Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e Prusak.

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UNIVERSIDADE LICUNGO 
 
 
 
 
 
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO 
 
 
 
 
 
CURSO DE GESTAO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
Dina Fernando 
Paulo de Jesus Pães 
 
 
 
Modelo de conhecimento empresarial de 
Davenport e Prusak. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beira 
 2024 
 
Dina Fernando 
Paulo de Jesus Pães 
 
 
 
 
 
Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e 
Prusak 
 
 
 
 
Trabalho de pesquisa, a ser apresentado 
no Departamento de Economia e Gestão 
(EG), Curso de Gestão de Recursos 
Humanos com habilidades em (HST), na 
disciplina de Estudo Contemporâneo de 
Gestão com Carácter avaliativo. 
 
 Orientador: Dr. Mateus Sengueranhe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beira 
 2024 
Índice 
CAPÍTULO I. ............................................................................................................................ 4 
1.1. Introdução ....................................................................................................................... 4 
1.2. Objetivos ......................................................................................................................... 4 
1.3. Objetivo geral ................................................................................................................. 4 
1.4. Objetivos específicos ...................................................................................................... 4 
1.5. Metodologia .................................................................................................................... 4 
CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 6 
2.1. Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e Prusak ....................................... 6 
2.2. Definição dos termos ...................................................................................................... 6 
2.3. Modelo de Davenport e Prusak ....................................................................................... 7 
2.4. O mercado do conhecimento .......................................................................................... 7 
2.5. Processos de gestão conhecimento ................................................................................. 9 
2.5.1. A geração do conhecimento ..................................................................................... 9 
2.5.2. Codificação e condensação do conhecimento ........................................................ 10 
2.5.3. Transferência do conhecimento ............................................................................. 10 
3. Conclusão ..................................................................................................................... 14 
Referência Bibliográficas ........................................................................................................ 15 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I. 
1.1. Introdução 
O presente trabalho que tem como tema Modelo de conhecimento empresarial de 
Davenport e Prusak, tem como destaque O cenário empresarial contemporâneo é 
caracterizado por uma imensa quantidade de informações que circulam e são geradas 
diariamente dentro das organizações. Diante desse contexto, a gestão eficaz do conhecimento 
tornou-se uma prioridade para as empresas que buscam se manter competitivas e inovadoras 
em seus respectivos mercados. Nesta caso explora-se os principais conceitos e componentes 
do Modelo de Conhecimento Empresarial de Davenport e Prusak. Analisaremos como esse 
modelo se tornou uma referência no campo da gestão do conhecimento e como pode ser 
aplicado para promover a aprendizagem, a inovação e a vantagem competitiva nas 
organizações. Um dos modelos mais influentes e amplamente reconhecidos na área de gestão 
do conhecimento é o proposto por Davenport e Prusak. Tomando como base a ideia de que o 
conhecimento é um ativo estratégico fundamental, Davenport e Prusak desenvolveram um 
modelo abrangente para compreender e gerenciar o conhecimento dentro das organizações. 
1.2. Objetivos 
1.3. Objetivo geral 
 Compreender o Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e Prusak. 
1.4. Objetivos específicos 
 Analisar o mercado de conhecimento e descrever os processos de gestão de 
conhecimento. 
 Avaliar a gestão do conhecimento segundo Terra e suas dimensões. 
 Descrever a contribuição da aprendizagem tanto para a organização como para o 
indivíduo. 
1.5. Metodologia 
Método 
É o caminho pelo qual se chega a um determinado resultado, ainda que esse caminho não 
tenha sido focado ou concretizado. Para realizar este trabalho baseei-me no método 
bibliográfico que é efetivada na base dos livros e uma gama de fenómenos muito amplos. 
Métodos: Conforme LAKATOS e MARCONI (1992) método é o conjunto das atividades 
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e económia, permite alcançar o objetivo - 
conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e 
auxiliando as decisões do cientista. Para a realização do trabalho, será usado o método 
(Bibliográficos) 
 Método Bibliográfico: LAKATOS E MARCONI (1982) afirmam que o método 
bibliográfico possibilita na buscade manuais já tornadas públicas em relação ao tema 
de estudo, desde publicações avulsas, revistas, livros, pesquisas, monográficas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
2.1. Modelo de conhecimento empresarial de Davenport e Prusak 
2.2. Definição dos termos 
O conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998), inclui reflexão, síntese e 
contexto, reside na mente humana, é de difícil estruturação, transferência ou de ser capturado 
por máquinas. Para os autores (1998, p. 6), 
Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar 
embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas 
e normas organizacionais. 
Para Uribe, Jimenez e Jiménez (2008), o conhecimento representa o activo 
organizacional mais importante devido a sua capacidade de gerar maior valor agregado e de 
atender com eficiência as constantes mudanças nas necessidades de seus clientes e/ou 
usuários. Para os autores, o conhecimento é o resultado de um processo de interação mental 
sinérgica, em um dado momento de informação; habilidades, crenças, modelos mentais, 
habilidades e experiências em um contexto específico, desenvolvido por uma pessoa ao tomar 
uma decisão que leva a uma ação, a fim de resolver um problema ou satisfazer uma 
necessidade e, assim, contribuir para o desenvolvimento humano. 
Para Davenport e Prusak (1998), Gestão do Conhecimento é um conjunto integrado de 
ações que visam identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de informações de 
uma organização. Estas informações podem estar sob a forma de banco de dados, documentos 
impressos, e outros meios, bem como em pessoas através de suas experiências e habilidades. 
Para estes autores, na prática, a Gestão do Conhecimento inclui a identificação e o 
mapeamento dos activos intelectuais ligados à organização, a geração de novos 
conhecimentos para oferecer vantagens na competição pelo mercado e tornar acessíveis 
grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as melhores práticas e a 
tecnologia que torna possível isso tudo, as denominadas Ferramentas para Gestão do 
Conhecimento. 
Conhecimentos Compreender o conceito básico da gestão do conhecimento e os tipos de 
conhecimento. 
Habilidades Reconhecer relação entre conhecimento tácito e explícito, considerando uma 
forte importância para a competitividade das organizações. 
Atitude Incluir o conhecimento científico e saber aplicar por meioda ação a gestão do 
conhecimento. 
2.3. Modelo de Davenport e Prusak 
 Este modelo foi defendido por Davenport e Prusak. Segundo Camara, Guerra e 
Rodrigues (2010), citando Davenport, o conhecimento nas organizações, costuma estar 
embutido não só em documentos ou repositórios, mas também nas rotinas, processos, práticas 
e normas organizacionais, de tal forma que este modelo defende as organizações como 
autênticos mercados onde se transacciona o conhecimento. 
2.4. O mercado do conhecimento 
Para Camara, Guerra e Rodrigues (2010), citando os mentores do modelo, as 
organizações comportam-se como mercados de conhecimento, onde as pessoas assumem três 
papéis: 
 Como compradoras do conhecimento: quando procuram conhecimentos para resolver 
problemas. 
 Como vendedoras do conhecimento: quando têm uma reputação no mercado interno 
como tendo um conhecimento substancial sobre um determinado processo ou assunto. 
 Como correctoras: quando colocam em contacto, vendedores e compradores, e no 
fundo fazem conexões entre aqueles que precisam e os que têm conhecimento. 
Na óptica destes autores, o mercado do conhecimento tem mecanismos da fixação do 
preço e do pagamento. “Os compradores e os vendedores do conhecimento transaccionam-no, 
pois acreditam que ganham com a transacção” (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2010, p. 634). 
Assim, existem três factores que operam no pagamento neste mercado do conhecimento. Em 
ordem de importância, do mais importante para o menos importante, estes factores são: 
 Reciprocidade: um trabalhador conhecedor – no seu papel de vendedor – dedicará 
tempo e esforço de compartilhar o conhecimento e a fazer o seu papel de vendedor, na 
expectativa de que quando necessitar de conhecimento, ou seja, quando for 
comprador, este lhe será facilitado. 
 Reputação: o vendedor de conhecimento quer ser reconhecido como alguém possuidor 
de conhecimento e de valiosa especialização, ganhando uma reputação de ser um 
conhecedor disposto a compartilhar o seu conhecimento. 
 Altruísmo: alguns indivíduos precisam ajudar os outros e partilham o conhecimento 
altruisticamente. O altruísmo do conhecimento é uma realidade nas empresas e pode 
ser incentivado. 
Estes três elementos são afectados pela confiança, tal como nos dão conta Camara, 
Guerra e Rodrigues (2010, p. 635), ao afirmarem que “no mercado do conhecimento, a razão 
ou o incentivo para compartilhar o conhecimento exige um ambiente de confiança, que 
estimule essas transacções”. 
Para que o mercado do conhecimento funcione eficazmente, é necessário identificar e 
actuar sobre as suas potenciais ineficiências e patologias. Segundo Camara, Guerra e 
Rodrigues (2010), citando Davenport e Prusak (1998), as ineficiências do mercado do 
conhecimento referem-se principalmente a três factores: 
 Informação limitada do mercado do conhecimento – onde está o conhecimento, como 
chegar a ele e o seu “preço”. Ou seja, não se conhecem os detentores de conhecimento 
e não há ideia cimo chegar a ele; 
 Conhecimento assimétrico entre os elementos do mercado – sobre um tema, uns têm 
conhecimento a mais e outros tem conhecimentos a menos; 
 Conhecimento localizado – já que as pessoas tendem a ir buscar o conhecimento em 
quem lhes está próximo, o conhecimento tenderá a ficar localizado 
Este modelo trata a gestão como um mercado de conhecimento. Para Devenport e 
Prusak (1998), nesse modelo existem três atores fundamentais para a disseminação e 
colaboração com o conhecimento, conforme tabela 1. São eles os vendedores, compradores e 
agenciadores do conhecimento, a seguir apresenta-se a estrutura desse modelo e 
posteriormente explanarão as funções de cada ator. 
Modelo Estrutura 
 
Mercado do conhecimento 
Geração 
Codificação 
Transferência 
 
2.5. Processos de gestão conhecimento 
Na óptica de Camara, Guerra e Rodrigues (2010), citando Davenport e Prusak (1998), 
qualquer organização que ambicione ter uma gestão do conhecimento precisará de executar 
adequadamente os seguintes três processos da gestão do conhecimento: geração do 
conhecimento; codificação e condensação do conhecimento; e transferência do conhecimento. 
2.5.1. A geração do conhecimento 
A geração do conhecimento refere-se a actividades que visam gerar consciente e 
intencionalmente o conhecimento com o objectivo de aumentar o stock do conhecimento 
organizacional. Assim, há cinco modos de gerar conhecimento: aquisição, recursos dedicados, 
fusão, adaptação e construção de redes do conhecimento. 
 Aquisição: as organizações podem adquirir o conhecimento através da compra de uma 
outra empresa, ou contratar indivíduos que o possuam, bem como podem optar por 
alugar esse conhecimento no exterior. Esse “ aluguer” pode ser proporcionado pelo 
apoio de investigações nas universidades ou pela contratação de consultores. 
 Dirigir recursos: criação de unidades que empreendem a pesquisa e o 
desenvolvimento. 
 Fusão: pode ocorrer quando os indivíduos e grupos diferentes com especializações e 
perspectivas diferentes se reúnem para trabalhar num problema ou num projecto. 
 Adaptação: ocorre quando a organização responde a novas condições do seu ambiente 
externo. Neste caso, a geração do conhecimento é um resultado da adaptação da 
empresa às acções da concorrência, ou a alterações económicas ou tecnológicas 
significativas. Os recursos mais importantes para esta adaptação são os trabalhadores 
da empresa que possam adquirir rapidamente o novo conhecimento e que tenham a 
abertura para aprender novas competências. 
 Redes: são redes de pessoas da organização que compartilham interesses comuns no 
trabalho, enfrentam problemas comuns e que estejam motivados a trocar/compartilhar 
o seu conhecimento. Assim, a organização pode procurar formalizar estas redes 
informais auto-organizadas que se vão formando nas diversas áreas da empresa. 
 
 
2.5.2. Codificação e condensação do conhecimento 
O objectivo da codificação é apresentar o conhecimento numa forma que o torne 
acessível àqueles que precisam dele. A codificação define-se como “literal transformação do 
conhecimento em código tornando-o inteligível e o mais claro, portátil e organizado possível” 
(Camara, Guerra e Rodrigues 2010, p. 636). Para estes autores existem quatro princípios 
básicos que devem guiar a codificação do conhecimento numa organização: 
 A gestão de topo terá que decidir a que objectivos de negócio o conhecimento 
codificado irá servir (por exemplo, se a empresa tem por objectivo estratégico o 
relacionamento com os seus clientes, deve optar por codificar o conhecimento ligado a 
clientes); 
 A gestão de topo deve poder identificar, do diverso tipo de conhecimento existente na 
organização, qual é o apropriado para alcançar estes objectivos; 
 Os gestores do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo a sua utilidade e 
adequação à codificação; 
 Os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificação e 
distribuição. 
O processo de codificação é algo complexo e difícil. A este respeito, Camara, Guerra e 
Rodrigues (2010), argumentam que a codificação do conhecimento tácito existente nas 
organizações é igualmente muito difícil, pois limita-se a encontrar quem o possui e, quando o 
outro necessita desse conhecimento é encaminhado para o detentor do conhecimento 
incentivando ambos a interagir. Deste modo, os autores que temos vindo a referenciar, citando 
os mentores do modelo, chamam a atenção para o facto de que um mapa de conhecimento 
(como por exemplo, um mapa tipo páginas amarelas ou uma base de dados organizados numa 
internet) pode ser elaborado na empresa para indicar o conhecimento, mas não o contém. Por 
isso, sugerem que o desenvolvimento de um mapa de conhecimento pressupõe localizar os 
conhecimentos importantes dentro da organização e depois publicar num meio (quadro, 
intranet, folha de papel) que mostre aos colaboradores onde está localizadoo conhecimento. 
Deste modo, o mapa do conhecimento funciona muitas vezes como um levantamento do 
conhecimento, servindo como guia de onde está localizado o conhecimento na organização. 
2.5.3. Transferência do conhecimento 
As organizações, ao se comportarem como mercados do conhecimento, devem criar 
espaços e lugares no mercado onde estas trocas e partilha do conhecimento possam 
acontecer.Camara, Guerra e Rodrigues (2010), objectivam que grande parte da transferência 
do conhecimento acontece nas conversas pessoais. Assim, os meios eficazes para transferir 
conhecimento que sugerem são os seguintes (1) que as empresas tenham espaços específicos 
para pausas de café, copas, bebedouros onde as conversas espontâneas possam ocorrer, pois 
proporcionam momentos de transferência de conhecimentos singulares; (2) desenvolver 
acções em que os colaboradores interajam ou se reúnam para discutir e interagir 
informalmente, como passeios/visitas promovidos pela empresa, etc; e (3) a existência de 
momentos formalmente criados pela empresa com o objectivo de partilhar conhecimento. 
De acordo com Mota e Targino (2013), Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), ao 
desenvolverem seu modelo, denominado Enabling Knowledge Creation (EKC), fazem uso do 
conceito „habilitar a criação de conhecimento‟ que tem como foco as pessoas, seus 
relacionamentos e a colaboração que estabelecem, muitas vezes decorrentes de suas 
conversas. As etapas do EKC, segundo Mota (2011), são: 
1) Instilar a visão do conhecimento: destaca as atividades que devem ser realizadas com 
os colaboradores da organização; 
2) Gerenciar as conversas: as conversas devem ser gerenciadas porque o diálogo é o 
centro de toda atividade de conhecimento; 
3) Mobilizar os ativistas do conhecimento: tem como objetivo conscientizar as pessoas 
que foram identificadas como líderes na criação de conhecimento na organização; 
4) Criar o contexto adequado: visa criar um ambiente propício para a criação de 
conhecimento; e 
5) Globalizar o conhecimento local: tem a finalidade de divulgar o conhecimento, criado 
localmente, para todos os interessados, inclusive entre empresas parceiras. 
Para Probst, Raub e Romhardt (2002), a implantação da GC se dá por meio de um 
ciclo composto de seis processos que se inter-relacionam, denominados “Elementos 
Construtivos da Gestão do Conhecimento”: (1) Identificação do conhecimento: mapeamento 
de habilidades e potencialidades; (2) Aquisição de conhecimento: mediação das relações com 
clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros que são importantes fontes de conhecimento 
para as organizações; (3) Desenvolvimento de conhecimento: geração de novas habilidades, 
novos produtos, novas ideias e processos mais eficientes; (4) Compartilhamento do 
conhecimento: transformação de informações ou experiências individuais em recurso 
disponível para ser utilizado pela organização toda; (5) Utilização do conhecimento: fazer 
com que conhecimento seja utilizado nas atividades diárias da organização para o 
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis; e (6) Retenção do conhecimento: 
estruturação sistemática de processos de seleção, armazenagem e atualização de 
conhecimento. 
Camara, Guerra e Rodrigues (2010), citando Davenport e Prusak fazem uma diferença 
clara entre transferência formal e informal do conhecimento, reforçando o papel da 
transferência informal como um bom medidor da orientação do conhecimento de uma 
empresa. 
Camara, Guerra e Rodrigues (2010), parafraseando Davenport e Prusak fazem 
referência a vários factores associados à cultura da empresa que são inibidores, causando 
atrito à transferência de conhecimento, não deixando de apresentar soluções possíveis. 
Pormenores na figura abaixo: 
Figura 2: Atritos que inibem a transferência de conhecimentos e possíveis soluções 
Atrito Solução possível 
Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança 
mútua 
através de reuniões face a face 
Diferentes culturas, vocabulários e quadros 
de referência 
Estabelecer um consenso através de 
educação, discussão, publicações, trabalho 
em equipa e dotação de funções 
Falta de tempo e de locais de encontro Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento, feiras, salas de convívio, 
relatos de conferências 
Status e recompensas vão para os 
possuidores do conhecimento 
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos 
Comparticipados 
Falta de capacidade de absorção dos 
receptores do conhecimento 
Educar os colaboradores para a 
flexibilidade; 
proporcionar tempo para a aprendizagem; 
basear as contratações na abertura de ideias 
Crença de que o conhecimento é 
prerrogativa 
de determinados grupos, sindroma de “não 
foi inventado aqui” 
Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das ideias é mais 
importante que o cargo da fonte 
Intolerância com erros ou necessidade de 
ajuda 
Aceitar e recompensar erros criativos e 
colaboração, não há perda de status por não 
se saber tudo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III 
3. Conclusão 
 
O Modelo de Conhecimento Empresarial proposto por Davenport e Prusak é uma 
ferramenta valiosa para compreender e gerenciar o conhecimento dentro das organizações. Ao 
longo deste estudo, exploramos os principais conceitos e componentes desse modelo e sua 
relevância para o contexto empresarial contemporâneo. Uma das principais contribuições do 
modelo é sua abordagem holística, que reconhece o conhecimento como um ativo estratégico 
essencial para o sucesso organizacional. Davenport e Prusak destacam a importância de 
capturar, compartilhar e aplicar o conhecimento de forma eficaz para impulsionar a inovação, 
a aprendizagem e a vantagem competitiva. Além disso, o modelo enfatiza a importância da 
cultura organizacional, da tecnologia da informação e dos processos de negócios na gestão do 
conhecimento. Ele oferece uma estrutura abrangente para entender como esses elementos 
interagem e influenciam a criação e o uso do conhecimento dentro da organização. Ao aplicar 
os princípios do Modelo de Conhecimento Empresarial, as organizações podem melhorar sua 
capacidade de adaptar-se às mudanças do mercado, resolver problemas complexos e tomar 
decisões estratégicas fundamentadas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência Bibliográficas 
Davenport, Thomas H.; Prusak, Laurence. (19980. Conhecimento Empresarial; como as 
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus. 237p. 
Lakatos, E. M. e Marconi, M. A. (2003) Fundamentos da Metodologia Científica. 5a. ed. São 
Paulo: Atlas,.