Elaboração de Plano de Negócios

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PROF. EDUARDO 
AUGUSTO DA FONSECA
O mundo não para.
COMO ELABORAR UM
PLANO DE NEGÓCIOS
2
COMPOSIÇÃO DA MESA DIRETORA 
DA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DE RORAIMA
Presidente - Soldado Sampaio (PCdoB)
1º Vice-Presidente - Marcelo Cabral (MDB)
 2º Vice-Presidente - Renato Silva (Republicanos)
 3º Vice-Presidente - Éder Lourinho (PTC)
1º Secretário - Jeferson Alves (PTB)
2º Secretária - Aurelina Medeiros (Podemos)
3º Secretária - Tayla Peres (PRTB)
4º Secretário - Gabriel Picanço (Republicanos)
Corregedor-Geral - Nilton Sindpol (Patriota)
Ficha Técnica
Ebook - COMO ELABORAR UM
PLANO DE NEGÓCIOS
Autor: Prof. Eduardo Augusto da Fonseca
Revisão Pedagógica e EAD: Prof. Postdoc Wender Antônio da Silva 
Proibida a reprodução total ou parcial sem a autorização da editora. 
A distribuição e download deste e-book são gratuitos dentro da plataforma Escolegis, no 
entanto, sua comercialização e/ou redistribuição é terminantemente proibida. 
©️ Copyright 2021 – Istud Ltda ME
Categoria: inteligência emocional
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SUMÁRIO
SUMÁRIO
UNIDADE 1 ..................................................................................................... 6
1. CONTEXTO E AMBIENTE QUE ENVOLVE AS EMPRESAS. ...... 6
UNIDADE 2..................................................................................................... 23
2. O EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR ..................... 23
UNIDADE 3..................................................................................................... 47
3. INOVAÇÃO ........................................................................................................ 47
UNIDADE 4 .................................................................................................... 63
4. PLANO DE NEGÓCIO E MODELOS DINÂMICO DE
NEGÓCIO ................................................................................................................ 63
UNIDADE 5 .................................................................................................... 96
5. ASPECTOS FINANCEIROS E JURÍDICOS .......................................... 96
4
COMO ELABORAR UM
PLANO DE NEGÓCIO
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Introdução
 Exemplos de empresas criadas há pouquíssimo tempo e que têm se tor-
nado símbolos de dinamismo, lideradas por seus fundadores que conseguem 
sobrepor tradicionais empresas, outrora consideradas imbatíveis, ensejam o 
fascínio pelo empreendedorismo como carreira profissional. 
 Por outro lado, nos últimos anos, cada vez mais pessoas têm buscado se 
aperfeiçoar para a adequação a uma realidade em que trabalho e renda não 
são mais intimamente relacionados a empregos. 
 Por estes motivos, promover a conscientização e motivar o aprendizado 
de conceitos fundamentais para o desenvolvimento e sucesso de novos negó-
cios, startups ou, ainda, qualquer iniciativa relacionada ao empreendedorismo e 
intraempreendedorismo seguramente contribuirá para alavancar perspectivas 
individuais e da sociedade em que estamos inseridos.
Objetivo geral.
 Apresentaremos, para empresas e cidadãos interessados em estruturar 
um modelo de negócio, seus principais conceitos, tendências e desafios envolvi-
dos, permitindo abordagens múltiplas, interdisciplinares, tais como as áreas de 
conhecimento de empreendedorismo, gestão estratégica de empresas, gestão 
da inovação, análise e desenvolvimento de mercados e finanças.
Objetivos Específicos. 
 Proporcionar ao aprendiz as condições de desenvolver:
 1.habilidades como o conhecimento amplo, não aprofundado, a respeito 
de ambientes inovadores e diferentes formas de estruturar uma ideia a partir 
do processo de descobrimento e desenvolvimento de produtos e clientes;
 2. competências, por meio de metodologias e ferramentas, para se ob-
ter uma proposta de valor, bem como meios para a sua testagem e validação;
 3. contextualizar e explanar tendências de apresentação de modelos e 
planos de negócio, assim como possíveis meios de financiamento ou fomento a 
novos negócios.
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UNIDADE 1
1. CONTEXTO E AMBIENTE QUE ENVOLVE
AS EMPRESAS.
Agenda.
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos:
- Explicar como estamos inseridos no mundo interconectado;
- Descrever principais aspectos do cenário pós pandêmico, pertinentes ao am-
biente de negócios e ao empreendedor.
- Relacionar este contexto às megatendências, que podem influenciar o ambien-
te de negócios e até mesmo ser fonte de oportunidades ao empreendedor.
Cenário pós pandêmico.
 Vamos iniciar este curso como um empreendedor prestes a analisar uma 
proposta, uma oportunidade de negócio: analisando cenários, em uma visão 
abrangente, para então aproximar a visão (“dar um zoom”) e analisar aspectos 
mais particulares. 
 O contexto amplo em que estamos inseridos é o cenário impactado pela 
pandemia da COVID-19. 
 A Geração X já precisou lidar e com o termo “VUCA”, possivelmente alguns 
alunos daqui já ouviram ou leram a respeito.
 Desde os anos 1980 /90, abordamos os aspectos do Mundo VUCA -acrô-
nimo das palavras em inglês Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity (em 
português: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, respectivamen-
te). 
 O contexto era de instabilidade, insegurança mundial, transformações 
rápidas e, em conjunto, com inúmeras revoluções tecnológicas. Não há muitos 
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motivos para brincar com isto, mas pode parecer até irônico observar hoje, com 
um olhar jovem, que há três, quatro décadas, havia crises! Algumas, infelizmen-
te, parecidas com as atuais, como se estivéssemos completando um triste ciclo: 
 O Brasil convivia com inflação em que não se cogitava deixar dinheiro sem 
render em um único dia (para quem tinha dinheiro), a queda do Muro de Ber-
lim e a reunificação da Alemanha e a Guerra Fria ruindo, crises da Ásia, Rússia, 
guerras no Oriente Médio...
 Desta época, a sociedade já acompanhava as profundas mudanças em 
emergência, e que se acentuaram ainda mais com a chegada do chamado 
“mundo digital”.
 Todos os professores, palestrantes, chefes... Falam sempre das novas 
tecnologias, da velocidade das transformações, da dinâmica global, a intercam-
bialidade de fatores que ocorrem do outro lado do mundo e nos afetam. Como 
na Teoria do Caos, onde “o bater de asas de uma borboleta no Brasil pode oca-
sionar um tornado no Texas”1. 
 Observação: Diante de uma ansiedade e sentimento de impotência que 
este ambiente pode vir a causar, é até um certo alívio poder saber que, embora 
o caos faça parecer que tudo se move de forma aleatória, desordenada ou im-
previsível, na verdade o próprio caos cria padrões ao longo do tempo.
 Mais recentemente (antes da COVID-19) o acrônimo VUCA ganhou uma 
atualização, adaptado por alguns profissionais que buscam sintetizar a com-
preensão do mundo em que vivemos. O denominado mundo MUVUCA é uma 
transformação do VUCA. Desse modo, além de ser volátil, incerto, complexo e 
ambíguo, a realidade seria retratada como significativa e universal (do idioma 
inglês, Meaningful e Universal): 
Significativo (M – meaningful): um senso de propósito ao que fazemos, pois é 
ele que dá sentido aos nossos atos e escolhas.
Universal (U – universal): nossas decisões impactam o todo.
	 Você	já	pensou	como	esta	segunda	década	do	século	XXI	será	refletida	na	his-
tória?
1 Teoria do Caos https://www.bbc.com/portuguese/geral-59617541 
https://www.bbc.com/portuguese/geral-59617541
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 Passamos recentemente (já passou?!?) por um período de gigantescas 
mudanças e, com essas mudanças, a necessidade de ainda mais agilidade. 
Não apenas rapidez -vamos abordar isto daqui a pouco.
 Passamos por meses permeados de temores extremos a respeito de 
nossas vidas, paralização de planos e mesmo perdas significativas muito 
próximas a nós. Mesmo para quem hoje é capaz de até, sob certos aspec-
tos, achar graça de algumas coisas inerentes ao caos do início da pande-
mia, é certo que esta grande parada de arrumação foi muito traumática.
 Discutíamos e especulávamos muito a respeito do que seria o “novo nor-
mal” e agora, após o grande impacto inicial,podemos refletir um pouco melhor. 
Não sabemos nem mesmo se neste futuro teremos livros ou mesmo salas de 
aula, mas uma coisa é indiscutível: o ano de 2020 ficará marcado como um 
grande divisor de águas para a humanidade.
 Por exemplo, uma das certezas de que temos agora a respeito desta fase 
é que as conexões feitas com auxílio da internet foram os caminhos encontra-
dos para todos os âmbitos das nossas vidas.
 Uma das principais consequências que impactaram não só no mo-
mento da crise, mas definitivamente alteraram o nosso cotidiano, não 
mais vinculado a questões pandêmicas, foi o uso intenso de smartphones, 
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computadores e até mesmo televisão conectada à internet (não só para 
fins de lazer em redes sociais ou filmes por streaming por exemplo, mas 
para comunicação, trabalho, tarefas do dia a dia).
Uso da internet no Brasil, pós-COVID-19.
 A utilização da Internet se consolidou no país. Vejamos alguns dados 
selecionados a partir de abrangentes relatórios do Centro Regional de Es-
tudos para o Desenvolvimento da Sociedade da Informação (Cetic.br), liga-
do ao Comitê Gestor da Internet do Brasil (CGI.br) 2. 
152 milhões de usuários no país, equivalente a 81% da população adulta 
(16 anos ou mais);
43% das pessoas que utilizam internet pagaram para assistir filmes ou sé-
ries; 
80% trabalharam remotamente como consequência do distanciamento social;
Surgimento do PIX (do zero a 72%, durante a pandemia);
Cresceu o uso combinado de dispositivos (telefone + computador) e o acesso à 
internet pela TV foi de 40% em 2019 a 58% em 2020 (como ilustrado no gráfico 
abaixo) e, em 2021, atingiu 64%;
Consultas e transações financeiras se tornaram habituais (em 2018, 36% utiliza-
vam este meio, passando a 71% em menos de 2 anos), compras por PIX saíram 
do zero a 72%, em meses);
Aumentou a realização de serviços públicos (16% da população agendou consul-
tas e outros serviços na rede pública, ante 4% em 2019) e a própria telemedici-
na também foi regulamentada e foi amplamente praticada nos últimos anos.
2 Relatórios com informações ricas a respeito de hábitos de brasileiros na internet em relação à pandemia, educação, 
trabalho, saúde, lazer, consulta a serviços públicos etc.:
https://cetic.br/pt/noticia/cresce-o-uso-de-internet-durante-a-pandemia-e-numero-de-usuarios-no-brasil-chega-a-152-
milhoes-e-o-que-aponta-pesquisa-do-cetic-br/#:~:text=do%20Cetic.br-,Cresce%20o%20uso%20de%20Internet%20durante%20
a%20pandemia%20e%20n%C3%BAmero,aponta%20pesquisa%20do%20Cetic.br&text=O%20Brasil%20tem%20152%20
milh%C3%B5es,com%2010%20anos%20ou%20mais. 
https://www.cetic.br/media/analises/painel_tic_covid19_1edicao_coletiva_imprensa.pdf 
https://www.cetic.br/media/analises/painel_tic_covid19_2edicao_coletiva_imprensa.pdf 
https://www.cetic.br/media/analises/painel_tic_covid19_4edicao_coletiva_imprensa.pdf 
https://cetic.br/pt/noticia/cresce-o-uso-de-internet-durante-a-pandemia-e-numero-de-usuarios-no-brasil-chega-a-152-milhoes-e-o-que-aponta-pesquisa-do-cetic-br/#:~:text=do Cetic.br-,Cresce o uso de Internet durante a pandemia e n%C3%BAmero,aponta pesquisa do Cetic.br&text=O Brasil tem 152 milh%C3%B5es,com 10 anos ou mais
https://cetic.br/pt/noticia/cresce-o-uso-de-internet-durante-a-pandemia-e-numero-de-usuarios-no-brasil-chega-a-152-milhoes-e-o-que-aponta-pesquisa-do-cetic-br/#:~:text=do Cetic.br-,Cresce o uso de Internet durante a pandemia e n%C3%BAmero,aponta pesquisa do Cetic.br&text=O Brasil tem 152 milh%C3%B5es,com 10 anos ou mais
https://cetic.br/pt/noticia/cresce-o-uso-de-internet-durante-a-pandemia-e-numero-de-usuarios-no-brasil-chega-a-152-milhoes-e-o-que-aponta-pesquisa-do-cetic-br/#:~:text=do Cetic.br-,Cresce o uso de Internet durante a pandemia e n%C3%BAmero,aponta pesquisa do Cetic.br&text=O Brasil tem 152 milh%C3%B5es,com 10 anos ou mais
https://cetic.br/pt/noticia/cresce-o-uso-de-internet-durante-a-pandemia-e-numero-de-usuarios-no-brasil-chega-a-152-milhoes-e-o-que-aponta-pesquisa-do-cetic-br/#:~:text=do Cetic.br-,Cresce o uso de Internet durante a pandemia e n%C3%BAmero,aponta pesquisa do Cetic.br&text=O Brasil tem 152 milh%C3%B5es,com 10 anos ou mais
https://www.cetic.br/media/analises/painel_tic_covid19_1edicao_coletiva_imprensa.pdf
https://www.cetic.br/media/analises/painel_tic_covid19_2edicao_coletiva_imprensa.pdf
https://www.cetic.br/media/analises/painel_tic_covid19_4edicao_coletiva_imprensa.pdf
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 Em paralelo, sabemos que o comércio eletrônico, também conhecido 
como e-commerce, se consolidou como parte dos hábitos cotidianos do con-
sumidor brasileiro. Mesmo após a retomada dos hábitos nas ruas das cidades, 
o e-commerce continua apresentando grande crescimento, como os 19% em 
2021, segundo a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico1.
 O COVID-19 acelerou a transformação das práticas cotidianas e processos 
de negócios.
 Com a ascensão do trabalho remoto, por exemplo, muitos brasileiros fize-
ram de suas casas os seus escritórios. Conhecemos espaços de reuniões digitais 
(como o Zoom) e enchemos nossos telefones de aplicativos que nos permitiriam 
realizar tarefas comuns no trabalho e em casa, deixando mais tênues ainda a 
fronteira entre tecnologia corporativa e tecnologia de consumo pessoal.
 Uma pequena reflexão a respeito do mundo interconectado (e, provavel-
mente em uma infodemia) & efeitos da pandemia.
 A consultoria Domo divulgou a edição 2021 (a nona) do infográfico Data 
Never Sleeps2, que mostra o que acontece na internet em cada minuto, meros 
1 ABComm divulga balanço de e-commerce: setor cresceu 19% em 2021 https://itforum.com.br/noticias/abcomm-
divulga-balanco-de-e-commerce-setor-cresceu-19-em-2021/ 
2 INFOGRÁFICO ATUALIZADO MOSTRA O QUE ACONTECE NA INTERNET A CADA MINUTO https://
primeirodigital.com.br/marketing-digital/infografico-atualizado-mostra-o-que-acontece-na-internet-a-cada-minuto/ 
https://itforum.com.br/noticias/abcomm-divulga-balanco-de-e-commerce-setor-cresceu-19-em-2021/
https://itforum.com.br/noticias/abcomm-divulga-balanco-de-e-commerce-setor-cresceu-19-em-2021/
https://primeirodigital.com.br/marketing-digital/infografico-atualizado-mostra-o-que-acontece-na-internet-a-cada-minuto/
https://primeirodigital.com.br/marketing-digital/infografico-atualizado-mostra-o-que-acontece-na-internet-a-cada-minuto/
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60 segundos. Este estudo revela de maneira impressionante o impacto das fer-
ramentas digitais na vida das pessoas por causa da pandemia.
https://www.domo.com/learn/infographic/data-never-sleeps-9 
 Este é o “novo normal”, e se quisermos prosperar daqui para frente - tanto 
individualmente quanto como organizações - teremos que continuar a reima-
ginar nossos ritmos no trabalho e em casa, bem como encontrar maneiras de 
usar a tecnologia para trazer essas novas cadências para a vida mais rápida e 
fácil.
Observações: 
 Vale ponderarmos, por outro lado, a questão da infodemia3, intoxicação 
por excesso de informação, além do ambiente propício para desinformação 
(abordaremos esta questão adiante). 
 Outro contraponto é a reflexão da nossa situação, ainda com um abismo 
social e um país de muitas realidades, com boa parte da população com acesso 
precário à internet4. As desigualdades entre os preparados para o novo am-
biente econômico e a vulnerabilidade dos sem condições de se desenvolverem 
para as novas necessidades é preocupante. Um estudo do Instituto Locomotivas 
e da empresa de consultoria PwC identificou que 33,9 milhões de pessoas estão 
3 Infodemia: entenda como o excesso de informações pode prejudicar sua saúde mental. https://www.nossasaude.com.br/
dicas-de-saude/infodemia-entenda-como-o-excesso-de-informacoes-pode-prejudicar-sua-saude-mental/ 
4 Mais de 33 milhões de brasileiros não têm acesso à internet. https://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2022/03/21/mais-
de-33-milhoes-de-brasileiros-nao-tem-acesso-a-internet-diz-pesquisa.ghtml 
https://www.domo.com/learn/infographic/data-never-sleeps-9
https://www.nossasaude.com.br/dicas-de-saude/infodemia-entenda-como-o-excesso-de-informacoes-pode-prejudicar-sua-saude-mental/https://www.nossasaude.com.br/dicas-de-saude/infodemia-entenda-como-o-excesso-de-informacoes-pode-prejudicar-sua-saude-mental/
https://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2022/03/21/mais-de-33-milhoes-de-brasileiros-nao-tem-acesso-a-internet-diz-pesquisa.ghtml
https://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2022/03/21/mais-de-33-milhoes-de-brasileiros-nao-tem-acesso-a-internet-diz-pesquisa.ghtml
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desconectadas e outras 86,6 milhões não conseguem se conectar todos os dias. 
 No Brasil, apenas 8% dos internautas considerados “plenamente conecta-
dos” pertencem às classes D e, enquanto entre os “desconectados”, eles repre-
sentam 60%. Aqui, mais uma vez, os conceitos de propósito e significado podem 
propiciar empreendedorismo de negócios com impacto social.
 A situação atual, com e após a COVID-19, nos exige novas maneiras de 
pensar, agir e se comportar na sociedade atual.
 A situação atual, com e após a COVID-19, nos exige novas maneiras de 
pensar, agir e se comportar na sociedade atual. Representá-la em um mundo 
volátil e ambíguo, por exemplo, parece não descrever inteiramente o que real-
mente vivemos.
 Desde a popularização e massificação de novas tecnologias da informação 
e comunicação, o mundo interconectado, não demorou muito para o mundo 
VUCA ficasse desatualizado e insuficiente para retratar a realidade.
 Com o contexto da COVID-19, este conceito ficou ainda mais obsoleto, exi-
gindo novas maneiras de pensar, agir e se comportar na sociedade atual.
Enfrentando a Era do Caos5.
“Este momento atual de caos político, desastres climáticos e pandemia global, de-
monstra vividamente a necessidade de uma forma de dar sentido ao mundo, a ne-
cessidade de um novo método ou ferramenta para entender as formas que essa era 
de caos vai tomar. 
Os	métodos	que	desenvolvemos	ao	longo	dos	anos	para	reconhecer	e	responder	às	
interrupções comuns são cada vez mais inadequados quando o mundo parece estar 
desmoronando.”
 Jamais Cascio
 Em um paralelo intencional com VUCA, BANI se propõe a ser um esquema 
(framework) para articular as situações cada vez mais comuns em que a simples 
volatilidade ou complexidade são perspectivas insuficientes para entender o 
que está acontecendo. Situações em que as condições não são simplesmente 
instáveis, são caóticas6.
5 Jamais Cascio, professor da Universidade da Califórnia, historiador, pesquisador e membro do Institute for the Future, 
cunhou o acrônimo BANI neste artigo: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d 
6 BANI versus VUCA: uma nova sigla para descrever o mundo 
https://glicfas.com.br/bani-versus-vuca-uma-nova-sigla-para-descrever-o-mundo/#:~:text=O%20chamado%20mundo%20
MUVUCA%20%C3%A9,aos%20nossos%20atos%20e%20escolhas 
https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
https://glicfas.com.br/bani-versus-vuca-uma-nova-sigla-para-descrever-o-mundo/#:~:text=O chamado mundo MUVUCA %C3%A9,aos nossos atos e escolhas
https://glicfas.com.br/bani-versus-vuca-uma-nova-sigla-para-descrever-o-mundo/#:~:text=O chamado mundo MUVUCA %C3%A9,aos nossos atos e escolhas
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Observações: 
 Vale um “disclaimer”, um aviso deste professor ao trazer estas siglas. O 
mundo adora encaixotar conceitos, entendimentos em novas expressões /si-
glas. Neste caso, não é diferente, mas a intenção, no contexto deste curso, é 
refletirmos a respeito de como agirmos em um ambiente caótico (mais do que 
um termo da moda em si, que um futurólogo conseguiu emplacar). 
 Outro aspecto a se levar em consideração é que o próprio autor do termo 
pondera que a tentativa de enquadrar uma nova perspectiva de mundo pode 
corresponder a uma visão apocalíptica. Segundo Cascio, “o perigo desse impul-
so é que ele pode facilmente se tornar um gatilho para a rendição, uma corren-
te de desespero. Tal perigo não se limita aos futuristas; para tantos ao redor do 
mundo, as coisas são muito estranhas, muito fora de controle, muito intensas e 
muito frágeis para sequer começar a imaginar respostas apropriadas.” Não pre-
cisa ser assim. A estrutura BANI oferece uma lente através da qual se pode ver e 
estruturar o que está acontecendo no mundo (a seguir).
O mundo Frágil (Brittle, do BANI).
 De uma hora para outra, pode surgir um novo vírus mortal, um concorren-
te pode mudar a lógica do mercado ou uma falha do outro lado do mundo pode 
afetar o nosso continente. 
 Problemas crônicos dos microchips, falta de contêineres afetando até 
exportadores brasileiros de frutas... Nesse contexto, empresas e empregos não 
14
são garantidos, posições não são sinônimo de segurança e mudanças de carrei-
ras são normais, empresas antes disruptivas (Netflix) agora sendo acuadas por 
novos entrantes (Disney, Amazon, dentre outros). 
 Um sistema frágil não falha de forma sutil, ou graciosa. Ele quebra. Fragi-
lidade geralmente decorre de esforços para maximizar a eficiência, extrair cada 
pedaço de valor ao limite. Monoculturas, com extração da produção máxima 
até o momento em que um único inseto afeta sua espécie e arrase o campo. Os 
países dependentes de recursos naturais e não são incentivados a desenvolver 
alternativas de longo prazo... Antigamente as crises poderiam ficar circunscritas 
a uma região, mas o mundo atualmente é extremamente interconectado (geo-
politicamente, economicamente, tecnologicamente, logisticamente).
 Sistemas frágeis são sólidos até que não sejam. Neste sentido, a fragilida-
de é uma força ilusória. Um sistema frágil em um mundo BANI pode estar sina-
lizando o tempo todo que é bom, forte, capaz de continuar, mesmo que esteja à 
beira do colapso.
 Coisas que são frágeis não são resilientes, por vezes são até “anti-resilien-
tes” – elas podem tornar a resiliência mais difícil. Na Unidade 3, abordaremos 
mais atentamente um ponto que se conecta com este -na teoria econômica e 
estudos de estratégias empresariais, se discute o que se entende por “depen-
dência da trajetória”, onde o sucesso anterior inibe a inovação e busca por cená-
rios alternativos.
 Oportunidades de resposta, mesmo que superficiais neste momento (po-
dem ser mais reações do que soluções, mas sugerem a possibilidade de encon-
trar respostas):
- Capacidades de resiliência;
- Necessidade de folgas e compreensão de limites – a fragilidade vem ausência 
de um amortecedor para falhas, qualquer sistema que dependa da produção 
máxima corre o risco de colapsar se a produção cair. Uma falha em um compo-
nente pode levar a falhas em cascata.
O mundo Ansioso (Anxious, do BANI).
 Pensar que qualquer falha em um sistema fortemente interconectado pro-
vavelmente induzirá um pouco de ansiedade, não é mesmo? E todo o ambiente 
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multimídia que nos cerca nos estimula de tal forma que parece projetado para 
aumentar a ansiedade. 
 O imediatismo costuma se sobrepor à fidelidade da informação e propi-
cia um ambiente vasto de desinformação, exageros e temor. Esta condição leva 
algumas pessoas a criar um sistema de desinformação defensiva, enviesando a 
análise dos dados e criando um tipo de realidade própria, sem considerar sinais 
dissonantes.
 E a ansiedade pode nos levar também à passividade, por temermos fazer 
escolhas erradas. Ou pode se manifestar como desespero, em uma percepção 
exacerbada para não perder uma chance de tomar uma decisão crítica, acredi-
tando que não haverá outra chance.
 Oportunidades de resposta, mesmo que superficiais neste momento (po-
dem ser mais reações do que soluções, mas sugerem a possibilidade de encon-
trar respostas):
Atenção plena –foco no presente, de maneira ativa (diminuindo ansiedade, re-
duzindo chance de vieses cognitivos) e reduzindo distrações);
Empatia.
O mundo não linear (Nonlinear, do BANI).
 Para início de conversa, o controle nunca foi possível, mas em um mundo 
não linear, causa e efeito são aparentemente desconectados ou desproporcio-
nais. 
 Em um mundo não linear, os resultados das ações tomadas ou não to-
madas podem acabar ficando totalmente desequilibradas. Pequenas decisões 
acabam com enormes consequências, boasou ruins. 
 Um grande esforço pode não trazer grandes resultados. Ao perder a line-
aridade, os altos e baixos não são proporcionais. Aprendemos que consequên-
cias de qualquer causa podem emergir rapidamente, ou podem demorar meses 
para que os resultados apareçam. 
 Ainda estamos no meio de uma crise de não linearidade com o COVID-19. 
A escala e o alcance dessa pandemia vão muito além da experiência cotidiana; a 
16
velocidade com que a infecção se espalhou nos primeiros meses foi impressio-
nante. 
 Os eventos climáticos extremos são outro exemplo, com efeitos da ação 
humana que se refletem apenas décadas depois. Mas não são os únicos exem-
plos: Na esfera política, a não linearidade é visível, especialmente na forma de 
causa e efeito desproporcionais. Interferências em aplicativos de mensagens ou 
redes sociais impactam eleições e plebiscitos em nações desenvolvidas, distúr-
bios de grandes proporções em países pobres eclodem com consequências e 
custos imprevisíveis.
 Na economia, desde a rápida disseminação da financeirização e a criação 
de novos instrumentos financeiros até sistemas de negociação algorítmicos hi-
percinéticos. As demandas por crescimento incessante e sempre crescente são, 
em última análise, uma demanda por não linearidade.
 Mais importante ainda, a não linearidade é onipresente em sistemas bio-
lógicos. O crescimento e o colapso das populações, a eficácia da vacinação, o 
comportamento de enxames e, como já abordado, a disseminação de pande-
mias – tudo isso tem um aspecto fortemente não linear. De fora, eles são fasci-
nantes de assistir; de dentro, eles são surpreendentes para experimentar, como 
estamos descobrindo agora (o que leva à incompreensibilidade).
 Oportunidades de resposta, mesmo que superficiais neste momento (po-
dem ser mais reações do que soluções, mas sugerem a possibilidade de encon-
trar respostas):
- A não linearidade precisaria de contexto e flexibilidade.
- Adaptabilidade e leitura de cenários múltiplos.
O mundo Incompreensível (Incomprehensible, do BANI).
 A não linearidade incorre em fatos impossíveis de entender. Testemu-
nhamos eventos e decisões que parecem ilógicas ou sem sentido, seja porque 
as origens são muito antigas, ou muito indescritíveis, ou simplesmente muito 
absurdas. “Por que eles fizeram isso?” “Como isso aconteceu?” Tentamos encon-
trar respostas, mas as respostas não fazem sentido. 
 Além disso, informações adicionais não são garantia de melhor compre-
ensão. A incompreensibilidade é, de fato, o estado final de uma sobrecarga de 
17
informação. Mais dados – mesmo big data – podem ser contraproducentes, so-
brecarregando nossa capacidade de entender o mundo, dificultando a distinção 
entre ruído e sinal. 
 A incompreensibilidade parece ser intrínseca ao tipo de sistema de apren-
dizado de máquina/inteligência artificial que estamos começando a construir. 
 À medida que as tecnologias baseadas em Inteligência Artificial (IA) se 
tornam mais complicadas, aprendem mais, fazem mais, mais difícil se torna 
entender precisamente como elas tomam suas decisões. Este não é apenas um 
enigma tecnológico. Enquanto a IA se torna mais integrada em nosso cotidiano, 
temos que prestar muita atenção às maneiras pelas quais algoritmos comple-
xos podem levar a resultados racistas, sexistas e outros vieses tendenciosos. 
 O código que aprende conosco pode aprender mais do que as lições e re-
gras pretendidas.
Observações: 
 Este “reino do incompreensível” sugere também um ponto importante: 
incompreensível agora não significa incompreensível para sempre. 
Oportunidades de resposta, mesmo que superficiais neste momento (podem 
ser mais reações do que soluções, mas sugerem a possibilidade de encontrar 
respostas):
- incompreensibilidade pede transparência, criatividade e intuição.
NOVAS DEMANDAS DA SOCIEDADE E OPORTUNIDADES.
Da perspectiva da crise e transformação para uma visão prospectiva.
 Para relaxar um pouco do contexto da pandemia e as mais recentes trans-
formações que impactaram na sociedade recentemente, proponho agora sair-
mos do cenário atual de crise e transformação que acabamos de abordar para 
uma análise mais distanciada, que nos permita uma visão mais panorâmica 
para então buscar uma visão prospectiva. É um raciocínio semelhante ao “sair-
mos da caixa” para poder ver melhor, ou a analogia dos pixels ou do pontilhis-
mo, que permite ao expectador distinguir melhor a imagem à medida em que 
se distancia da tela.
18
Os superciclos (ou grandes ondas).
 A ruptura geralmente decorre de fontes influentes de mudança macro. 
Estas fontes representam fatores externos que afetam os negócios, o governo e 
a sociedade, mas que normalmente estão fora do nosso controle (ao menos em 
determinado instante).
 Schumpeter, um dos mais referenciados teóricos da inovação, resgatou o 
conceito de superciclos, ou ondas longas, para tentar explicar desenvolvimento 
econômico e ciclos de uso de novas tecnologias. 
 São chamadas de ondas de Kondratiev, ou K-waves7, em homenagem ao 
economista russo Nikolai Kondratiev, apesar de outros economistas também 
terem sugerido, no início do século XX, a existência de padrões cíclicos, com 
duração de 50 a 60 anos. Este assunto não tem consenso no mundo acadêmico, 
mas entendo como conveniente ilustrar a evolução recente da civilização, com a 
referência a transformações tecnológicas. 
 Cada k-onda teria três fases do ciclo, expansão, estagnação e recessão e, 
atualmente, é comum uma divisão em quatro, considerando um ponto de infle-
xão, que é o colapso do ciclo, entre as fases de expansão e a de estagnação.
7 Mais a respeito das Ondas K, Super Ciclos: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ondas_de_Kondratiev 
 O que nos importa aqui é falar do sexto ciclo, proposto na década 
passada, considerando que o 5º ciclo (ou onda-K) teria terminado com a 
crise econômica global de 2000-2003. Parte dos estudiosos desta vertente, 
especulam que este novo ciclo seria dominado por uma (ou combinação 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ondas_de_Kondratiev
19
entre) de megatendências relacionadas a tecnologias verdes (meio am-
biente), nanotecnologias ou saúde holística8. Estas megatendências te-
riam o potencial não apenas de desencadear aumentos de produtividade 
de longo prazo para a economia global, mas também para influenciar a 
sociedade como um todo. 
 Observação: Apesar de temas como desenvolvimento de novos negó-
cios, inovação serem fundamentais para o nosso curso, não temos o objeti-
vo de estruturar aqui exercícios de futurologia. A este respeito, disponibili-
zaremos material complementar bem profundo, o Relatório de tendências 
tecnológicas e científicas de 2022 do Future Today Institute, detalhando 12 
megatendências, como Inteligência Artificial, Saúde & Medicina, Logística, 
Metaverso, Telecomunicações e Clima.
 Para quem tiver interesse por mais conhecimentos a respeito de ten-
dências e oportunidades relacionadas às novas demandas da sociedade, 
seguem ainda algumas fontes de informação públicas, em português, com 
seus pontos-chave, “insights”, que espero, inspire ou aprimore bons mode-
los de negócios. 
 Todos os estudos recentes, de 2020 ou 2022. Em um exercício de apon-
tar e conectar os assuntos mais relevantes abordados por cada uma des-
tas fontes de conhecimento, a Figura 6 abaixo resulta em bons insights 
para oportunidades baseadas em novas demandas da sociedade atual. 
Pode se notar que não são muito distintas das megatendências apontadas 
em estudos internacionais.
Pontos-chave
 Como podemos observar nesta Unidade, temos os seguintes pontos a 
destacar: 
- Mundo interconectado (em termos de geopolítica, economia, tecnologia, 
logística etc.) e digital (internet). 
- BANI propõe uma forma de ver e estruturar o que está acontecendo no 
mundo. Oportunidades de reação e possibilidades de encontrar respostas: 
a fragilidade pode ser enfrentada por resiliência e folga; a ansiedade pode 
ser aliviada pela empatia e atenção plena; a não linearidade precisaria decontexto e flexibilidade; a incompreensibilidade pede transparência e cria-
tividade. 
8 Relatório da área de investimentos do conglomerado financeiro alemão Allianz, a respeito de possível 
sexto super ciclo, ou sexta Onda Kondratieff: https://www.allianz.com/content/dam/onemarketing/azcom/Allianz_com/
migration/media/press/document/other/kondratieff_en.pdf
https://www.allianz.com/content/dam/onemarketing/azcom/Allianz_com/migration/media/press/document/other/kondratieff_en.pdf
https://www.allianz.com/content/dam/onemarketing/azcom/Allianz_com/migration/media/press/document/other/kondratieff_en.pdf
20
- Megatendências: consumo consciente, sustentabilidade, saúde e qualida-
de de vida.
 
Nas videoaulas, a Unidade foi encerrada com a apresentação de um vídeo 
(palestra TEDx) com a Beia Carvalho9, futurista que provoca pontos bem 
pertinentes ao assunto desta Unidade. Ela abordou temas como a provoca-
ção entre intenção (propósito) e intensão (intensidade), bem como falou de 
design e configuração para o desenvolvimento de um projeto (considerando 
suas perspectivas, não exatamente suas metas e métricas) para atuar sobre 
o futuro. Compartilhou ainda três aprendizados do seu preparo para uma 
conferência sobre o futuro em 2040: pensar nossas relações com as tecnolo-
gias; redes de trabalho como apoio e aliadas a tecnologias para aceleração 
ao futuro e, por fim, mas não menos importante: ouvir as crianças (“não 
ensine, pergunte”; “não dê ordens, aprenda”).
“No	futuro	será	melhor	ser	do	que	ter.” 
“Se joguem para o futuro com uma intensa intenção.” 
9 Você vai deixar o futuro te atropelar? (Beia Carvalho, no TEDx São Paulo) https://www.youtube.com/
watch?v=oMkiRLUG83E 
https://www.youtube.com/watch?v=oMkiRLUG83E
https://www.youtube.com/watch?v=oMkiRLUG83E
21
Beia Carvalho
Material para leitura complementar.
 Artigo a respeito da técnica e prática do mindfulness, com visão críti-
ca e além do modismo https://medium.com/nossa-coletividad/o-movimen-
to-mindfulness-c976801bd933 
 Relatório de tendências tecnológicas e científicas de 2022 do Future 
Today Institute https://futuretodayinstitute.com/trends/ 
 Um contraponto e reflexão em relação à visão de que estamos em 
uma era de florescimento de novas tecnologias e de inovações disrupti-
vas: a NeoFeed de abril de 2022 tem uma entrevista com Michael Bhaskar, 
pesquisador que, na contramão da corrente majoritária, argumenta que 
na verdade estamos em uma fase de “A Grande Estagnação”, em relação a 
inovações e impactos tecnológicos na sociedade. https://neofeed.com.br/
blog/home/eureka-pesquisador-alerta-para-a-falta-de-grandes-ideias-e-dis-
cute-as-razoes/ 
 Por fim, vale a pena assistirem a versão completa, de apenas 12 minutos, 
do vídeo em que selecionei dois cortes para apresentar ao fim da última aula 
(detalhe: a palestra original foi realizada antes do Covid-19): https://www.youtu-
be.com/watch?v=oMkiRLUG83E 
 https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pb/artigos/conhe-
ca-novos-padroes-de-consumo-e-tendencias-do-mercado-pos-pandemia,-
d9b41925eef73710VgnVCM1000004c00210aRCRD 
 Blog da Oxigênio Aceleradora de startups (do grupo Porto Seguro) -ten-
dências e impactos para o mundo pós-pandemia: “O mundo após a pandemia: 
como as empresas vão se adaptar?”. https://blog.oxigenioaceleradora.com.br/
mundo-apos-a-pandemia/ 
 MIT Technology Review –artigo do Gustavo Caetano descreve a evolu-
ção dos diferentes perfis de consumidores, até a proposta da classificação do 
“Consumidor 5.0”.: “Consumidor é o fio condutor para o futuro dos negócios.” 
https://mittechreview.com.br/consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-
-negocios/?utm_source=Twitter&utm_medium=Social&utm_campaign=artigo-
-consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-negócios 
https://medium.com/nossa-coletividad/o-movimento-mindfulness-c976801bd933
https://medium.com/nossa-coletividad/o-movimento-mindfulness-c976801bd933
https://futuretodayinstitute.com/trends/
https://neofeed.com.br/blog/home/eureka-pesquisador-alerta-para-a-falta-de-grandes-ideias-e-discute-as-razoes/
https://neofeed.com.br/blog/home/eureka-pesquisador-alerta-para-a-falta-de-grandes-ideias-e-discute-as-razoes/
https://neofeed.com.br/blog/home/eureka-pesquisador-alerta-para-a-falta-de-grandes-ideias-e-discute-as-razoes/
https://www.youtube.com/watch?v=oMkiRLUG83E
https://www.youtube.com/watch?v=oMkiRLUG83E
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pb/artigos/conheca-novos-padroes-de-consumo-e-tendencias-do-mercado-pos-pandemia,d9b41925eef73710VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pb/artigos/conheca-novos-padroes-de-consumo-e-tendencias-do-mercado-pos-pandemia,d9b41925eef73710VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pb/artigos/conheca-novos-padroes-de-consumo-e-tendencias-do-mercado-pos-pandemia,d9b41925eef73710VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://blog.oxigenioaceleradora.com.br/mundo-apos-a-pandemia/
https://blog.oxigenioaceleradora.com.br/mundo-apos-a-pandemia/
https://mittechreview.com.br/consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-negocios/?utm_source=Twitter&utm_medium=Social&utm_campaign=artigo-consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-negócios
https://mittechreview.com.br/consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-negocios/?utm_source=Twitter&utm_medium=Social&utm_campaign=artigo-consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-negócios
https://mittechreview.com.br/consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-negocios/?utm_source=Twitter&utm_medium=Social&utm_campaign=artigo-consumidor-e-o-fio-condutor-para-o-futuro-dos-negócios
22
 Forbes “Mais de 25% da população passará 1 hora no metaverso até 2026” 
https://forbes.com.br/forbes-tech/2022/04/mais-de-25-da-populacao-passara-
-1-hora-no-metaverso-ate-2026-diz-gartner/ 
 Você vai deixar o futuro te atropelar? (Beia Carvalho, no TEDx São Paulo)
https://www.youtube.com/watch?v=oMkiRLUG83E
https://forbes.com.br/forbes-tech/2022/04/mais-de-25-da-populacao-passara-1-hora-no-metaverso-ate-2026-diz-gartner/
https://forbes.com.br/forbes-tech/2022/04/mais-de-25-da-populacao-passara-1-hora-no-metaverso-ate-2026-diz-gartner/
https://www.youtube.com/watch?v=oMkiRLUG83E
23
CAPÍTULO 2
2. O EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR
Agenda.
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos:
- Compreender a relevância do empreendedorismo;
- Distinguir tipos, processos de conhecimento do empreendedor; 
- Assinalar os principais desafios do processo de empreender;
- Explicar distinção entre planejamento estratégico e as estratégias frente aos 
ambientes inovadores.
A relevância e o papel do empreendedorismo na sociedade capitalista.
 Vamos começar explorando o espaço que o empreendedorismo ocupa no 
contexto em que vivemos. 
Crescimento do país e fortalecimento a novos negócios.
 Parece haver um consenso de que o crescimento de uma nação capitalista 
está condicionado ao fortalecimento de novos empreendimentos, especialmen-
te pequenas e médias empresas. Vamos explorar a seguir alguns dados e pes-
quisas para fundamentar (ou refutar) esta afirmação.
Um dos países mais empreendedores.
 O Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo. Segundo o 
Global Entrepreneurship Monitor 2021 (GEM1), são 14 milhões de empreende-
1 Dados do Monitoramento de empreendedorismo global ou GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que é considerado 
o maior estudo unificado de atividade empreendedora no mundo. Foi fundado em 1999 como um projeto conjunto da Babson 
College e a London Business School. Atualmente conta com uma equipe de mais de 370 especialistas em empreendedorismo, além 
de mais de 300 instituições acadêmicas e de pesquisa e realizam aproximadamente 200 mil entrevistas anualmente. No Brasil, o 
projeto é liderado pelo IBQP, com participação do SEBRAE. https://gemconsortium.org/report/gem-20212022-global-report-
opportunity-amid-disruption 
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2022-03/taxa-de-empreendedorismo-voltou-cair-no-brasil-em-2021
https://gemconsortium.org/report/gem-20212022-global-report-opportunity-amid-disruptionhttps://gemconsortium.org/report/gem-20212022-global-report-opportunity-amid-disruption
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2022-03/taxa-de-empreendedorismo-voltou-cair-no-brasil-em-2021
24
dores estabelecidos (cujas empresas estão ativas, com receita e pagamentos, há 
mais de 3 anos e meio). 
 Subiu duas posições no ”ranking” (entre 47 países analisados) em termos 
de taxa de empreendedorismo total, estabelecendo-se no quinto lugar, fican-
do atrás apenas da República Dominicana (45,2%); Sudão (41,5%); Guatemala 
(39,8%) e Chile (35,9%).
 Corresponde à proporção da população adulta ocupada como empreen-
dedor de 30,4% (contra 31,6% em 2020 e 38,7% em 2019, quando foi registrado 
o mais alto índice após 2015, 39,3%).
 Na Figura 7, uma imagem que conversa com o que abordamos na Unida-
de anterior, quando falamos dos efeitos da pandemia. Apesar do crescimento 
de empresas com mais de 3,5 anos de atividade entre 2020 e 2021, é impressio-
nante a queda em relação a 2019, ano anterior à COVID-19.
 Abaixo, a relação dos países levando-se em conta o PIB per capita (de 
certa forma, a riqueza do país por cada habitante) e o TEA, índice que ilustra o 
percentual de empreendedores iniciais (que abriram um negócio há menos de 
3,5 anos) em relação ao tamanho da população (o Brasil recuou 2,4 pontos per-
25
centuais no último ano). 
 Uma das conclusões deste abrangente trabalho é que não há relação de 
riqueza das nações e altas taxas de empreendedorismo.
 Se, por um lado, nações desenvolvidas oferecem mais condições de 
acesso a recursos, no outro sentido, os países mais ricos também oferecem 
mais oportunidades de carreira como funcionários corporativos, o que pode 
corresponder a mais sacrifícios e concessões para aqueles que decidirem em-
preender. Em relação aos países de mais baixa renda média, menos acesso a 
recursos para empreender, porém, menos opções a não ser empreender. A 
conclusão ilustrada neste quadro se conecta com um assunto abordado mais a 
frente, a respeito dos tipos de empreendedores e suas motivações.
 Não necessariamente países desenvolvidos, ricos, dependem do fortaleci-
mento de novos empreendimentos de pequeno e médio porte (mas é parte da 
contribuição para o dinamismo e importante para o futuro desta situação).
26
 Por fim, cabe ilustrar o perfil deste empreendedor. Em um corte social dos 
pesquisados no país, pode-se concluir que o empreendedor brasileiro médio é 
jovem (entre 18 e 34 anos, em sua maior representatividade), masculino e com 
diploma superior, como mostra a Figura 9.
 O empreendedor sempre busca a mudança, reage a ela e sabe explorá-la 
como uma grande oportunidade. 
Peter Drucker
	 Não	é	uma	aula	de	autoajuda,	nem	de	biografia	dos	citados,	mas	entendo	
que	cabe	uma	reflexão	e	homenagem	ao	professor. 
Abrace	as	mudanças	e	aproveite	as	oportunidades!
Conceitos, tipos e fundamentos cognitivos do empreendedor.
 O empreendedorismo como um ramo de negócios, possui raízes impor-
tantes na economia, nas ciências do comportamento e na sociologia. 
 O empreendedorismo é visto não como uma situação, mas um processo, 
envolvendo perspectivas micro (comportamento de indivíduos), quanto macro 
(fatores ambientais) e multidisciplinar. 
 Avançaremos a respeito de alguns conceitos e tipificação deste ator tão 
importante. 
27
A interseção entre oportunidades valiosas e indivíduos realizadores.
 Conceituando o empreendedor (não que precise rotulá-lo, carimbar uma 
definição, principalmente porque se trata de uma condição muito dinâmica):
 O	empreendedorismo,	como	uma	área	de	negócios,	busca	entender	como	
surgem	as	oportunidades	para	criar	algo	novo.
Baron, R. A., & Shane, S. A. (2007)
 Esta definição sugere o empreendedorismo como atividade executada por 
indivíduos, envolvendo:
- identificar uma oportunidade que seja potencialmente valiosa no sentido de 
ser explorada em termos práticos como um negócio, gerando lucratividade.
- identificar as atividades envolvidas na exploração ou no desenvolvimento real 
dessa oportunidade.
 Mas não se restringe a apenas fundar novos empreendimentos, mas tam-
bém envolve a capacidade de administrar uma nova empresa com sucesso após 
a sua criação.
 Desta forma, podemos compreender que o empreendedorismo é visto 
não como uma situação, mas um processo, envolvendo perspectivas micro 
(comportamento de indivíduos), quanto macro (fatores ambientais) e multidisci-
plinar.
Outros conceitos:
 Empreendedor como responsável por introduzir inovação que altera a ordem 
vigente – a “destruição criativa”.
Inovação e progresso econômico promovidos pelos empreendedores, com papel ati-
vo no desenvolvimento das nações. 
Joseph Schumpeter2
 Joseph Schumpeter (1893 – 1950) foi um economista austríaco e professor 
de Harvard, um dos mais prestigiados estudiosos dos temas relacionados à ino-
vação e empreendedorismo e, portanto, será citado outras vezes neste curso. 
2 Christensen, C. M. (2012). O dilema da inovação: quando as novas tecnologias levam empresas ao 
fracasso. M Books.
28
 Não indiferente às ideias evolucionistas que permeava o ambiente intelec-
tual da sua época e seduz os mais liberais, ele dizia que a inovação impulsiona-
va a economia, por meio da competição, com sua ótica de produtividade e cres-
cimento. Ele resgatou o conceito, abordado na Unidade 1, de superciclos como 
tentativa de ilustrar o desenvolvimento econômico e ciclos de uso de novas 
tecnologias. Schumpeter foi a figura fundamental que colocou o empreendedor 
em eminência no pensamento econômico.
 Outras definições, ainda, são mais abrangentes, como conceituar o em-
preendedor como uma pessoa que simplesmente está iniciando ou operando 
um negócio.
Tipos de empreendedores.
 Um breve olhar pela história capitalista sugere que os empreendedores 
sempre existiram e sempre “atraíram atenção” em suas sociedades: grandes 
fortunas com certeza foram acumuladas por empreendedores do passado.
 No entanto, importantes evidências indicam que cada vez mais pessoas 
estão buscando ou levando em conta esse papel, mas com menos glamour. 
29
Seja por condições de alteração das dinâmicas de trabalho e empregabilidade, 
seja por necessidade. 
Empreendedor por necessidade.
 É considerado aquele que foi obrigado a abrir sua empresa por falta de 
uma alternativa ou condições de empregabilidade. Segundo a última edição da 
pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2021), o número de pessoas 
que começam a empreender por necessidade saltou de 37,5% para 50,4% no 
primeiro ano da pandemia (2020). No ano seguinte, representou 48,9%.
Vamos adiante passar rapidamente por algumas outras tipificações.
Empreendedor planejado.
 Por outro lado, em contraste com o caso do empreendedor por necessi-
dade, o empreendedor planejado (também conhecido como empreendedor por 
oportunidade) vislumbra uma oportunidade de negócio e o planeja com muitos 
detalhes antes de implementá-lo.
Empreendedor herdeiro.
 Como o termo em si explica, essencialmente, é aquele que recebe a em-
presa geralmente de um empreendedor nato.
Empreendedor nato.
 É aquele que já nasce com forte inclinação para o empreendedorismo, 
vistos como visionários e por terem construído grandes corporações a partir do 
“nada” (deixando para o herdeiro...).
Empreendedor corporativo.
 Se trata do intraempreendedor, dedica-se a empreender dentro de uma 
corporação. O empreendedor que aprende é quele que inicia sua carreira em 
alguma organização e, em determinado momento, encontra uma oportunidade 
de negócios, resolve apostar e se estabelece como empreendedor, saindo do 
emprego;
30
Empreendedor serial.
 É a pessoa que tem como principal motivação abrir empresas, uma mente 
criativa cuja paixão é criar conceitos, modelos de negócio.
Empreendedor social.
 É aquele que se envolve em causas humanitárias, altruístas, com um pro-
pósito de construir um mundo melhor para a sociedade.
Fundamentos cognitivos do empreendedor.
 O que são ótimas ideias sem gerar valor? A definiçãodo Valdez Luiz Lu-
dwig para “piotário”3, aquele que se diz pioneiro de uma determinada ideia, 
mas que nunca a implementou, traz a provocação: O que são ótimas ideias sem 
gerar valor?
 No passado, as oportunidades eram vistas de forma primária em termos 
econômicos. Isso é razoável, mas ignora questões como de que forma o pro-
cesso de reconhecimento de oportunidades ocorre e por que algumas pessoas 
são melhores do que outras nisso. A perspectiva cognitiva aborda essa e outras 
questões.
Processos-chave do empreendedorismo.
 Os processos cognitivos são a base para a geração de novas ideias, para 
a criatividade e para o reconhecimento de oportunidades. Avançaremos ago-
ra neste tema, a partir de alguns conceitos e trazendo alguns passos para que 
você possa avançar com sua habilidade de reconhecer oportunidades potencial-
mente valiosas.
Geração da ideia.
 A ideia diz respeito à produção de ideias para algo novo.
 Não importa como ou onde esse processo tem início, ele depende forte-
mente da “matéria-prima” que os indivíduos possuem – seu estoque único de 
conhecimentos. Cada um possui recursos, estoque de conhecimentos distinto e 
3 Piotário: ótimas ideias sem gerar valor. Ideias sem implementação; criatividade x inovação. https://www.youtube.com/
watch?v=gDJkbsfT55w&list=PLmvbcNnwywDD6C02KSe1L2s5t-0K76c8-&index=19&t=1s 
https://www.youtube.com/watch?v=gDJkbsfT55w&list=PLmvbcNnwywDD6C02KSe1L2s5t-0K76c8-&index=19&t=1s
https://www.youtube.com/watch?v=gDJkbsfT55w&list=PLmvbcNnwywDD6C02KSe1L2s5t-0K76c8-&index=19&t=1s
31
que corresponde a ações únicas, que não se replicam.
Criatividade.
Refere-se à geração de ideias, mas potencialmente úteis.
 Para contextualizar, Baron e Shane (2007) exemplificam a civilização Inca, 
mais evoluídos em muitos aspectos do que os europeus, tinham, à época da 
invasão dos espanhóis, brinquedos com rodas. Por outro lado, os incas não uti-
lizavam a roda para veículos.
 Para se estimular a criatividade, há uma abordagem que propõe que ela 
emerja da convergência de recursos básicos, como:
- Habilidades intelectuais;
- Base de conhecimentos ampla;
- Estilo apropriado de pensamento;
- Atributos de personalidade;
- Motivação intrínseca focada em tarefas;
- Ambiente que encoraja ideias criativas;
- Reconhecimento de oportunidades.
 Trata-se do reconhecimento de que ideias não são somente novas e po-
tencialmente úteis, como também têm o potencial de gerar valor econômico. 
Refere-se ao processo pelo qual os indivíduos concluem que identificaram o po-
tencial para criar algo novo com capacidade de gerar valor econômico (ou seja, 
potenciais lucros futuros).
32
 Então, da pergunta inicial: Por que algumas pessoas geram ideias para 
novos produtos ou serviços, ou identificam oportunidades para novos empre-
endimentos lucrativos, negligenciados por outros?
 Considere resgatar na sua memória algum exemplo de empreendedor 
que teve sucesso com uma ideia, que de tão simples, agora que está implemen-
tada, nos surpreende o fato de ninguém ter criado um negócio tão bom quanto 
este, antes dele. 
 Pode ser perto da sua casa, um pequeno negócio ou pode ser uma Star-
bucks, que consegue montar um modelo que é tão desejado mesmo em um 
país amante de cafés como o nosso, cheio de lojas “tradicionais”. Abaixo, alguns 
exemplos como a Dedé Cachaçaria, de Manaus, ou sorvetes Cairu, de Belém, ou 
o camelô da banca do David no Rio de Janeiro e ainda uma fintech (mais uma!) 
–neste caso, a biz capital, que nasceu para dar solução a uma dor de pequenos 
empreendedores.
33
 A perspectiva cognitiva sugere, por exemplo, que as informações – o 
acesso a elas e a capacidade de utilizá-las – desempenham um papel crucial 
no reconhecimento de oportunidades.
 Duas teorias cognitivas – a teoria da detecção de sinais e a teoria do foco 
regulador – oferecem mais esclarecimentos sobre os fundamentos cognitivos 
do reconhecimento de oportunidades. 
A teoria da detecção de sinais
 Coloca uma questão básica: “Existe determinada oportunidade?” -e suge-
re que os empreendedores busquem maximizar os acertos (reconhecer opor-
tunidades que existem) e ao mesmo tempo e ao mesmo tempo evitar alarmes 
falsos.
A teoria do foco regulador 
 Sugere que os empreendedores bem-sucedidos podem estar mais incli-
nados que os malsucedidos a combinar duas perspectivas contrastantes (foco 
na promoção e foco na prevenção) em sua procura por oportunidades.
 Existem alguns passos possíveis para um empreendedor em formação 
aumentar a habilidade de reconhecer oportunidades valiosas. 
 Eles incluem construir uma base de conhecimento rica e organizada, 
pesquisar ativamente as oportunidades, aumentar sua inteligência prática, 
além de combinar sua ansiedade por “acertos” com saudável receio de alar-
mes falsos.
 Por falar de “estoque de conhecimento”, os próximos tópicos possibilita-
rão boas noções a respeito dos principais desafios ao empreendedorismo e ao 
planejamento...
Desafios ao empreendedorismo e ao planejamento.
Pessoas negativas têm um problema para cada solução 
Albert Einstein
 Como o tema de “desafios” não pode colocar o “astral” para baixo, vamos 
34
preparar os ânimos! Como uma das características necessárias ao empreende-
dor é a resiliência e adaptabilidade, proponho colocarem esta frase bem-humo-
rada e provocativa lembrete.
 Segundo o monitoramento global de empreendedorismo (GEM 2021), 
mesmo com as altas taxas de atividade empreendedora no Brasil, os especialis-
tas foram em sua maioria negativos em sua avaliação das condições do quadro 
empresarial brasileiro. Isso implica que muitos dos empreendedores brasileiros 
não estão alcançando seu potencial em decorrência de restrições, gargalos.
 A partir da comparação do país com outros 11 países com a mesma faixa 
de renda (PIB per capita), ilustrados abaixo, destacamos alguns pontos:
- Em “Facilidade de Acesso a Financiamento”, o Brasil obteve nota 3,2, a segunda 
menor entre as economias comparadas. Isto pode corresponder, entre outros 
fatores, a empreendedores que procuram fazer investimentos em tecnologia 
digital e podem estar sendo limitados por dificuldades na obtenção de financia-
mento. 
- A respeito de “Políticas Governamentais: Impostos e Burocracia”, o Brasil obte-
ve nota 2,3, novamente segunda menor entre as economias GEM Nível C e re-
forçando a constatação da pesquisa de que iniciar um negócio no Brasil é difícil, 
mesmo que muitas pessoas o façam. Dificuldades com burocracia e impostos 
muitas vezes resultam em custos de conformidade, cumprimento às regras, 
muito altos para muitos empreendedores. Como resultado, muitos não regis-
tram seus negócios. 
 A falta de investimento em infraestrutura também restringe os empreen-
dedores brasileiros. Sem surpresa, sua condição de “Infraestrutura Física” tam-
bém recebeu uma pontuação baixa, 5,2, a terceira mais baixa entre as econo-
mias comparadas. 
 No entanto, na condição de “Facilidade de Entrada: Dinâmica de Merca-
do”, uma pontuação igual a 6,0 classificou o Brasil em terceiro lugar entre os 12 
países. Isso pode refletir o poder de uma grande economia doméstica com uma 
base de consumidores ávida por novos produtos e serviços.
35
No Brasil, 3 em cada 10 pessoas que abrem o próprio negócio (como MEI) 
encerram as atividades após 5 anos.
 De acordo com a pesquisa Sobrevivência de Empresas (2020)4, promovida 
pelo Sebrae, a taxa de mortalidade dos microempreendedores individuais (MEI) 
é de 29%.
 A pesquisa é realizada com base em dados da Receita Federal e com le-
vantamento de campo e análises por parte do Sebrae. Em relação à maior “mor-
talidade” das MEI, notem a declaração do presidente da entidade, Carlos Melles, 
à Agência Brasil: “Quando avaliamos a realidade da maioria dos MEI, a pesqui-
sa mostra que, nesse segmento, há maior proporção de pessoas que estavam 
desempregadas antes de abrir o próprio negócio e que, por isso, não tiveram 
condições de se capacitar adequadamente e aprimorar a gestão”. É possível no-
tar a relação destefato com a seção em que abordamos os diferentes tipos de 
empreendedores. Neste caso, um dos agravantes para a “mortalidade” dos MEI 
é o cenário em que boa parte da categoria é composta de empreendedores por 
necessidade, sem qualificação e acompanhamento técnico adequado. 
 Já as microempresas têm taxa de “mortalidade”, após cinco anos contados 
4 Pesquisa Sobrevivência de Empresas (2020) do Sebrae https://www.agenciasebrae.com.br/asn/Estados/NA/
Sobrevivencia-empresas-sebrae_Final.pdf 
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2021-06/sebrae-pequenos-negocios-tem-maior-taxa-de-
mortalidade#:~:text=De%20acordo%20com%20a%20pesquisa,pequeno%20porte%2C%20de%2017%25 
https://www.agenciasebrae.com.br/asn/Estados/NA/Sobrevivencia-empresas-sebrae_Final.pdf
https://www.agenciasebrae.com.br/asn/Estados/NA/Sobrevivencia-empresas-sebrae_Final.pdf
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2021-06/sebrae-pequenos-negocios-tem-maior-taxa-de-mortalidade#:~:text=De acordo com a pesquisa,pequeno porte%2C de 17%25
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2021-06/sebrae-pequenos-negocios-tem-maior-taxa-de-mortalidade#:~:text=De acordo com a pesquisa,pequeno porte%2C de 17%25
36
da abertura dos respectivos CNPJs, de 21,6% e as de pequeno porte, de 17%. O 
menor índice de “mortalidade” foi o referente aos estados do Amazonas e do 
Piauí (e o maior, Minas Gerais)
 Vale informar também que a “taxa de mortalidade” é maior no setor de 
comércio (30,2%) e, na outra ponta, menor no setor da indústria extrativista 
(14,3%).
O que poderia ter evitado o fechamento das empresas?
 O mesmo estudo (ou “autópsia”?!) pesquisou junto a ex-empresários, que 
precisaram fechar seus empreendimentos em 2020 os principais motivos alega-
dos para o encerramento das atividades, ilustrados abaixo.
 Ainda segundo o levantamento, apenas 7% desse grupo de empresas soli-
citaram crédito bancário e obtiveram êxito.
Covid-19 e os impactos na sobrevivência das empresas.
 41% dos entrevistados citaram como causa do encerramento da empre-
sa a pandemia e para 22%, a falta de capital de giro foi primordial para o fe-
chamento do negócio. As informações mais uma vez evidenciam o fato de que 
acesso ao crédito é decisivo para o fomento da atividade empresarial. Outro 
37
ponto de destaque é que problemas de crédito costumam ser maiores quanto 
menores forem as empresas, agravando a situação de MEIs, micro e pequenos 
empreendedores. 
 A pesquisa apontou ainda que 20% dos antigos empresários reclamaram 
do baixo volume de vendas e da falta de clientes.
Olhando o copo meio cheio.
 É interessante notar que, na pesquisa um pouco mais recente, de acordo 
como o GEM 2021, o monitoramento global de empreendedorismo, surpreen-
dentemente, 83,6% dos entrevistados do TEA afirmam que planejam usar mais 
tecnologias digitais para vender bens e serviços nos próximos seis meses, o 
mais alto entre os países mapeados pelo GEM, na faixa de nações com menor 
renda per capita.
 Outra área de esperança é quanto dinâmica do consumidor brasileiro: 
apesar de seus muitos desafios, a base de consumidores domésticos é uma 
vantagem para os empresários brasileiros.
Estratégias deliberadas e estratégias emergentes.
 Grande parte do conteúdo a respeito de escolas do pensamento estratégi-
co, com suas teorias e ferramentas, foi influenciado por um livro chamado Safá-
ri da Estratégia5. O nome é uma referência a uma fábula indiana, bem bacana, 
“Os Cegos e o Elefante”. O leitor é levado a entender a necessidade de se ter a 
visão compreensiva, abrangente, da realidade para que só então se possa se 
valer de decisões. Assim com naquela parábola, a formulação de estratégia é o 
nosso elefante. 
 “Como ninguém conseguiu enxergar o animal inteiro, cada um tocou 
numa ou noutra parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restan-
te. Somando todas as partes, certamente não se chegará em um elefante. Um 
elefante é mais do que isto. Contudo, para compreender o todo, precisamos 
compreender as partes.
Para não deixar de fazer uma ponte com as próximas unidades, que se referem 
ao cenário inovador, de incertezas e muita concorrência, gostaria de provocar 
uma reflexão a respeito das estratégias estritamente planejadas e as estratégias 
5 Mintzberg, H., Ahlstrannd, B., & Lampel, J. (2010). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. (2a ed.). Bookman.
38
que emergem com a realidade, a cada fato e reagindo a cada nova situação.
 Inicialmente, não vamos falar de ferramentas específicas (como SWOT, 
Forças de Porter etc.), mas de abordagens estratégicas, formas de se considerar 
o pensamento estratégico. O importante aqui é compreender diversas possibili-
dades de administrar estrategicamente (para depois, se valer de alguma deter-
minada ferramenta, sabendo para que serve e em que contexto pode ser váli-
da). Henry Mintzberg considera que a estratégia (no contexto de administração 
estratégica) requer uma série de definições, como o ponto de vista dos “Cinco Ps 
para Estratégia”, Plan, Pattern, Position, Perspective & Ploy (em português, Pla-
no, Padrão, Posição, Perspectiva e Truque). Estas definições não são mutuamen-
te excludentes entre si e muitas vezes não é uma questão de certa ou errada:
39
5 pontos de estratégia
 Se perguntar a alguém uma definição de estra-
tégia, provavelmente você ouvirá que estratégia 
é um plano -uma direção, plano, uma visão pre-
tendida, o caminho a ser percorrido para levar a 
empresa de um ponto A para um ponto B, não é 
mesmo? 
 Mas um fato importante para este nosso curso é que, se você pedir a um 
administrador que defina a estratégia que sua organização de fato seguiu nos 
últimos, digamos, cinco anos, você constatará que as pessoas, em geral, ficarão 
satisfeitas em responder o que aconteceu, sem se importar com a própria defi-
nição do termo “plano”, aquele trabalho prévio de delinear ações previamente. 
A realidade tomou as rédeas deste planejamento prévio, provavelmente.
 Estratégia como padrão é a coerência em com-
portamento ao longo do tempo, um padrão. A 
empresa, ou organização, seguindo uma trajetória 
de acordo com seus esforços em se aperfeiçoar 
(corretamente avaliados ou não).
 Por vezes, a estratégia se fundamenta na posi-
ção, na localização de determinados produtos em 
determinados mercados, como por exemplo, uma 
empresa tradicional de transporte nos rios da 
Amazônia. Ela provavelmente vai oferecer a seus 
clientes produtos que têm afinidade com o ser-
viço principal: passagens a pessoas para irem de 
uma cidade ribeirinha a outra. A empresa vai oferecer produtos variados, mas 
no posicionamento que vai girar em torno do serviço-chave. Pode ser o mais 
econômico, para o cliente pendurar a rede, pode ser uma cabine, para serviços 
mais caros e exclusivos. Quem sabe, desta forma possa se diferenciar de con-
correntes desprovidos de embarcações preparadas para este público.
 Mas a estratégia pode ser uma questão de 
perspectiva, uma maneira fundamental de uma 
organização fazer as coisas. A estratégia da em-
presa olha para dentro, mas também para cima, 
para a grande visão que ela tem a respeito do 
40
negócio em que atua. Retomando o exemplo anterior, a empresa de navegação 
pode avaliar que seus recursos (cada empresa tem suas características úni-
cas, de pessoal, infraestrutura, tecnologias e conhecimentos) pode ter ganhos 
oferecendo serviços de transporte de carga, ou integração com outras moda-
lidades (modais) de transporte, combinando a viagem fluvial e uma passagem 
rodoviária, em parceria com uma empresa de ônibus que opera um trecho não 
atendido por hidrovias. A empresa de barcos, utilizando-se de sua expertise e 
clientela, pode ganhar comissão em vendas de passagens que ela não poderia 
operar sem alterar de maneira relevante seu negócio central, pode ganhar mais 
clientes vindos da parceria etc.
 Por último, o último “P”, de “Ploy”, pode ser definido como estratégia de 
truque, como uma manobra de uma empresapara confundir ou enganar um 
concorrente a respeito dos movimentos dessa. Um exemplo, seria a empresa 
de navegação comprar um terreno na margem de uma cidade para induzir um 
entendimento de que ela estaria preparando instalar ali um atracadouro, ex-
pandindo sua estrutura -e, com isto, inibir concorrentes de se instalarem, na-
quele momento.
 O pensamento estratégico proposto por Mintzberg não pode ser copia-
do e colado, uma fórmula de sucesso a ser copiada por outras empresas e só 
faz sentido para aquela organização específica, pois só ela tem todos os outros 
elementos — dos recursos humanos, de capital, tecnológicos e infraestrutura, 
clientes etc. — que justifiquem aquele caminho a ser percorrido. Isto dialoga 
com a teoria de VBR –Visão Baseada em Recursos- e com a de Capacidades Di-
nâmicas, para quem desejar e puder se aprofundar no assunto.
 Voltando ao tema do curso, podemos tentar refletir a respeito de como o 
planejamento é tratado por empreendedores. Um levantamento6 com funda-
dores de 100 companhias incluídas na lista da Inc. das 500 companhias de cres-
cimento mais rápido nos Estados Unidos, em 1989, revelou que os empreende-
dores dedicavam poucos esforços a seu plano de negócios inicial:
41% simplesmente não tinham um plano de negócios;
26% tinham apenas um esboço rudimentar de plano;
5% elaboraram projeções financeiras para investidores e
28% haviam redigido um plano completo.
6 Bhide, A. (1994). How Entrepeneurs Craft Strategies That Work. Harvard Magazine Review (March-
April), 150-161. Apud Mintzberg, H., Ahlstrannd, B., & Lampel, J. (2010). Safári de estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. (2a ed.). Bookman.
41
 Este cenário não deve ser surpresa para boa parte dos alunos deste curso, 
principalmente se considerar quem vive em ambiente de incertezas, recursos 
extremamente limitados e, como poderemos fundamentar melhor a seguir, 
sem condições práticas de prever o que irá acontecer em futuro breve.
Estratégia e inovação 
 Na próxima unidade, abordaremos com maior nível de detalhe a Inovação, 
mas não será possível falar de estratégia para empreendedores sem considerar 
a inovação. Como falamos na parte de conceituação do empreendedor, voltare-
mos brevemente ao Schumpeter. 
 Ele preconizava que o dinamismo do mercado é a natureza latente do 
capitalismo. O capitalismo seria então baseado no deslocamento contínuo dos 
produtos velhos e velhas formas de organização por outros, novos.
 De fato, podemos estar às voltas com uma revolução tão profunda -com 
frentes abertas de inovação radical nos campos ambiental, saúde, materiais –
não só de informação. Em ambientes onde dinamismo do mercado é a natureza 
latente do capitalismo, empresas são obrigadas não apenas a se reinventarem, 
mas reinventarem o setor em que atuam e passarem a competir por participa-
ção nas oportunidades (e não apenas nos mercados existentes), em escala mais 
global do que nunca.
Estratégia é síntese, não é análise.
Eu	afirmo	que	ninguém	na	história	da	Terra	jamais	planejou	“estratégia	por	meio	de	
um conjunto de técnicas analíticas” 
 – como proposto por Porter7. 
Mintzemberg.	
 Na opinião de Mintzemberg, o processo de gestão estratégica é baseado 
em síntese e não em análise. Muito mais um método que consiste em reunir 
elementos diferentes e fundi-los em uma forma coerente, do que a separação 
do todo em partes para que estas sejam estudadas a fundo e, então, se deli-
berar a respeito de uma tendência de ação e reação. Consequentemente, se 
a formulação de uma estratégia é falha, sua implementação não terá destino 
diferente.
7 Observação: Porter era um “semideus” na época de estudos de gestão e análise de mercados deste 
professor, na faculdade de Engenharia de Produção. Este curso não pretende minimizar sua importância, mas 
contextualizar sua devida aplicação e limitações de sua teoria quando aplicada à prática.
42
 Feitas as considerações entre o que se denomina estratégia no sentido de 
plano versus a estratégia efetivamente implementada, além do caráter dinâmi-
co que permeia o empreendedorismo, podemos descrever com mais naturali-
dade o conceito de emergente, em relação a algo que surge em consequência 
de outros fatores, que se interrelacionam com um contexto prévio. 
 Uma ação emerge em função do conhecimento de uma situação prévia, 
mas considerando novos fatos. Esta reconfiguração de orientação inclui descar-
tar até mesmo algum tipo de planejamento feito anteriormente, para tomar de-
cisões mais adequadas às mais recentes mudanças do cenário em que se atua.
 Ao contrário, um acontecimento deliberado se refere a um ato premedita-
do, com finalidade delineada com base em informações relativas a um cenário 
especulado previamente, em um período por vezes muito anterior à sua imple-
mentação.
 O conceito de “Estratégia Emergente” implica em reajustar constantemen-
te o seu direcionamento através de um processo contínuo de avaliação do con-
texto, com rápidas reações.
 Esta visão se opõe à de Estratégia Deliberada, que se refere a buscar um 
planejamento de longo prazo a partir de uma visão de futuro bem estabelecida, 
previamente.
 Os fatores de sucesso da aplicação das abordagens de emergentes focam 
em flexibilidade e autonomia, favorecendo o core business, a área principal de 
atuação de uma empresa. Mas ao viabilizar ações e reações rápidas, a flexibili-
dade e autonomia na operação são fatores que, por si só, não são suficientes 
para garantir o aprendizado nas áreas adjacentes, os territórios mais distantes 
do seu dia a dia. Desta forma, algum teor de planificação, de intenção delibera-
da, pode ser útil para especular e explorar oportunidades e cenários alternati-
vos aos mercados visados prioritariamente pelas organizações.
 Outro exemplo de aplicação de estratégias deliberadas são os planos de 
ação ou projetos com clara definição de resultado final, que devem ser implan-
tados e acompanhados rigidamente (em um ambiente de controle). 
 Por outro lado, estratégias emergentes seriam mais adequadas para am-
bientes inovativos e de incertezas, ágeis. Sem resultado evidente, mas sim dire-
trizes -visão estratégica (em ambientes de visão compartilhada e de colabora-
43
ção).
Effectuation.
Bem alinhada com a abordagem de estratégias emergentes, uma teoria tem vi-
rado uma tendência recente no mundo empreendedor -a metodologia proposta 
por Sara Sarasvathy denominada de “Effectuation” (como relativa a uma abor-
dagem efetiva).
É um exemplo mais radical deste tipo de abordagem sem tanto caráter plani-
ficado, sem despender um grande esforço de previsão, com energia gasta em 
inúmeros cenários e muito tempo em organizar ideias, procurar investidores, 
estruturar tudo o que tem em mente, da melhor maneira, em uma sólida (mas 
nem sempre, infalível) organização.
O Effectuation é a ideia de simplesmente fazer alguma coisa com o que está 
disponível e sustenta casos de sucesso como os do AirBnB e do Brownie do Luiz 
(RJ). Esse conceito se baseia, portanto, em utilizar os recursos de maneira criati-
va para lidar com as surpresas e dificuldades da implementação de uma ideia. 
A metodologia tenta tornar possível abrir e comandar uma empresa sem pre-
cisar recorrer a previsões sobre o futuro, ou tomar decisões baseadas em ce-
nários que ainda não aconteceram. Direciona o foco do empreendedor para a 
situação atual, ou seja, para o trabalho que ele sabe e pode fazer no momento.
Seus 5 princípios:
Pássaro na mão.
 Empreender com o que você tem disponível: comece com o que você tem, 
use o que está ao seu controle. São quatro as perguntas básicas e que per-
meiam o método: Quem é você, o que você sabe, quem você conhece?
 “Não é preciso criar um grande compromisso de cara. Invista apenas aqui-
lo que está disposto a perder. Você pode dizer “Vou apostar nessa ideia por seis 
meses”, ou “Vou manter o emprego e empreender dois dias por semana”. 
Ao longo do caminho, vai aprender o que funciona ou não.”
Perda acessível.
 Investir apenas oque se pode perder enquanto valida seu negócio: Ao 
limitar os recursos, o fundador da empresa saberá exatamente aquilo que pode 
perder ao empreender.
 Assim, em vez de aplicar o all-in e arriscar ainda mais, você compreende 
melhor quais são os riscos das suas ações e, assim, gasta apenas o que puder.
44
Manta de retalhos.
 Relaciona-se a construir uma rede de contatos que auxilie o empreende-
dor a conquistar o que deseja, encontrar as pessoas que te ajudarão: procurar 
por parceiros para estabelecer o seu negócio.
Limonada.
 Refere-se a lidar com as contingências e aceitar os obstáculos e, assim, 
encontrar um novo mercado para atuar ou serviço para oferecer.
Se a vida te dá limões, faça uma limonada.
Piloto de avião.
 Indica que a gestão é mais importante do que a previsão: focar apenas na-
quilo que você pode controlar. Desta forma, ao invés de previsões, que muitas 
vezes não se concretizam — para o bem ou para o mal —, o empresário deve 
focar nas ações sob o seu controle e, assim, potencializar as chances de conse-
guir melhores resultados.
A empresa enxuta.
Meu	conselho	para	empreendedores:	vocês	vão	errar. 
Eric	Ries
 A frase não deve ter sido daquelas estimulantes, revigorantes para você, 
não é? Mas eu a vejo em um contexto muito interessante, de não ter medo de 
errar. E, como veremos à frente, errar rápido, corrigir e seguir em frente. Ou 
mesmo alterar a rota, mudar (por vezes radicalmente) o seu modelo de negócio 
para que continue focando em algo que realmente traga valor para o cliente e 
rentabilize a empresa.
 Vamos falar mais deste autor, a respeito de modelos de negócio e gestão 
enxuta de novas empresas. Sua principal obra, “The Lean Startup” (a empresa 
enxuta) virou praticamente o nome de cursos inteiros de MBA ou, no mínimo, 
de disciplinas em universidades. 
 O método proposto para uma “empresa enxuta” quebra o paradigma de 
que as regras do empreendedorismo se fundamentavam em estar no lugar cer-
to, na hora certa e trabalhar duro, se esforçar. Sair de uma visão de fundador 
45
de startup norte-americana com uma megaempresa que nasceu na garagem 
para a realidade de que uma nova empresa, mesmo iniciante, requer práticas 
de gestão de negócio -mas regras diferenciadas. Os assuntos vão se encontrar e 
espero que este encadeamento faça sentido para você.
Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferen-
tes 
Albert	Einstein
 E, de uma forma a não ter medo de errar, que se altere o destino, alteran-
do o como sua empresa quer progredir!
Pontos-chave
 Como podemos observar nesta Unidade, temos os seguintes pontos a 
destacar: 
- O empreendedorismo no Brasil, um dos países de maior destaque neste as-
sunto no mundo, não significa riqueza nacional, mas sem dúvida alguma, é 
imprescindível para o país -e deve ter seu potencial melhor aproveitado;
- Intersecção entre oportunidades valiosas e indivíduos realizadores;
- Mercado consumidor brasileiro ávido por novidades e empresário muito resi-
liente e receptivo a tecnologias digitais;
- Estratégia é aprendizado e agilidade, mais do que análise prévia e esperar re-
sultados conforme previstos.
46
Material para leitura complementar
 “Os Cegos e o Elefante”: http://api.adm.br/artigos/?page_id=192 
 Vídeo curto do professor Mintzemberg explicando em suas palavras por-
que a estratégia de planejar a realidade não funcionaria: “Don’t plan strategy” 
“Não planeje ESTRATÉGIA” – “Você APRENDE estratégia” https://www.youtube.
com/watch?v=ieyZH1vwErY 
 Meu conselho para empreendedores: vocês vão errar. Artigo original do 
Eric Ries e, em português, entrevista dele a respeito deste assunto: https://www.
linkedin.com/pulse/20141208194944-2157554-my-advice-to-entrepreneurs-you-
-are-going-to-be-wrong/ 
 https://epocanegocios.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2017/08/o-
-recado-de-eric-ries-para-os-empreendedores-voces-vao-errar-e-muito.html 
 Dicionário startupês - Os significados dos principais termos do ecos-
sistema empreendedor. https://img1.wsimg.com/blobby/go/d6895ea8-b6d-
6-4225-9b59-081f7e25add8/downloads/Dicion%C3%A1rio%20-%20Startups%20
-%202020.pdf?ver=1590433537715 
Ignorância não é mérito! Esperança não é estratégia!
http://api.adm.br/artigos/?page_id=192
https://www.youtube.com/watch?v=ieyZH1vwErY
https://www.youtube.com/watch?v=ieyZH1vwErY
https://www.linkedin.com/pulse/20141208194944-2157554-my-advice-to-entrepreneurs-you-are-going-to-be-wrong/
https://www.linkedin.com/pulse/20141208194944-2157554-my-advice-to-entrepreneurs-you-are-going-to-be-wrong/
https://www.linkedin.com/pulse/20141208194944-2157554-my-advice-to-entrepreneurs-you-are-going-to-be-wrong/
https://epocanegocios.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2017/08/o-recado-de-eric-ries-para-os-empreendedores-voces-vao-errar-e-muito.html
https://epocanegocios.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2017/08/o-recado-de-eric-ries-para-os-empreendedores-voces-vao-errar-e-muito.html
https://img1.wsimg.com/blobby/go/d6895ea8-b6d6-4225-9b59-081f7e25add8/downloads/Dicion%C3%A1rio - Startups - 2020.pdf?ver=1590433537715
https://img1.wsimg.com/blobby/go/d6895ea8-b6d6-4225-9b59-081f7e25add8/downloads/Dicion%C3%A1rio - Startups - 2020.pdf?ver=1590433537715
https://img1.wsimg.com/blobby/go/d6895ea8-b6d6-4225-9b59-081f7e25add8/downloads/Dicion%C3%A1rio - Startups - 2020.pdf?ver=1590433537715
47
CAPÍTULO 3
3. INOVAÇÃO
Agenda.
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos:
- Compreender os principais conceitos e tipologias;
- Distinguir tipos e respectivos reflexos competitivos e paradoxos;
- Compreender as principais condições inibidoras e potencializadoras.
- Conceitos e impactos competitivos.
Inovação:	algo	diferente	que	tem	impacto 
Scott	Anthony
 Abordaremos o glamour, da inovação como responsável por poder elevar 
uma empresa de um ambiente de competição perfeita (sem diferenciais compe-
titivos) para uma situação de vantagem estratégica. 
 Vamos começar esta seção lidando com os conceitos e diferenças, para 
finalizá-la com dois dos mais importantes, os tipos de inovação quanto a sua 
intensidade.
Invenção não é o mesmo que inovação.
 Quando na unidade passada falamos a respeito dos processos cognitivos, 
tratamos de três processos-chave do empreendedorismo (geração da ideia, 
criatividade e reconhecimento de oportunidades), vale acrescentar que nem 
48
toda inovação é de toda inédita, uma invenção, no sentido de completa novida-
de. Pode se referir a uma melhoria, ou aplicação inovadora de um processo, ou 
tecnologia já usual em outro contexto.
 A inovação não precisa ser técnica, não precisa sequer ser uma ‘coisa’. 
Poucas inovações técnicas podem competir, em termos de impacto, com as inova-
ções sociais, como o jornal ou o seguro. 
Peter	Drucker
Tipos de inovação e expectativas de vantagens estratégicas
 Seguem alguns exemplos de vantagens competitivas advindas de diferen-
tes mecanismos de inovação. 
Inovação em produtos e serviços.
 Onde uma possível vantagem competitiva é a oferta de produtos ou ser-
viços diferenciados, como o posicionamento da linha de telefones da Apple, os 
iPhones.
Inovação no processo produtivo.
 Quando a inovação é nos processos para a produção de produtos e servi-
ços, uma consequência desejada é gerar produtos mais baratos, personalizados 
ou mais rapidamente colocados no mercado. Um exemplo neste contexto é o 
internet banking com várias vantagens sobre o canal tradicional dos bancos, 
físico.
Inovação de posição de mercado.
 Referindo-se à uma alteração do posicionamento do produto ou servi-
ço, criando formas de uso, como o caso das rodinhas de policarbonato sendo 
transferidas do mercado de malas (de rodinhas) para o de brinquedos, como 
patinetes.
Inovação de paradigma.
 Ocasionando a alteração da própria forma de atuação da empresa ou de 
um setor, como as tecnologias que permitiram o armazenamento de dados em 
nuvem, alterando toda a lógica da indústria de softwares (antes se vendiam dis-
49
quetes e licenças para instalação e os softwares eram