PROJETO SEIS SIGMA APLICADO NA LINHA DE PRODUÇÃO DE AMPLIFICADORES AUTOMOTIVOS

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TCC: PROJETO SEIS SIGMA APLICADO NA LINHA DE PRODUÇÃO 
DE AMPLIFICADORES AUTOMOTIVOS. 
ELISANDRA DA SILVA MAGALHÃES 
GLENDA DA SILVA LIMA 
ORLEY BARRETO DA SILVA 
RAPHAEL DA COSTA LIMA 
VALDINEY SILVA DA SILVA 
VERÔNICA INGRID ZUIM REGO 
 
Orientador: VALTEIR ROMÃO 
2 
 
ELISANDRA DA SILVA MAGALHÃES 
GLENDA DA SILVA LIMA 
ORLEY BARRETO DA SILVA 
RAPHAEL DA COSTA LIMA 
VALDINEY SILVA DA SILVA 
VERÔNICA INGRID ZUIM REGO 
 
 
 
PROJETO SEIS SIGMA APLICADO NA LINHA DE PRODUÇÃO DE AMPLIFICADORES 
AUTOMOTIVOS. 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de 
Qualidade – 6 Sigma do Instituto de 
Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como 
requisito parcial para a obtenção do grau de 
Especialista em Engenharia de Produção. 
 
 
 
Orientador: Valteir Romão 
 
Manaus 
2018 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos aos nossos parentes que nos apoiaram e 
compreendaram todos os momentos de ausência, 
em busca de novos aprendizados, para uma vida 
melhor. 
 
 
4 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 Primeiramente a Deus, por ter nos possibilitado de concluir esta especialização 
apesar de todos os obstáculos encontrados; 
 Aos professores por terem transmitido durante esses meses todo o seu 
conhecimento e nos proporcionado essa experiência de enriquecimento nos nossos 
currículos. 
 
5 
 
RESUMO 
 
Este trabalho apresenta a adaptação do layout manual para o automático. O tema é 
aumentar a produção em uma Linha de montagem por meio de sua automatização na 
empresa Song. De que maneira a automatização na alinha de montagem pode maximizar a 
velocidade no processo? O objetivo é aumentar a produtividade, reduzir o desperdício de 
tempo a partir da automatização do processo e mudança do layout, com utilização de 
engrenagem, ferramentas: 5S, PDCA, Pareto e metodologia DMAIC e qualificar os 
colaboradores aos seus novos postos de trabalho. A metodologia utilizada foi pesquisa 
prática, as referências bibliográficas e gráfico radar. O planejamento e proposta de solução 
explanam, com imagens, tabelas e gráfico o ciclo de processamento de produto, como: 
quantidade, tempo, valores de faturamento. Nas considerações salienta a maximização 
52,53% nos benefícios conforme o projeto de automatização. 
 
 
Palavras-chave: Adaptação;Processo;Layout;Automatização. 
 
6 
 
ABSTRACT 
 
This work presents the adaptation of manual layout to automatic. The theme is to increase 
production on an Assembly Line by means of its automation in the Song company. How can 
automation in the assembly line maximize process speed? The goal is to increase 
productivity, reduce waste of time from automating the process and changing the layout, 
using gear, tools: 5S, PDCA, Pareto and DMAIC methodology and qualify employees to their 
new jobs. The methodology used was practical research, bibliographical references and 
radar chart. The solution planning and proposal explains, with images, tables and graph the 
product processing cycle, such as: quantity, time, billing values. In the considerations 
emphasizes the maximization 52.53% in the benefits according to the automation project. 
 
 
Keywords: Adaptation, Process, Layout, Automation. 
 
7 
 
Sumário 
 
1 Introdução ............................................................................................................................ 11 
1.1 Objetivo ...................................................................................................................... 11 
2 Revisão Bibliográfica ............................................................................................................ 12 
2.1 Qualidade ................................................................................................................... 12 
2.2 Ferramentas da Qualidade ........................................................................................ 12 
2.3 Tipos de Layouts ........................................................................................................ 18 
3 Estudo de Caso ..................................................................................................................... 22 
4 Proposta ............................................................................................................................... 23 
5 Resultados ............................................................................................................................ 25 
5.1 Etapa de Definição ..................................................................................................... 25 
5.2 Etapa de Medição ...................................................................................................... 26 
5.3 Etapa Analisar ............................................................................................................ 28 
5.4 Etapa Melhorar .......................................................................................................... 28 
5.5 Etapa Controlar .......................................................................................................... 31 
6 Conclusão ............................................................................................................................. 32 
7 Referências .......................................................................................................................... 33 
 
 
8 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Fatores de importância para a qualidade. ............................................................... 12 
Figura 2 - As 4 etapas do Ciclo PDCA. ....................................................................................... 14 
Figura 3 - Desempenho do Processo seis Sigma ...................................................................... 15 
Figura 4 - Representação Gráfica DMAIC. ................................................................................ 16 
Figura 5 - Relação DMAIC – PDCA. ........................................................................................... 18 
Figura 6 - Produção em linha antes da automação. ................................................................. 22 
Figura 7 – Novo layout da linha de produção. ......................................................................... 24 
Figura 8 – Fluxograma do Processo da Linha de Montagem de Amplificadores Automotivos.
 .................................................................................................................................................. 25 
Figura 9 – Diagrama de Causas e Efeitos. ................................................................................. 28 
Figura 10 – Diagrama de Árvore de Decisão. ........................................................................... 29 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Etapas do DMAIC: ação, objetivos e ferramentas. .................................................. 17 
Tabela 2 - Metodologia DMAIC proposta a empresa Song da Amazônia. ............................... 23 
Tabela 3 – Custos para automatização da linha de produção ................................................. 24 
Tabela 4 – Plano de Ação 5W2H ............................................................................................... 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1 – Histograma de distribuição de dados da linha de amplificadores Antes da 
implantação do Projeto Seis Sigma. ......................................................................................... 27 
Gráfico 2 – Diagrama de Pareto. .............................................................................................. 27 
Gráfico 3 – Histograma de distribuição de dados da linha de amplificadores Depois da 
implantação do Projeto Seis Sigma. .........................................................................................30 
Gráfico 4 – Tempo gasto para produção de um Amplificador (Antes X Depois). .................... 30 
 
 
11 
 
1 Introdução 
Com o aumento da globalização, a capacidade de adaptação às mudanças, os preços 
adequados e o atendimento às necessidades dos clientes são fatores determinantes para o 
crescimento. Utiliza-se a gestão da qualidade a fim de melhorar os processos e alcançar 
melhores resultados. A qualidade nos processos é de extrema importância para que a 
competitividade entre as indústrias possa existir. De acordo Falconi (1992), um produto ou 
serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma 
acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente. 
A metodologia do Seis Sigma é bastante adotada por grandes empresas, pois apresenta 
muitos benefícios a qualquer tipo de organização. Trata-se de uma metodologia robusta e 
permite a ostentação de resultados bem significativos na conquista pelo espaço no mercado. 
Seu principal foco está na melhoria de processos através de análises estatísticas e tem como 
objetivo final proporcionar ganhos financeiros para empresas, sejam eles através de custos 
evitados ou do próprio aumento de eficiência produtiva. 
Quanto maior a variabilidade do processo, maior é a ineficiência do sistema, à medida que 
ilustra a concentração de esforços em atividade que não agregam valor ao objetivo final, 
retrabalhos, desperdícios ou ineficácias, fatores estes que impactam negativamente na 
previsibilidade e confiabilidade do sistema produtivo, pontos chave da competitividade, e na 
política de crescimento e melhoria contínua (VELOSO, 2007). 
De acordo Carvalho (2005), com uma metodologia disciplinada, o Seis Sigma utiliza 
ferramentas estatísticas clássicas, organizadas em um método de solução de problemas, 
denominado DMAIC, que passa por cinco fases: “Define” (Definir – D), “Measure” (Medir – 
M), “Analyze” (Analisar – A), “Improve” (Melhorar – I) e “Control” (Controlar – C). Logo, 
percebe-se que o método DMAIC além de estar inserido na metodologia Six Sigma é um dos 
métodos de solução de problemas e desenvolvimento de projetos de melhoria que pode ser 
aplicado no âmbito organizacional. 
1.1 Objetivo 
Este trabalho tem como objetivo, implantar a metodologia DMAIC em uma linha de 
produção de amplificadores para carros, com o intuito de aumentar a produtividade e 
reduzir os desperdícios de tempo que são gerados pelo manuseio dos operadores. 
 
 
 
12 
 
2 Revisão Bibliográfica 
2.1 Qualidade 
 
A qualidade tem sido um tópico bastante abordado e estudado nas atividades industriais e 
de serviços ao longo dos anos. Tornou-se um fator de preocupação das empresas, temas de 
dissertações e objeto de desenvolvimento de técnicas e ferramentas. 
Existem várias definições de qualidade e derivações e suas respectivas definições, como 
qualidade do trabalho, do produto, do processo, de vida, etc. 
Para Pearson (2011), qualidade está diretamente ligada a três fatores conforme ilustra a 
Figura 1: 
 
Figura 1 - Fatores de importância para a qualidade. 
Fonte: Própria 
 “Em outras palavras: fazer melhor, com menos custos, entregando ao cliente produtos que 
correspondam a suas expectativas ou as superem. Além disso, existe uma premissa que 
norteia tudo o que se tem pensado em qualidade: a premissa do relacionamento ético ente 
todos os elementos envolvidos na fabricação e venda de um produto ou na prestação de um 
serviço.” (PEARSON, 2011, p. 4). 
De acordo Pearson (2011), a qualidade não gera custos, ao contrário , ela o diminui por 
reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos, a qualidade total faz as 
empresas gastarem menos e produzirem mais. 
“Na organização moderna, a qualidade deixou de ser um modismo para ser uma necessidade 
que distingue uma empresa de outra, criando um diferencial competitivo que a mantém e 
faz crescer. Com a aplicação das técnicas esse diferencial competitivo se instala na 
organização.” (SELEME R. e STADlER H., 2013). 
2.2 Ferramentas da Qualidade 
Dentre as diversas ferramentas utilizadas podemos destacar o método PDCA, para 
planejamento dentro do processo produtivo, 5s como ferramenta indispensável para 
Qualidade 
Redução de 
Custos 
Aumento da 
Produtividade 
Satisfação dos 
Clientes 
13 
 
padronizar um ambiente propício ao desenvolvimento de boas práticas da qualidade e o 
diagrama de Pareto, que possibilita a análise e diagnóstico de problemas. 
As ferramentas da qualidade são indispensáveis nas empresas, pois a partir delas é possível a 
detecção, análise, monitoramento e solução de problemas. 
1.1.1 5s 
A ferramenta 5s teve origem no Japão na década de 50 e tem sido utilizado com frequência 
em diversas organizações, no qual se deve às iniciais das palavras: “Seiri” (senso de 
utilização), “Seiton” (senso de ordem), “Seiso” (senso de limpeza), “Seiketsu” (senso de 
saúde) e “Shitsuke” (senso de disciplina). 
Entretanto, o primeiro S determina o que é necessário permanecer no ambiente de 
trabalho, de objetos não mais utilizáveis aos colaboradores para ser descartado; evitando, 
assim, acúmulos de equipamentos que não agregam valor ao trabalho. 
Segundo Rodrigues (2010), o “Seiri” tem como meta o aperfeiçoar, a utilização de materiais, 
infraestrutura, equipamentos, espaço, etc. O objetivo é otimizar a alocação e utilização de 
móveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de 
trabalho estejam alocado apenas o necessário e como layout adequado para utilização 
eficaz. 
Para Seleme R. e Stadler H. (2013) o senso “Seiton” salienta que os equipamentos de 
produção devem estar no local certo para serem usados, evitando deslocamento do 
operador a outro lugar para pegar uma ferramenta que esteja precisando para o trabalho 
não perdendo tempo e não se movimentar sem necessidade. 
“O objetivo e meta do SEISO definem-se como deixar sempre limpos, ou em condições 
favoráveis para o uso, os recursos físicos, móveis e equipamentos utilizados. Definir 
calendário para limpeza e manutenção de equipamentos, ferramentas e estruturas.” 
(RODRIGUES, 2010). 
O terceiro senso também conhecido como senso de limpeza, proporciona uma melhor 
organização do ambiente, com um melhor fluxo das atividades diárias, em decorrência de 
uma programação de limpeza, que varia de acordo com a necessidade de cada atividade. 
De acordo com Seleme R. e Stadler H. (2013), o quarto e quinto senso estão relacionados à 
arrumação e higiene e a disciplina respectivamente: o “Seiketsu” implica busca de melhor 
organização e da mais eficiente limpeza, nos dois sentidos descritos nos Ss anteriores. O 
“Shitsuke” é o senso que consolida os outros quatro, proporcionando assim um ganho 
permanente à organização, já que o pensamento bem ordenado e bem estruturado está a 
favor da empresa. 
14 
 
Arrumação, higiene e disciplina são indispensáveis à indústria, sendo assim, tais sensos 
almeja por meio de uma prática contínua de organização, limpeza e padronização, 
estruturarem o funcionário para que cada método ensinado através dos sensos venha ser 
uma prática contínua dentro de seu ambiente de trabalho, e posteriormente configure-se 
dentro da cultura organizacional. 
1.1.2 PDCA 
A metodologia PDCA, tornou-se uma das ferramentas mais utilizadas pelas organizações. Sua 
criação se deu por volta da década de 50, no Japão, pelo engenheiro e físico americano 
Willian E. Deming, com a finalidade inicial de se tornar um modelo voltado para ação prática 
e criação de benefícios para o homem dentro de seu ambiente de trabalho. 
Segundo Rodrigues (2010), metodologia PDCA é uma ferramenta que busca monitorar com 
eficácia a gestão dos processos produtivos, através do diagnóstico das situações indesejáveis 
e da busca de soluções que devem ser precedidas de uma definição e de um planejamento 
adequado do processo analisado.” 
O ciclo do PDCA está dividido em quatrofases, como se pode observar na Figura 2: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - As 4 etapas do Ciclo PDCA. 
Fonte: http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/ 
“O objetivo inicial é fazer um mapeamento dos problemas que estão ocorrendo dentro do 
processo, diagnosticando suas causas, para que por meio do planejamento adequado seja 
http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/
15 
 
possível buscar soluções eficazes para as causas encontradas.”(SELEME R. e STADlER H., 
2013). 
Conforme os estudos dos autores a utilização desta ferramenta possibilita o monitorando e 
correção de todos os desvios que possa surgir dentro de um ambiente produtivo, com o 
objetivo de alcançar um melhor desempenho do processo, proporcionando maior padrão de 
qualidade a partir de uma metodologia prática e eficaz. 
1.1.3 Seis Sigma e metodologia DMAIC 
A terminologia Seis Sigma vem da representação estatística de nível de variabilidade de um 
processo, ou adequação do processo a uma especificação. O Sigma é a letra utilizada para 
representar o desvio padrão de uma distribuição. A Figura 3 mostra que quanto menor for o 
desvio padrão de um processo, mais desvios padrões passam a ser aceitos dentro da 
especificação. 
 
 
Figura 3 - Desempenho do Processo seis Sigma 
Fonte: Donadel, 2008. 
“A implatação de Seis Sigma dá-se por meio de projetos de melhoria embasados em um 
método denominado DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) semelhante 
PDCA.”(PEARSON, 2011, p. 152). 
A figura 4 representa o sistema DMAIC e uma breve explicação sobre cada etapa. Segundo 
Pearson (2011), em cada uma das etapas DMAIC podem ser empregadas ferramentas 
estatísticas diferentes, conforme as necessidades e peculiaridades do processo em análise. 
Histogramas, diagramas de causa-efeito, gráficos de controle e FMEAs, entre outras 
ferramentas, ajudam enormemente na implantação do Seis Sigma. 
16 
 
 
Figura 4 - Representação Gráfica DMAIC. 
Fonte: Pearson, 2011. 
 “Vale lembrar também que o Seis Sigma demanda considerável; investimento inicial, 
especialmente no treinamento de pessoas e na readequação de processos. Mas os ganhos 
financeiros decorrentes de sua implementação superam de maneira significativa tais 
investimentos, o que explica a ampla aceitação do programa em empresas de diferentes 
segmentos.”(PEARSON, 2011, p. 154). 
O Seis Sigma disponibiliza uma moldura que utiliza uma ampla caixa de ferramentas com 
uma robusta estrutura de gerenciamento. Esse roteiro de metodologia de resolução de 
problemas é conhecido como DMAIC, das iniciais Definir, Medir, Analisar, Implantar e 
Controlar, respectivamente. A Tabela 1 apresenta uma breve explicação sobre cada etapa, 
ação, objetivo e ferramenta utilizada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
Tabela 1 - Etapas do DMAIC: ação, objetivos e ferramentas. 
Fonte: Adaptado de Werkema, 2004. 
Etapa Ação Objetivos Ferramentas 
Define 
(Definir) 
Descrever o problema e 
avaliar seu impacto sobre 
os clientes, estratégia e 
resultados financeiros da 
empresa; Selecionar 
projetos que serão 
utilizados na busca de 
solução dos problemas; 
Definir as metas que 
devem ser alcançadas. 
Definir o escopo do 
projeto: importância, 
equipe, cronograma… 
Termo de Abertura (Project 
Charter); Gráficos de 
Controle; Análise de séries 
temporais; VOC (Voz do 
Cliente); Análises 
econômicas. 
Measure 
(Medir) 
Definir quais as 
características do projeto 
que deverão ser 
monitoradas, de que forma 
os dados serão obtidos e 
registrados e quais as 
especificações do projeto. 
Determinar o foco do 
problema, verificar a 
confiabilidade dos 
dados e coletar dados. 
Coleta de Dados; 
Estratificação; Amostragem; 
Folha de verificação; 
Diagrama de Pareto; 
Histograma; Índice de 
capacidade. 
Analyze 
(Analisar) 
Analisar os dados e os 
processos envolvidos; 
Determinar as causas que 
contribuem para o baixo 
desempenho do processo. 
Analisar o processo 
para determinar as 
causas potenciais do 
problema. 
Fluxograma; Mapa do 
processo/produto; FMEA 
(Failure Mode and Effects 
Analysis); Brainstorming; 
Diagrama de Causa e Efeito; 
Planejamento de 
Experimentos. 
Improve 
(Aperfeiçoar) 
Gerar ideias a respeito das 
soluções potenciais para a 
eliminação das causas dos 
problemas detectados na 
etapa anterior. Testar estas 
soluções a fim de verificar 
se a solução escolhida 
pode ser implantada em 
larga escala. 
Identificar e avaliar as 
soluções prioritárias e 
aperfeiçoá-las. 
Brainstorming; Diagrama de 
Causa e Efeito; FMEA; Teste 
de mercado; Stakeholder 
Analysis; Simulação; 5W2H; 
PERT (Program Evaluation 
and Review) / CPM (Critical 
Path Method). 
Control 
(Controlar) 
Aplicar a solução da quarta 
etapa em larga escala e 
controlar o desempenho 
do processo ao longo do 
tempo; Padronizar as 
alterações realizadas no 
processo com a adoção das 
soluções; Definir um plano 
de ações corretivas caso 
surjam problemas no 
processo. 
Garantir que o alcance 
da meta seja mantido 
em longo prazo e 
padronizar as 
alterações. 
Cartas de controle; 
Histograma; Índice de 
capacidade; Manuais; 
Procedimento padrão; 
Relatório de Anomalias; 
Reuniões. 
18 
 
Esta e muitas outras metodologias de resolução de problemas são baseadas na mesma 
lógica do ciclo PDCA (Planeje, Execute, Verifique, Ações), introduzido por W. Edwards 
Deming. A Figura 5 mostra como ambos estão relacionados e como, de certa forma, o 
DMAIC refina o PDCA, organizando melhor as etapas: 
 
 
Figura 5 - Relação DMAIC – PDCA. 
Fonte: Wekerma , 2004. 
2.3 Tipos de Layouts 
O rápido avanço tecnológico obrigou as empresas a melhorarem seus fluxos de produção 
para garantir maior rapidez no processamento de seus produtos. Tais melhorias serão 
essenciais para aproveitar o tempo de produção e satisfazer as necessidades dos clientes, 
sendo estes exigentes de produtos com melhor qualidade e velocidade de entrega. 
“As empresas, em função de suas características de produção, necessariamente não podem 
manter um único arranjo físico para seu funcionamento, uma vez que, para otimizar os 
recursos de produção e aumentar a produtividade, elas devem aproveitar o potencial de 
o).rganizar equipamentos e processos da forma mais adequada possível.” (SELEME, Robson; 
SELEME, Roberto; 2011, p. 26). 
Para Gaither (2002) planejar o layout da instalação significa planejar a localização de todas 
as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de 
armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórios 
internos, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de materiais e de 
pessoas que circulam nos prédios. E salienta também que o planejamento do layout das 
instalações deve ser visto como uma extensão natural da discussão a respeito do 
planejamento de processo. 
“O arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se encontram dispostos 
fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação. [...] 
19 
 
Decisões sobre arranjo físico não são tomados exclusivamente quando se projeta uma nova 
instalação, mas dadas as implicações que o arranjo físico pode ter no próprio desempenho 
da operação, as decisões reavaliadas e eventualmente refeitas sempre que ocorre uma 
mudança relevante de procedimentos ou de fluxos físico ou quando há uma expansão ou 
redução de área da instalação.”(CORRÊA Henrique; CORRÊA C. 2012). 
 
Portanto, para os autores, no arranjo físico de uma instituição estão todos os recursos que 
ocupam espaço fisicamente e a decisão sobre layout não são tomadas com exclusividade, 
para tanto é necessário, se for preciso analisar os ciclos de produção e se estiver fora de 
controle é fundamental reavaliar o mesmo para posicionar melhor aproveitamento do 
espaço. 
 
Há quatro tipos de layout com características especificas para cada tipo de produtoa ser 
montado. Sendo eles por tamanho, quantidade de materiais a serem processados com 
objetivos em minimizar os custos em processamento ao longo do processo de produção. 
 
“A decisão de arranjo físico é uma parte importante da estratégia da produção. Um projeto 
bem elaborado de arranjo físico será capaz de refletir e alavancar desempenhos 
competitivos desejáveis. Há, por exemplo, tipos de arranjo físico que favorecem a 
flexibilidade das operações, os fluxos múltiplos, a customização; já há outros que favorecem 
a eficiência dos fluxos e do uso dos recursos.” (CORRÊA Henrique; CORRÊA C. 2012). 
 
Para Henrique Corrêa et al. (2012) a decisão é uma estratégia para melhorar o fluxo de 
fabricação, pois é possível desenvolver vários tipos de layouts, sendo estes de acordo com 
sua utilização; uns de acordo com sua customização e outros para favorecer os fluxos de 
produção. 
 
Os quatro tipos de layouts têm características bastante distintas para serem usados de 
acordo com as condições para alavancarem diferentes desempenhos no processo. Para 
(LOBO 2010), os tipos de arranjo físico estão ligados à natureza do movimento existente na 
indústria, do produto, das maquinas ou dos operários. Mas para (CORRÊA H. e CORRÊA C., 
2012) eles os classificam de duas maneiras, os clássicos que apresentam diferentes 
potenciais de contribuírem e alavancarem diferentes desempenhos em distintos critérios de 
desempenho, os layouts por processo, por produto e posicional; e os híbridos que procura 
aliar características de dois ou mais arranjos básicos, sendo mais usado o arranjo celular. 
 
O layout por processo, também chamado por funcional, tem por finalidade arranjar os 
recursos para processos similares, deixando cada recurso de acordo com suas 
características. As máquinas são fixas e a matérias-primas e operadores móveis. Geralmente 
eles são usados por encomendas e pequenas fábricas, onde existe má organização. 
20 
 
Exemplos desse arranjo físico são os hospitais, certas salas são de operações, outras de 
raios-X; nas de confecção com áreas para corte, outras para bordados, costuras e pinturas. 
 
Para (SELEME Robson e SELEME Roberto 2011) no layout linear devemos posicionar as 
máquinas e as estações de trabalho conforme as elaborações de produtos. Ou seja, 
máquinas e os operadores são posicionados em lugares fixo, mantendo a matéria-prima 
móvel. São usados em indústrias organizadas onde a produção é contínua. 
 
As características do arranjo em linha são mais adequadas a operações que processam 
grandes números de produtos parecidos, sendo adicionando valores aos produtos, por eles 
passarem em uma linha móvel e os colaboradores adicionarem componentes até o produto 
final. Mas os produtos podem apresentar problemas de qualidade já que são verificados 
apenas no final do processo depois de grande quantidade montadas. Dentre os exemplos 
desse tipo de arranjo físico estão: linha de montagem de automóvel, aparelhos televisores, 
indústrias de processo, de aço e de papel. 
 
Os tipos de layouts fixos têm por característica a matéria-prima posicionada de forma fixa, as 
máquinas e os operários móveis. Conforme Corrêa H. e Corrêa C.(2012) esse tipo de layout 
maximiza o grau de customização, dedicando-se a produtos únicos ou pequenas 
quantidades. Destaca-se nas suas características produtos e características únicas; 
quantidade de produção unitária e não é repetitivo, causando fadiga dos operários. São 
usados para grandes produções unitárias de grandes peças como: navios, construções civis, 
turbinas e aviões. 
 
O arranjo físico celular é a elaboração que aproveita características do layout funcional, 
adicionando outras flexibilidades, posicionado em um só local, as células. 
 
“O arranjo físico celular tenta aumentar as eficiências do geralmente ineficiente arranjo 
físico funcional, tentando, entretanto, não perder muito de sua desejável flexibilidade. 
Baseado num conceito às vezes chamado de tecnologia de grupo, recursos não similares são 
agrupados de forma que com eficiência consigam processar um grupo de itens que 
requeiram similares etapas de processamento.” (CORRÊA Henrique; CORRÊA C. 2012). 
 
Segundo os autores, o layout celular vai agrupar recursos de forma a favorecer a produção 
eliminando perda de tempo e espaço. Dentre suas características estão flexibilidade no 
tamanho dos lotes, diminuição do estoque, distância percorrida pelo fluxo se tornam bem 
menores e adoção por famílias de produtos. Podemos exemplificar esse tipo de layout caixas 
de som acústico, ventiladores, batedeiras, pertencentes a uma mesma família. 
 
No entanto, há diversas maneiras que devem ser adotadas para a flexibilidade e 
produtividade nos processos produtivos. Começando pelo uso dos equipamentos adequado 
21 
 
para a melhor operação possível; posterior, a automatização dos transportes, evitando 
esforços desnecessários dos operadores ao movimentar o deslocamento dos materiais, para 
se tiver um maior controle do layout da planta e controlar por computadores. 
 
22 
 
3 Estudo de Caso 
A empresa objeto deste estudo será chamada pelo nome Song da Amazônia por motivos de 
confidencialidade das informações aqui discutidas. A empresa Song Amazônia está no 
mercado há mais de cinquenta anos localizada no Pólo Industrial de Manaus. Nos últimos 
anos vem passando por uma grande reestruturação estratégica com o objetivo de tornar-se 
mais competitiva no mercado. Sua atuação é voltada para o seguimento automotivo, 
lifestyle e profissional. A divisão automotiva são os equipamentos de navegação e 
multimídia para uma experiência na direção altamente diferenciada. A divisão lifestyle são os 
áudios de marca para uma experiência no carro, em casa ou em eventos. Na divisão 
profissional a destinação são as soluções Premium para gravação, transmissão, turnês e som 
para instalação. 
A linha de produção de amplificadores automotivos funcionava de forma manual, com seis 
operadores, produzia-se em média 631 peças/dia. Foi analisado que antes não havia o 
controle do tempo da operação, quem determinava era o operador. Por não haver um 
sistema automatizado, havia movimento desnecessário dos operadores. O operador do 
posto 1, deslocava-se para buscar palete e alimentar a linha de produção, conforme Figura 6. 
 
Figura 6 - Produção em linha antes da automação. 
Fonte: Própria. 
Pode-se observar que esse modo de produção leva uma ineficiência na linha, pois estimula 
os funcionários executarem suas tarefas sem controle adequado do tempo, bem como o 
acarretamento de avaria nos produtos e componentes, porque os mesmos podem ser 
movimentados inadequadamente, sem um padrão a ser seguido pelos operadores e 
ocasionando defeito no final do processo. 
23 
 
4 Proposta 
Como proposta analisou-se a mudança de layout manual para automático, com utilização de 
engrenagens na linha de produção e aplicação da metodologia DMAIC para otimização do 
processo de produção dos amplificadores automotivos. As etapas do método DMAIC, bem 
como as técnicas e ferramentas utilizadas em cada etapa da realização do projeto de 
melhoria estão descritas na Tabela 2: 
Tabela 2 - Metodologia DMAIC proposta a empresa Song da Amazônia. 
Etapas Objetivo Atividades Ferramentas Perguntas 
D
ef
in
iç
ão
 
1
 á
 2
 s
e
m
an
as
 
-Definir um projeto 
Seis Sigma; 
-Definir novo Layout 
para linha de 
produção; 
-Aprovação para 
execução do projeto; 
-Estabelecer ganhos 
produtivos e 
financeiros. 
-Justificar para a 
organização o porquê 
de fazer o projeto; 
-Aquisiçãos dos 
materiais para alterção 
do layout; 
-Estabelecer a equipe 
do projeto; 
-Primeira reunião da 
equipe. 
-Fluxograma do 
Processo; 
-Diagrama de IPO; 
-Lista de verificação; 
-Histórico da produção 
ao longo do tempo. 
 
-Por que este projeto é 
importante para a 
empresa? 
-Quem são os membros 
da equipe? 
M
ed
iç
ão
 
 4
 á
 8
 s
em
an
as
 
-Identificaras saídas 
do processo; 
-Validar o sistema de 
medição; 
-Listar potencias 
fontes de variação. 
-Segunda reunião da 
equipe; 
-Validar o sistema de 
medição; 
-Criar banco de dados 
contendo informações 
sobre a produção; 
-Realizar as análises 
estatísticas. 
-Histograma; 
-Pareto; 
-Gráfico de tendência. 
 
-Sistema de medição foi 
validado? 
-Os dados já exixtem ou 
serão coletados? 
 
A
n
ál
is
e
 
2
 à
 4
 s
e
m
an
as
 -Encontrar os ponto 
que deverão ser 
atacados para reduzir 
tempo; 
 
- Fazer análise da 
medição 
-Diagrama de Causa e 
Efeito; 
-Pareto; 
-Diagrama de 
dispersão; 
-Análise de regressão. 
-Quais são as principais 
fontes de variação do 
processo? 
M
el
h
o
ri
a 
 
4
 á
 6
 s
em
an
as
 -Tomar as ações 
sobre o processo; 
-Confirmar que o 
processo melhorou 
-Validar os benefícios 
para a organização. 
-Montar o plano de 
ação; 
-Validar benefícios 
financeiros; 
-Montar novo Mapa de 
Processo sem atividades 
que não agregam valor. 
-Treinamentos; 
-5S; 
-DOE; 
-Plano de Ação; 
- Benchmarking; 
-Análise de regressão. 
-Quais as ações tomadas 
para melhorar o 
processo? 
-Qual o benefício 
previsto do projeto? 
-Qual o novo Mapa do 
Processo? 
C
o
n
tr
o
le
 
2
 à
 4
 s
e
m
an
as
 
-Estabelecer os 
controles para 
manter as melhorias 
feitas no processo; 
-Monitorar o 
processo ao longo do 
tempo. 
-Estabelecer controles; 
-Validar com a equipe 
se há necessidade de 
ações adicionais; 
-Realizar alterações nos 
procedimentos e 
instruções de trabalho; 
-Formalizar o término 
do projeto. 
-Normas e 
procedimentos; 
-Auditoria; 
-5S; 
-Plano de controle; 
-Procedimento padrão 
de trabalho. 
-o que está sendo feito 
para garantir que as 
melhorias vão se manter 
ao longo do tempo? 
-Quais os próximos 
projetos a serem 
desenvolvidos? 
Fonte: Própria 
24 
 
Para mudança do Layout da linha manual para automática ulitizou-se como mão de obra os 
próprios funcionários da empresa, conforme dados da Tabela 3. 
Tabela 3 – Custos para automatização da linha de produção 
Item Atividades Objetivos Responsáveis Tempo 
Custos 
Materiais Mão de Obra 
1 Orçamento Pesquisar materiais Compras 1 dias R$ 31.941,86 
2 
Execução do 
serviço 
Adaptar a linha 
manual ao 
automático 
Manutenção 15 das 
 
R$ 5.000,00 
3 Padronizar Processo Engenharia 1 dia 
 
R$ 1.200,00 
4 Treinamento 
Instrução dos 
operadores 
Engenharia e 
produção 
2 horas 
 
R$ 3.500,00 
5 
Reuniões 
bimestrais 
Avaliação dos 
treinamentos 
Engenharia, 
Qualidade, 
Produção 
2 horas 
 
R$ 4.000,00 
TOTAL PARCIAL  R$ 31.941,86 R$ 13.700,00 
TOTAL GERAL  R$ 45.641,86 
Fonte: Própria 
 
A Figura 7 representa o layout atual implementado na empresa, ao qual o início do processo 
começa com o alimentador disponibilizando a matéria-prima nos suporte para cada 
operador utilizar conforme suas necessidades. Os colaboradores executam a montagem dos 
produtos e repassam aos próximos postos, fazendo as peças se locomoverem até o final do 
ciclo. 
 
Figura 7 – Novo layout da linha de produção. 
Fonte: Própria 
25 
 
5 Resultados 
Com a automatização e aplicação do método DMAIC na linha de produção de amplificadores 
automotivos, podem ser descritos os benefícios, como: aumento de produtividade, 
organização, eficiência no atendimento ao plano de produção, melhoria na qualidade e 
montagem dos produtos, padronização de processo e também evitando movimento 
desnecessário. Para isso, realizou-se um plano de ação com levantamento de custos em 
investimento dos materiais, execução do serviço para automatizar e padronizar a linha de 
produção. A engenharia qualificou os colaboradores ao novo processo e a qualidade fez 
alinhamentos bimestrais para analisar eficácia do treinamento. 
5.1 Etapa de Definição 
Na etapa de definição foram executadas as seguintes atividades: seleção do projeto Seis 
Sigma, Fluxograma do processo, seleção da equipe de projeto, determinação do impacto 
financeiro, determinação da meta do projeto e a definição do escopo. 
Para descrever o processo da linha de amplificadres automotivos submetido ao processo de 
melhoria, utilizou-se o Fluxograma, conforme Figura 8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – Fluxograma do Processo da Linha de Montagem de Amplificadores Automotivos. 
Fonte: Própria 
Início 
pegar palete com 
placa e colocar peças 
Posicionar peças e 
componentes 
eletrônicos 
Realizar soldagem dos 
componentes 
Acabamento 
Fechamento do 
produto 
Inspeção: Produto 
testado ok? 
Corrigir defeito 
Embalagem 
Expedição 
Término 
‘Nã
o 
Sim 
26 
 
 
A equipe para atuar no projeto foi assim constituída: 
 Coordenador: Gerente de produção; 
 Líderes do projeto: Coordenador da engenharia, Coordenador de produção e 
Coordenador da qualidade; 
 Especialistas do Processo: Supervisor de Produção, Analista da Qualidade e 
Operador. 
Durante a etapa do escopo do projeto, os membros da equipe reuniram-se para definir o 
projeto mais precisamente de forma que garantiu que o problema fosse melhorado dentro 
do prazo do projeto com previsão de 6 meses. 
5.2 Etapa de Medição 
A segunda etapa deste projeto teve como objetivo identificar e mensurar as principais 
variáveis influentes no processo. A estratégia adotada para a determinação das variáveis a 
serem investigadas foi: a definição das variáveis principais, plano de coleta de dados e 
medição do desempenho do processo. 
Esta etapa iniciou em uma reunião com toda a equipe do projeto. Neste encontro foram 
identificadas e avaliadas todas as variáveis que poderiam influenciar no processo. A equipe 
técnica identificou três variáveis de entrada que poderiam influenciar no resultado do 
processo, que são: deslocamento para alimentar a linha com palete, falta de controle do 
tempo e automatização da linha. 
A equipe realizou as coletas de dados, afim de obter informações quanto ao desempenho 
antes da implementação do projeto, e para descatar as oportunidades do projeto e 
obtenção de resultados que ajudassem a análise preliminar. 
Observou-se que no Gráfico 1, a média está abaixa da Produção Alvo – PA, ou seja, toda a 
produção representada no histograma está deslocada à esquerda do gráfico, por isso há uma 
probabilidade da produção estar muito abaixo do PA, e por outro lado poucos produzidos 
acima da especificação. 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 1 – Histograma de distribuição de dados da linha de amplificadores Antes da implantação do 
Projeto Seis Sigma. 
Fonte: Própria 
O Diagrama de Pareto representado no Gráfico 2, mostra um índice elevado de atraso na 
produção proveniente do manuseio das peças no processo de montagem do amplificadores. 
No decorrer de dois meses de medição foram detectados 1801 problemas para a produção 
de 37.994 unidades, representando o índice de problemas de 4,74% do total produzido no 
referido período. 
 
Gráfico 2 – Diagrama de Pareto. 
Fonte: Própria 
975 
570 
113 110 
25 8 
54,1% 
85,8% 
92,1% 
98,2% 99,6% 100,0% 
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0
200
400
600
800
1000
1200
0
0,005
0,01
0,015
0,02
0,025
0,03
0,035
0
5
10
15
20
25
30
 590,00 600,00 610,00 620,00 630,00 640,00 650,00 660,00 670,00
MÉDIA- 631,90 
LIE - 640 PA - 650 LSE - 660 
28 
 
5.3 Etapa Analisar 
O objetivo desta etapa foi analisar, dentro do grupo das variáveis selecionadas na etapa 
Medir, os fatores que afetam no processo da linha de amplificadores e quantificar seus 
efeitos em relação a variável resposta. O estudo se baseou no conhecimento dos técnicos do 
processo e no uso das técnicas e ferramentas da qualidade. 
Nesta etapa utilizou-se o Diagrama de Causas e Efeitos, pois esta ferramenta permitiu a 
comunicação clara entre os envolvidos no problema, estruturando-o e organizando as 
possíveis causas. Na sessão de Brinstorming foram apresentadas as causas potenciais 
conforme Figura 9.Figura 9 – Diagrama de Causas e Efeitos. 
Fonte: Própria 
 
5.4 Etapa Melhorar 
Nesta etapa teve como finalidade a validação e implementão das melhorias do processo. 
O objetivo da empresa era aumentar a produção de amplificadores e reduzir o disperdício de 
tempo. Na Figura 10 elaborou-se o Diagrama de árvore para melhor representação e a 
Tabela 4 apresenta o Plano de Ação 5W2H elaborada para o planejamento das ações. 
 
Matéria Prima Medição 
Máquina 
 Alimentador de 
esteira manual 
Meio Ambiente 
Sujeira 
Baixa 
produtividade 
Mão de Obra 
Manuseio de peças 
Falta de treinamento 
dos operadores. 
Método 
Ausência de Padrão 
Ausência de folha de 
instruçãode operação 
Componentes eletrônicos 
com defeito 
Iluminação 
 Inspeção 
 
Instrumento 
Qualidade das placas 
Motivação 
Temperatura 
Falta de manutenção 
nos equipamentos de 
solda 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Diagrama de Árvore de Decisão. 
Fonte: Própria 
Tabela 4 – Plano de Ação 5W2H 
O que? (what) 
Porque? 
(why) 
Quem? 
(who) 
Onde? (where) 
Quando? 
(when) 
Como? 
(How) 
Quanto? 
(How much) 
Aquisição dos 
materiais. 
Mudança de 
Layout e 
automatizaç
ão da linha 
de 
produção. 
Equipe de 
suprimentos 
Buscar 
fornecedores 
locais. 
Mês de 
Abril 
2017. 
Levantar 
materiais e 
buscar 
orçamentos. 
R$ 600,00 
Mudança de 
Layout e 
alteração da 
linha de 
produção de 
manual para 
automático. 
Aumento da 
produtivida
de e reduzir 
o manuseio 
das peças. 
Equipe de 
manutenção 
e 
Engenharia. 
Linha de 
produção dos 
amplificadores 
automotivos. 
Mês de 
Maio 
2017. 
Adaptar da 
linha 
manual para 
automático 
R$ 41.541,86 
Treinar e 
capacitar os 
colaboradores. 
Instruir e 
treinar os 
colaborador
es as suas 
funções nos 
postos de 
execução 
das tarefas. 
Equipe de 
Qualidade, 
Engenharia 
e Produção. 
Sala de 
treinamento e 
na produção 
Mês de 
Maio 
2017. 
Através de 
material 
impresso, 
recursos de 
mídia e 
aplicação 
prática. 
R$ 3.500,00 
Fonte: Própria. 
 
 
 
Aumentar a produção 
dos amplificadores e 
reduzir o disperdício de 
tempo. 
Treinar os colaboradores. 
Aplicar práticas do 
Programa 5S na 
empresa. 
Realizar a mudança no 
Layout e aumotatizar a 
linha de Produção na 
entrada. META: 
Aumentar em 55% a 
produção dos 
amplificadores 
automotivos. 
30 
 
Após a implementação do Projeto Seis Sigma obteu-se os resultados representados no 
Histogrma de Distribuição de Dados do Gráfico 3. Pode-se observar o deslocamento do 
gráfico mais à direita da média e acima da Produção Alvo – 980 unidade (meta de aumento 
de 55%). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 3 – Histograma de distribuição de dados da linha de amplificadores Depois da implantação do 
Projeto Seis Sigma. 
Fonte: Própria. 
 
De acordo com dados coletados a cada 51 segundos produzia-se um produto (antes), mas 
depois da implantação da linha automatizada e utilização de ferramentas da qualidade, 
passou-se a produzir o mesmo produto em 33 segundos representado 54% de redução do 
tempo, conforme a Gráfico 4. 
 
Gráfico 4 – Tempo gasto para produção de um Amplificador (Antes X Depois). 
Fonte: Própria. 
51 
33 
0
20
40
60
Antes Depois
Tempo (segundos)
0
0,005
0,01
0,015
0,02
0,025
0,03
0,035
0
10
20
30
40
50
60
 940,00 950,00 960,00 970,00 980,00 990,00 1.000,00 1.010,00
M
ÉD
IA
- 
9
9
4
,0
4
 
P
A
 -
 9
8
0
 
31 
 
5.5 Etapa Controlar 
Nesta etapa faz-se uso de documentos produzidos pelo setor da qualidade na própria 
empresa. Os documentos estão divididos em: 
 Procedimentos: é um método para executar alguma determinada tarefa de forma 
correta; 
 Instrução de trabalho: é um documento para execução de atividades mais 
generalizadas; 
 Ficha de Testes: documento em branco que deve ser preenchido no momento da 
execução do teste e deve indicar seu equipamento foi aprovado no teste; 
 Relatórios: é um documento que descreve com detalhes as informações de uma 
atividade técnica realizada pelo corpo técnico ou a abertura de pendências 
encontradas no processo; 
 Manual de qualidade: é o principal documento que descreve com detalhes o sistema 
da qualidade de uma organização ou empresa e também especificando a política, 
diretrizes, atribuições e responsabilidades que serão adotadas na execução das 
atividades. 
O controle da qualidade é um aspecto da gestão da qualidade. Enquanto algumas atividades 
de controle da qualidade e controle da qualidade estão inter-relacionadas, as duas são 
definidas de forma diferente. 
O Controle da qualidade foca mais no aspecto de inspeção da gestão qualidade. A inspeção é 
o processo de medição, exame e teste para avaliar uma ou mais características de um 
produto ou serviço e sua comparação com os requisitos especificados para determinar a 
conformidade. Produtos, processos e vários outros resultados podem ser inspecionados para 
garantir que o objeto que sai de uma linha de produção ou o serviço fornecido esteja correto 
e atenda às especificações. 
 
 
 
32 
 
6 Conclusão 
Conclui-se que a utilização da metodologia DMAIC foi importante para a adoção de uma 
abordagem científica estruturada na condução da melhoria, ficando confirmada a sua 
robustez e possibilitando a melhoria alcançar seus objetivos de uma forma organizada, 
multidisciplinar e econômica. 
 O cenário atual tem se mostrado mais agressivo: a busca incessante pelo produto mais 
barato e de melhor qualidade têm sido uma das preocupações dos gestores. 
O DMAIC é uma metodologia do programa Seis Sigma que trabalha de forma semelhante ao 
ciclo PDCA, o qual é uma ferramenta de gestão com a função de controle e melhoria 
contínua dos processos. Definir, Medir, Agir, Melhorar e Controlar são as etapas do DMAIC, 
que foi estabelecida como uma ferramenta de benchmarking com o objetivo de melhoria 
contínua e satisfação dos consumidores. O trabalho também mostra um bom planejamento 
do layout industrial pode trazer resultados expressivos como : 
 Melhoria da acuracidade e qualidade de estoque; 
 Redução do deslocamento de materiais, produtos e pessoas; 
 Utilização racional do espaço disponível; 
 Viabilização de supervisão e obtenção da qualidade. 
 O que ocorria antes da mudança de layout era mau arranjo físico, aumento de custos, falta 
de acesso aos equipamentos, problemas ergonômicos. Com o novo Layout contribui para um 
ambiente mais agradável, organizado e produtivo. 
 
 
 
 
 
7 Referências 
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. A. - Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma 
abordagem estratégica, São Paulo, 3. ed. Atlas, 2012. 
GAITHER, NORMAN; FRAZIER, Greg – Administração da produção e operações –8. ed. – Cenage 
Learning, 2002. 
PEARSON, E. B. - Gestão da qualidade, São Paulo, 2011. 
RODRIGUES, Marcos Vinícius – Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada para a 
melhoria do processo na busca da qualidade e competitividade – 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2010. 
SELEME, R.; SELEME, R. B. - Automação da produção: uma abordagem gerencial, Curitiba, 2011.