AULA 5 GESTAO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

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AULA 5 
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
TEMA 1 – EDUCAÇÃO CONTINUADA: O APRENDER 
INCORPORADO EM NOSSO DNA 
Vamos começar conceituando educação continuada: ela é a 
constante aprendizagem praticada pelo indivíduo ou pelo grupo, no 
contexto acadêmico, profissional (organizacional) ou pessoal. 
Há uma diferença, encontrada na literatura, entre os conceitos de 
educação continuada e educação permanente. Educação 
continuada é a constante busca por mais conhecimento dentro da 
área inicial de formação (por exemplo, o advogado que se forma 
bacharel e faz pós-graduação, mestrado e doutorado, todos na 
área do Direito). Educação permanente é a constante busca por 
conhecimento em sua área de formação e em outras (como o 
engenheiro que busca cursos em soft skills). 
Para a nossa aplicação, no entanto, trataremos educação 
continuada e permanente como figuras semelhantes, retratando a 
busca constante por conhecimento. 
E qual a relevância da educação continuada para a aprendizagem 
organizacional? É importante manter o indivíduo e o grupo 
interessados em renovar continuamente seus conhecimentos? 
Acreditamos que a educação continuada é muito relevante, e que 
deve ser continuamente renovada na aprendizagem 
organizacional. É a forma de enfrentar as constantes mudanças e 
inovações do mercado, mantendo a organização competitiva. Para 
a organização, é impossível buscar a todo momento, no mercado, 
as capacidades de que necessita. Ela deve, portanto, investir em 
seu capital intelectual para supri-las. A sociedade, como um todo, 
também se beneficia quando pode contar com indivíduos em 
constante evolução compondo seu amálgama. 
De acordo com André Cintra (2020), do site DNA Conteúdo Digital, 
especializado em facilitação de aprendizagem organizacional, a 
educação continuada passou a conquistar seu lugar no Brasil a 
partir dos anos 1970, quando os profissionais de saúde passaram a 
demandar e serem demandados pela renovação constante de seus 
conhecimentos. A educação continuada, no âmbito organizacional, 
pode ser composta por cursos complementares à formação escolar 
e cursos livres de curta, média e longa duração. A organização 
deve montar seu plano de treinamento e desenvolvimento (T&D) 
avaliando suas necessidades de capacitação, tanto imediatas, 
quanto de educação continuada. 
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A organização, evidentemente, espera que seus investimentos em 
T&D retornem no aprimoramento de seu capital intelectual e em 
resultados concretos. Há vários benefícios a serem colhidos, 
alguns específicos do negócio da organização, e outros mais 
gerais, tanto para o profissional como para a companhia. 
a. Aumento da satisfação profissional – À medida em que 
adquire conhecimento e o renova, é natural que o profissional 
encontre mais satisfação e realização em seu trabalho. Com o 
sentimento de realização, é natural que aumentem também sua 
autoconfiança e autoestima. 
b. Redução do turnover (rotatividade de pessoal) – O 
colaborador que tem sua gama de conhecimentos ampliada por 
meio das iniciativas da organização, tende a engajar-se mais, 
valorizando-a e permanecendo nela por mais tempo. 
c. Aumento na produtividade – O ganho de conhecimentos 
direciona o colaborador e o grupo a buscarem a realização de suas 
atividades com excelência e otimização dos processos. 
d. Melhora da imagem da organização do mercado – A 
organização começa a ser conhecida pela excelência de seus 
colaboradores. 
A educação continuada pode ser oferecida em vários formatos, 
desde os formais, até os mais modernos, com a utilização de 
tecnologia de ponta. 
No âmbito educacional, há os cursos de extensão, que são 
específicos de uma área do conhecimento, aprofundando-se em 
um determinado aspecto. Existem também as pós-graduações em 
lato sensu (viés objetivo e voltado para aplicação na vida 
profissional), e stricto sensu (viés científico e voltado para a vida 
acadêmica). 
As organizações também podem acessar ferramentas diversas: 
contratando consultorias ou utilizando-se de seus próprios 
profissionais. Programas de reciclagem em diversas áreas podem 
ser constantemente oferecidos, especialmente para assuntos como 
segurança, saúde, meio ambiente, comportamento nos ambientes 
de trabalho e assédio moral e sexual. Cursos livres são opções de 
curta duração para agregar rapidamente competências 
necessárias, muito aplicáveis para soft skills. Internamente, a 
organização pode estruturar a passagem de conhecimento de um 
funcionário para outro, favorecendo a criação de material de ensino 
e procedimentos e instruções de trabalho, agregando teoria e 
prática. Paley e Rodgers (citados por Gallagher, 2007), trazem uma 
análise conceitual da educação continuada aplicada à área da 
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enfermagem, mas que facilmente pode ser aplicada a qualquer 
outra área profissional. Podemos vê-la ilustrada na Figura 1. 
Figura 1 – Educação continuada: uma análise conceitual 
Fonte: Elaborado com base em Paley e Rodgers, citados por Gallagher, 2007 
(tradução nossa). 
Vamos falar primeiro sobre os atributos associados à educação 
continuada identificados nesse estudo. 
a. Direção e objetivo – Estudos revelaram que as práticas 
interativas resultaram em incrementos na prática profissional, 
enquanto apenas assistir a palestras não demonstrou melhorias 
relevantes. 
b. Dimensões de uma profissão – Embora típicas da categoria da 
enfermagem, as exigências poderiam ser aplicadas a qualquer 
profissão, se não como exigências, pelo menos como bons 
conselhos. O United Kingdom Central Council for Nursing, 
Midwifery and Health Visiting (Conselho Central para Enfermagem, 
Obstetrícia e Visita de Saúde do Reino Unido – tradução nossa), 
conforme Gallagher (2007), declara que a competência só pode ser 
mantida pela educação continuada. Além disso, o An Board 
Altranais (Conselho de Enfermagem e Obstetrícia da Irlanda), 
afirma que sempre haverá a necessidade de enfermeiros 
registrados obterem novos conhecimentos e atualização periódica. 
Essa classe 
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entende que a educação continuada é tão importante, que hoje sua 
obrigatoriedade é amplamente debatida. 
c. Domínios da prática – Em alguns países, como os Estados 
Unidos, o 
relicenciamento para a prática da profissão é obrigatório. Esse 
processo exige nova demonstração de conhecimentos na área a 
cada renovação, e o teste evidentemente segue se modernizando. 
Há vários relatos similares nos quais, cada um em seu formato, 
encontram maneiras de retestar frequentemente seus profissionais 
de enfermagem para que possam continuar praticando. 
Na Figura 1 também encontramos a área de antecedentes, que 
representa a afirmação de que antes que a educação continuada 
possa ser acessada, ocorrências que afetem sua aceitação pelo 
profissional precisam ser reconhecidas e, se for o caso, 
adequadamente tratadas. 
d. Contexto econômico e sociopolítico – A inclusão dessa 
dimensão na figura ocorre pelo fato de que Gallagher (2007) tem 
um viés voltado para a área do Reino Unido e Irlanda, nas quais a 
profissão é exercida de forma oficial somente pelo poder público. 
Nesses casos, as mudanças no contexto econômico e sociopolítico 
afetam as verbas destinadas à educação continuada. 
e. Oportunidades de acesso à educação continuada – São 
apontadas barreiras como falta de disponibilidade de 
oportunidades, de dinheiro, de conscientização, de pessoal, 
compromissos familiares e falta de incentivo dos gestores. 
Por fim, a Figura 1 aborda a área consequências, que representa a 
afirmação de que uma vez que se compreenda o verdadeiro valor 
da educação continuada, o profissional (no caso desse estudo, da 
área de enfermagem) pode procurar mais ativamente os programas 
disponíveis e engajar-se nele com mais entusiasmo. 
f. Melhor atendimento ao cliente – Embora a simples aquisição 
da educação continuada não garanta incrementos à performance 
automaticamente, Gallagher (2007) aponta que ela fomentou 
melhor atendimento ao cliente (ou paciente), estimulou acapacidade de adquirir conhecimentos atualizados, questionou e 
mudou práticas, promoveu credibilidade acadêmica e proporcionou 
status profissional mais elevado. 
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• Crescimento e desenvolvimento na profissão de 
enfermagem – O estudo aponta que a educação continuada 
facilitou aos profissionais desenvolverem habilidades e 
atitudes, aumentarem sua autoconsciência, sua capacidade 
de avaliar a própria prática, sua capacidade de resolver 
problemas e adquirirem autonomia pessoal. 
• Expandindo o papel – A educação continuada conduz o 
profissional a extrapolar seu papel inicial. De profissional de 
enfermagem, ele passa a enxergar a possibilidade de ser um 
gestor em sua área de atuação, ou pode acessar outras áreas 
do conhecimento, correlatas ou não, que lhe permitam 
desenvolver sua carreira. 
Falamos, portanto, sobre atributos, antecedentes e 
consequências do 
conceito desenvolvido por Gallagher (2007). Retornando à visão 
geral, a educação continuada é, portanto, relevante instrumento de 
vantagem competitiva, de valorização do capital intelectual, traz 
satisfação ao profissional, melhorias à organização e benefícios à 
sociedade. 
TEMA 2 – COMUNICAÇÃO: A MAIS PODEROSA DAS 
FERRAMENTAS 
Para um tema tão amplo, antes de entrarmos diretamente na 
comunicação organizacional, vamos falar um pouco sobre 
comunicação. Comunicação é um processo primário, não 
exclusivamente humano, instintivo, e envolve a troca de 
informações entre dois ou mais seres pelos mais diversos meios – 
de gestos a meios materiais –, que evoluíram e se sofisticaram 
com o tempo. Já a comunicação organizacional é um processo 
mais sofisticado, que se utiliza de meios e estratégias para garantir 
que a organização se comunique com os mais diversos públicos: 
seus colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e 
acionistas. 
A comunicação organizacional se subdivide em vários tipos, que 
evoluem para formas específicas para que sejam mais efetivos. 
Podemos apontar, como tipos principais: 
a. Comunicação de mercado (ou mercadológica) – Destina-se a 
promover a marca, os produtos e os serviços da organização. 
Utiliza, como meios, estratégias de marketing, publicidade, eventos 
corporativos e feiras setoriais. 
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b. Comunicação institucional – Destina-se ao contato com o 
ambiente externo, e relaciona-se diretamente ao cuidado com a 
imagem da organização. Normalmente é conduzida por 
assessorias de imprensa e utiliza programas comunitários, 
socioambientais ou culturais como ferramentas de aproximação e 
identificação com o ambiente externo. 
c. Comunicação interna – Voltada para os colaboradores, o 
público interno da organização. Utiliza, como ferramentas, internet, 
murais, rádios e televisões corporativas, e redes sociais, na missão 
de manter canais de contato entre a organização e os 
colaboradores. A comunicação interna, a depender do tipo de 
organização, também pode utilizar o chamado endomarketing, que 
engloba ações de marketing interno, como treinamentos, palestras 
e outros eventos para melhorar o clima organizacional e aumentar 
a identificação do colaborador com a organização. 
E quais são as principais funções da comunicação organizacional? 
A visão da literatura sobre o assunto varia um pouco, mas 
podemos enumerar: 
• Atuar de forma influenciadora sobre as atitudes dos 
colaboradores. 
• Incentivar a sensação de pertencimento, equalizando o nível 
de 
informações entre todos os colaboradores. 
• Integrar os colaboradores e criar neles sensação de 
compromisso com os 
objetivos da organização. 
• Garantir que o fluxo de comunicação interna seja racional e 
eficaz. 
• Atuar como ferramenta para melhorar o clima organizacional. 
Falamos sobre como a comunicação organizacional se 
subdivide e quais são suas funções básicas. Vamos agora 
falar um pouco sobre como implementá- la? Cintra (2020) 
sugere um roteiro simplificado que pode servir como pontapé 
inicial. Os passos sugeridos são: 
1. Conhecer os públicos – É preciso entender quais são as 
preferências dos segmentos de público aos quais a 
organização deseja alcançar. Quais são as marcas que mais 
agradam aos clientes? Qual é a reputação de seus produtos e 
serviços junto aos clientes? Qual é a opinião de seus 
colaboradores a respeito do clima organizacional, dos salários 
e benefícios praticados pela organização? Como os 
fornecedores enxergam a 
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organização? Esse feedback pode ser obtido por meio de diversas 
ferramentas, como e-mails e redes sociais. 
2. Definir objetivos – Uma vez que os públicos foram 
identificados, os rumos 
da estratégia de comunicação já podem começar a ser 
definidos. Isso é importante, pois públicos diferentes não 
podem ser atingidos com uma única iniciativa de 
comunicação. A segmentação dos públicos permitirá entender 
as necessidades de cada um e elaborar cada iniciativa de 
modo a satisfazê-las. 
3. Escolher os canais – Para satisfazer as necessidades de 
diferentes segmentos, os mais diferentes meios de 
comunicação podem ser utilizados. Entretanto, não se pode 
levar em conta apenas as necessidades a serem satisfeitas. É 
fundamental equilibrar essas escolhas com o orçamento e a 
infraestrutura disponíveis, e levar em consideração o tipo de 
linguagem, que deve ser definido de acordo com o tipo de 
público. 
4. Preparar conteúdo – Esse é um outro passo importantíssimo. 
A comunicação oferecida precisa ser produzida de forma 
adequada, buscando atingir seu público-alvo conversando 
com ele, entregando-lhe um conteúdo técnico e estético que 
faça sentido. 
5. Analisar resultados – Os resultados das ações de 
comunicação empreendidas precisam ser avaliados. Quais 
foram os ganhos para a imagem da organização? Os 
colaboradores estão mais engajados? Adesões às redes 
sociais foram conquistadas com as campanhas realizadas? 
Essas e outras respostas serão decisivas no planejamento 
das próximas ações de comunicação. 
Quantas iniciativas perderam-se ao longo do tempo por terem 
sido 
planejadas, executadas e implementadas, mas que pereceram por 
não terem sido adequadamente divulgadas? Os recursos e 
pessoas foram aplicados, mas a falta de divulgação deixou ao largo 
uma parte importantíssima do ciclo, que é despertar o interesse e 
provocar o engajamento das pessoas da organização. Desde a 
Revolução Industrial, ocorrida a partir do século XVIII, foram 
notados os primeiros sinais da necessidade da utilização da 
comunicação organizacional. Utilizada, naquele momento, de forma 
rudimentar e sem planejamento estratégico, era voltada apenas 
para atender às necessidades internas das organizações que 
estavam nascendo. Desde então passamos por duas Guerras 
Mundiais, pela Guerra Fria e pela Guerra do Golfo, apenas para 
focar no aspecto militar. Citamos 
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esses fatos porque tais eventos têm algo em comum: forçaram o 
desenvolvimento da comunicação, modernizando-a em grandes 
saltos, e, posteriormente, todo o desenvolvimento obtido foi 
aplicado à vida civil. Hoje e no futuro, a continuidade do 
desenvolvimento da comunicação organizacional aponta para uma 
mudança de direção. De empresa para o público, essa direção da 
interação tem se modificado para empresa → público → indivíduo 
→ empresa, ou seja, uma comunicação cada vez mais interativa e 
individualizada. Nesse modelo, as organizações têm de se adaptar 
para lidar com essa interação, que não pode de forma alguma ser 
ignorada. É um momento da comunicação no qual todos os clientes 
têm vez e têm voz. 
TEMA 3 – CONFLITOS: CRESCIMENTO PELA 
DIVERSIDADE 
Conceitualmente, podemos entender conflito como o choque entre 
duas ou mais visões diferentes sobre um mesmo tema, na qual um 
grupo A se esforça para alcançar um objetivo trilhando um 
determinado caminho que é frustrante para um grupo B, que tem o 
mesmo objetivo, porém trilhando um caminho diferente. O conflito 
está presente em todas as organizações, e parece sempre surgir e 
ser encerrado pela comunicação. A comunicação organizacional 
inadequada favoreceseu aparecimento, mas, se for aplicada 
corretamente, tende a resolvê- lo. Nem sempre os conflitantes 
entram em confronto, mas a divergência de ideias certamente 
causa perda de produtividade na busca dos objetivos 
organizacionais. Ainda que não houvesse outros motivos, a perda 
de produtividade, por si só, seria suficiente para considerar os 
conflitos como elementos prejudiciais à organização, a qual, 
portanto, deverá aplicar seus esforços para resolvê-los. Devemos 
também entender que o conflito, com confrontos, ou sem eles, é 
um elemento natural das relações humanas e, como tal, 
naturalmente migra para as relações organizacionais. O Instituto 
Elo (S.d.) compila várias definições para o termo conflito por 
autores diversos, compondo a sua própria: 
Um impasse que ocorre naturalmente nas nossas relações. Ele pode resultar na 
satisfação dos envolvidos, caso as suas necessidades sejam atendidas. É 
comum que se busque soluções apenas a partir dos elementos manifestos do 
conflito, mas isso restringe as possibilidades de superação, pois grande parte do 
conflito não aparece na sua manifestação. Além disso, as pessoas, 
frequentemente, entendem que o conflito é o confronto, mas essa é apenas uma 
forma de lidar com o conflito e não o conflito em si. 
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Para que possam ser resolvidos, os conflitos precisam ser 
estudados e entendidos. Na literatura especializada, encontramos 
diversas formas de classificar conflitos. Vamos abordar aquelas 
comumente relacionadas por diferentes autores: 
• Conflito pessoal – Um indivíduo, confrontado com uma 
situação no ambiente organizacional que demanda uma 
decisão, mas fica em conflito interno por não conseguir decidir 
que caminho seguir. 
• Conflito interpessoal – Uma ou mais pessoas defrontando-
se com a necessidade de resolver uma determinada situação, 
mas com visões conflitantes a respeito de como solucioná-la. 
• Conflito intragrupal – Um grupo de pessoas que precisa 
encontrar uma solução para um problema, mas há 
divergências sobre o melhor caminho a seguir. 
• Conflito intergrupal – Semelhante ao interpessoal, mas 
englobando grupos cujos líderes têm visões diferentes sobre a 
solução a ser adotada para resolver um problema. 
Com os conflitos entendidos e classificados, a organização, 
por meio de 
seus líderes, precisa empenhar-se para resolvê-los. Novamente, a 
literatura é rica no assunto, então compilamos as visões comuns 
entre vários autores sobre as ferramentas indicadas para a 
resolução de conflitos: 
• Negociação – Indivíduos em posições divergentes entram em 
diálogo aberto e direto, pleiteando e concedendo sem a 
intervenção de terceiros. Normalmente é um processo interno 
à organização, de formalidade reduzida, cujas decisões 
acordadas não têm cumprimento obrigatório, podendo ainda 
ser renegociadas. 
• Conciliação – Os grupos ou pessoas atribuem a um elemento 
neutro – o conciliador –, a tarefa de orientar as partes a 
buscarem um entendimento para a realização de um acordo. 
O conciliador pode ser um elemento interno ou externo à 
organização, e não tem poder de decisão. Se for interno, a 
formalidade é um pouco maior, mas o cumprimento das 
decisões ainda não será necessariamente obrigatório. Se for 
externo, a obrigatoriedade no cumprimento das decisões 
certamente será obrigatório. 
• Mediação – Ferramenta semelhante à conciliação, a 
mediação, entretanto, buscará, além da resolução do conflito, 
ir mais a fundo em seus motivos, 
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reforçar os vínculos organizacionais entre as partes e trabalhar na 
prevenção de conflitos futuros. O mediador não tem poder de 
decisão. 
d. Arbitragem – Ferramenta que engloba todos os elementos da 
conciliação e da mediação. Entretanto, se ao final do processo as 
partes não chegarem a um acordo, o árbitro, baseado nas audições 
colhidas, tem poder de decisão para resolver o conflito, com 
obrigatoriedade do cumprimento das 
decisões. 
Tratamos dos tipos de conflitos e de como resolvê-los, mas não 
falamos muito sobre suas causas. O conflito surge da diferença de 
ideias e de pontos de vista, que, por sua vez, têm suas origens nos 
alicerces de cada indivíduo. É uma questão, portanto, de 
diversidade de opiniões. Dentro das organizações, saber gerir e 
canalizar produtivamente essa diversidade pode ser fator de 
sucesso. 
A diversidade geracional costuma ser uma constante fonte de 
conflito. Pessoas nascidas em épocas diferentes tendem a ter 
visões de mundo diferentes. Hoje, convivem marcadamente quatro 
gerações que desafiam a resiliência das organizações para 
harmonizá-las. 
1. Baby boomers (1946-1964) – Pessoas nascidas após a 
Segunda Guerra Mundial, em um momento de reconstrução 
da Europa, prosperidade econômica e altas taxas de 
natalidade. Presenciaram a ida do homem à Lua, a Guerra 
Fria, as ditaduras militares em países da América Latina, os 
agitados anos 1960 e o nascimento da televisão. Muitos 
tiveram sua vida profissional vivida em apenas uma ou duas 
organizações. 
2. Geração X (1965-1979) – Geração pós regulamentação do 
divórcio, com mulheres trilhando carreiras profissionais, além 
de outras revoluções sociais, e ainda o desenvolvimento de 
novas tecnologias como o videocassete, os videogames e os 
personal computers. Falência de grandes corporações, 
demissões em massa e surgimento dos embriões de gigantes 
como Apple, Google e YouTube. 
3. Geração Y ou Millenials (1980-2000) – Acreditam que podem 
mudar o mundo. A internet e a globalização os fizeram 
adeptos da comunicação instantânea, e por isso são 
imediatistas, privilegiando sempre resultados a curto prazo. 
São ativos, multitarefas e trocam de emprego sem pestanejar. 
4. Geração Z (2001 a 2014) – A primeira geração digital e 
conectada, que não conheceu o mundo pré-internet. Uma 
geração que provoca a interação 
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presencial e digital simultaneamente, e dispostos a eliminar 
preconceitos de raça, etnia, sexo e religião. 
Essas gerações conflitam, pois têm diferentes visões sobre como 
devem se dar as relações com os colegas de organização e com a 
autoridade, sobre a forma de conduzir as atividades e sobre a 
forma, ou o estilo, para gerenciá-las. 
Diversidades de todo os tipos causam conflitos, não apenas 
aquelas geracionais, e isso não é necessariamente ruim. Quando 
um trabalhador percebe que, apesar das diferenças existentes, a 
organização respeita e integra as diferenças, sente-se mais 
engajado e com mais adesão aos seus valores. Aceitar e integrar 
as diferenças, por si só, já é um ato que também colabora para a 
redução dos conflitos; com menos conflitos, haverá um ambiente 
de trabalho melhor e com maior competitividade. 
A diversidade, uma vez que a organização decida empregá-la 
como incremento de seu capital intelectual e ferramenta de 
vantagem competitiva, deve, portanto, ser promovida no quadro de 
funcionários pela realização de um mergulho na cultura 
organizacional, para que dela se extraiam percepções sobre clima 
organizacional ou sentimentos de exclusão. A organização deve 
ainda ser muito criteriosa em seus processos de recrutamento, 
buscando compor diversamente os quadros de pessoal, devendo 
investir na comunicação interna e externa, expondo, claramente, a 
forma como se posiciona a respeito do acolhimento da diversidade. 
TEMA 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – O NOME 
JÁ DIZ: PURO DESENVOLVIMENTO 
Avaliação de desempenho é uma metodologia utilizada na medição 
da performance individual e coletiva dos colaboradores e das áreas 
de uma organização. O conjunto desses indicadores mensura a 
performance da própria organização. A avaliação é importante e 
consome esforços e recursos. Portanto, de seus resultados devem 
ser extraídos indicativos que direcionem ações de aperfeiçoamento 
das performances pessoais e organizacionais. 
A avaliação de desempenho deve sempre objetivar 
desenvolvimento e, ao seu lado, buscar aperfeiçoamento e 
inovação. Esses três pontos de atenção devem ser transformados 
em metas focadas nas funções e processos maisrelevantes da 
organização, cuja medição faça sentido. As metas relacionadas a 
12 
desenvolvimento devem ser direcionadas ao crescimento pessoal e 
profissional dos colaboradores. As metas de aperfeiçoamento são 
relacionadas a correções de desempenho de performances 
insuficientes identificadas em períodos anteriores. As metas de 
inovação, por sua vez, são relacionadas à medição da performance 
de novas funções ou produtos, e são também destinadas a 
aumentar a produtividade ou a participação de mercado. Metas 
relacionadas a esses três pontos (ou a outros) precisam obedecer 
a certos critérios, para que avaliações subjetivas sejam evitadas. 
Um dos critérios mais aplicados e amplamente conhecidos é o 
chamado método SMART. De acordo com esse método (formulado 
por Drucker, 2001), uma meta deve ser: 
• S – Specific (“específica”) – Claramente identificável e 
particularizada. 
• M – Measurable (“mensurável”) – Possível de aferir 
qualitativa ou 
quantitativamente. 
• A – Attainable ou Achievable (“atingível”) – Possível de 
atingir dentro de 
um patamar razoável, ainda que demandando grandes 
esforços. Não pode 
ser uma meta impossível. 
• R – Relevant (“relevante”) – Que represente um fator ou 
elemento 
realmente importante para a performance do colaborador e/ou 
da 
organização. 
• T – Time based (“com prazo definido”) – Realizável dentro 
de um 
determinado prazo ou período. 
Vejamos na Figura 2 um exemplo de meta SMART. 
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Figura 2 – Meta SMART 
 
Realizar treinamentos internos e externos nas seguintes áreas: 
• NONONO 
• NONONO 
• NONONO 
• NONONO 
Total de horas de treinamentos: 25 horas 
Durante o ano o colaborador poderá utilizar 10 dias úteis para 
a realização de treinamentos internos ou externos 
O colaborador deverá apresentar, ao final do período, um 
projeto de melhoria para ás áreas NONONO e NONONO em 
evento específico da Alta Administração 
Os treinamentos devem ser realizados entre Jan/YYYY e Dez/
YYYY 
Fonte: Prof. Rogerio Meirelles, 2022. 
Há várias ferramentas que suportam a formatação de um 
processo de avaliação de desempenho. Algumas das mais 
conhecidas são: a Matrix 9Box, voltada para avaliação de 
potencial; a Avaliação de Desempenho 180o, na qual o 
funcionário é avaliado por seu gestor direto; a Avaliação de 
Desempenho 360o, na qual o funcionário é avaliado pelo 
gestor, pelos pares, pelos colaboradores e se autoavalia; 
Avaliação por Competência, na qual se mensura se o 
colaborador possui as competências necessárias para o 
exercício da função; e, Avaliação por Objetivos, na qual se 
traçam metas e se verifica seu atingimento ao final do 
período. 
De forma geral, podemos considerar que o processo de 
avaliação, para que alcance os objetivos pretendidos pela 
organização, deve seguir os seguintes passos: 
1. Planeje e defina os objetivos – Devem ser definidas as 
metas, expectativas, responsabilidades e prazos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Estruture o processo – Deve ser criado ou adquirido um 
software de suporte de interface amigável, com formulários 
estruturados especificamente para a organização, que tenham 
padrões definidos e que possibilitem o acompanhamento do 
processo ao longo do período. 
3. Colete as informações – O processo de avaliação deve ser 
aplicado com prazo definido para início, revisão e final, e as 
informações devem ser coletadas, consolidadas e 
acompanhadas pela direção da organização. 
4. Registre e garanta a guarda e recuperação dos dados 
armazenados – A segurança de dados não deve ser 
negligenciada. 
5. Calibre a avaliação – Deve ser criado um comitê de 
calibração que envolva lideranças e pares para discutir casos 
extremos, como avaliações superlativas, ou muito negativas, 
visando evitar subjetividade nos julgamentos. 
6. Realize o processo de feedback – Após o final do período e 
registro dos resultados, deve ser fornecido ao colaborador um 
feedback a respeito de sua performance, tanto em relação aos 
resultados obtidos, quanto em relação ao seu comportamento 
sob o ponto de vista organizacional. Deve ser específico e, se 
houver necessidade de melhorias, deve haver o 
estabelecimento de um plano com pontos de verificação. 
7. Realize a premiação de bons resultados – Deve ser 
estabelecido um plano de recompensas, com prêmios 
relacionados a aumentos de salários ou de outras naturezas, 
que causem um sentimento positivo nos colaboradores que 
tiveram performances de destaque. 
É importante que a postura da organização em todo esse 
processo seja a 
de garantir sua estrutura para uma boa realização, e que empregue 
seus esforços para que ele seja conduzido de forma colaborativa e 
transparente 
A avaliação de desempenho, portanto, é uma ferramenta de 
desenvolvimento. Do ponto de vista organizacional, ela alavanca 
competitividade e inovação. Do ponto de vista do colaborador, 
possibilita uma avaliação objetiva de seu desempenho e lhe 
fornece indicações para que pense e planeje seu desenvolvimento 
futuro. 
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TEMA 5 – FEEDBACK: O MELHOR TERMÔMETRO 
PARA O CRESCIMENTO 
Feedback é uma palavra inglesa que pode ser traduzida, no 
contexto organizacional, como “retroalimentar”. É uma resposta 
dada como avaliação do desempenho de um profissional, ou de um 
produto ou serviço oferecido por uma organização. No processo de 
avaliação de desempenho sobre o qual já falamos, a conclusão 
com um feedback bem estruturado dá continuidade ao plano de 
desenvolvimento organizacional. O colaborador que o recebe é 
elogiado, incentivado a continuar melhorando, e a organização 
permanece aprimorando seu capital intelectual. Além disso, esse 
processo fortalece a formação de novos líderes. 
Embora estejamos focando no colaborador, tudo o que dissermos 
sobre feedback não se limitará às pessoas. Ele pode acontecer do 
cliente para a organização, do fornecedor para a organização, da 
comunidade para organização e de muitas outras formas. O DNA 
do feedback não é composto de emoção, e demanda parâmetros 
claros e objetivos para ser efetivo. É muito importante que o 
feedback seja bem construído, para que seu resultado seja efetivo 
e possa ser utilizado para o crescimento das pessoas e para o 
aprimoramento de produtos e serviços. Os indivíduos e a 
organização nem sempre são capazes de perceber por si sós as 
melhorias necessárias em suas atuações, e é isso que faz o 
processo de feedback dos gestores, dos indivíduos e dos clientes 
da organização, uma ferramenta tão importante para o suporte do 
crescimento. 
Como nosso foco é o crescimento do colaborador, compilamos 
boas dicas para o momento de fornecer um feedback bem 
estruturado: 
a. Prepare-se bem – Faça uma lista com os pontos importantes a 
tratar com seu colaborador. Caso o feedback envolva resultados, 
tenha em mãos os atingimentos e os discuta um a um. O 
colaborador precisa sentir que o momento é relevante para ele, 
para o gestor e para a organização. 
b. Dê feedback no tempo apropriado – Não adianta abordar um 
comportamento que já ocorreu há um ano. Todo o esforço em 
discutir e resolver o problema não fará sentido. 
c. Pense no que pode dar errado – A depender do assunto a ser 
tratado, o colaborador pode contra-argumentar. Pense 
antecipadamente nas variantes que ele pode abordar e nas 
reações que ele pode apresentar. 
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Prepare respostas sinceras e busque manter a serenidade em 
qualquer 
reação. 
• Utilize-se de um quebra gelo – Antes de entrar no assunto 
do feedback, 
busque um assunto ameno ou que vocês tenham em comum, 
e o introduza, 
para que não se estabeleça um clima de confronto. 
• Explique resumidamente o que será discutido – Esse 
briefing é 
importante para que o colaborador mantenha suas 
expectativas sob 
controle e participe da discussão produtivamente. 
• Seja transparente – Mesmo que seja necessário apontar 
falhas e pontos 
de melhoria, não esconda do colaborador sua opinião a 
respeito de seus pontos fortes e, se houver algo a observar 
sobre o futuro delena organização, não deixe de fazê-lo. 
• Fale sobre os pontos fortes – Ninguém é perfeito. O 
colaborador certamente terá pontos de melhoria a serem 
apontados, mas nesse processo é muito importante destacar 
de forma objetiva seus pontos fortes, seus atingimentos e a 
importância deles para a organização. 
• Fale sobre os pontos fracos com calma e respeito – 
Novamente, ninguém é perfeito. Se antes você reforçou os 
pontos fortes, também será necessário falar a respeito do que 
não vai tão bem. É necessário abordar esses pontos com 
delicadeza, calma e respeito às reações que o colaborador 
possa vir a apresentar. Também é necessário estar preparado 
para argumentar pacientemente caso haja discordância e, em 
caso de impasse, marcar uma nova discussão para revisão da 
situação. 
• Crie um plano de ação para alcançar melhorias – Parte do 
respeito que se demonstra ao colaborador no momento de 
tratar de seus pontos fracos é mostrar que você se importa 
com sua permanência e com a continuidade de seu progresso 
na organização. Por isso, após o feedback e a identificação 
dos pontos de melhoria, trabalhe num plano de ação objetivo, 
com ações, medições pré e pós, responsabilidades e prazos, 
e acompanhe o processo periodicamente. 
Falamos sobre o que fazer. E o que não fazer? 
• Dar um feedback genérico – O feedback precisa ser 
personalizado e especifico para a pessoa e para a situação. 
• Falar sobre pontos fracos em público – Elogios devem ser 
feitos em público; críticas, não. 
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c. Fazer piadas – Apresente-se bem-humorado, mas não faça 
piadas sobre a situação, pois isso pode desviar o propósito da 
conversa ou ser ofensivo. 
• Não programar a reunião com tempo adequado para a 
manifestação do colaborador – Suas respostas àquilo que 
foi dito e seus pontos de vista 
têm de ser ouvidos sem pressa. 
• Fazer do feedback uma punição – Por mais negativo que 
seja, maneire o 
tom de voz e o linguajar, sendo amistoso e educado. O 
momento é difícil para o emissor e para o receptor. 
Por fim, vamos abordar métodos de feedback bastante 
aplicados no 
mercado e citados na literatura: 
• Feedback sanduíche – É um método muito conhecido, que 
se divide em três partes: elogio, pergunta e ação. Começa 
com um elogio sincero a um ou mais pontos positivos sobre a 
performance do colaborador. Na segunda parte, o gestor 
pergunta ao colaborador se há algum ponto de melhoria que 
ele próprio enxergue para melhorar sua performance. Por fim, 
constrói-se uma ação em conjunto, que é uma proposta 
efetiva de atividades a serem realizadas no sentido de 
melhorar a performance do colaborador. Devemos perceber 
que essa construção é bem mais cuidadosa que o uso inicial 
do feedback sanduíche, que consistia em fazer um elogio, 
abordar os pontos de melhoria e fechar com outro elogio. O 
método é antiquado, soa falso e deve ser evitado. 
• Feedback 360 – À semelhança da Avaliação 360o, ocorre em 
várias direções: de colaborador para colaborador, de 
colaborador para gestor, de gestor para colaborador, e de 
colaborador para si mesmo. A vantagem desse método é obter 
uma coleta de opiniões mais rica. 
• Feedback canvas – Proposta moderna, que consiste em 
avaliar uma equipe, compondo a avaliação coletiva por meio 
da avaliação individual de seus membros. Pode resultar na 
indicação de ações que melhorem a performance do time. 
• Feedback wall – Também recente, nesse método a 
organização é avaliada pelos colaboradores pelo apontamento 
de melhorias e de elogios, nos quais se salientam os pontos 
negativos e positivos. A organização pode utilizar essas 
informações para realizar ações de integração e de melhoria 
do clima organizacional. 
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e. Feedback kudo ou High five – A organização disponibiliza 
algum meio (cartões, mural, posts na intranet) para que os gestores 
e colaboradores possam elogiar uns aos outros, fomentando o 
incentivo e o engajamento das pessoas, e melhorando o clima 
organizacional. 
Feedback é uma resposta que percorre várias vias da 
comunicação, e é uma ferramenta poderosa para direcionar 
indivíduos e organizações nos esforços de aprimoramento de seu 
crescimento. A oportunidade de dar e receber feedback precisa ser 
enxergada sob esse ponto de vista, e sua aplicação deve ser bem 
preparada e suportada por uma metodologia robusta, para que sua 
efetividade seja garantida. 
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REFERÊNCIAS 
CINTRA, A. O que é comunicação organizacional? Post Digital, 22 
fev. 2020. Disponível em: <https://www.postdigital.cc/blog/artigo/o-
que-e-comunicacao- organizacional>. Acesso em: 4 abr. 
2022.DRUCKER, P. O homem, a administração, a sociedade. 2. ed. 
Barueri: Nobel, 2001. 
GALLAGHER, L. Continuing Education in Nursing: A Concept 
Analysis. Nurse Education Today, 27, 466-547, 2007. Disponível 
em: <http://nur655sect2jan12teama.pbworks.com/w/file/fetch/
51085671/Continuing% 20education%20in%20nursing.pdf>. 
Acesso em: 4 abr. 2022. 
O CONFLITO. Instituto Elo. Disponível em: <http://
institutoelo.org.br/site/files/arquivos/
d1aaee6d8a529d6737b303af6e4909d 6.pdf>. Acesso em: 4 abr. 
2022. 
PROGRAMAS de educação continuada: o que são e como aplicar 
nas empresas? DNA Conteúdo Digital, 2020. Disponível em: 
<https://dnaconteudo.com/treinamento-e-desenvolvimento/
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