aula3 OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATEGIAS DE PRODUTOS E OPERACOES

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3ºAula
Objetivos e indicadores de 
desempenho, estratégias de 
produtos e operações
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• entender como funciona os objetivos de desempenho e os fatores competitivos;
• conhecer os principais indicadores de desempenho;
• classificar as diferentes características das estratégias de produtos e operações.
Olá, alunos(as), sejam bem-vindos(as) a terceira aula 
da disciplina projeto de fábrica. Nesta aula, iremos dar 
continuidade a etapa de Estruturação, abordando a importância 
e metodologias para determinar os objetivos e perceber a 
relevância dos indicadores de desempenho para atingir os 
objetivos estratégicos. Por fim, encerraremos este tópico 
nos aprofundando nas estratégias de produtos e operações, 
entendendo conceitos importantes e como classificar diferentes 
estratégias, de forma a encontrar a melhor alternativa para cada 
modelo de indústria.
Bons estudos!
Projeto de Fábrica 20
1 - Objetivos de desempenho
2 - Indicadores de desempenho
3 - Estratégia de produtos e operações 
1 - Objetivos de desempenho
Como vimos anteriormente, no projeto de uma indústria 
devem ser considerados os objetivos de curto, médio e longo 
prazo de uma empresa e de suas unidades de negócio. Dentro 
deste contexto, é importante considerar variáveis, como a 
satisfação dos clientes, intenção de compra, fl utuação de 
mercado, ciclo de vida do produto, qualidade, dentre muitas 
outras. Desta forma, deve-se dar muita atenção a prioridades, 
tempo e estrutura, permitindo que estes objetivos sejam 
trabalhados de forma dinâmica ao longo do tempo na empresa.
Até bem pouco tempo, os indicadores econômicos e 
fi nanceiros eram tudo o que interessava para as empresas, 
principalmente indicadores de curto prazo, com empresas 
acreditando que devido ao ritmo acelerado de mudanças de 
mercado e ao mundo cada vez mais integrado e globalizado, 
os resultados tinham que ser rápidos para garantir o sucesso 
do negócio. Gradativamente, fi ca claro que este não é o 
caminho para uma trajetória duradoura. Atualmente, é muito 
mais importante agregar valor ao negócio, do que o lucro 
rápido e inconsequente. 
De maneira geral, diz-se que se agrega valor através de 
avaliações qualitativas e quantitativas, isto é, as organizações 
necessitam aferir se o desempenho atual está compatível com os 
objetivos estabelecidos. Infelizmente, esse processo não costuma 
ocorrer de forma sistemática e organizada, mas apenas quando ao 
menos um conjunto mínimo de estratégias são implementadas 
e monitoradas, uma empresa consegue sobreviver com sucesso 
no mercado. Tais indicadores e processos operacionais devem 
refl etir a performance global e departamental da organização, 
mapeando suas inter-relações com o ambiente interno e externo, 
incluindo suas relações com clientes, fornecedores, bancos, 
acionistas etc. (MARTINS, 2006.).
Para garantir que a organização e seus subsistemas 
(processos, departamentos e colaboradores) estejam 
trabalhando em um modelo otimizado de forma a atingir 
os resultados desejados, é necessário o gerenciamento do 
desempenho organizacional. Assim, surgiram os SGD 
(Sistemas de Gestão do Desempenho), que consistem em 
sistemas que contemplam todos os aspectos de desempenho, 
assegurando o alcance dos objetivos e sua continuidade 
(NEUMANN, 2015).
Cada instituição deve criar seu próprio SGD, adaptado 
para suas demandas e particularidades. Através deste sistema, 
gestores terão uma base de dados mais confi ável para trabalhar 
e tomar decisões, além de permitir às empresas a otimização 
dos resultados dos departamentos e colaboradores. Na 
internet é possível encontrar SGDs prontos para determinadas 
Seções de estudo
demandas, como por exemplo, o SGD Ilustratown, para 
avaliação dos colaboradores, disponível em: https://www.
ilustratown.com/Produtos/SGD.aspx ou o documento que 
defi ne o SGD da Eletrobrás no ano de 2008, disponível em: 
https://docplayer.com.br/1914415-Sgd-sistema-de-gestao-
do-desempenho-sistema-eletrobras-versao-fi nal.html.
Desta maneira, objetivos de desempenho podem ser, 
por exemplo, crescer 15% ao ano; lucro líquido acima de 
10%; contribuir com a comunidade; contribuir com o meio 
ambiente; desenvolver novas tecnologias; promover o bem-
estar de colaboradores e clientes, etc. Mas, distorções podem 
acontecer entre o que a empresa acredita ser o melhor para o 
cliente e aquilo que realmente é. 
1.1 Aspectos dos objetivos de 
desempenho
É fundamental que determinados aspectos fi nanceiros e 
não fi nanceiros estejam relacionados com aqueles objetivos 
estratégicos que terão mais importância no ambiente 
competitivo do mercado. São eles:
• Econômico: As empresas têm como objetivo 
primordial o lucro, isto é, fornecer retorno aos 
investidores daquele negócio. Neste aspecto, após 
estabelecer a viabilidade técnica projetos de forma 
precisa e correta, é necessário que a tomada de decisão 
considere aspectos econômicos. Na Engenharia 
de Produção, a Engenharia Econômica será a área 
que fornecerá os critérios de decisão, para a melhor 
escolha entre as alternativas de investimento.
• Organizacional: Este fator é crucial ao realizar-se o 
planejamento estratégico, operacional e as estratégias 
de produção, pois, nele serão incluídas informações 
sobre a capacidade de gestão das empresas e 
seus recursos humanos. O engenheiro deverá 
focar, por exemplo, na capacidade gerencial dos 
administradores; na estrutura e clima organizacional; 
na política de RH; aperfeiçoamento da mão de obra; 
índice de turn-over e absenteísmo; etc.
• Tecnológico: Os fatores tecnológicos devem ser 
considerados do ponto de vista dos produtos e 
processos. Eles devem ser fl exíveis e acompanhar 
a evolução e mudança das tecnologias de forma 
contínua e com a mente aberta para manter a empresa 
sempre competitiva, considerando variáveis como: 
impacto sobre o mercado de tecnologias inovadoras; 
orçamento do setor de Pesquisa e Desenvolvimento; 
vida útil dos equipamentos e capital disponível para 
substituição; dentre outras.
• Ambiental: O pensamento sustentável deve sempre 
permear o projeto da indústria, pensar sempre na 
redução do consumo de recursos naturais, ciclo de 
vida do produto, impacto ambiental e a interação da 
unidade fabril com o entorno é fundamental. Deve-
se buscar privilegiar tecnologias que incentivam 
a reciclagem e redução de desperdício de matéria-
prima e insumos, buscando sempre a utilização mais 
efi ciente dos recursos naturais (NEUMANN, 2015).
21
1.2 Fatores Competitivos
Os fatores competitivos são aqueles que a empresa 
irá priorizar ao competir no mercado. Tais fatores são 
identificados de acordo com as necessidades dos clientes do 
seguimento alvo da empresa, preço, qualidade e customização 
são exemplos de fatores.
Identificando o diferencial competitivo, a empresa 
constrói a sua imagem em benefício dessa vantagem através 
dos meios de divulgação adequados ao seu público-alvo. 
Estabelecendo o foco, a empresa precisa trabalhar em conjunto 
com os demais fatores. Mesmo em menor proporção, todavia, 
esses podem influenciar significativamente a produção e a 
lucratividade da empresa (SLACK et al., 1997). 
Os autores classificaram tais fatores em três categorias:
• Fatores ganhadores de pedido: são considerados 
os fatores mais importantes do ponto de vista do 
cliente. Melhorar o desempenho nestes fatores, 
acarreta no aumento do número de pedidos e de 
novos clientes. Por exemplo, se o fator ganhador 
de pedido for prazo de entrega, consequentemente 
o objetivo de desempenho deverá ser a logística e 
velocidade de entrega e todos deverão buscar este 
objetivo para manter-se competitivo.
• Fatores qualificadores: são aqueles em que a 
empresa deve manter o desempenho acima de um 
determinado nível para que os clientes não escolham o 
concorrente. Estes fatores irão fornecer as condições 
mínimas para que a empresa seja considerada como 
potencial fornecedor por um cliente.
• Fatores menos importantes:são fatores que não 
apresentam relevância para o sucesso competitivo 
da empresa do mercado e podem ser deixados de 
lado no foco das tomadas de decisão, mas nunca 
devem ser permanentemente descartados, já que sua 
importância pode mudar no futuro e na evolução da 
empresa.
Tais fatores interagem com os objetivos de acordo com 
a tabela 3.1: 
Tabela 3.1. Relação entre fatores e objetivos estratégicos.
Fonte: Adaptada de NEUMANN, 2015.
Quando o Objetivo for custo, deve-se buscar uma alta 
margem ou grande quantidade produzida. Escolher um processo 
produtivo de qualidade para fazer barato, também terá como 
consequência uma redução dos estoques, sendo que o custo 
também é sempre afetado por outros objetivos, já que todos 
apresentam efeitos externos e internos à empresa e interagem 
entre si. Já operações com qualidade diferenciada nem sempre 
representam alto custo, pois elas não desperdiçam tempo e 
evitam o retrabalho. Objetivos de rapidez reduzem os estoques, 
como o método Just-in-time de produção, também costumam 
diminuir custos administrativos e o custo global da operação. 
Com o foco na confiança, evita-se surpresas desagradáveis e 
elimina-se prejuízos de interrupções e, consequentemente, o 
custo do risco inerente ao negócio. Por fim, ser flexível leva 
a uma grande capacidade de adaptação da empresa diante de 
diferentes cenários, podendo trocar tarefas rapidamente, evita o 
desperdício de tempo e por consequência, o custo.
 Sabemos que uma empresa nunca tem apenas 
um único objetivo estratégico. Desta maneira, identificar a 
importância que cada objetivo tem para o negócio é muito 
importante. Uma alternativa intuitiva e muito simples é utilizar 
a Matriz de importância e desempenho desenvolvida por 
Nigel Slack, já em seus primeiros trabalhos e, replicada por 
muitos autores, como nesta adaptação em Neumann (2015). 
Figura 3.1 Matriz de importância e desempenho.
Fonte: (SLACK,1993 et al., NEUMANN, 2015).
Primeiramente deve-se atribuir uma pontuação de forma 
a mensurar o nível de importância do critério competitivo em 
questão, da seguinte maneira: 1 a 3 – Ganhador de pedido; 4 a 
6 – Qualificada; 7 a 9 – Menos importante. A seguir, atribui-se 
uma pontuação para este mesmo critério quando comparado 
ao concorrente, seguindo o seguinte entendimento 1 a 
3 - Melhor que o concorrente; 4 a 6 – No mesmo nível do 
concorrente; 7 a 8 – Pior que o concorrente. Após plotar o 
ponto encontrado no gráfico, observa-se em que área ele está 
para ver qual seria a atitude a ser tomada.
Exemplo: Em uma indústria de salgadinhos na cidade de 
São Paulo, que domina apenas 5% do mercado consumidor, 
o objetivo mais importante é o preço, seguido da qualidade. 
Projeto de Fábrica 22
Desta maneira, o Gestor atribuiu para o Custo, a pontuação 
2 (ganhador de pedidos) e para o controle de qualidade da 
produção a nota 6 (qualifi cada). Após uma análise de mercado, 
ele descobriu que o seu preço está apenas 7% mais barato, 
em média, que os concorrentes, portanto, em desempenho 
ele recebeu nota 4 (o mesmo que), também foi realizada 
uma pesquisa de satisfação e um levantamento dos dados de 
produtos defeituosos pelo controle de qualidade. Ao buscar 
na literatura especializada, ele fi cou surpreso em ver que estava 
abaixo da média dos concorrentes e atribuiu uma nota 8 (pior 
que) para a qualidade. Desta maneira, ao plotar os pontos no 
gráfi co, ele observou que o custo (x = 2 e Y = 4) encontra-
se na Zona de Melhoramento, muito próximo do limite 
mínimo de desempenho esperado. Já o critério qualidade (x 
= 6 e Y = 8) encontra-se na Zona de ação urgente. Com esta 
informação, ele redirecionou os investimentos de curto prazo, 
de forma a melhorar estes números e determinou que uma 
nova avalição deveria ser feita em 3 meses para a questão da 
qualidade e em 6 meses para o custo.
2 - Indicadores de desempenho
Um indicador de desempenho deve ser quantitativo, 
isto é, um número, para que o mesmo possa ser mensurável 
e comparável, ao longo do tempo e com os concorrentes. 
Baseados nestes indicadores, serão estabelecidas metas, para 
assim, atingir os objetivos estratégicos da empresa. 
Exemplo: 
• Objetivo: Ser a principal fábrica de palets para 
indústria automobilística do estado de Minas Gerais. 
• Indicador de desempenho: quantidade de palets 
vendido para o Grupo Fiat Chrysler em relação a 
quantidade total de palets comprado pelo mesmo 
grupo. 
• Meta: Nos primeiros 3 anos atingir 60% e após 5 
anos chegar a 75% do total.
 Existem uma infi nidade de Indicadores de 
Desempenho. Eles irão variar conforme o ramo de negócio, 
tamanho da empresa, tipo de indústria, etc. Na sequência, 
iremos descrever os mais comuns. Vejam:
Produtos produzidos
Este indicador retorna o número de itens produzidos 
por uma ou mais máquinas em um determinado período 
de tempo. Deve ser informado continuamente e de forma 
precisa, preferencialmente de forma automática e integrada à 
um software de gestão.
Produtividade Homem/hora
Estes indicadores irão evidenciar a efetividade de 
utilização da mão de obra. Para isto, basta dividir a quantidade 
de produtos produzidos em um período de tempo pelo 
número de funcionários. Ex.: Uma empresa produz 180 
caixas d´água em um turno de 6h com 15 funcionários. 
Produtividade/homem/h = (180/6)/15 = 2. Isto é, cada 
funcionário desta empresa está produzindo 2 caixas d´água 
por hora.
Tempos
Os tempos representam indicadores importantes, pois, 
como diz o ditado popular: “Tempo é dinheiro”. Em termos 
práticos, ele também é mensurável, e podemos ter diversas 
variantes em uma indústria: Tempo de operação de uma 
máquina por turno ou por mês; Tempo médio de troca de 
ferramental; Tempo de inatividade; Tempo médio para 
correção de falhas; Tempo de deslocamento de funcionários; 
Horas efetivas trabalhadas, etc.
Percentual de utilização da capacidade instalada
Este indicador mostra à diretoria, por exemplo, se existe 
necessidade de investimento na compra de novas máquinas, 
pois ele mostra o percentual de utilização da capacidade 
produtiva. Exemplo: uma empresa possui 5 injetoras com 
capacidade de produzir 30 ton/dia de produtos acabados. 
Atualmente, a empresa comercializa 120 ton/dia, isto é, ela 
está usando apenas 80% da capacidade instalada.
Giro do estoque
Relaciona as quantidades de entrada e saída de produtos 
e matérias-primas. Também pode fornecer quanto tempo um 
produto fi ca na empresa até ser processado ou revendido. 
Particularmente importante para empresas cujo o custo do 
estoque parado representa um custo muito alto, seja pelo seu 
custo em m² ou pelo valor intrínseco ao material.
Custo
Os custos podem ser representando de várias maneiras: 
custo de matéria-prima, custos fi xos, custos variáveis, custo de 
mão de obra, custo unitário ou custo total. Seu monitoramento 
deve ser contínuo e no menor período de tempo possível, 
fazer uso apenas do custo total anual, pode levar a empresa a 
responder de maneira muito lenta a uma variação importante 
no mercado. Ele irá determinar, também, a lucratividade da 
empresa.
Lucro
Lucro líquido, lucro bruto, margem de contribuição, valor 
agregado, etc. Este indicador irá retornar se a empresa é rentável 
ou não, responde a perguntas como: ela é um bom negócio? É 
viável? Normalmente, é o indicar mais aguardado por acionistas 
e investidores, sendo, portanto, um dos mais importantes.
Taxa de sucesso de vendas
Ela mostra o índice de sucesso, isto é, quantas 
negociações foram efetivamente concretizadas em relação a 
quantidade de orçamentos realizados. Através deste indicador 
o gestor é capaz de verifi car se sua estratégia de vendas é ou 
não apropriada ao negócio.
Massa salarial real
Para este indicador, soma-se todas as despesas como 
salários, horas extras, gratifi cações, dentre outras e acompanha-
se sua evolução ao longo dos meses ou anos, permitindo uma 
comparação da situação da empresa em relação ao mercado.
Índice de Turnover
Este índice mostra a rotatividade dos colaboradores, 
23pois, isso pode representar gastos extras com contratações, 
demissões e treinamentos, além da insatisfação da equipe e, 
por consequência, o aumento do custo. Ela pode ser calculado 
pela fórmula: {(n° de demissões + n° de contratações) /2}/ 
n° total de funcionários.
Segundo Endeavor (2020), os Indicadores de 
desempenho, também conhecidos pela sigla em inglês 
KPI (Key Production Indicators), podem ser classifi cados em 
Indicadores de produtividade (exemplo: Hora/máquina), 
qualidade (exemplo: índice de conformidade), capacidade 
(exemplo: capacidade produtiva/máquina) e estratégicos 
(exemplo: taxa de sucesso de vendas).
Como é possível observar, os indicadores estão presentes 
nas esferas de produção, produtos e de gestão, avaliando 
os colaboradores da empresa e seu desempenho dentro 
de suas funções. Também é fácil entender porque projetar 
uma indústria sem considerar os indicadores é o mesmo 
que projetar um barco sem saber que tipo de carga ele irá 
transportar, isto é, a chance de errar é muito grande.
3 - Estratégia de produtos e 
operações
A estratégia de Produto e Operações ou simplesmente 
Estratégia de Operações (EO) tem diversos conceitos 
encontrados na literatura, sendo que eles remetem a uma 
evolução das estratégias de manufatura, estabelecidas por 
Wiliam Skinner na década de 60, diante da necessidade de 
integrar a manufatura e serviços dentro do planejamento 
estratégico das indústrias. 
Estratégia de operações
É um grupo de decisões estruturais e infra estruturais, 
considerando a experiência e/ou o consequência para o 
consumidor, considerando o conceito de serviços: Pessoas 
– Processos, Posse – Processo ou Informação – Processo 
e, assim, atingindo um grupo de competências alinhadas a 
estratégia de negócios da empresa. (Adaptado de GONG, 
2013).
Entende-se por decisões estruturais aquelas que envolvem 
as áreas de decisão: Capacidade, Instalações, Tecnologia e 
Integração Vertical. Já as infra estruturais envolvem: Recursos 
Humanos, Qualidade, Planejamento e controle da produção, 
Novos produtos, Medidas de desempenho e Organização 
(CERRA, et al., 2009). 
Gong (2013) afi rma que no formato Pessoas – 
Processos, os clientes estão integrados ao processo de 
produção (exemplo: hotel e pequenas empresas de artesanato 
e personalização). Já no tipo Posse – Processo, o consumidor 
está envolvido no processo, mas não toma conhecimento de 
todas as ações envolvidas (exemplo: depósito de produtos e 
ofi cinas mecânicas). Por fi m, no tipo Informação – Processo, 
refere-se à criação de valor através do processamento, coleta 
e transferência de informações (exemplo: empresas virtuais).
Para Neumann (2015), a EO de uma indústria pode ser 
defi nida segundo 4 caminhos principais e distintos:
• Top-Down: De cima para baixo, isto é, a tomada de 
decisão parte das esferas superiores da administração 
da empresa;
• Bottom-Up: De baixo para cima, ocorre quando as 
melhorias no chão de fábrica constroem a estratégia 
de operações;
• Market Out: Quando os requisitos do mercado 
defi nem ou restringem a estratégia que será utilizada;
• Product in: Quando a estratégia explora a 
capacidade dos recursos de determinados nichos de 
mercado.
Outros conceitos são importantes para defi nir qual a 
melhor estratégia de operações a ser adotada.
Processo produtivo
De forma simplifi cada, o processo produtivo ou sistema 
de produção de uma empresa envolve sempre ao menos 3 
componentes bem distintos: Entrada (ou input), composto 
por todos os insumos da produção, tais como Matéria-prima, 
energia e mão de obra. O processo de transformação: através 
de máquinas, ou processos manuais, os itens de entrada são 
transformados no item de saída. Saída (ou output): É o produto 
intermediário ou fi nal, que será entregue ao cliente ou enviado 
à uma próxima etapa. Além disso, em alguns processos temos 
um outro componente conhecido como Retroalimentação, 
onde através do controle e avaliação do processo, ações 
são tomadas no sentido de adequar e melhorar o sistema 
(MARQUES, 2012).
Tais sistema de produção podem ser classifi cados 
de muitas maneiras diferentes, dentre elas, a classifi cação 
tradicional em:
Sistemas de produção contínua
São aqueles que apresentam uma sequência linear 
na manufatura dos produtos, possuem alto índice de 
padronização, baixa flexibilidade como fábricas de automóveis 
ou de eletrodomésticos.
Sistemas de produção por lotes
Os produtos são feitos em lotes ou grupos, com uma 
quantidade predeterminada de unidades, normalmente 
sua produção segue a demanda de mercado pelo produto 
selecionado.
Sistema de produção para grandes projetos sem 
repetição
São sistemas únicos com um alto grau de especialização e 
personalização, de forma a atingir o objetivo específico, como 
na fabricação de um satélite ou um produto de uso restrito.
Processo de Produção
Os processos de produção englobam a maneira como 
as empresas organizam seus setores e realizam a produção, 
são todas as atividades que consomem e produzem recursos 
físicos e produtivos, tendo como resultado a execução de 
atividades relacionadas ao fl uxo de produção, defi nições de 
Layout, capacidade instalada, tecnologias e equipamentos. Tais 
atividades compõe o projeto de produção, que pode ser capaz 
de: prever as quantidades corretas de recursos; economizar 
Projeto de Fábrica 24
tempo nos estágios através da movimentação precisa de 
materiais, informações ou clientes; assegurar a utilização de 
recursos e processos de forma dinâmica, efi ciente e com 
baixo custo (NEUMANN, 2015).
De forma geral, estes processos podem ser classifi cados 
de várias formas, segundo Neumann (2015) as principais são:
• Quanto a forma de organização de suas operações;
o Organização por Produtos;
Acontece quando os equipamentos são posicionados 
em uma sequência específi ca para a conveniência 
dos produtos, incluindo normalmente os sistemas de 
produção contínua (exemplo: Montadora de carros).
o Organização por Processos;
Neste caso, os equipamentos são agrupados conforme 
as semelhanças entre suas funções, sendo os layouts 
denominados por processo (exemplo: uma fábrica de 
tubos e conexões, onde as extrusoras são agrupadas em 
um setor e as injetoras em outro).
 A fi gura 3.2 sintetiza como as principais características 
de cada forma de organização podem variar de acordo com 
sua importância para o negócio.
Figura 3.2. Importância de diferentes características
quanto à forma de organização das operações.
Fonte: Adaptada de NEUMANN, 2015.
• Quanto ao tipo das operações;
o Volume produzido de saída;
A produção é focada em produzir em grandes 
quantidades. A consequência natural deste tipo de 
operação é uma redução nos custos unitários, mas isso 
pode levar também a uma redução na margem de lucro 
para dar vazão aos produtos.
o Variedade produzida de saída;
Neste caso a indústria apresenta um mix de produtos 
diversifi cado, o que permite uma grande fl exibilidade e 
adaptabilidade em relação às oscilações do mercado. São 
produções com baixo nível de padronizações.
o Variação da demanda de saída;
São negócios em setores cuja demanda pelo produto 
apresenta uma grande sazonalidade e, portanto, o 
sistema produtivo deve adaptar-se a esta variação, como 
na indústria de fertilizante.
o Visibilidade da saída
É defi nido conforme o contato das operações com o 
cliente, podendo ser de alto contato (interação), mista ou 
baixo contato. 
Podemos concluir que os fatores produtivos devem ser 
o alvo fi nal da estratégia de operações adotada pela empresa, 
sendo que os KPIs defi nidos, irão agir com instrumentos para 
mensurar o sucesso ou necessidade de adaptações, de modo 
que os objetivos estratégicos sejam fi nalmente alcançados.
Retomando a aula
Ao	fi	nal	desta	terceira	aula,	vamos	recordar	sobre	o	
que aprendemos até aqui.
1 - Objetivos de desempenho
Aprendemos que os objetivos de desempenho devem 
buscar maneiras de agregar valor à empresa e manter sua 
competitividade. Para isso, são adotados sistemade gestão 
do desempenho, ajustado às peculiaridades da indústria. 
Ao defi nir tais objetivos, devemos considerar os aspectos 
econômicos, tecnológicos, organizacional e ambiental. Por 
fi m, determinamos quais dos fatores serão os “ganhadores 
de pedidos”, quais serão “qualifi cadores” e quais não tem 
importância, sendo que os mesmos devem ser colocados em 
uma escala de prioridades e comparados com os concorrentes 
de forma a verifi car quais ações devem ser tomadas.
2 - Indicadores de desempenho
Vimos os principais indicadores de desempenho na 
indústria, seja na esfera da produção ou de gestão, tais como: 
produtos produzidos, produtividade homem/hora, tempos 
de produção, capacidade instalada, giro de estoque, custo, 
lucratividade, taxa de sucesso de vendas, massa salarial e 
turnover. 
3 - Estratégia de produtos e operações 
Nessa seção, estudamos que as estratégias de produtos 
e operações envolvem o sistema produtivo como um todo, 
englobando as entradas, saídas e processos produtivos, 
assim como as etapas intermediárias e sua gestão. Vimos os 
tipos de processos produtivos e de processos de produção, 
entendendo suas diferenças.
25
NEUMANN, Clovis; SCALICE, Regis. Projeto de 
Fábrica e Layout. E-book: GEN LTC, 2015.
MARTINS, Marco Antonio. Avaliação de desempenho 
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CERRA, Aline Lamon; et al. Estratégias de Operações e 
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MARQUES, Cícero Fernandes. Estratégia de gestão da 
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Vale a pena ler
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Vale a pena acessar
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https://www.youtube.com/watch?v=j8V2bGwSTCk. 
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Operations Management. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=FbbGlVle3oU. Acesso em: 
10.03.2020.
Vale a pena assistir
Vale a pena Minhas anotações