PIM III

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
 
 
ANNA ESTER MARTINS DE ARAUJO 
BRUNA SILVA DE SOUZA 
CIBELE APARECIDA BISPO DUARTE 
MARIA KLECIA DOS SANTOS GAMA 
RENATA GOMES SIMÕES 
ROSEANE DE SOUZA NUNES 
THAINA JULIO GOMES DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM III 
Mercado Car Mercantil de Peças LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
ANNA ESTER MARTINS DE ARAUJO 
BRUNA SILVA DE SOUZA 
CIBELE APARECIDA BISPO DUARTE 
MARIA KLECIA DOS SANTOS GAMA 
RENATA GOMES SIMÕES 
ROSEANE DE SOUZA NUNES 
THAINA JULIO GOMES DA SILVA 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM III 
MERCADO CAR MERCANTIL DE PEÇAS LTDA 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar 
apresentado à Universidade Paulista – UNIP como 
requisito parcial para conclusão do Terceiro 
Semestre do curso de Gestão em Recursos 
Humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
RESUMO 
O Projeto Integrado Multidisciplinar III do curso de Gestão Tecnológica em 
Recursos 
Humanos, tem como objetivo analisar e mostrar como a leitura é importante e 
necessária na sociedade. Após essa análise será utilizada a empresa 
MercadoCar 
Mercantil de Peças LTDA para pesquisa, uma empresa nacional, de porte 
médio, que teve seu início em uma pequena loja no Tucuruvi (São Paulo, SP), e hoje 
possui mais de 5 lojas espalhadas na região sudeste, mas especificadamente 
em São 
Paulo. 
Visitamos e pesquisamos sobre da empresa, conversamos com alguns de seus 
gerentes e funcionários, podendo analisar como é feito sua administração 
organizacional. O Projeto mostra a empresa, como funciona seu 
Desenvolvimento na 
Área de Recursos Humanos, além de demonstrar o desenvolvimento da 
empresa com 
seus funcionários, passando pela área de Cargos e Salários e avaliando o 
funcionamento do Modelo de Liderança, Avaliação de Desempenho e a Ética da 
empresa. 
 
Palavra-chave: MercadoCar, avaliação de desempenho, recursos humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 5 
2 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................... 6 
3 MODELOS DE LIDERANÇA ......................................................................................... 7 
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................. 8 
5 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ........................................................10 
a) Vantagens: ................................................................................................................11 
b) Desvantagens: .........................................................................................................11 
6 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL ..................................12 
7 PROJETO .......................................................................................................................14 
8 CONCLUSÃO .................................................................................................................17 
9 REFERÊNCIAS ..............................................................................................................18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 O presente trabalho foi elaborado com base no plano de negócios do 
Mercado Car Brasil. Este plano de negócio tem o intuito de analisar e realizar a 
implantação de Avaliação de Desempenho na empresa, de acordo com a missão, 
visão e valores. Iremos apresentar o plano de negócios com o intuito de melhorar os 
processos realizados dentro da organização, podendo assim saber as falhas e acertos 
e como está o desempenho dos funcionários. Iremos apresentar também as demais 
matérias devidas (Modelos de Liderança, Avaliação de Desempenho, Administração 
de Cargos e Salários e Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial).
6 
 
2 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 
A história do Mercadocar é não só um relato de administração bem-sucedida, 
mas, acima de tudo, de pioneirismo, visão do futuro, e principalmente, foco no bom 
atendimento. 
A inspiração veio bem antes mesmo da inauguração da primeira loja, mais 
precisamente na década de 60, onde nessa época chegou ao Brasil o sistema de auto 
serviços, implementado pelos supermercados e, popularmente denominado como 
“pegue e pague”. Esse formato permitia que os consumidores circulassem livremente 
pela loja e retirasse das prateleiras os produtos que desejassem. 
A primeira loja foi inaugurada em 1971, no Bairro Tucuruvi, na zona norte de 
São Paulo, e tinha uma área total de somente 35cm² e não se diferenciava muito de 
milhares de outras autopeças espalhadas pelo Brasil. A empresa se expandiu e 
continuou crescendo, até que em 1995 foi inaugurada o atual complexo Mercadocar 
Tucuruvi, um edifício imponente com uma área total de 8.000m dividido em 12 
andares. 
Nesta trajetória, se tornou referência no segmento e ao longo dos anos 
consolidou quatro filias e centro de distribuição próprio. 
Em 2002 atendendo a demanda surgiu a primeira loja de autopeças brasileira 
a contar com atendimento 24 horas, a Mercadocar barra funda, localizada na Av. 
Marquês de São Vicente, nº 1697. Em 2004 a rede cresceu inaugurando a Mercadocar 
Guarulhos, situada na Av. Tiradentes nº 1872, e a Mercadocar Santo Amaro 
inaugurada 2011, localizada na Rua Vitor Manzine, n° 420. Já em 2015 foi inaugurada 
na zona leste a loja Aricanduva. Em 2017 a Mercadocar lançou sua loja virtual, o E-
commerce. 
Atualmente o Mercadocar consolidou o sucesso da rede, transformando sua 
marca em uma referência no segmento, atraído consumidores não só da região, mais 
de toda a grande São Paulo, consolidando o conceito de mercado e shopping de auto 
peças. 
7 
 
3 MODELOS DE LIDERANÇA 
 
 De acordo com Fontenele e Rodrigues (2017), “Os antigos modelos 
tradicionais de liderança, não se adequam mais de forma eficaz ao ambiente 
competitivo seguido pelas organizações, e as modificações advindas na atualidade, 
estimulam a ruptura de paradigmas pré-estabelecidos e a mudanças nas ações 
gerenciais. Em meio a esse ambiente, a liderança é um elemento de grande 
importância ao sucesso de qualquer organização. Somado a isso, para que um 
processo de gestão tenha um desempenho efetivo nas organizações, não depende 
apenas de instrumentos e estratégias bem planejadas, mas sim, de uma liderança 
eficaz e eficiente. E, isto só é possível, se a equipe a ser liderada confiar no líder, 
estando-os dispostos a assumirem riscos para alcançar os objetivos propostos, pois 
o desempenho diferenciado só será alcançado a partir da criação de uma visão 
estimulante de futuro por parte dos líderes”. 
A partir das informações obtidas da empresa, pudemos constatar que o tipo de 
liderança exercido é a Teoria dos Estilos. 
Na empresa “MercadoCar”, o contato do liderado se dá junto ao líder imediato. 
Existe um acompanhamento do colaborador baseado nas informações cedidas pelo 
líder direto do liderado, por exemplo, o líder solicita promoção ou demissão de um 
liderado junto ao seu gestor que seria o gerente de setor. A liderança é liberal, na 
maior parte dos setores da empresa, incluindo no RH, que é central e fica na unidade 
da zona oeste de São Paulo. Os funcionários, em sua maioria, realizam seu trabalho 
da maneira que acham mais eficaz e o gestor só se posiciona quando algum 
subordinado precisa de auxílio. 
O acompanhamento das atividades é realizado pelo gestor imediato do 
colaborador, o feedback é pontual, porém também é realizado um feedback 
quadrimestral de noventa graus gestor – liderado. O feedback tem por finalidade 
alinhar desempenho do colaborador em relação ao esperado pela empresa, sem 
promessas de crescimento profissional, entretanto o crescimento profissional ocorrerá 
com colaboradores que receberemfeedbacks satisfatórios. Além dos processos de 
trabalho, o líder também acompanha: Absenteísmo – Faltas, atrasos e atestados; 
escala de folga e escala de férias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
De acordo com Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho e uma 
apreciação sistemática do trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela 
executa, das metas e resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. 
Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas 
operações com excelência. A avaliação resulta de um entendimento entre gerente e 
funcionário, não mais um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do 
comportamento do funcionário. Quase uma negociação, no sentido de ambos trocam 
ideias e informações, resultado daí um comportamento conjunto: proporcionar as 
condições para o crescimento profissional e, de outro lado, o alcance de objetivos e 
resultados. 
A partir da avaliação de desempenho e possível fornecer aos gestores 
informações imprescindíveis para as tomadas de decisão a respeito de planejamento 
de carreira, demissões e programas de promoções e salários. Ainda possibilitar aos 
colaboradores um feedback da sua atuação. 
De acordo com Reifschneider (2008), baseada nos estudos de Redmon, 
(1999); Fidler, (1989) e Kersten & Israel (2005), atualmente, do ponto de vista 
administrativo, os dois principais propósitos do processo são auxiliar o administrador 
a avaliar desempenho passado e a promover o desenvolvimento de pessoal; contrário 
do que se fazia até meados da década de 80, quando a maior parte dos sistemas de 
avaliação se preocupava somente com desempenho passado e não com potencial 
futuro. Estudos indicam que avaliações de desempenho trazem quatro benefícios 
principais: maior alinhamento entre metas pessoais e metas institucionais, melhora no 
processo de supervisão, incremento da comunicação entre supervisores e 
funcionários e uma maior abrangência do próprio processo de avaliação. 
Quando se fala em avaliação de desempenho, deveria estar subentendido o 
processo sistemático de coleta de dados, orientado por critérios pré-estabelecidos e 
conhecidos por aqueles que serão avaliados, o que permite a formação de um 
julgamento de valor baseado em evidências (ROGERS; BADHAM, 1994) e a tomada 
de decisões relativas a desenvolvimento pessoal e planejamento. Este processo 
requer que funcionários participem da elaboração de indicadores e da coleta de dados 
que demonstrem seu desempenho. Entretanto, frequentemente, ao invés de uma 
avaliação de desempenho, o que se faz é simplesmente um julgamento de valor sem 
base concreta, sem critérios definidos ou válidos. É exatamente essa atitude, 
decorrente da falta de preparo e entendimento do processo por parte de gerentes e 
da falta de estrutura institucional para avaliação e treinamento que leva à insatisfação 
dos funcionários. (Reifschneider, 2008) 
Lotta (2002) define a avaliação do desempenho como um mecanismo que 
busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização por meio da 
comparação entre o que é esperado e o que é realizado. Martins (1999), após a 
análise de vários autores, define as principais características de um modelo de 
avaliação de desempenho: ser congruente com a estratégia competitiva; ter medidas 
financeiras e não-financeiras; direcionar e suportar a melhoria contínua; identificar 
tendências e progressos; facilitar o entendimento das relações de causa e efeito; ser 
facilmente inteligível para os funcionários; abranger todo o processo, desde o 
fornecedor até o cliente; disponibilizar informações em tempo real para toda a 
9 
 
organização; ser dinâmico; influenciar a atitude dos funcionários; e avaliar grupos, e 
não indivíduos. 
As medidas de desempenho são influenciadas pela estrutura organizacional, 
pelo ambiente operacional e pela estrutura de recompensas das empresas. Os 
objetivos da empresa motivam e determinam as metas das medidas de desempenho 
e, por sua vez, as medidas de desempenho acusam quanto foram atingidos (Martins, 
1999). 
Crispim e Lubogoni (2012), afirmam que o ambiente, o mercado e as pessoas, 
entre outros fatores, mudam ao longo do tempo, e as empresas necessitam 
acompanhar esta mudança alterando seus processos, seus valores, suas 
competências e sua forma de avaliar o desempenho. Neste sentido, os acadêmicos 
propõem continuamente novos modelos, que normalmente aprimoram ou 
complementam modelos até então existentes. 
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5 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 A avaliação de cargos é um processo que faz parte da elaboração 
do Plano de Cargos e Salários e é comumente realizado após a definição da estrutura 
de cargos, pois considera os fatores definidos na descrição das atividades. Esta 
prática tem como objetivo atribuir valor para cada cargo da organização, conforme 
o seu grau de relevância, assim como, inseri-los em uma hierarquia, que 
posteriormente norteará a estrutura de salários. (CHIAVENATO, 2010). 
 
 
 A gestão de cargos e salários ocupa uma posição-chave no recrutamento e 
manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar um 
ambiente de motivação e produtividade, eliminando as incoerências e distorções que 
possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas 
Segundo PONTES (1993, p. 19): O equilíbrio interno é conseguido através de 
uma correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio 
interno é muito importante porque os funcionários comumente julgam a equidade de 
suas remunerações, comparando-as com as dos demais empregados. Muitas vezes, 
a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos 
e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade, 
conhecimento e capacidade. O equilíbrio externo é obtido através da adequação 
salarial da organização frente ao mercado de trabalho. Também é muito importante o 
equilíbrio externo, uma vez que os funcionários julgam a equidade de suas 
remunerações comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras 
organizações. Além disso, quando o equilíbrio externo não é mantido, a empresa tem 
dificuldades em conservar seus talentos profissionais. 
 Organograma Loja: 
 
 Método de comparação de fatores: 
O método de comparação por fatores utiliza os princípios de avaliação por 
pontos juntamente com o princípio de escalonamento. É uma técnica analítica no 
sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. 
 Na criação do método de comparação de fatores utiliza-se 5 fatores genéricos, a 
saber: 
 
http://www.metadados.com.br/blog/index.php/2016/10/20/plano-de-cargos-e-salarios-inicie-estruturando-os-cargos-na-sua-empresa/
http://www.guiatrabalhista.com.br/obras/recrutamento.htm
11 
 
1- Requisitos mentais. 
2- Habilidade requeridas. 
3- Requisitos físicos. 
4- Responsabilidades. 
5- Condições de trabalho. 
 
O método de comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser 
desenvolvidas após a análise de cargos: 
 
 Escolha dos fatores de avaliação. 
 Definições do significado de cada um dos fatores de avaliação. 
 Escolha dos cargos de referencias 
 Escalonamento dos fatores de avaliação 
 Avaliação dos fatores nos cargos de referência 
 Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores. 
 Escala comparativa de cargos. 
 Base Salarial: 
 
Quando a empresa não possui um plano de cargos e salários, acaba 
dificultando a estruturação do seu crescimento, acarretando graves erros, 
insatisfações, queda na produtividade, gerando custos e prejuízos para empresa. O 
MercadoCar, preza em contemplar seus funcionários principalmente os que se 
destacam em suas funções com bonificações do tipo comissões para estimular o 
empregado na execução de suas tarefas. 
 
a) Vantagens: 
Buscam trazer ao colaborador maior facilidade e conveniência, evitando que o 
mesmo tenha preocupação com alguns assuntos.As organizações podem fornecer 
os benefícios totais e parciais. Quando faz o uso de benefícios, as necessidades de 
seus colaboradores são atendidas, diminuindo o índice de rotatividade, de 
absenteísmo, estresse e, consequentemente, a organização se torna mais competitiva 
perante seus concorrentes. 
 
b) Desvantagens: 
O sistema de implantação de cargos e salários é trabalhoso, bem como a 
manutenção, pois ocorre demora nos comitês de avaliação de cargos, tendo em vista 
a deficiência em avaliar diversos cargos multifuncionais, e pouco tempo de duração 
dessas avaliações. Os sistemas mais utilizados até podem ser flexibilizados, porem a 
sua origem e seu desenvolvimento básicos e essenciais para o modelo único de 
organização. 
 
12 
 
6 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL 
 
 Ética empresarial está voltada ao comportamento de uma organização, 
garantindo seu sucesso, reputação e resultado nos lucros. Está relacionado também 
com a confiança para com seus colaboradores, fornecedores, sociedade, acionistas, 
etc. Da mesma forma que a ética estabelece as leis que determinam a conduta moral 
da vida pessoal e coletiva, a ética empresarial determina a conduta moral de uma 
organização, seja ela pública ou privada. 
 De acordo com Godim, (2005,p.6), ética como o estudo geral do que é bom ou 
mal, para ele um dos objetivos da ética é a busca de justificativa para as regras 
propostas pela moral pois é diferente, pois não estabelece regras está reflexão sobre 
a ação humana diz que a moral estabelece regras que são assumidas pelas pessoas 
como uma forma de garantir o seu bem-viver a moral depende das fronteiras 
geográficas e garante uma identidade entre pessoas que se quer se conhece, mas 
utilizam este mesmo referencial comum. 
Para que a organização cresça com seus valores dentro da definição ética será 
necessário recursos para aperfeiçoar o sistema de visão ética da organização, 
melhorando o desempenho de seus colaboradores, pois o clima ético está associado 
ao maior empenho em busca da qualidade, da satisfação do consumidor e do 
compromisso com a empresa. 
De acordo com Jacomino (2000) a importância da ética nas empresas cresceu 
a partir da década de 80, com a redução das hierarquias e a consequente autonomia 
dada às pessoas. Os chefes, verdadeiros xerifes até então, já não tinham tanto poder 
para controlar a atitude de todos, dizer o que era certo ou errado. (JACOMINO, 2000, 
p.29) 
 
O Mercadocar Mercantil De Pecas Ltda 
 é uma empresa que se responsabiliza com o desenvolvimento de um programa 
que identifica o comportamento ético, a preocupação com o meio ambiente, com 
treinamento de funcionários para que eles não sejam antiéticos com os clientes. 
Sua Missão: é satisfazer totalmente o cliente, através de uma prestação de um 
serviço contínuo, em qualidade dos produtos, atendimento e serviços oferecidos. 
 Visão: busca ser líder no mercado de autopeças garantindo total satisfação do 
cliente e desenvolvimento dos colaboradores. 
 Valores: O espírito empreendedor e aguerrido de nossos colaboradores faz 
com que o MercadorCar se diferencie de seus concorrentes tornando-se referência 
do mercado. 
De acordo com Nasch (1993:06) a define como “o estudo da forma pela qual normas 
morais e pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos de uma empresa 
comercial”. Com isso, o que a autora afirma é que a ética nas organizações não se 
caracteriza como valores abstratos nem alheios aos que vigoram na sociedade; ao 
contrário, as pessoas que as constituem, sendo sujeitos históricos e sociais, levam 
para elas as mesmas crenças e princípios que aprenderam enquanto membros da 
sociedade. Normalmente, o mundo de uma organização é permeado por conflitos, por 
choques entre interesses individuais e, muitas vezes, entre esses e os da própria 
organização, de modo que a ética servirá para regular essas relações, colocando 
limites e parâmetros a serem seguidos. 
As responsabilidades éticas são definidas como comportamento ou atividades 
que a sociedade espera das empresas, mas que não estão codificadas em leis. 
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Na questão ambiental houve também uma grande transformação de valor, que 
segundo ibid (2000, p. 164 apud Ourives2006, p6), "transformou-se em um valor 
permanente para a sociedade, de forte conteúdo ético". Assim, protegê-lo, tornou-se 
um imperativo para todos os habitantes da Terra, exigindo que cada um se 
conscientize dessa grande necessidade, requerendo esforço comum, em resposta 
aos desafios do futuro. Com todas essas transformações hoje exige-se que empresas 
promovam o desenvolvimento sustentável (1), conforme tem insistido a Câmara de 
Comércio Internacional. 
Para não prejudicar a natureza o MercadoCar resolveu adotar uma iniciativa 
ecologicamente correta, que nesses 39 anos vem contribuindo com a preservação do 
meio ambiente. 
Durante a troca, todo o óleo velho coletado é depositado em um reservatório, 
onde fica armazenado. Uma empresa terceirizada que presta o serviço de refino de 
óleos e lubrificantes realiza a coleta e o transporte para um local seguro, que não 
oferece riscos ou danos ao meio ambiente, e lá o óleo recolhido é reciclado, garantindo 
a sustentabilidade do material. 
O MercadoCar assume um compromisso com o meio ambiente, proibindo 
quaisquer descartes de óleo em solos, águas superficiais ou sistemas de esgoto. E 
contribui para a economia de divisas e recursos naturais não renováveis, evitando a 
poluição que poderia ser gerada pelo descarte incorreto no meio ambiente. 
 
A necessidade do Código de Ética, com padrões e normas a serem seguidas, 
tem, cada vez mais, se tornado essencial para uma organização, que busca agir de 
maneira virtuosa e comprometida com o apelo moral que a sociedade requer. 
Segundo Moreira (2002, p.33), “O Código de Ética, quando adotado, implantado de 
forma correta e regularmente obedecido, pode constituir uma prova legal da 
determinação da administração da empresa, de seguir os preceitos nele refletidos”. 
14 
 
7 PROJETO 
 
 Na concepção de Lucena (1992), os cinco pontos importantes conforme 
finalidade de Avaliação de desempenho são: 
 
 Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado na 
consecução dos objetivos da empresa. 
 Subsidiar as ações de treinamentos e desenvolvimento tendo em vista a 
capacitação profissional dos empregados. 
 Facilitar o planejamento de ações para corrigir desempenhos 
(readaptações, remanejamento, transferências, aspectos comportamentais etc). 
 Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira 
profissional, que utilizarão os resultados da Avaliação de Desempenho de acordo com 
normas estabelecidas para este fim. 
 Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários 
ao autodesenvolvimento, através da sua participação e conhecimento dos resultados 
da Avaliação. 
Os agentes responsáveis pelo o processo de avaliação de desempenho na 
perspectiva de Chiavenato (2000) são: 
 
 Avaliado – Colaborador que será avaliado seja chefe ou subordinado; 
 Avaliador – Colaborador que avalia; pode ser gestor (superior 
hierárquico), par (mesmo nível hierárquico do avaliado, função equivalente ou colega 
de trabalho), subordinado e/ou o próprio colaborador (auto-avaliação). 
 Coordenação – Coordenador do processo de avaliação, geralmente a 
área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas; 
 Comitê de Avaliação – Comissão de RH formada por representantes das 
áreas internas; 
 Consultoria – Empresa ou pessoa contratada para implementar o 
processo de avaliação de desempenho, principalmente se o processo for eletrônico 
(informatizado). 
 
Na abordagem de Lucena (1992), a maior vantagem é a melhoria do 
Desempenho das Chefias. Além disso, as equipes de trabalho e os gerentes 
concentram seus esforços nas tarefas realmente importantes para a obtenção de 
lucros, ao invés de desperdiçar energias em serviços que, mesmo quando executados 
com mestria, contribuem muito pouco para os resultadosgerais e para o crescimento 
da empresa. 
A formulação de uma estratégica para implantação do processo de Avaliação 
de Desempenho demanda uma análise do ambiente organizacional. Reconhecida 
como sistema integrado, a organização dimensiona um ambiente dinâmico em suas 
múltiplas e complexas relações e interdependências, que lhe transmite uma cultura 
organizacional particular (LUCENA 1992). 
Para o MercadoCar, a avalição de desempenho que mais se adequada ao 
modelo de liderança exercido é a avaliação de 90° graus. 
Nesse caso, cabe ao gestor, com o apoio do RH, montar, acompanhar e 
controlar o sistema de avaliação. É dele a responsabilidade pela análise do 
desempenho dos colaboradores e a comunicação dos resultados. A avaliação direta 
geralmente é praticada pelo líder imediato na hierarquia funcional. É ele quem assume 
o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos. 
http://www.solides.com.br/7-dicas-para-melhorar-o-dia-a-dia-do-seu-setor-de-rh/
15 
 
Como principal benefício desse tipo de avaliação, podemos destacar a 
eficiência do sistema, uma vez que o líder imediato é aquele que melhor conhece a 
sua equipe. Ele convive com seus subordinados no dia a dia, portanto, está mais 
capacitado para avaliá-los. Para funcionar bem, portanto, é imprescindível que a 
liderança imediata estabeleça, de forma clara, os indicadores de 
desempenho esperados para cada função na sua equipe. 
Após definir o uso da avaliação de desempenho 90° graus, o gestor deve definir 
quais são os critérios de avaliação. Questões como independência e autonomia, 
responsabilidade e pontualidade podem ser avaliadas em uma escala que vai de 0 a 
10 — ou de 0 a 5. 
Esses critérios de avaliação podem estar ligados aos valores da empresa, de 
forma a compreender se o funcionário está mesmo alinhado com eles. 
Uma avaliação de desempenho para ser considerada satisfatória dentro de 
uma organização deverá ser feita sempre com intervalos de tempo iguais. Não será 
possível comparar a evolução ou involução do desempenho de um determinado 
colaborador no trabalho se isso for feito em espaços de tempos desiguais. Se não for 
dessa forma, ou seja, em tempos iguais de avaliação, aquilo que se modifica durante 
cada um desses espaços de tempo pode não ser igual e nem sempre ter o mesmo 
valor para a empresa. 
Segundo Bergamini (2010), um bom instrumento de avaliação de desempenho 
pode neutralizar determinadas imperfeições na observação do pessoal, o que distorce 
a imagem que dele se pode fazer. O maior objetivo da ficha de avaliação de 
desempenho é detectar aquelas diferenças individuais de atuação em situação de 
trabalho 
Utilizaremos o modelo de escala gráfica. Este método é incontestavelmente o 
método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais 
simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de 
neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que podem ter enorme 
interferência. 
 
 Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam 
os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de 
avaliação dos fatores. 
 Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem 
avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver 
distorções. 
 Definidos os fatores, o passo seguinte é o estabelecimento dos graus 
da escala de variação do desempenho em cada fator de avaliação. 
 Geralmente, são usados três, quatro ou cinco graus de variação (do tipo 
ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. 
http://www.solides.com.br/indicadores-como-cobra-los/
http://www.solides.com.br/indicadores-como-cobra-los/
16 
 
 
 
É necessário ressaltarmos que para aplicar a avaliação, é necessário, uma 
preparação do avaliador, para que este não cometa falhas de percepção 
comprometendo o resultado da avaliação de seu subordinado. O Rh da empresa é 
responsável por um trabalho conjunto com os gestores para treinamento e 
desenvolvimento, afim de conseguir a eficiência no momento da aplicação, análise e 
feedbacks dos resultados aos colaboradores. 
O tempo para a implantação da avaliação de desempenho na empresa é de 2 
meses, pois trata-se de um modelo mais simples de avaliação que optamos por 
implantar, uma vez que a empresa não possui nenhum método para avaliar seus 
funcionários. Posteriormente, novos métodos podem vir a ser implantados, fazendo 
assim como que a empresa mantenha funcionários de acordo com as competências 
de que deseja, ou de acordo com seus objetivos, de maneira mais assertiva. 
Entretanto, essa primeira avaliação, já pode revelar colaboradores que tem potencial 
para serem providos e treinados. Não pode ser utilizada como meio de demissão, 
contudo, mostrará em quais pontos os colaboradores devem melhorar. 
O custo de implantação da avaliação de desempenho de 9o graus é baixo, uma 
vez que o setor de Rh deverá treinar a equipe de Gestores e haverá gastos com o 
instrumento de avaliação, que consiste em ficha simples de papel. 
Realizamos a confecção da tabela de custo de acordo com as despesas que a 
empresa irá realizar para a implantação da Avaliação de Desempenho, consiste em 
um projeto no período de 6 meses onde será feito pelo RH o treinamento dos gestores 
para que não haja falhas ou distorções, a compra do material e pôr fim a mensuração 
dos resultados. Como podemos ver abaixo decidimos colocar um projeto simples, pois 
ainda é uma implantação para que no futuro seja realizado de acordo com a adaptação 
e o amadurecimento da empresa uma avaliação mais completa. Veja: 
 
 
 
17 
 
8 CONCLUSÃO 
 
Concluímos que a Avaliação de Desempenho é de muita importância para 
todas as organizações. É onde podemos mensurar diversos tópicos em que podemos 
melhorar, onde podemos ver se nossas pessoas são as certas para o cargo em que 
ocupa, a reputação da empresa, etc. Podemos observar também o envolvimento da 
empresa em si no processo de avaliação, aplicar uma avaliação de desempenho 
algumas vezes não é fácil, exige disciplina das pessoas que realização a aplicação, 
porém o resultado vale todo esforço. 
18 
 
9 REFERÊNCIAS 
 
JACOMINO, D. Você é um profissional ético?. VOCÊ S/A. São Paulo, n. 25, 
pg.29, jul. 2000. 
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https://www.lovemondays.com.br/trabalhosnamercadocar/salarios/cargos/gerente
	1 INTRODUÇÃO
	3 MODELOS DE LIDERANÇA
	4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	5 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
	a) Vantagens:
	b) Desvantagens:
	6 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL
	7 PROJETO
	8 CONCLUSÃO