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TI, Habilidades e Papéis Gerenciais
Apresentação
Vivemos em um mundo altamente competitivo, de mudanças e incertezas. A informação e as ideias 
substituíram as máquinas; a globalização derrubou barreiras, ampliou os mercados e a concorrência; 
os clientes estão cada vez mais exigentes e a sociedade passou a exigir o comprometimento das 
organizações com a responsabilidade social e ética e novas tecnologias surgem a cada dia 
tornando-se obsoletas rapidamente. 
 
Essas mudanças geram novas necessidades, fazendo com que as organizações se tornem cada vez 
mais complexas e, dependam cada vez mais de uma administração de qualidade que garanta seu 
crescimento e seu sucesso no mercado. 
 
Nessa Unidade de Aprendizagem você vai ver o conceito de habilidades, papéis gerenciais e a 
diferença entre eles. Além disso, irá identificar as competências requeridas para uma gerência 
eficaz e a importância da Tecnologia da Informação no gerenciamento das empresas. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Diferenciar habilidades de papéis gerenciais.•
Reconhecer a importância desses conceitos para a competência dos gestores. •
Construir um perfil gerencial que esteja adequado à realização das funções que os gerentes 
irão exercer.
•
Desafio
Maria foi convidada para assumir a administração da empresa de sua família, que nos últimos anos 
vem apresentando uma queda preocupante na produção. Os funcionários estão desmotivados e 
insatisfeitos, o que influencia negativamente no desempenho deles. Coincidentemente, essa queda 
iniciou quando houve a troca de gerente. 
 
 
 
Sabendo que você é conhecedor de papéis gerencias e competências, Maria está lhe convidando 
para prestar uma consultoria nessa área. O que você faria para modificar esse quadro?
Infográfico
Você sabia que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvolvidas? Veja no 
Infográfico a seguir, quais são as habilidade importantes e ao que elas se referem.
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
conteúdo ou clique no 
código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/3752ce01-4c15-4070-a5ef-8e5919d777cf/ca5b4307-4aeb-4f4c-a62a-233bc308d6c3.jpg
Conteúdo do livro
O mundo atual é marcado por mudanças e pela alta competitividade, exigindo maior capacidade de 
adaptação das empresas e dos profissionais. Nesse contexto, surge a necessidade de 
aprimoramento da gestão, pois as formas clássicas de gestão, rígidas e precisas, já não atendem às 
novas demandas, assim, torna-se necessário que os profissionais desenvolvam suas habilidades e 
busquem novos conhecimentos e aptidões que os tornem capazes de atuar em diversas áreas. 
 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, faça a leitura do capítuloTI, habilidades e 
papéis gerenciais, da obra Teoria Geral da Administração I, que serve de base teórica para esta 
Unidade de Aprendizagem. 
 
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I 
Ligia Maria Fonseca Affonso
TI, habilidades e 
papéis gerenciais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Diferenciar habilidades de papéis gerenciais.
 � Reconhecer a importância destes conceitos para a competência dos 
gestores.
 � Construir um perfil gerencial que esteja adequado à realização das 
funções que os gerentes irão exercer.
Introdução
Vivemos em um mundo de rápidas mudanças, de incertezas e altamente 
competitivo. A informação e as ideias substituíram as máquinas; a glo-
balização derrubou barreiras, ampliou os mercados e a concorrência; os 
clientes estão cada vez mais exigentes e a sociedade passou a exigir o 
comprometimento das organizações com a responsabilidade social e 
ética; novas tecnologias surgem a cada dia e tornam-se obsoletas muito 
rapidamente. Essas mudanças geram novas necessidades, fazendo com 
que as organizações se tornem cada vez mais complexas e sem frontei-
ras, e dependam de uma administração de qualidade que garanta seu 
crescimento e seu sucesso no mercado.
Neste texto, você verá o conceito de habilidades e dos papéis ge-
renciais, e a diferença entre eles; as competências requeridas para uma 
gerência eficaz e a importância da Tecnologia da Informação no geren-
ciamento das empresas.
Habilidades e papéis gerenciais
No cenário atual, competitivo e dinâmico, onde as transformações acontecem 
rapidamente e aceleram o crescimento, o desenvolvimento e a complexidade 
das organizações modernas, torna-se imprescindível que estas aprendam a 
desenvolver habilidades que as permitam detectar precocemente tendências e 
padrões, criar novas oportunidades e adquirir ou melhorar sua capacidade de 
adaptação, bem como suas relações com o ambiente externo (MORGAN, 2010; 
CHIAVENATO 2014). As organizações buscam, cada vez mais, a maximização 
de seus resultados através da diferenciação com o intuito de manterem-se 
competitivas.
Neste contexto, surge a necessidade de aprimoramento da gestão, pois as 
formas clássicas, rígidas e precisas já não atendem às novas demandas e, por 
isso, torna-se necessário que os profissionais desenvolvam suas habilidades, 
busquem novos conhecimentos e aptidões que os tornem capazes de atuar em 
diversas áreas. Hoje, aspectos como produtividade, iniciativa, criatividade, 
conhecimento e inovação são vistos como diferenciais competitivos, e o 
indivíduo é olhado como o vetor de criação de valor na organização. Sendo 
assim, as empresas voltaram o olhar para seu capital humano com foco nas 
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), tendo como desafio 
promover ações e instrumentos capazes de interferir e direcionar o compor-
tamento humano no ambiente de trabalho.
O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administra-
tivas e alcançar objetivos e vantagens competitivas. No entanto, para que ele 
tenha sucesso em suas funções, é necessária uma série de habilidades, ou seja, 
conhecimentos específicos, informação, prática e aptidão (BATEMANN; 
SNELL, 1998). Veja a seguir as definições de habilidades de acordo com 
alguns autores.
 � Habilidades gerenciais sob o olhar de Katz (1955 apud MAXIMIANO, 
2012).
 ■ Habilidade técnica: diz respeito à atividade específica do gerente. 
São os conhecimentos que ele possui para a realização das atividades 
organizacionais que estão sob sua competência. 
 ■ Habilidade humana: está relacionada à capacidade de se relacionar 
com as pessoas, entendendo seus anseios e necessidades. É a capa-
cidade de trabalhar com elas e liderá-las. 
 ■ Habilidade conceitual: refere-se à capacidade de lidar com a com-
plexidade da organização, usando a inteligência para a formulação 
de estratégias. Fatores como planejamento, raciocínio e criatividade 
são exemplos de habilidade conceitual. 
TI, habilidades e papéis gerenciais2
O autor afirma que quanto maior for a posição hierárquica, menor a neces-
sidade da habilidade técnica e maior a necessidade da habilidade conceitual. 
Por exemplo, um supervisor de uma linha de montagem em uma fábrica de 
automóveis necessita muito mais de habilidades técnicas do que de habilidades 
conceituais. Ele precisa destes conhecimentos para aplicá-los na solução de 
problemas que ocorram na linha de montagem, impedindo que o trabalho seja 
interrompido por muito tempo.
Nesta mesma empresa, um gerente necessita mais de habilidades humanas, 
uma vez que lida com pessoas, com a diversidade de ideias, pensamentos e 
comportamentos, e precisa fazer com que elas trabalhem em prol do alcance 
dos objetivos organizacionais. Ele tem que saber se comunicar e unir a equipe 
de trabalho, potencializando o melhor de cada funcionário.
Já a diretoria precisa muito mais da habilidade conceitual do que das 
demais, uma vez que seu papel principal é o de formular estratégias capazes 
de alavancar os negócios e manter a empresa competitiva.
 � Habilidades gerenciais sob o olhar de Mintzberg (1973 apud MAXI-
MIANO, 2012).
 ■ Habilidadede relacionamento com os colegas: é a capacidade de 
manter relações formais e informais, principalmente com os colegas 
do mesmo nível hierárquico.
 ■ Habilidade de liderança: capacidade de orientar, estimular, treinar 
sua equipe e exercer sua autoridade.
 ■ Habilidade de resolução de conflitos: capacidade de julgar e tomar 
decisões na resolução de conflitos. Nesse contexto, exige também a 
habilidade de tolerância a tensões.
 ■ Habilidade de processamento de informações: capacidade de comu-
nicação, sabendo expressar suas ideias e representando oficialmente 
a empresa.
 ■ Habilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade: capaci-
dade de tomar inúmeras decisões frente ao inesperado, ao imprevisto.
 ■ Habilidade de alocação de recursos: capacidade de alocar os recursos 
limitados para a concretização de atividades, definindo prioridades.
 ■ Habilidade de empreendedor: capacidade de buscar oportunidades 
e implementar mudanças.
 ■ Habilidade de introspecção: capacidade de refletir e de autoanálise, de 
compreender sua atuação e o impacto de sua prática, na organização.
3TI, habilidades e papéis gerenciais
Você sabia que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvol-
vidas? Isso é possível por meio de processos educacionais ou mesmo em seu 
dia a dia, enquanto exerce suas atividades, no enfrentamento dos problemas e 
das mudanças organizacionais. É importante ressaltar que o desenvolvimento 
de habilidades gerenciais deve ter o intuito de somar conhecimentos e habi-
lidades já existentes, e nunca o de substituir qualquer tipo de conhecimento 
ou habilidade que o indivíduo já possua (MOTTA, 1999).
Veja as quatro habilidades que Motta (1999) considera que os gerentes 
devem desenvolver:
 � habilidade cognitiva; 
 � habilidade analítica; 
 � habilidade comportamental; 
 � habilidade de ação. 
Imagine que você é um gerente e vai desenvolver novas habilidades. No 
desenvolvimento da habilidade cognitiva, você aprenderá sobre administração, 
considerando os conhecimentos que já possui e sobre a definição de objetivos 
e formulação de políticas, conhecendo também a estrutura, os processos e 
comportamentos organizacionais. 
 Ao desenvolver a habilidade analítica, como gerente, você aprenderá a 
identificar e a diagnosticar os problemas administrativos, decompondo-os e 
rearranjando-os para buscar novas soluções. Aprenderá também a relacionar 
os fatores organizacionais, sua importância e potencialidades das técnicas 
e instrumentos disponíveis para a solução dos problemas administrativos. 
No desenvolvimento das habilidades comportamentais, você adquire novas 
formas de se relacionar com outras pessoas, de se comunicar, interagir em 
pequenos grupos e exercer e lidar com a autoridade e o poder conferidos pelo 
cargo. Já no desenvolvimento das habilidades de ação, você será estimulado 
a interferir na realidade, transformando conhecimentos em ação. Essa habi-
lidade lhe permite melhor conhecimento sobre si próprio, sobre seu papel e 
objetivos organizacionais, sobre o contexto em que atua, além de reforçar seu 
comprometimento com a missão socioeconômica da organização.
TI, habilidades e papéis gerenciais4
Papéis gerenciais
O trabalho gerencial e o papel do gerente têm sido temas de vários estudos ao 
longo do tempo e constituem-se como as principais fontes de informação e de 
conhecimento sobre a arte de administrar (MAXIMIANO, 2011). 
Muitos autores tentam definir o trabalho gerencial, no entanto, a com-
plexidade do mundo empresarial contemporâneo tem alterado as dimensões 
tradicionais de gestão, substituindo sua rigidez e precisão por formas de 
gestão mais flexíveis e ambíguas, o que dificulta a definição do trabalho 
gerencial. Essas mudanças acabam se dando pela evolução dos meios social, 
econômico e político em que as organizações se inserem (MOTTA, 1999). 
Na visão de Maximiano (2011, p. 15), “todas as pessoas que administram 
qualquer conjunto de recursos são administradores, gerentes ou gestores”. 
Nas organizações, especificamente, o trabalho gerencial consiste em tomar 
decisões e levar sua equipe a desempenhar seu papel, em busca da realização 
dos objetivos organizacionais.
Para Chiavenato (2014, p. 325), “o termo gerência surgiu a partir das 
primeiras noções de administração como tentativa de ciência. Quase sempre 
o termo significa basicamente supervisionar pessoas dentro dos padrões 
tradicionais”.
Para Drucker (2001), o trabalho gerencial consiste em fazer com que os 
outros trabalhem, utilizando todo o conhecimento necessário para alcançar 
eficiência e resultados. Na visão tradicional de gerência, a função do gerente 
é vista como racional e padronizada, e ele, visto como alguém que, além de 
planejar, organizar, dirigir e controlar, também decide, coordena e supervisiona 
as atividades organizacionais. No entanto, em uma visão mais moderna, além 
de todas as funções já citadas, os gerentes possuem outras responsabilidades. 
Mintzberg concluiu em seus estudos que: 
(1) Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, 
relações interpessoais e processamento de informações. (2) O trabalho dos 
gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, especialidade, tamanho 
da empresa, conjuntura econômica e outros fatores. A personalidade e os 
valores do gerente também influenciam a maneira como ele trabalha. (3) 
O trabalho do gerente não consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e 
controlar. Essas funções do processo administrativo diluem-se e combinam-
-se com o desempenho dos papéis, especialmente com os que envolvem a 
administração de recursos e tomada de decisões (Mintzberg, 1973 apud 
MAXIMIANO, 2012, p. 140).
5TI, habilidades e papéis gerenciais
A Figura 1 mostra de forma mais ilustrativa os papéis desempenhados 
pelos gerentes, segundo Mintzberg.
Figura 1. Exemplo de retornos não programados.
Fonte: Bernardo (2015).
Papéis
gerenciais
Papéis
de decisão
Negociador
Empreendedor
Administrador
de recursos
Controlador 
de distúrbios
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Líder Ligação
Figura de proa
Papéis 
interpessoais
Papéis de
informação
Os papéis interpessoais referem-se às relações dos gerentes com pessoas 
de dentro e de fora da organização, como funcionários, colegas, fornecedores, 
diretores etc. Os papéis desempenhados pelos gerentes são (MAXIMIANO, 
2011): 
 � Símbolo (imagem do chefe) ou figura de proa: o gerente representa a 
organização desempenhando atividades como falar em público, repre-
sentar a empresa em eventos e solenidades e manter relacionamentos 
com autoridades. 
 � Líder: o gerente desempenha tarefas de liderança que envolve motivação, 
negociação, influência e todas as demais atividades permeadas pelas 
relações humanas.
 � Ligação: o gerente desempenha atividades de intercâmbio de recursos 
e de informações que facilitam seu trabalho, e cria vínculos entre sua 
equipe com outras equipes.
TI, habilidades e papéis gerenciais6
Os papéis de informação dizem respeito à obtenção e transmissão de 
informações que os gerentes necessitam para exercer atividades como tomada 
de decisão, análise e elaboração de relatórios, avaliação de desempenho e 
outras atividades administrativas. Ao trabalhar com a informação, o gerente 
desempenha os seguintes papéis (MAXIMIANO, 2011):
 � Monitor: o gerente busca informações sobre tudo o que acontece na 
organização e no ambiente externo, trabalha com ampla variedade de 
dados e busca saber mais em fontes técnicas e até mesmo na “rádio peão”. 
 � Disseminador: o gerente é o responsável por disseminar informações 
internas, de um colaborador para outro, e de informações externas para 
o interior da organização.
 � Porta-voz: o papel do gerente aqui é o de levar informações internas 
para fora da organização. Nesta função, o gerente fala oficialmente em 
nome da organização.
O papel de decisão diz respeito à tomada de decisão, essência do trabalho 
de administrar. Esses papéis são os seguintes:
 � Empreendedor: nesse papel, o gerente identificae aproveita oportuni-
dades e planeja e toma a iniciativa para implementar as mudanças que 
deseja, visando melhorias para a organização. 
 � Controlador de distúrbios: nesse papel, o gerente necessita lidar com 
crises, conflitos e situações inesperadas.
 � Administrador de recursos: aqui, o gerente precisa administrar o próprio 
tempo, programar o trabalho de sua equipe e autorizar decisões tomadas 
por terceiros. A maioria das decisões tomadas pelo gerente envolve a 
alocação de recursos.
 � Negociador: nesse papel, o gerente representa a empresa em nego-
ciações não rotineiras com sindicatos, clientes, outras organizações 
e funcionários. 
O trabalho gerencial possui não só uma dimensão objetiva, como também 
subjetiva. Na dimensão objetiva podemos considerar a gerência como algo 
científico e racional, marcada pela previsibilidade de ações planejadas e a 
racionalidade das decisões, essência do trabalho do administrador. No en-
tanto, na prática, o trabalho gerencial é sempre carregado de muitas tarefas 
programadas e padronizadas, mas acompanhado da imprevisibilidade de 
problemas administrativos, conflitos na equipe, pressão, cobrança de prazos, 
7TI, habilidades e papéis gerenciais
reuniões, interrupções, o que acaba fragmentando as ações e interferindo 
em sua atuação. Na dimensão subjetiva, o trabalho gerencial é marcado pela 
imprevisibilidade das relações humanas, o que lhe confere um perfil mais 
ilógico e irracional, tornando o trabalho mais complexo e exigindo dos geren-
tes maior intuição, espontaneidade e habilidade emocional (MOTTA, 2001). 
Dessa forma, é fundamental que os gerentes considerem a gestão nas duas 
dimensões. Diferenciando habilidade de papel gerencial, é possível afirmar 
que habilidade é o saber fazer, e o papel gerencial é a incumbência de fazer, 
conferida pelo cargo.
Para saber um pouco mais sobre desenvolvimento gerencial, leia o texto “O apren-
dizado da função gerencial: os gerentes como atores e autores do seu processo de 
desenvolvimento” (LEITE; GODOY; ANTONELLO, 2006). 
Competências requeridas para uma 
gerência eficaz 
Com certeza, você já ouviu falar em competências, termo com definições 
variadas, mas semelhantes em sua essência. Veja algumas definições: 
 � “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho 
complexas buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
natureza singular” (LE BOTERF, 1997, p. 267).
 � “Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que 
agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; 
FLEURY, 2001, p. 188).
 � “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e 
necessárias à consecução de determinado propósito” (DURAN, 1998,
p. 3).
 � “Combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada 
quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é 
TI, habilidades e papéis gerenciais8
passível de avaliação. Compete, então, à empresa, identificá-la, avaliá-la, 
validá-la e fazê-la evoluir” (ZARIFIAN, 2001, p. 66).
 � “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que creden-
ciam um profissional a exercer determinada função” (MAGALHÃES; 
WANDERLEY; ROCHA, 1997, p. 14).
De forma resumida e com base em diversos autores, vamos aqui definir 
competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias para o desenvolvimento das atribuições e responsabilidades do 
indivíduo em seu ambiente de trabalho. É importante lembrar que as com-
petências também podem ser desenvolvidas por meio da educação formal e 
informal, da experiência profissional e até mesmo com as relações familiares 
e sociais. Vamos destacar aqui as competências mais importantes para o 
desempenho de um gerente, veja (MAXIMIANO, 2011):
 � Competências intelectuais: referem-se às formas de raciocínio, utilizado 
para a elaboração de relatórios, análises, planejamento, definição de
estratégia e tomadas de decisão. Duas competências específicas aqui 
são a habilidade de pensar de forma racional e a habilidade conceitual, 
que é a capacidade de pensamento abstrato, ou seja, aquele que se 
manifesta intuitivamente, por meio da imaginação e criatividade e que 
não necessita de informações concretas sobre a realidade. 
 � Competências interpessoais: são aquelas utilizadas pelo gerente para
lidar com sua equipe, colegas de trabalho, superiores e demais pessoas
envolvidas no universo organizacional. Muitas vezes, dependendo da 
posição ocupada pelo indivíduo, essa competência tem maior valor que 
a competência técnica. São competências interpessoais importantes a 
capacidade de lidar com a diversidade de singularidade das pessoas; 
capacidade de estimular a motivação nas pessoas, considerando as 
diferenças entre elas e a capacidade de comunicação.
 � Competências técnicas: referem-se aos conhecimentos específicos de
cada profissão. O indivíduo precisa conhecer profundamente as técnicas 
relacionadas à sua profissão e ao seu ramo de negócio. Essa competência 
pode ser adquirida nas escolas, universidades e no exercício da profissão. 
 � Competência intrapessoal: refere-se à capacidade de autoanálise, au-
tomotivação, autocontrole, de organização e administração do tempo.
As competências intrapessoais importantes são a capacidade de en-
tendimento sobre o cargo exercido e o impacto dele na organização; 
capacidade de refletir sobre a própria prática, comportamento e emoções; 
9TI, habilidades e papéis gerenciais
capacidade de entender as emoções e comportamentos do próximo; 
capacidade de aprender com a própria experiência e a dos outros e 
capacidade de identificar, refletir e desenvolver as próprias potencia-
lidades e reconhecer e superar as limitações. 
Você pode relacionar os conceitos aprendidos com os verbos saber, agir, 
mobilizar recursos, integrar múltiplos e complexos saberes, saber aprender, 
se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. As competências, 
além de agregarem valor social para o indivíduo, agregam também valor 
econômico para a organização, uma vez que estão diretamente ligadas à área 
estratégica da empresa, constituindo-se em um recurso importante para a 
gestão de pessoas e a organização, tendo como consequência uma atuação 
voltada para resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos 
e metas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2006; RUANO, 2003 apud 
Urbanavicius et al., 2007).
É importante destacar que competências organizacionais dizem respeito 
ao conjunto de competências coletivas e atributos organizacionais capazes de 
criar vantagem competitiva, agregando valor para o negócio e seus stakeholders 
(LUSTRI, 2005). 
Perfil gerencial contemporâneo e a Tecnologia 
da Informação 
Você já percebeu que o ambiente empresarial se depara com diversos fatores que 
o influenciam diretamente: os ambientes de trabalho estão em plena evolução,
e as pessoas conversam sobre o sentido de seu trabalho, desejando serem mais 
do que os cargos que ocupam e sentirem orgulho da empresa onde trabalham
(CHILDRE; CRYER, 2000 apud CAVALCANTI et al., 2009).
Neste cenário, algumas perguntas são inevitáveis: como preparar as em-
presas para o enfrentamento dos problemas atuais e futuros? Como conseguir 
o equilíbrio dos objetivos organizacionais e pessoais e fazer com que todos na 
organização estejam envolvidos, motivados e comprometidos com os resultados 
organizacionais? Qual o papel do gerente nesse contexto? Que competências
são necessárias a ele? A liderança faz a diferença?
Há uma busca por nova inteligência capaz de preparar as empresas para as 
mudanças e crises com harmonia e equilíbrio. Assim, torna-se recomendável 
que os gerentes se dediquem ao aprendizado da liderança que, por se constituir 
essencialmente em uma interação pessoal, pode ser vista como uma função 
TI, habilidades e papéis gerenciais10
gerencial,embora não seja privativa dela. Portanto, se a liderança facilita a 
interação pessoal e grupal e contribui para o alcance de objetivos comuns, 
deve ser perseguida não somente pelos gerentes, como em todas as esferas 
da organização.
É importante ressaltar que a liderança pode ser ensinada e aprendida 
por meio de ensinamentos e de experiências de vida a qualquer pessoa, 
independentemente da posição que ocupa (MOTTA, 2009; MAXIMIANO, 
2012). Isso porque, muitas vezes, as pessoas possuem as habilidades, mas 
não a utilizam ou a utilizam pouco, ou seja, é preciso desenvolvê-las, e, 
portanto, qualquer um pode aprender (BENNIS, 1985 apud BATEMANN; 
SNELL, 1998). 
Você já viu que o gerente deve conhecer as dimensões formais da orga-
nização na qual trabalha, o que inclui missão, visão, objetivos, formas de 
divisão e especialização do trabalho; também a distribuição da autoridade 
para melhor utilização dos recursos de poder; a captação, o processamento e a 
análise de informações externas e internas para a formulação de estratégias e 
solução de problemas; além da coordenação e do controle de comportamentos 
individuais e coletivos. 
Deve também saber adequar novas ideias e projetos à realidade da orga-
nização; exercitar-se na busca de soluções para os problemas que surgirem; 
trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e processar 
continuamente ideias e alternativas de ação; debater e divulgar problemas, 
alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a gestão participa-
tiva; possibilitar o desenvolvimento de sua equipe por meio de treinamentos, 
recompensas e incentivos; estimular a criatividade por meio de atividades 
desafiadoras; ter visão de futuro. 
Além dessas, outras habilidades necessárias aos gerentes nos dias atuais 
são a capacidade de inovar, ter flexibilidade, liderar pessoas e construir 
relações interpessoais, comunicar, ouvir, dar e receber feedback, trabalhar 
em equipe, estabelecer limites, negociar, planejar, organizar e analisar e ter 
controle nas decisões; compreensão de si e dos outros; comunicação eficaz; 
construção de equipes; uso do processo decisório participativo; adminis-
tração de conflito; monitoramento do desempenho individual; análise de 
informações com pensamento crítico; gerenciamento de projetos; planeja-
mento do trabalho; estabelecimento de metas e objetivos; planejamento e 
organização; construção de um ambiente agradável; gerenciamento do tempo 
e do estresse; pensamento criativo e gerenciamento da mudança (BOOG, 
2002; QUINN et al., 2003).
11TI, habilidades e papéis gerenciais
Muitos estudiosos diferenciam gerentes de líderes, destacando as principais 
características de cada um, conforme mostra o Quadro 1.
Fonte: adaptado de Bennis (1996, p. 42).
Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Possui visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa
Faz as coisas da forma certa (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Quadro 1. Diferenças entre gerentes e líderes.
Você pode estar se perguntando: então, qual é o melhor perfil de atuação 
nos dias atuais? Apenas gerente ou apenas líder? A resposta é que o ideal para 
os dias atuais é o gerente-líder contemporâneo, que deve ser um libertador da 
mente e da capacidade dos liderados. Essa liberdade favorece comportamentos 
administrativos de empreendedorismo e iniciativa, de responsabilidade e 
comprometimento, de confiança e respeito.
Tenha em mente que gerenciar uma empresa é gerenciar mudanças e, portanto, é 
necessária uma constante revisão de comportamento e atitudes gerenciais. O perfil 
do gerente nos dias atuais é aquele que deixa de lado a mentalidade tradicional da 
gestão, que os impede de se envolver com sua equipe, e assume a responsabilidade 
de gerar um clima de trabalho que envolva as pessoas e que estas possam levar às 
suas atividades não apenas sua mente, mas sua alma (KOUZES; POSNER, 1991). 
Ganhar o coração das pessoas é o maior desafio que se pode ter. Uma vez que se 
ganha, consegue-se tudo. Mas, o importante é saber como chegar até o coração 
delas... esse é o caminho árduo e sem fim, no exercício da liderança.
TI, habilidades e papéis gerenciais12
Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) configura-se como um componente deci-
sivo para a integração e a reestruturação das empresas, fundamental para as 
atividades de serviço, coordenação e organização. 
Há algum tempo, gerenciar a tecnologia era um desafio para as empresas 
e os técnicos e especialistas em informática dominavam a organização, com 
seu linguajar específico e praticamente inacessível para os leigos. Na última 
década, as empresas se viram obrigadas a se preocupar com o gerenciamento 
do uso da tecnologia, cada vez mais presente na vida das pessoas. Assim, a 
TI passou de um departamento específico das empresas e do mercado, para 
o centro das atenções nas organizações, uma vez que é crescente o número 
de pessoas que utilizam as ferramentas computacionais. 
A TI é, hoje, parte integrante das organizações e da linguagem dos negócios. 
As empresas a utilizam para potencializar o controle centralizado e para criar 
novos processos de informação capazes de apoiar tomadas de decisão mais 
eficazes. A tecnologia é cada vez mais poderosa e diversificada, e fortemente 
interligada com os processos críticos dos negócios das organizações, o que 
confere aos líderes gerenciais maior necessidade de adequação às demandas de 
seu cargo e maior responsabilidade sobre as decisões em relação ao processo 
tecnológico. Além disso, é importante que estes conheçam a terminologia da 
linguagem da informação, bem como a finalidade e aplicabilidade correta das 
novas ferramentas que surgem a cada instante, potencializando seu impacto na 
criação de vantagem competitiva para a organização. O grande desafio que se 
impõe é o acompanhamento das transformações da tecnologia, extremamente 
rápidas. Os gerentes necessitam cada vez mais de maior conhecimento, criativi-
dade, competência, transparência e flexibilidade (ROSINI; PALMISANO, 2006).
BATEMANN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. 
São Paulo: Atlas, 1998.
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERNARDO, R. Teoria das organizações: módulo I: conceitos básicos: organizações e 
administração. [S.l.: s.n.], 2015. Disponível em: <https://www.slideshare.net/rachelg-
bernardo/to-modulo1?nomobile=true>. Acesso em: 04 dez. 2017.
13TI, habilidades e papéis gerenciais
BOOG, G. G. Desenvolver o gerente. In: BOOB, G.; BOOG, M.-l. Manual de gestão de 
pessoas e equipes. São Paulo: Gente, 2002.
CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.
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TI, habilidades e papéis gerenciais14
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
Leitura recomendada
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
15TI, habilidades e papéis gerenciais
Dica do professor
O profissional moderno deve estar sempre buscando aprimorar seus conhecimentos e 
competências. Na Dica do Professor, você verá considerações sobre os aspectos relevantes para o 
desenvolvimento de competências gerenciais. 
 
Acompanhe.
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Exercícios
1) O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administrativas e alcançar 
objetivos e vantagem competitiva. No entanto, para que ele tenha sucesso em suas funções, 
é necessária uma série de habilidades. De acordo com Katz, a habilidade referente à 
capacidade de usar a inteligência para formulação de estratégias é:
A) Habilidade conceitual.
B) Habilidade técnica.
C) Habilidade de liderança. 
D) Habilidade humana. 
E) Habilidade de introspecção. 
2) Você viu que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvolvidas e que isso é 
possível por meio de processos educacionais ou mesmo no dia a dia, enquanto o gerente 
exerce suas atividades e enfrenta problemas e mudanças organizacionais. Nesse 
aprendizado a aquisição de conhecimentos sobre administração, definição de objetivos e 
formulação de políticas diz respeito a qual habilidade gerencial?
A) Habilidade analítica.
B) Habilidade de ação.
C) Habilidade cognitiva.
D) Habilidade de resolução de conflitos.
E) Habilidade comportamental.
3) Na visão tradicional de gerência, a função do gerente é vista como racional e padronizada, e 
ele, visto como alguém que, além de planejar, organizar, dirigir e controlar, também decide, 
coordena e supervisiona as atividades organizacionais. Mintzberg definiu dez papéis para os 
gerentes. Ao buscar informações sobre tudo o que acontece na organização e no ambiente 
externo, o gerente está exercendo qual papel?
A) Papel de ligação.
B) Papel de figura de proa.
C) Papel de monitor.
D) Papel de negociador.
E) Papel de administrador de recursos.
4) Em seus estudos, Mintzberg concluiu que o trabalho dos gerentes varia de acordo com o 
nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e que, fatores 
como a personalidade e os valores do gerente também influenciam na forma como ele 
trabalha. No papel de empreendedor quais são as atividades requeridas para o gerente?
A) Identificar e aproveitar oportunidades e planejar e tomar iniciativas para implementar as 
mudanças que deseja, visando melhorias para a organização.
B) Levar informações internas para fora da organização. Nesse papel o gerente fala oficialmente 
em nome da organização.
C) Desempenhar tarefas de liderança que envolvem motivação, negociação, influência e todas as 
demais atividades permeadas pelas relações humanas.
D) Disseminar informações internas de um colaborador para outro e de informações externas 
para o interior da organização.
E) Lidar com crises, conflitos e situações inesperadas.
5) As competências, além de agregar valor social para o indivíduo, agregam também valor 
econômico para a organização, visto que estão diretamente ligadas à área estratégica da 
empresa. Competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes necessárias para o desenvolvimento das atribuições e responsabilidades do 
indivíduo em seu ambiente de trabalho. A capacidade de entender sobre o cargo exercido e 
o impacto dele na organização e de aprender com a própria experiência e a dos outros fazem 
parte de qual tipo de competência?
A) Competência interpessoal.
B) Competência técnica.
C) Competência organizacional.
D) Competência intelectual.
E) Competência intrapessoal.
Na prática
 
Você conhece o ideograma CHA? Ele tem sido muito utilizado pelas empresas e profissionais de 
gestão de pessoas para designar conhecimentos, habilidades e atitudes, que buscam definir o 
conceito de competências, muito mais amplo do que o conceito utilizado no passado, onde alguém 
que dominava um conhecimento era um profissional eficiente. 
 
Ana é responsável pela gestão de pessoas de uma multinacional da área de cosméticos e resolveu 
aplicar o ideograma CHA para selecionar profissionais para trabalhar com vendas. A partir disso, ela 
elaborou alguns instrumentos para avaliar os conhecimentos, habilidade e atitudes dos candidatos 
(CHA). 
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Com a aplicação do ideograma CHA, Ana conseguiu selecionar cinco candidatos que, dentre os 
demais, apresentaram um bom nível de conhecimento sobre vendas. Foram muito bem na 
simulação prática, aplicando seus conhecimentos e abordando o público de forma clara, explicativa, 
persuasiva e com bom relacionamento interpessoal e, frente à situação-problema, foram os que 
melhor apresentaram soluções criativas para resolvê-la sem deixar que isso atrapalhasse seu 
rendimento.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
A arte de liderar
A arte de liderar vai além de dar ordens. Quer saber um pouco mais sobre liderança? No vídeo a 
seguir, você verá uma palestra com Mário Cortella sobre a arte de liderar.
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Desempenho organizacional e suas relações com competências 
gerenciais, suporte organizacional e treinamento
Quer saber quais são as relações do desempenho organizacional com as competências gerenciais, 
suporte organizacional e treinamento? Acompanhe a leitura do artigo a seguir.
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Liderança Holística – Acompanhando o mundo em transição
Acompanhe esse artigo sobre as novas transições mundiais e o impacto das lideranças no mercado.
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https://www.youtube.com/embed/v2BFz-SyruM
http://www.scielo.br/pdf/rausp/v47n4/a02v47n4.pdf
https://exame.com/blog/o-que-te-motiva/lideranca-holistica/