de estatística para garantir que um processo entregue o que deveria entregar
Identificar um 
processo
Identificar 
atributos 
mensuráveis do 
processo
Identificar 
variação natural 
dos atributos
Acompanhar 
variação
Processo 
controlado?
Sim
NãoIdentificar causa 
especial
Remover causa 
especial
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou o SPC hoje?
A sofisticação da coleta e análise 
de dados
▪ Análises multivariadas;
▪ Dados autocorrelacionados;
▪ Métodos sofisticados de 
amostragem;
▪ ...
Implementações inovadoras
▪ Controle de parâmetros de 
qualidade;
▪ Verificação em tempo real das 
fábricas;
▪ Áreas para SQC;
▪ ...
Revolução digital
▪ Bases para indústria 4.0;
▪ Softwares de medição em tempo 
real;
▪ Alertas globais de variação 
estatística;
▪ ..
Como o SPC se apresenta nas empresas
▪ Ainda é muito forte o viés industrial, embora já seja 
aplicado à métricas de internet e serviços (como 
healthcare). 
▪ Geralmente subordinado ao departamento de qualidade, 
ou áreas semelhantes. 
▪ Operacionalizado por softwares, demandando alta 
instrumentação dos processos (coleta de dados nas 
máquinas em processos industriais ou ERP’s em serviços).
▪ Especialistas desenvolvem planos de ação. 
▪ Estrutura centralizada na Qualidade ou descentralizada 
em unidades de negócio. Pouca centralização corporativa.
▪ Pesquisa para aumentar o nível de automação das 
análises
Pontos críticos para o sucesso do SPC
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Cultura de solução de problemas (jeito ocidental);
▪ Cultura de engenharia;
▪ Cultura voltada para a qualidade.
▪ Apoio da alta administração;
▪ Disponibilidade de dados e sistemas;
▪ Clara priorização dos processos (mapa de quais atributos controlar);
▪ Hierarquia necessária para a solução de problemas.
▪ Conhecimento das técnicas estatísticas;
▪ Perfil analítico;
▪ Conhecimento técnico do processo a ser trabalhado.
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre SPC
▪ MONTGOMERY, D. C., Introduction to Statistical
Quality Control, 6ª ed. Nova Iorque: John Wiley & 
Sons, 2009;
▪ KUME, H., Statistical Methods for Quality
Improvement, 1ª ed. Tóquio: 3ª Corporation, 1985.
▪ KANG, C. W., KVAM, P. H., Basic Statistical Tools for 
Improving Quality, 1ª ed. Hoboken: John Wiley & 
Sons, 2011.
▪ SHEWHART, W., Economic Control of Quality of
Manufacured Product, 1ª ed. Nova Iorque: D. Van 
Nostrand Company, 1931.
Design for Six Sigma
C
A Gênese do DFSS
▪ Poucas referências sobre de onde surgiu o DFSS. 
▪ A referência mais antiga para o que é o DFSS é de 1993, de 
um trabalho da Motorola: Six Sigma Design.
▪ Aparece como uma evolução do Design for Manufaturability
da Motorola: como projetar um produto que vai ter alto nível 
sigma logo de cara?
▪ Muito foco em evitar reclamações. 
▪ Como: identificar os requisito funcionais (FR – functional
requirement) do cliente (VOC), correlaciona-los com 
parâmetros do produto (DP – design parameter) a ser 
desenhado, entendero processo de produção por trás dos 
DPs e caso os processos não tenham boa capabilidade, 
procurar alternativas.
▪ Trabalho especializado do engenheiro de produto no sentido 
de reduzir a variabilidade 
O que é o DFSS?
O método: 
Uma abordagem de roteiro (metódica) para melhorar o processo de projeto de algo, visando 
menos reclamações do cliente (projetar certo da primeira vez).
Robustez 
Axiomas 
do 
Design 
1. FR = f (DP)
2. Minimizar DPs (reduzir 
complexidade)
Menos variação no valor de DP vai 
melhorar o desempenho em FR
Busca por 
alternativas
Avaliar alternativas para 
reduzir a variação
Excelência de projeto e baixo nível de 
reclamação (vantagem competitiva)
O que é o DFSS?
O método: 
Uma abordagem de roteiro (metódica) para melhorar o processo de projeto de algo, visando 
menos reclamações do cliente (projetar certo da primeira vez).
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou o DFSS hoje?
Uma filosofia
▪ Axiomas do design;
▪ Busca pela robustez do projeto;
▪ Modelagem matemática dos 
requisitos e sua correlação com a 
voz do cliente;
▪ Projeto e processo relacionados;
▪ ...
Roteiros estruturados para 
aplicação
▪ ICOV
▪ DMADV
▪ ...
Ferramentas para os roteiros
▪ QFD; 
▪ TRIZ;
▪ Análise de Kano
▪ ..
Como o DFSS se apresenta nas empresas
▪ Geralmente os seus conceitos são bem implementados 
dentro dos processos de desenvolvimento das 
empresas.
▪ Como no Seis Sigma, os profissionais são altamente 
treinados e o trabalho é realizado por especialistas. 
No caso, os engenheiros de desenvolvimento. 
▪ Pode ser puxado como um diferenciador estratégico
da organização, principalmente para mudanças em 
larga escala puxadas pela alta administração: Como o 
marketing irá comunicar os nossos produtos se não 
conseguimos satisfazer as necessidades do 
cliente?
▪ As vezes as ideias ficam no espaço de interação entre 
engenharia de processo (mais acostumada com o 
Seis Sigma) e a engenharia de produto. 
Pontos críticos para o sucesso do DFSS
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Forte cultura de Seis Sigma;
▪ Forte cultura de inovação e desenvolvimento de produto;
▪ Cultura voltada para o cliente (setores competitivos).
▪ Apoio da alta administração;
▪ Disponibilidade de informações do cliente;
▪ Área de desenvolvimento bastante madura;
▪ Perfil analítico;
▪ Pessoas com alta aptidão;
▪ Visão de abordagem multidisciplinar.
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre DFSS
▪ YANG, K., EL-HAIK, B. Design for Six Sigma: 
Roadmap to product development, 2ª edição, Nova 
Iorque: McGraw-Hill, 2003.
▪ SMITH, B., Six Sigma Design, IEEE Spectrum, p. 43-
47, 1993.
Lean
D
A Gênese do Lean
▪ O lean nasceu do que é conhecido como o Sistema Toyota de 
Produção (TPS – Toyota Production System). Este sistema, por sua 
vez, foi elaborado durante os anos do pós guerra no Japão. Um dos 
principais responsáveis pela sua elaboração foi Taichi Ohno, na época 
executivo de produção da Toyota.
▪ Na época, o Japão sofria com escassez de recursos e mão de obra. 
Eiji Toyoda então deu a diretriz para eliminar tudo que era 
desperdício. Ohno usou esta diretriz para desenvolver o sistema. 
▪ O objetivo final era reduzir desperdícios. A produção em larga escala 
não era bem vista.
▪ Suas primeiras ações foram sempre em cima das atividades físicas, no 
chão de fábrica (Gemba). Ele buscou desde o início a padronização e 
racionalização das atividades. 
▪ Para ele, melhoria era trabalho de todos. O ponto central do TPS era 
uma abordagem descentralizada para a melhoria.
▪ Também usou as bases do TQM (JUSE). 
▪ Popularizou-se com a ascensão da Toyota em 1970.
O que é o Lean?
A Metodologia: 
Uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada por boas práticas e ferramentas.
Respeito às 
pessoas
Melhoria 
Contínua 
(Kaizen)
Desperdícios
Melhoria de 
Fluxo
Foco no cliente
Flexibilidade de 
produção
Liderança 
Consultiva
Desenvolvimento 
contínuo
Filosofia 
compartilhada
Gestão visual
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou o Lean hoje?
Uma filosofia
▪ Princípios bem definidos (TPS);
▪ “Lean thinking” – pensamento para 
reduzir desperdícios;
▪ Foco total no cliente (dar o cliente 
o que ele quer, na quantidade 
que ele quer e quando ele quer);
▪ ...
Ferramentas
▪ Heijunka Box;
▪ Kanban;
▪ Gemba Walking;
▪ VSM;
▪ 5S;
▪ ...
Um sistema de gestão
▪ Aplicação metódica da filosofia na 
estrutura da organização;
▪ Alinhamento cultural da liderança e 
das pessoas;
▪ Equipes para fomentar e aplicar as 
ferramentas;
▪ ..
Como o Lean se apresenta nas empresas
▪ Geralmente o lean é puxado pela liderança da 
organização (diretoria industrial; diretoria administrativa, 
etc.).
▪ O trabalho prático é fomentado pela gestão, 
assessorado por especialistas e conduzido pela 
operação -> As pessoas são o ponto chave.
▪ Alterações nas áreas de suporte são necessárias e 
vitais para a implementação (RH, por exemplo).
▪ Programas de educação e alinhamento cultural são 
vitais para a implementação.
▪ Todas as áreas são contagiadas de alguma forma.
▪ Pode haver uma área de Lean para fomentar as 
mudanças e iniciativas.
Pontos críticos para o sucesso do Lean
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Pensamento de longo prazo;
▪ Respeito às pessoas;
▪ Disciplina na execução para criar o hábito da melhoria;
▪ Participação ativa da alta administração;
▪ Alinhamento de objetivos para todas as partes da organização;
▪ Forte programa de educação do chão de fábrica;
▪ Alinhamento entre alta, média e baixa administração;
▪ Pensamento de longo prazo;
▪ Sincera preocupação com o cliente;
▪ Mente aberta para mudanças radicais;
▪ Pensamento para melhoria (Lean Thinking).
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre Lean
▪ LIKER, J. Toyota Way: 14 Management principles
from the world’s greatest manufacturer. 1ª edição, 
Nova Iorque: McGraw-Hill, 2004.
▪ WOLMACK, J. P., JONES, D. T. Lean Thinking. 1ª 
edição, Nova Iorque: Simon & Schuster, 1996.
▪ IMAI, M. Gemba Kaizen, uma abordagem de bom 
senso à estratégia de melhoria contínua. 2ª edição. 
São Paulo: Bookman, 2014.
▪ MURMAN, E. et al. Lean Enterprise Value: Insights 
from MIT’s Lean Aerospace Initiative. 1ª edição, 
Cambridge: Palgrave Macmillan, 2002.
▪ OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-
Scale Production. Tóqui: Diamond, 1978.
TPM – Total 
Productive Mantenance
E
A Gênese do TPM
▪ Criado por Seiichi Nakajima na década de 1970, a partir de 
seus estudos sobre os métodos de manutenção preditiva
americanos da década de 1950. 
▪ Evolução da preditiva para a manutenção produtiva, que 
incluía uma visão mais ampla de manutenção: manter o 
sistema (máquinas) entregando aquilo que ele foi 
projetado para entregar. 
▪ A produtiva então evoluiu para a manutenção produtiva 
TOTAL, englobando os princípios do lean de incluir toda a 
empresa. 
▪ Desde o primeiro momento, seu foco foi em melhorar o OEE –
Overall Equipment Efectiveness, que é a % da capacidade 
da máquina usada (ainda hoje muito útil). 
▪ Já na década de 1950, Nakajima elaborou um grupo de 
estudos com 20 empresas, que posteriormente se tornou o 
JIPM – Japanese Institute of Plant Maintenance. 
O que é o TPM?
A Metodologia: 
Conjunto de técnicas e princípios para manter um sistema produtivo (fábrica, escritório, etc.) 
entregando o que foi projetado para entregar
Sistema
Atividades para “manter” o sistema 
entregando o que deveria entregar
Output do sistema
OEE
“Pilares”: 
▪ Manutenção Autônoma
▪ Manutenção Planejada
▪ Melhoria Focada
▪ Educação e Treinamento
▪ Controle Precoce de Equipamentos
▪ Manutenção da Qualidade
▪ Áreas Administrativas
▪ Segurança, saúde e meio ambiente
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou o TPM hoje?
Integração de diversas teorias▪ Teoria do Zero Defeitos, Quebras 
e Acidentes;
▪ Princípios do TPS;
▪ Princípios do SPC;
▪ Princípios de Gestão Democrática
▪ ...
Conjunto de boas práticas
▪ Aplicação dos princípios;
▪ Cálculo do OEE;
▪ Uso das ferramentas do Lean
▪ ...
Um conjunto de objetivos bem 
definidos
▪ Aumento do OEE;
▪ Aumento da vida útil dos 
equipamentos;
▪ ..
Como o TPM se apresenta nas empresas
▪ Em algumas empresas o sistema de pilares é utilizado (alguns 
mais fortes do que outros) e em outras a manutenção industrial 
(tradicional) desenvolve parte das ações. 
▪ Quando o sistema de pilares é utilizado, grande foco em 
educação para a prevenção das 6 grandes perdas de 
Nakajima é dado. 
▪ Poucas empresas, no Brasil, trabalham corretamente a 
construção cultural da organização para o TPM.
▪ Muito ainda dá errado devido à mentalidade da liderança de 
manutenção industrial e da seu papel na produção. 
▪ O TPM enfrenta uma barreira muito grande para quebrar os 
limites entre produção e manutenção.
▪ Geralmente implementado via pequenos grupos autônomos
(abordagem oriental).
▪ Incorporação de pontos do Lean e do SPC.
Pontos críticos para o sucesso do TPM
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Pensamento de longo prazo (as ações vão tomar tempo);
▪ Respeito às pessoas;
▪ Autonomia para operadores realizarem tarefas de melhoria
▪ Participação ativa da alta administração;
▪ Alta maturidade do setor de manutenção;
▪ Boa dinâmica de trabalho entre manutenção e produção;
▪ Forte programa de educação do chão de fábrica;
▪ Alinhamento entre alta, média e baixa administração;
▪ Pensamento de longo prazo;
▪ Pensamento para melhoria (Lean Thinking);
▪ Sincera preocupação com a organização das tarefas do dia a dia e a preservação dos 
equipamentos;
▪ Disciplina para tarefas do dia a dia;
▪ Habilidades para trabalhar em grupos multidisciplinares.
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre TPM
▪ NAKAJIMA, S. Introduction to TPM. 1ª edição, Portland: 
Productivity press, 1989.
▪ WILLMOT, P. TPM: Total Productive Maintenance: the
Western Way, 1ª edição, Oxford: Butterworth-
Heinemann, 1997.
▪ WIREMAN, T. Total Productive Maintenance: Na 
American Approach, 1ª edição, Nova Iorque: Industrial 
Press Inc., 1991
WCM – World-class
Manufacturing
F
A Gênese do WCM
▪ Duas referências “precoces” do WCM – Hayes e Wheelwrigth
(1984) e Schonberger (1986), sendo a última uma das mais 
importantes. 
▪ A Manufatura de Classe Mundial, nada mais é do que o 
posicionamento estratégico da manufatura frente às ambições 
da empresa. É atentar para que bons processos de manufatura vão 
gerar vantagem competitiva. Algo até então razoavelmente 
negligenciado. 
▪ A primeira concepção do WCM é fortemente inspirado no TPS e 
no TPM. O primeiro livro do Schonberger no assunto chamava 
“Japanese Manufacture Techniques”. 
▪ A proposta era provar que o TPS não depende da cultura de um 
povo (como os japoneses) e pode ser aplicado no ocidente, 
visando aumento da competitividade. 
▪ De lá pra cá as coisas evoluíram e hoje existem vários frameworks 
(estrutura de “pilares”) para a implementação. Além disso, a 
relação entre manufatura e estratégia é muito forte. 
O que é o WCM?
A Metodologia: 
Conjunto de técnicas e princípios para obter vantagem competitiva através do sistema de 
manufatura/operações
Sistema “produtivo”
Atividades para otimizar o sistema 
visando ganho competitivo
Output do sistema
Várias “formações” de pilares existem, sendo as mais 
usuais: 
▪ Segurança e Saúde
▪ Desdobramento de custos
▪ Melhoria focada
▪ Atividades autônomas
▪ Manutenção ampla e profissional
▪ Gerenciamento da qualidade
▪ Supply Chain
▪ Desenvolvimento de pessoas
▪ Meio Ambiente
▪ Controle precoce de equipamentos
Métricas 
estratégicas de 
negócio
Não apenas 
OEE
Os pilares são todos fundamentados nos princípios do Lean e do TPM. 
Ideias como produção em fluxo, mentalidade para melhoria e participação 
de todos estão, invariavelmente, embutidos em cada um deles. 
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou o WCM hoje?
Integração de diversas teorias 
(mais abrangente que o TPM)
▪ Teoria de gestão de custos;
▪ Princípios do TPS;
▪ Princípios do SPC;
▪ Princípios de Lean e Seis Sigma;
▪ Princípios de Gestão Democrática
▪ ...
Frameworks para grupos de 
trabalhos
▪ Estruturação em pilares;
▪ Trabalho autônomo;
▪ Metas claras por pilares;
▪ Extrapolação das áreas fabris para 
trabalho com logística e supply
chain;
▪ ...
Uma série de ferramentas e 
roteiros (preferencialmente 
simples)
▪ Grupos de melhoria Focada usando 
ferramentas do DMAIC;
▪ Ferramentas para manutenção 
autônoma;
▪ Ferramentas do Lean;
▪ ...
Como o WCM se apresenta nas empresas
▪ O WCM invariavelmente tem um caráter estratégico (para a empresa 
ou para a unidade de negócio), portanto ele é puxado pela alta 
administração. Em empresas multinacionais, esta motivação é global.
▪ A liderança deve estar organizada, alinhada e saber desdobrar os 
princípios para as unidades operacionais. Caso contrário, haverão 
problemas. As implementações devem ser preferencialmente 
simples.
▪ A maioria das empresas tem seu próprio framework de pilares 
(exemplos notáveis no Brasil são a Fiat, a Tetra Pak e a Pirelli, cada 
qual com seus pilares diferentes). 
▪ Os esforços de melhoria geralmente tem muito claro quais são as 
suas metas, devido à forte relação da manufatura com a estratégia. 
Indicadores macro são fortemente usados na gestão. 
▪ Esforços centralizados (como no Seis Sigma puro) e 
descentralizados (como no Lean puro) são perseguidos. 
▪ Geralmente há uma liderança para coordenar os esforços.
Pontos críticos para o sucesso do WCM
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Cultura ocidental com viés para a estratégia;
▪ Conhecimento e aplicação dos princípios básicos de melhoria;
▪ Maturidade da administração no pensamento estratégico (a liderança deve ser madura 
onde quer chegar);
▪ Gosto por eliminação de desperdícios;
▪ Bom desdobramento de metas;
▪ Forte liderança de melhoria (uma área de WCM mostra-se eficaz);
▪ Forte programa de educação e treinamento;
▪ Boa disponibilidade de dados;
▪ Gestão por indicadores;
▪ Gosto por melhoria contínua;
▪ Boa capacidade de transformar a estratégia em mudanças estruturais;
▪ Desenvolvimento contínuo, independente se trebalha em cargos técnicos ou 
operacionais.
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre WCM
▪ SCHONBERBER, R. J. World Class Manufacturing: 
the lessons on simplicity applied. 1ª edição, Nova 
Iorque: The Free Press, 1986.
▪ HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C. Competing
Through Manufacturing. Harvard Business Review, 
1984. 
▪ SHARMA, M. KODALI, R. Development of a framework 
for manufacturing excellence. Measuring Business 
Excellence, 12, 2008.
G
Gestão da 
Rotina
A Gênese da Gestão da Rotina
▪ Todas as práticas começaram no Japão, das décadas 
de 1970 e 1980, onde os gerentes já tinham seu 
trabalho padronizado.
▪ Trazido para o Brasil no começo da década de 1990 
com um projeto da UFMG – JUSE.
▪ Popularizado após a implantação na Ambev e seu 
sucesso competitivo. Compilado novamente por 
Vicente Falconi e amplamente publicado no Brasil 
(1994). 
▪ Em paralelo, desenvolvido no exterior dentro do WCM.
▪ Nos anos 2000, amplamente divulgado como Lean
Daily Management, ou Leader Standard Work, 
aplicado principalmente em hospitais.
O que é a Gestão da Rotina?
A Metodologia: 
Série de práticas gerenciais de desdobramento de diretrizes e padronização do trabalho da 
liderança
Tipos de 
trabalho
Gerenciais
Operacionais
Diretor
Gerente
Supervisor
Operador
Metas e 
treinamento
Solução de 
anomalias
Trabalham sobre 
padrões
Pensam em melhoria
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou a Gestão da Rotina hoje?Uma série de boas práticas
▪ Gemba Walking;
▪ Checklists de gestão;
▪ Quadros de gestão a vista para o 
trabalho da liderança
▪ ...
Um sistema de tratativa de 
anomalias
▪ Estruturação de uma maneira 
visual para coleta de dados;
▪ Estruturação de um processo 
formal para análise de problemas;
▪ ...
Um sistema de gestão
▪ Metas claras;
▪ Rituais de gestão (huddles, reuniões 
de resultado, reuniões de 
planejamento);
▪ ...
Como a Gestão da Rotina se apresenta nas empresas
▪ É um sistema de gestão que permeia a empresa inteira. Da 
alta direção, até a liderança da linha realizam seus rituais
de maneira disciplinada (jeito brasileiro).
▪ Pode ser implementada apenas em alguns níveis de 
liderança (como liderança da fábrica ou de um setor em um 
hospital) (jeito americano/europeu).
▪ Requer uma mudança cultural voltada para resultados, 
melhoria e disciplina no cumprimento dos rituais.
▪ Quando não permeia toda a organização, é fomentada pelas 
áreas de melhoria (ou excelência operacional). 
▪ A tratativa de anomalias, parte fundamental da metodologia, 
deve ser tratada pela liderança (gerentes e supervisores). 
Eles são os responsáveis por fazer estes problemas serem 
resolvidos.
Pontos críticos para o sucesso da Gestão da Rotina
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Cultura orientada a resultados;
▪ Disciplina da gestão;
▪ Gosto por organização.
▪ Bom desdobramento de metas;
▪ Possibilidade de instituir os rituais de maneira incisiva (e cobrá-los).
▪ Disciplina para seguir processos;
▪ Talento nos cargos de liderança;
▪ Disciplina nos cargos de liderança;
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre Gestão da Rotina
▪ CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina no Dia a 
Dia. 8ª edição, Nova Lima: INDG, 1994. 
▪ White, B. Lean Daily Management for healthcare: a 
strategic guide to implementing lean for hospital 
leaders, 1ª edição, Nova Iorque: CRC Press, 2016. 
▪ SCHONBERBER, R. J. World Class Manufacturing: 
the lessons on simplicity applied. 1ª edição, Nova 
Iorque: The Free Press, 1986.
BPM – Business 
Process Management
H
A Gênese do BPM
▪ Termo cunhado na década de 1990 e consolidado nos anos 
2000. 
▪ Nasce da junção dos conceitos de WFM – Workflow 
Management e dos OIS – Office Information Systems, que são 
disciplinas da ciência de dados aplicadas ao trabalho 
administrativo.
▪ Suas bases unem a reengenharia de processos com a 
ciência da computação, servindo de teoria base para a 
maioria dos softwares de processos. Também incorpora 
aspectos do Seis Sigma.
▪ Baseia-se em teorias ainda mais antigas, como as redes de 
Petri (1930) e os princípios de reengenharia de Taylor.
▪ Atualmente é uma das mais estudadas metodologias de 
melhoria de processos, com alto foco na automação de 
rotinas administrativas (não só na modelagem do 
processo em si, mas na modelagem do banco de dados 
correlato).
O que é o BPM?
A Metodologia: 
Um conjunto de técnicas de reengenharia e de automação para processos administrativos.
Ciência de dados 
(arquiteturas 
computacionais)
Modelagem de 
processos (fluxogramas, 
etc.) Projetar
Implementar Ajustar
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou o BPM hoje?
Softwares de gestão de 
processos
▪ Específicos por área;
▪ Diferentes arquiteturas;
▪ ...
Métodos de modelagem de 
processos
▪ Maneiras de escrever fluxogramas;
▪ Princípios para a simplificação de 
fluxos
▪ Integração com Seis Sigma
▪ ...
Bibliotecas de processos pré-
programados e áreas de gestão
▪ Processos específicos 
implementados em softwares
▪ Centros de Serviços 
Compartilhados;
▪ ...
Como o BPM se apresenta nas empresas
▪ Geralmente, a responsabilidade da reengenharia, 
gestão e otimização dos processos é do gerente ou 
gestor da unidade da qual o processo faz parte. 
▪ Esse gestor, conta então com o apoio de pessoal de TI e 
de reengenharia de processos. 
▪ Em empresas mais maduras, pode haver a centralização 
dos processos administrativos em uma unidade com 
pessoas mais especializadas. Exemplo: centro de serviços 
compartilhados. 
▪ Em raríssimas empresas, há um departamento para a 
reengenharia e otimização dos sistemas. Algo como 
uma TI que otimiza processos. 
▪ Em processos interogranizacionais ou 
interdepartamentais, é comum se criar um grupo de 
trabalho para o projeto e a gestão do novo processo.
Pontos críticos para o sucesso do BPM
(não confundir a sua cultura com a cultura da empresa)
▪ Cultura voltada à otimização;
▪ Cultura aberta ao uso da tecnologia.
▪ Boa governança na gestão do processo;
▪ Área ou pessoal de TI capaz de implementar as modificações;
▪ Disponibilidade de tempo dos responsáveis para pensar nas melhorias.
▪ Noções de TI;
▪ Conhecimento de melhoria de processos;
▪ Gosto por otimização e automação (jeito ocidental).
Das pessoas envolvidas
Estruturais
Culturais
Referências adicionais sobre Gestão da Rotina
▪ VOM BROCKE, J., ROSEMAN, M. Handbook on
business process management 1. 1ª ed. Londres: 
Springer, 2010
▪ VOM BROCKE, J., ROSEMAN, M. Handbook on
business process management 2. 1ª ed. Londres: 
Springer, 2010
▪ HARMON, P., Business Process Change. 2ª ed. 
Amsterdã: Morgan Kaufmann, 2007.
De onde veio tudo isso? 
O TQM – Total Quality
Management
O TQM
Todas as metodologias se basearam nos ensinamento dos “pioneiros” da qualidade. Foram forjadas 
pelos homens que atuaram no desenvolvimento do Japão após a Segunda Guerra Mundial: 
A Filosofia de Deming
Deming é famoso pelo “Saber Profundo” e pelos seus 14 pontos:
1. Criação de constância de propósito;
2. Adotar uma nova filosofia para a gestão;
3. Acabar com a dependência da inspeção para obter qualidade;
4. Acabar com a estratégia de negócios focada em preço. Ao invés disso, minimizar o custo 
trabalhando junto com o fornecedor;
5. Aperfeiçoar continuamente o processo de planejamento produção e serviço;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;
7. Adotar um modelo de liderança que auxilie os colaboradores a melhorar seu trabalho;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre departamentos;
10. Eliminar slogans e exortações;
11. Eliminar padrões artificiais e “cotas” para o chão de fábrica. Fomentar a qualidade ao invés 
disso;
12. Remover barreiras que impeçam o colaborador de se orgulhar do seu trabalho;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e treinamento;
14. Colocar a empresa toda para realizar a transformação.
A Filosofia de Ishikawa
Ishikawa tem sua versão com 11 pontos para a qualidade:
1. A qualidade começa e termina na educação;
2. O primeiro passo da qualidade é saber os requerimentos do cliente;
3. O ponto certo da qualidade é quando a inspeção não se faz mais necessária;
4. Remova a causa raiz, não trate os sintomas;
5. O controle de qualidade é dever de todos os colaboradores em todos os departamentos;
6. Não confunda meios com objetivos;
7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e foque em resultados de longo prazo;
8. Marketing é a entrada e a saída da qualidade;
9. A alta liderança não deve mostrar raiva quando os fatos são expostos aos colaboradores;
10. 90% dos problemas podem ser resolvidos com 7 ferramentas básicas;
11. Dados sem informação de dispersão são dados falsos.
A Filosofia de Juran
As principais contribuições de Juran podem ser listadas em:
1. Sua trilogia (abordagem da gestão multidisciplinar focando em 
planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da 
qualidade. 
2. Seu sistema de gestão, que embutiu ideias clássicas da utilização da 
estatística e acrescentou o fator humano na gestão. 
3. O famoso princípio de Pareto, que diz que para defeitos e problemas 
com a qualidade, existem poucas causas vitais e muitas causas triviais. 
4. A extrapolação das técnicas de melhoria para fora dos sistemas de 
manufatura.
A Filosofia de Taiichi Ohno
As principais contribuições de Ohno se dão nos princípiosdo Sistema Toyota (Toyota Way).
1. Baseie suas decisões em uma filosofia de longo prazo;
2. Crie um processo de fluxo contínuo para expor problemas;
3. Use sistemas de puxar para evitar a superprodução;
4. Nivele a sua carga de trabalho;
5. Crie uma cultura para parar de “resolver problemas” e ter qualidade da primeira vez;
6. Padronização é a base da melhoria e do fortalecimento do indivíduo;
7. Use controles visuais para que nada fique escondido;
8. Use apenas tecnologia testada que sirva às pessoas e aos processos;
9. Crie uma liderança que viva e ensine a filosofia;
10. Desenvolva pessoas e times excepcionais, que vivam a filosofia;
11. Respeite a rede de fornecedores, ajudando-os a evoluir sempre;
12. Vá e veja;
13. Tome decisões lentamente, por consenso e implemente-as rápido;
14. Torne-se uma organização que aprende através da incansável reflexão e da melhoria 
contínua.
Resumo das 
metodologias
As metodologias
Metodologia Seis Sigma
Statistical
Process
Control
Design for Six
Sigma
Lean
Total 
Productive
Maintenance
World Class
Manufacturing
Gestão da 
Rotina
Business 
Process
Management
Quem realiza a 
melhoria?
Especialistas Especialistas Especialistas Todos Todos Todos Liderança
Liderança e 
especialistas
Papel do 
especialista
Ativo Ativo Ativo Consultivo Consultivo
Ativo e 
Consultivo
Consultivo
Ativo e 
Consultivo
Área de 
afinidade
Qualidade ou 
setor próprio
Qualidade Projeto Produção Manutenção Estratégia Gestão Gestão e TI
Ponto central
Projeto de 
melhoria 
metódico e 
estruturado
Monitoramento 
e controle de 
indicadores dos 
processos
Projeto para 
evitar 
reclamações 
quando for rodar
Melhoria 
contínua e 
descentralizada 
através da 
mudança de 
filosofia
Monitoramento 
do OEE e 
trabalhos para 
sua otimização
Aplicação de 
técnicas modernas 
de manufatura 
para obter 
vantagem 
estratégica
Incorporar a 
melhora na 
rotina da 
gestão
Gerenciar, 
redesenhar e 
automatizar 
processos, 
visando 
eficiência