aula4 CAPACIDADE INSTALADA PROJETO DE PRODUTOS E PROCESSOS

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4ºAula
Capacidade instalada, projeto de 
produtos e processos
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• entender o que é um projeto de produtos;
• compreender as características de um Projeto de Processos;
• saber quais fatores considerar ao determinar a Capacidade instalada.
Olá, alunos(as), sejam bem-vindos(as) a quarta aula da 
disciplina projeto de fábrica. Nesta aula, daremos continuidade 
a metodologia PFL desenvolvida por Clovis Neumann, 
chegando ao início da 2ª grande etapa, Projeto de Fábrica. 
Iniciamos passando pelo projeto de produtos e processos, 
conhecendo as partes que compõem um bom projeto e como 
eles interagem entre si. Também veremos como é importante 
ter muita atenção no momento de decidir a capacidade instalada 
de uma empresa.
Bons estudos!
Projeto de Fábrica 28
1 – Projeto de produtos
2 – Projeto de processos
3 – Capacidade instalada
1 - Projeto de produtos
Produto é tudo aquilo que é produzido e oferecido ao 
Seções de estudo
consumidor para ser usado ou consumido, pode ser um bem 
ou serviço. Neste sentido, o projeto de produtos é o caminho 
pelo qual o engenheiro irá pensar, desenhar e realizar para que 
o produto deixe de ser apenas uma ideia e torne-se realidade. 
Este projeto envolve diversos profi ssionais de diversas áreas, 
ele por vezes é logo e leva a vários becos sem saída, sendo 
necessário voltar alguns passos e corrigir o rumo.
O caminho de um projeto de produtos não segue um 
padrão dentro da estrutura organizacional da empresa. 
Romeiro Filho (2006 apud BARROSO, 1982) desenhou uma 
possível rota de um projeto de produtos entre os setores de 
uma empresa. 
Figura 4.1. Setores de uma empresa que, tradicionalmente, estão envolvidos na concepção ou alteração de um produto.
Fonte: ROMEIRO FILHO, 2006.
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É fácil perceber que o caminho é complexo, mas, engana-
se quem pensa que ele é desordenado. Ao longo dos anos, 
diversos Processos de Desenvolvimento de Produtos (PDP) 
foram desenvolvidos e aperfeiçoados, de forma a trazer 
ordem e precisão. O PDP de maior destaque atualmente é o 
modelo unificado, desenvolvido por Rozenfeld (et al., 2006) 
como pode ser visto na figura 4.2: 
Figura 4.2 Modelo unificado do processo de 
desenvolvimento de produto.
Fonte: VASCO, 2014.
Desta forma, podemos separar o PDP em três grandes 
etapas em ordem cronológica: Pré-projeto, Desenvolvimento 
e Pós-projeto.
De maneira geral, tem-se a concepção da ideia do 
produto, que pode surgir ao observar-se a atividade dos 
concorrentes, da necessidade pessoal de uma pessoa, a partir 
de uma demanda específica de um nicho de mercado, partindo 
do resultado obtido em pesquisas ou, até mesmo, oriunda dos 
funcionários. Essa ideia passará por crivos dos setores de 
marketing, financeiro, técnico e comercial, que agirão como 
um funil, moldando a mesma em um conceito aceitável.
O Pré-Projeto
Primeiramente tem-se o planejamento estratégico dos 
produtos. Nesta etapa, o conceito do produto é estabelecido e 
integrado ao planejamento estratégico da empresa, traduzido 
em propostas para o projeto de produto. Segundo Neumann 
(2015), são usadas nesta etapa técnicas de gestão de portfólio.
Planejamento do Projeto: selecionados os projetos 
e, atribuídas as equipes, utilizam-se técnicas de gestão de 
projetos para dar início ao seu planejamento.
Desenvolvimento
Esta etapa se retroalimenta, isto é, conforme as etapas são 
concluídas, pequenas correções são feitas e algum retrabalho é 
necessário para chegar ao final de forma satisfatória e dentro 
do cronograma previsto. Neumann (2015) resume as etapas 
deste estágio da seguinte maneira:
Projeto Informacional: transforma as necessidades 
dos clientes em requisitos técnicos de engenharia. Neste 
momento são estabelecidas as metas para engenharia, sempre 
considerando a qualidade e buscando superar as expectativas 
do consumidor.
Projeto Conceitual: neste momento interpreta-se as 
informações de mercado, estrutura-se os produtos com base 
nas funções que o mesmo terá. São geradas alternativas de 
projeto, que serão comparadas para que tenha maior afinidade 
ao especificado no projeto informacional e seja selecionada.
Projeto Detalhado: é a fase convencional da engenharia, 
onde o conceito selecionado é detalhado e otimizado. As 
dimensões e desempenho são avaliadas, processo de fabricação 
ou montagem definidos. Neste momento são abordadas as 
questões de manufatura, estética, meio ambiente, dentre 
outras. Aqui são, normalmente, utilizados softwares como o 
AutoCAD, e neste momento também é definido o projeto de 
layout da planta responsável pelo produto.
Preparação da Produção: são ações necessárias para 
receber o processo produtivo determinado na fase anterior. 
Envolve a compra de equipamentos, preparação de chão de 
fábrica, treinamento da equipe e homologação do processo.
Lançamento do Produto: esta última etapa ocorre 
normalmente em paralelo com a preparação. Ela engloba 
as atividades relacionadas a distribuição, lançamento e 
acompanhamento do produto no mercado.
Pós-Projeto
Acompanhamento da Produção: depois que a produção 
é posta em marcha e o produto lançado no mercado, é feita 
uma auditoria no projeto para fazer a avalição de desempenho 
da produção e do produto no mercado, sua aceitação e 
resultados encontrados. Neste momento, levanta-se a 
necessidade de alterações e correções do projeto.
Retirada do Produto do Mercado: esta fase está 
intimamente ligada ao ciclo de vida do produto, já 
determinado no projeto detalhado. Envolve estratégias 
de logística de reversa e deve considerar os impactos da 
finalização da produção e da retirada do produto do mercado. 
Embora tais ações já tenham sido pensadas na etapa de 
desenvolvimento, é normal que sejam adaptadas, devido às 
evoluções tecnológicas, econômicas e legais, que ocorreram 
durante a vida útil do projeto.
1.1 Técnicas e ferramentas para 
Projeto de Produtos
Existem diversas atividades envolvidas nestas várias 
etapas do projeto de produtos, e, atualmente, para cada 
peculiaridade, tamanho e necessidade de empresa e projeto, 
existem técnicas mais indicadas e softwares especializados. 
Abordaremos superficialmente a técnica de análise do ciclo de 
vida do produto, que está cada vez mais presente nos novos 
projetos, e o software Bitrix24, como exemplo de ferramenta 
auxiliar.
Análise do ciclo de vida do produto (ACV)
O ACV de um produto nada mais é do que o próprio 
nome afirma, isto é, uma metodologia que irá analisar um 
produto desde de a sua concepção até seu destino final. Ele é 
tradicionalmente definido em 5 estágios, conforme a evolução 
de sua presença no mercado. Planejando todas as fazes com 
clareza, aumenta-se a assertividade nas estratégias de outros 
setores, como o marketing e manufatura. 
Projeto de Fábrica 30
Figura 4.3.: Fases tradicionais do clico de vida de 
produtos em relação à sua presença no mercado.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Um produto também pode ter seu ciclo avaliado 
conforme seu deslocamento na cadeia produtiva no exemplo 
da fi gura 4.4.
Figura 4.4. Ciclo de vida de produto (bens de consumo) 
na cadeia produtiva.
Fonte: NEUMANN, 2015. 
Bitrix24
Esta é uma plataforma de colaboração coletiva composta 
por 35 ferramentas funcionais, como CRM, gerenciamento 
de RH, chamada de vídeo e gestão de projetos. Nesta 
última, é disponibilizado um kanban completo com geração 
de relatórios, para que o gerente possa verifi car o tempo 
dispensado por cada funcionário participante do projeto.
Desta maneira, o Bitrix24 serve para atribuir a carga 
horária de cada membro da equipe e controlar, através de 
checklists, o cumprimento dos prazos atribuídos para cada 
etapa do projeto. O software possui versões gratuitas, com 
limitações, ou pagas, mais personalizadas para as necessidades 
de cada empresa.
2 - Projeto de processos
O projeto de processos faz parte obrigatoriamente da 
etapa de projetos detalhados no projeto de produtos. Ele 
irá planejar os processos necessáriospara a produção do 
produto em questão ou modifi car algum processo já em 
funcionamento (neste caso pode ser chamado de projeto de 
melhoria de processo).
Neumann (2015) classifi ca os processos de uma 
manufatura em dois grandes grupos conforme suas 
características: Processos Contínuos e Processos Discretos.
Processos Contínuos
São os processos de manufatura utilizados para produzir 
bens que não podem ser identifi cados individualmente. As 
máquinas executam operações padronizadas e trabalham sem 
interrupções, sendo que o material quase não para entre sair 
de matéria-prima e chegar a produto acabado. Este processo 
é aplicado normalmente para produtos líquidos, gasosos 
ou intangíveis (como a eletricidade), particularmente nas 
indústrias químicas, elétricas, siderúrgica, alimentícia, etc.
O produto fi nal apresenta um alto grau de uniformidade, 
e normalmente são produzidos em larga escala. São linhas de 
produção altamente automatizadas, com grande efi ciência, mas 
uma baixa fl exibilização, pela própria natureza do processo. 
São normalmente mais enxutos e com baixa complexidade, 
mas facilmente controláveis. Estão presentes neste grupo as 
indústrias do petróleo, empresas produtoras de eletricidade, 
indústria de fertilizantes, laticínios etc (NEUMANN, 2015).
Processos Discretos
São os processos referentes a produtos que podem 
ser identifi cados individualmente, seja isolado, em lotes ou 
unidades, sendo caracterizados por linhas de produção/
montagem. Estes processos se subdividem em produção em 
massa, em lotes, jobbing ou por projeto, conforme o volume 
produzido e grau de uniformidade. 
Os processos de produção em massa são aqueles mais 
próximos do processo contínuo, isto é, produzem grande 
quantidade de itens, são altamente padronizados e baixa 
variação de produtos acabados. Seus procedimentos são 
fi xos, a fl exibilidade é baixa e necessitam de mão de obra 
especializada. As ordens de produção não têm relação direta 
com os pedidos dos clientes. São exemplos as montadoras 
de veículos ou produtos linha branca e as fábricas de tubos e 
conexões.
Os processos de produção em lotes por sua vez são 
processos intermitentes, onde um volume pré-determinado 
de produto é fabricado e sua produção interrompida, seja 
para troca de ferramental, seja para adequação à demanda. 
Normalmente são sistemas fl exíveis (com uma certa variedade 
de produtos acabados) e com produção de acordo com a 
demanda. Estão enquadrados aqui as empresas que fornecem 
peças para o setor automobilístico e indústrias de roupas.
Já o processo de produção por Jobbing ou por tarefas, 
caracteriza-se por compartilhar os recursos de operação entre 
os diversos produtos do portfólio. Costumam ser voltados 
ao atendimento das necessidades dos clientes e, portanto, 
com um alto grau de personalização. Apresentam um baixo 
grau de repetição e boa fl exibilidade. Como exemplos temos 
ferramentarias, indústria de móveis planejados e gráfi cas.
Por fi m, o processo de produção por projeto é defi nido 
pela produção de um produto para um fi m específi co em 
uma quantidade conhecida, isto é, o trabalho tem um início 
e um fi m, defi nidos previamente. Cada produto utiliza 
recursos especialmente dedicados a ele, são itens altamente 
customizados e com baixo volume de produção, atendendo 
a uma necessidade específi ca do cliente. São exemplos a 
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indústria naval e a construção civil (NEUMANN, 2015).
2.1 Tecnologia de Processo
As tecnologias de processos são as máquinas, 
equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a 
transformar materiais e informações de forma a agregar 
valor, atender a expectativa do cliente e atingir os objetivos 
estratégicos da produção (SLACK, 1997).
Essas tecnologias estão em constante evolução em todos 
os setores da indústria. Atualmente, a indústria 4.0 com a 
integração dos sistemas produtivos e de gestão representa 
o que existe de mais moderno neste setor. Elas também 
apresentam uns cem números de variações em todos os setores 
de produção, a defi nição de qual tecnologia será utilizada deve 
ser feita após considerar tudo o que foi visto anteriormente, 
isto é, identifi car e defi nir o produto, as demandas dos clientes 
e a estratégia da empresa.
Como exemplo, tomaremos o setor de indústria química 
de polímeros, onde a gama de opções de tecnologia é 
extremamente vasta, a citar:
Injetoras: através da temperatura e pressão, derrete 
a matéria-prima plástica e pressiona contra um molde, 
resfriando no formato da peça desejada e reiniciando o ciclo. 
Presente em praticamente todos os produtos manufaturados 
que possuem componentes plásticos, ela apresenta uma 
grande variedade de tamanho, capacidade produtiva, custo, 
design de rosca e cilindro, durabilidade e velocidade.
Extrusoras: semelhante as injetoras, estas máquinas 
produzem produtos de forma contínua e suas ferramentas 
apresentam uma entrada e uma saída, onde o produto é 
resfriado no formato desejado. Um exemplo clássico de 
produto produzido com esta tecnologia é o tubo de água e 
esgoto, mas outros produtos, como salgadinhos e ração de 
pets, utilizam o mesmo processo. São linhas normalmente 
muito longas e demandam um certo espaço para instalação 
da mesma.
Roto-moldagem: é um processo relativamente simples, 
onde um molde oco recebe o plástico. O molde é aquecido e 
gira de forma que a força centrífuga fi xa o plástico nas paredes 
do molde. Após um tempo, a peça é resfriada e o molde 
aberto, sendo a peça pronta retirada e o processo reiniciado. 
Caixas d´água e lixeiras plásticas são exemplos de produtos 
feitos com esta tecnologia.
3 - Capacidade instalada
A capacidade instalada de uma empresa refere-se ao 
volume máximo de um determinado produto que ela é 
capaz de produzir em um determinado período de tempo. 
Esta capacidade pode ser dividida “em três grandes grupos, 
a Capacidade instalada de Projeto (ideal), a Efetiva e a 
Real”. Lembrando que capacidade instalada não é o volume 
produzido, mas sim a quantidade que poderia ser produzida. 
Vamos entender melhor com um exemplo.
Uma empresa de vassouras possui duas linhas de 
produção para o cabo, apenas uma linha para a base e uma 
linha para a montagem. Segundo o manual do fabricante das 
máquinas, a capacidade máxima de produção de cada linha 
de cabo é de 1500 un/dia (3000 un/dia para as duas linhas), 
para a base é de 2800 un/dia e para a montagem 3200 un/
dia. Desta forma, percebemos aqui que a linha de fabricação 
da base limita a capacidade instalada da fábrica em 2800 um/
dia, sendo esta, portanto, sua capacidade instalada de projeto. 
Porém, ao considerar os tempos de aquecimento da máquina, 
manutenção, deslocamento de pessoal, troca de ferramentas, 
isto é, as perdas planejadas, obtemos uma capacidade efetiva 
de 2350 unidades por dia. Por fi m, após 3 meses de operação, 
verifi cou-se uma capacidade instalada real de apenas 2100 un/
dia, isto porque temos ainda outras perdas que não puderam 
ser evitadas (problemas na correia, atraso na entrega da 
matéria-prima etc.). Sendo assim, encontramos agora dois 
valores muito importantes, a taxa de utilização e a efi ciência, 
obtidas da seguinte maneira:
Diante do exemplo acima, aprendemos mais algumas 
coisas importantes na determinação da capacidade instalada: 
aprendemos que existem pontos em uma linha de produção 
que podem diminuir a produção total da linha, e, chamamos 
estes pontos de “gargalos”. Identifi car os gargalos de uma 
produção é fundamental para defi nir as estratégias de ação 
na hora de ampliar a produção ou buscar por um aumento da 
efi ciência. No exemplo anterior, de nada serviria aumentar a 
produção de cabos, pois o gargalo encontra-se na produção 
da base da vassoura.
Ao defi nir a capacidade instalada de uma empresa, deve-
se pensar de três maneiras diferentes: longo prazo (acima de 3 
anos); médio prazo (6 meses a 3 anos) e curto prazo (abaixo 
de 6 meses). 
No planejamento de longo prazo, deve-se considerar 
o quanto a empresa espera crescer, é uma decisãode cunho 
estratégico e depende da alta direção da empresa, pois exige 
alocação de recursos fi nanceiros e algumas decisões não 
poderão ser alteradas facilmente depois, como por exemplo, 
o tamanho do galpão, instalações elétricas de grande porte, 
máquinas pesadas, etc. Elas exigem muito mais planejamento 
do que controle.
Planejar paro o médio prazo é o mais comum durante a 
elaboração de um projeto e é muito importante no processo 
de decisão durante o planejamento, já que a capacidade a ser 
instalada, considerando a produção necessária, irá determinar 
as contratações, compra de máquinas e equipamentos, etc. 
Neste momento, tem-se um equilíbrio entre controle e 
planejamento.
Por fi m, o planejamento de curto prazo para a capacidade 
instalada é aquele associado ao dia a dia da empresa. Ajustes na 
produção para que a real se aproxime ao máximo da produção 
planejada pode incluir decisões de aumento ou redução dos 
estoques, horas extras ou paralização de linhas de produção 
sobressalentes.
O planejamento e controle da capacidade instalada será 
Projeto de Fábrica 32
feito juntamente com a defi nição do processo produtivo e 
antes da escolha de layout ou local de instalação da fábrica. 
Para determinar esta capacidade instalada (seja a longo ou 
médio prazo), deve-se considerar fatores como:
• Capacidade de absorção do mercado;
• Demanda estimada;
• Pesquisas de mercado;
• Área para estoque;
• Estratégia de venda e da organização;
• Características especiais do produto;
• Disponibilidade de capital e capital de giro;
• Tendências de mercado;
• Ciclo de vida do produto;
• Sazonalidade do mercado;
• Flexibilidade das linhas e/ ou dos produtos.
Após compreender e determinar a capacidade instalada, a 
empresa deve decidir qual estratégia irá utilizar para responder 
as fl utuações na demanda. Slack (et al., 1997, p.263) apresenta 
3 caminhos a serem seguidos:
Ignorar as fl utuações e manter os níveis constantes
Nesta política a empresa mantém sua produtividade 
independente da demanda do mercado, isto é, o mesmo 
número de pessoas mantém o mesmo número de processos 
em andamento, produzindo a mesma quantidade de produtos. 
Esta política não é viável apenas para empresas que fabricam 
produtos perecíveis, pois o risco de perder o estoque é muito 
alto. Mas, mesmo para as demais, ela pode não ser uma boa 
alternativa, pois pode gerar um aumento no volume de estoque 
de produto acabado, necessitando de um espaço maior e maior 
capital de giro, ou, no caso de um aumento na demanda, pode 
acarretar em atrasos na entrega e insatisfação do cliente.
Entretanto, manter a capacidade produtiva estável, 
acarreta em uma estabilidade dos níveis de emprego, 
manutenção dos custos unitários sob controle, garantia de 
manutenção da qualidade padrão e, no caso de empresas, cuja 
a oportunidade de venda individual perdida representa uma 
perda muito grande (caso de produtos com alta margem), esta 
estratégia pode se mostrar vantajosa e justifi cada (SLACK et 
al., 1997, p.263).
Acompanhar a demanda 
Neste caso, a empresa adota medidas para aumentar sua 
produção (melhorando a taxa de utilização, por exemplo) 
quando a demanda é maior, e diminui quando a situação é 
inversa. Embora seja a alternativa mais óbvia, ela também 
é mais difícil, pois ela envolve, por exemplo, contratação 
e demissão de mão de obra, ajustes de espaço físico e até 
investimentos em maquinário. Esta política difi cilmente é 
seguida por grandes indústrias, onde tais mudanças são lentas e 
muito caras para responder uma oscilação mensal da demanda, 
por exemplo. Além disso, decisões precipitadas podem levar 
não só a um aumento no custo total, como também à uma 
perda de qualidade do produto ou atendimento ao cliente. 
Seguir este caminho leva a necessidade de utilização de 
métodos para aumentar ou diminuir a produção, como por 
exemplo: realizar horas extras (aumentando assim a hora 
produtiva) ou, melhor utilização do tempo ocioso de máquinas 
e funcionários; alterar tamanho da força de trabalho com 
turnos em tempos parciais ou contratação via terceirizadas 
(prática muito comum nos países mais industrializados); 
programa de férias ou contratos temporários acompanhando 
a sazonalidade; introdução de tecnologias de automação que 
aumente a capacidade efetiva (SLACK et al., 1997, p.263).
Gerenciar a demanda 
Nesta terceira alternativa, a empresa procura manter sua 
capacidade produtiva constante, e, nos períodos de baixa, ela 
estimula a demanda com medidas como redução de preço ou 
estratégias de marketing mais agressivas. Já em períodos de 
procura em excesso, a empresa pode, por exemplo, aumentar 
os preços em novos contratos e desestimular novos clientes, 
mas, sem impactar os clientes já existentes.
Não existe uma fórmula fechada, cada situação exigirá 
uma ação específi ca que se adeque melhor a sua realidade. 
Seguir uma política pura e generalista para a gestão da 
capacidade instalada, certamente levará o gestor ao erro. O 
ideal é procurar um meio termo, considerar o máximo de 
informações possíveis e de fontes confi áveis, para assim 
calcular o nível ótimo de capacidade produtiva, mas sempre 
deixando uma fl exibilidade do sistema e manter os custos 
sobre controle (SLACK et al., 1997, p.263).
Retomando a aula
Ao	 fi	nal	 desta	 quarta	 aula,	 vamos	 recordar	 sobre	o	
que aprendemos até aqui.
1 – Projeto de produtos
Vimos que o projeto de produtos passa por praticamente 
todas as esferas de uma empresa e, que para partir das ideias e 
chegar até o conceito fi nal, o produto passa por uma espécie 
de funil, sendo lapidado em diferentes frentes. Aprendemos 
que existem processos que orientam este projeto, dentre 
eles, o Modelo unifi cado do processo de desenvolvimento 
de produto. Por fi m, vimos que existem muitas técnicas e 
ferramentas que facilitam e melhoram o PDP, sendo a análise 
do ciclo de vida uma das mais proeminentes na atualidade.
2 – Projeto de processos
Aprendemos que projeto de processo integra uma das 
etapas do projeto de produtos e que podem ser classifi cados 
em contínuos e discretos, sendo este último subdividido de 
acordo com o volume de produção e grau de fl exibilização 
do processo produtivo. Além disso, é possível perceber a 
imensa variedade de tecnologias de processo e como elas são 
específi cas dentro de cada setor.
3 – Capacidade instalada
A capacidade instalada refere-se à produção máxima 
33
possível de uma empresa, mas infelizmente a capacidade 
efetiva é normalmente inferior a capacidade de projeto. 
Vimos o quão fundamental é o cálculo correto da capacidade 
instalada de uma empresa e que ela deve abordar pensamentos 
estratégicos e de controle, sendo feita para longo, médio e 
curto prazo.
NEUMANN, Clovis; SCALICE, Regis. Projeto de 
Fábrica e Layout. E-book: GEN LTC, 2015.
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SISTEMAS DE PRODUÇÃO - Como Calcular a 
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OS Processos Incríveis de Fabricação! O Poder da 
Tecnologia. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=K1iz6JAn8EM. Acesso em: 16.03.2020.
Vale a pena assistir
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