Capacidades Organizacionais

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Capacidades organizacionais, utilizando a VBR
Dimensionar as capacidades de uma organização não é uma tarefa trivial e cada vez mais vem se mostrando essencial para as organizações. Diversas técnicas foram desenvolvidas para pensar as capacidades empresariais.
A visão baseada em recursos (VBR) foi desenvolvida por Barney (2001). Segundo o autor, organizações apresentam um conjunto de recursos e capacidades que, quando devidamente geridos e combinados, conseguem atingir os objetivos propostos. De acordo com Barney, existem três tipos de recursos: físicos, humanos e organizacionais. A seguir, vamos estudar um pouco de cada.
Físicos
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Os recursos físicos são relacionados à estrutura da organização, tais como instalações e equipamentos. Atualmente, cada vez mais se exigem respostas rápidas e capacidade para processar dados, por isso destaca-se nesse item o chamado parque tecnológico. São exemplos de recursos físicos: computadores atualizados, dados em nuvem, escritórios modernos, sistemas que facilitem o trabalho.
Cada vez mais as empresas investem em trabalhar com seus dados em nuvem. Pacotes como o Google Workspace e Microsoft Office 365 têm crescido de modo de modo acelerado, principalmente em razão do home office devido à crise sanitária do covid-19. Muitas empresas entenderam que os empregados podem trabalhar em qualquer lugar, desde que integrados por esses “escritórios virtuais”. Esse tipo de ferramenta gerou ganhos de eficiência, além disso os empregados também se sentem mais satisfeito, pois economizam tempo de deslocamento e aumentaram o tempo junto com a família.
Humanos
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Esse tipo de recurso é considerado o mais importante para uma organização. Afinal, são pessoas quem movem as organizações, envolvendo tanto o corpo técnico como o de gestão e executivos da empresa.
Alinhadas a esse pensamento, cada vez mais empresas investem no setor de Gestão de Pessoas, com o intuito de impulsionar sua força de trabalho e atingir as metas e objetivos propostos de forma benéfica tanto para a companhia quanto para os funcionários.
Organizacionais
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Os recursos organizacionais são formados por normas e rotinas que definem a empresa e a direcionam para atingir suas metas. Também, nessa seara, enquadram-se organizações cujos processos são mapeados. Nesse sentido, temos os mais diversos tipos de empresa, dentre as quais se destacam as formais e as informais.
Empresas formais: têm documentação para todos os seus processos, seus empregados devem seguir o procedimento para qualquer tipo de tarefa.
Empresais informais: não possuem tantas normas, assim as decisões são tomadas com base na percepção e não em manuais organizacionais.
Ainda a respeito do VBR, Barney (2001) afirma que os recursos intangíveis (humano e organizacional) são mais relevantes, no sentido de vantagem competitiva, do que os tangíveis (físicos), sendo estes mais difíceis de substituir. Grant (1991) ainda acrescenta que podem ser considerados como capacidade da empresa recursos tecnológicos, financeiros e reputacionais. Assim, quanto mais estruturadas estão as capacidades de uma empresa, maiores barreiras ela cria para seus competidores, defendendo, dessa forma, sua fatia de mercado.
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Exemplo
A área de Gestão de Pessoas é responsável em grande parte por recursos intangíveis, já que a competência da força de trabalho é um dos principais exemplos desse tipo de recurso. Entretanto, cabe ao RH também promover ações na empresa relacionadas a bens tangíveis, tais como: sistemas, treinamentos realizados.
Necessidades organizacionais e modelo VRIO
Você conhece os principais valores de sua empresa? Quais deles valorizam seu negócio? São raros? Caso a resposta seja sim, a organização sabe explorar esse recurso?
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Saiba mais
O modelo VRIO auxilia a organização a responder essas e outras questões. Barney também desenvolveu essa abordagem que tem por objetivo analisar se o recurso apresenta ou não uma vantagem competitiva para a empresa.
Barney (1991) analisa a vantagem competitiva de cada recurso da empresa, à luz de quatro dimensões: valor para a empresa, raridade, imitabilidade e se é aproveitado pela empresa. Esses são os fatores que vão influenciar a vantagem competitiva de cada empresa.
Valor
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Vantagem econômica que um recurso pode proporcionar para a organização.
Raridade
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Recurso que apenas um grupo restrito de empresas concorrentes possui, gerando uma vantagem competitiva. Se esse recurso não for escasso, não irá gerar valor.
Imitabilidade
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Custo de utilização de um recurso por empresas que não o possuem.
Aproveitamento pela empresa
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De que adianta se o recurso é valioso, raro e difícil de imitar se a organização não o aproveita de forma a obter vantagem competitiva com esse recurso?
A seguir, observe a tabela.
Tabela: Recurso x capacidade.
Adaptado de Barney; Clark, 2007, p. 70.
Podemos inferir que, quanto mais fatores houver, maior será a vantagem competitiva. Na área de Gestão de Pessoas, quanto mais preparados os funcionários de uma empresa estiverem, maior será sua vantagem competitiva.
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Exemplo
Em uma empresa de mineração, há um setor com engenheiros altamente qualificados em escavação de rochas densas. Entretanto, a alta administração não atribui atividades complexas a esse setor, sendo subutilizado. Assim, ao fazer uma análise, à luz do VRIO, podemos fazer as seguintes observações em relação ao tipo de recurso:
· É valioso, pois envolve extração de minerais de alto valor.
· É raro, pois é um conhecimento específico.
· É difícil de imitar pois exige muito tempo de estudo.
· Não é corretamente aproveitado pela empresa, não pode ser considerado uma vantagem sustentável.
Analisando o exemplo, podemos concluir que as formas com que recursos são organizados dentro de uma empresa devem receber maior atenção de gestores, pois a combinação dos recursos corretos tem o poder de aprimorar o desempenho da empresa. Entretanto, quanto maior a organização, maior será a dificuldade de mensurar quais os recursos que mais trazem vantagens competitivas.
Em relação às necessidades organizacionais, usar o modelo VRIO pode ser um norte para a instituição, com a finalidade de priorizar os recursos que realmente são importantes para a organização. Diante disso, o RH estratégico tem papel fundamental nesse processo, pois irá identificar, na ótica de gestão de pessoas, quais as peças-chave para a organização. A alta cúpula, portanto, deve incentivar a interação entre as áreas para identificar, na prática, quais as necessidades reais.
Por exemplo, a China vem crescendo há uma década. Dessa forma, o idioma mandarim se tornou cada vez mais importante para as organizações. Cabe o RH estratégico de uma empresa identificar a necessidade de conhecer esse idioma e traçar políticas para estimular que seus funcionários possam aprendê-lo, com a finalidade de gerar vantagem competitiva para a empresa.
Cabe ao RH elaborar um projeto, justificando a importância de saber mandarim nos negócios, uma vez que poderão ser fechados contratos em um idioma de clientes importantes para a organização, sendo um diferencial.
O RH estratégico com foco nos recursos organizacionais
Vimos a importância dos recursos para empresa. A estratégia na área de Recursos Humanos deve entender o negócio como um todo, com a finalidade de obtenção competitiva em seu negócio por meio da força de trabalho de uma organização. Essa visão fez que a gestão estratégica de recursos humanos (GERH) ganhasse força nas organizações, ou seja, a GERH foi desenhada com a finalidade de garantir uma vantagem competitiva.
Assim, a GERH se organizou por sistemas, que devem funcionar de forma sinérgica, adotando as melhores práticas da área (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001). Desse modo, quando há uma relação sinérgica, diferentes áreas de RH conseguem resultados superiores, em função de trabalhar de forma integrada.
Digamos que o setor de recrutamento e seleção do RH tem suas atividades alinhadas ao setor de desenvolvimento nacarreira. Essa sinergia permite que, quando o RH identificar que um empregado deve ser progredido, automaticamente irá contratar alguém do mercado que irá realizar a funções atuais dele.
É possível até mesmo realizar um treinamento de modo que a troca de funções seja feita de forma harmoniosa tanto para o setor quanto para os funcionários. Outra importante característica é a flexibilidade do RH. Em um mundo cada vez mais dinâmico, exige-se uma adaptação rápida e correta frente a mudanças repentinas. A GERH deve olhar seu papel de duas maneiras:
Vertical
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Analisa as relações das políticas e práticas de RH com a estratégia da empresa, ou seja, como o RH está alinhado com o planejamento da empresa. Verifica se as atividades desenvolvidas pelo RH estão alinhadas e em sintonia com os princípios, objetivos e principais metas da empresa.
Horizontal
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Analisa se as atividades do RH estão alinhadas entre si e com outros processos de nível similar dentro da empresa. Os treinamentos desenvolvidos pelo RH estão alinhados às reais demandas de capacitação da empresa? Essa pergunta é um exemplo de que o RH deve “olhar” para o lado.
Ulrich (2000) aponta que, para atingir seus novos objetivos estratégicos, o RH deve trilhar quatro caminhos:
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Posicionar-se como parceiro estratégico
O RH deve gerenciar os profissionais da organização, acompanhando se o perfil (competência) dos empregados está alinhado às características da organização.
2. groups
Especialidade administrativa
Realizar os processos rotineiros relacionados ao RH com eficiência e eficácia. Desse modo, diminuem-se custos e tempo, assim o gestor de RH pode refletir sobre tarefas mais estratégicas. A automação de processos é vital para essa mudança.
3. groups
Atuação em benefício dos funcionários
O RH deve ser visto pelos funcionários como um parceiro no crescimento profissional. A força de trabalho da organização deve olhar o RH como um facilitador, para isso é muito importante a humanização do atendimento do RH pelos funcionários.
4. groups
Agente transformador
O RH deve acompanhar as mudanças advindas do mercado de trabalho, para absorver o que é positivo e aplicar na empresa. Além disso, é uma forma de proteger seus talentos de convites de trabalho vindos de outras instituições, pois os funcionários vão se sentir satisfeitos.
Gestão da mudança
O que é mudança? E por que é tão importante saber geri-la? Existem diversas respostas para essas perguntas. A seguir, iremos nos aprofundar nesse tema tendo como base uma abordagem relacionada à área de Recursos Humanos. Mudança pode ser definida como a passagem de um estado para outro. Desse modo, toda mudança vai implicar novos caminhos e abordagens, necessitando de novas soluções.
O processo de mudança deve ser gerenciado para que ocorra de acordo com o esperado, pois toda a mudança envolve grande esforço. Uma mudança na natureza, que envolve uma reação química ou física, já é complicada. Agora imagine o processo de mudanças nas organizações, que devem lidar com o fator humano. Essa premissa torna o processo ainda mais difícil. Logo, a área de RH torna-se vital para o sucesso de um processo de mudança.
A mudança em nossa sociedade é um processo cada vez mais comum, pois inovações tecnológicas já fazem parte do nosso cotidiano. Isso também se reflete nas organizações. Há cinco anos não considerávamos que seria possível realizar alguns trabalhos em casa. Hoje, essa é uma realidade de diversas empresas. Cabe ao RH acompanhar as mudanças externas e apoiá-las dentro da sua organização com o objetivo de fazer com que a empresa se destaque frente à concorrência.
Vamos a um exemplo
Com a crise sanitária do covid-19, muitas empresas viram-se obrigadas a colocar seus trabalhadores em casa, desempenhando suas atividades de forma remota. A diferença de sucesso e fracasso de uma organização foi a capacidade de se adaptar a essa mudança de cenário.
Empresa A
A empresa não investiu em ferramentas integradas, não treinou sua equipe para o home office e não promoveu campanhas explicando as melhores práticas de trabalho de forma remota para suas lideranças e seus funcionários.
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Empresa B
A empresa contratou consultorias para explicar aos funcionários as melhores práticas de trabalho remoto, investiu em equipamentos e ferramentas gerenciais para nortear as tarefas, além de estimular lideranças a coordenar suas equipes da melhor forma possível, com foco na implementação de uma nova cultura com base em resultados.
Qual empresa se adaptou melhor à mudança? Obviamente, a empresa B, pois preocupou-se, de fato, com a mudança.
Conforme descreveu Kotter (1997), existem oito passos para realizar uma mudança:
Veja detalhadamente os oito passos para a mudança.
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Crie senso de urgência/necessidade da mudança
É preciso convencer as pessoas que estão envolvidas no processo, principalmente a alta administração da organização. Portanto, é imperativo que todas compreendam as razões da mudança, bem como a importância de agir rápido. Além disso, devem estar dispostas a participar da mudança.
Identifique sua equipe de mudança
O segundo passo é identificar funcionários e gestores que podem participar como agentes da mudança. Esses agentes devem ser escolhidos por sua experiência, importância política e seu prestígio dentro da organização, independentemente do cargo ocupado. Na prática, seu principal papel é influenciar pessoas, com o objetivo de facilitar a mudança dentro da organização.
Crie uma visão para a mudança
Toda empresa tem um senso de futuro, no qual se imagina daqui a algumas décadas. Partindo desse pensamento estratégico, os responsáveis devem criar uma visão com os valores alinhados ao processo de mudança, possibilitando que todos entendam o objetivo central desse processo.
Invista na comunicação
O processo de mudança, provavelmente, irá competir pela atenção da equipe com muitas outras questões prioritárias na organização. Por isso, é importante direcionar esforços para que a visão da mudança seja devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais para garantir seu aprendizado por todos da empresa.
É fundamental focar na comunicação nesse processo, pois a mudança irá competir com o cotidiano (zona de conforto) dos colaboradores da organização. Assim, é necessário garantir uma comunicação rápida e que alcance todos nos níveis da empresa, para demonstrar a importância desse processo na organização.
Empodere sua base
Muitos processos falham pela falta de adesão. Isso ocorre, principalmente, por barreiras humanas. Assim, a melhor forma de “destruir essas barreiras” é por meio da resiliência, ou seja, persistir no processo até alcançar o resultado esperado. Para isso, as regras precisam estar claras e definidas e as pessoas devem ser empoderadas.
Crie metas de curto prazo
Metas curtas têm papel fundamental no processo. Elas nortearão de uma forma mais eficiente os rumos do processo, além de motivar as pessoas, pois irão comemorar mais vezes os objetivos alcançados.
Não diminua o ritmo
Não se pode perder o foco no processo. É comum uma mudança ser implementada pela metade quando os responsáveis já se sentem satisfeitos, mas é preciso lembrar que a mudança deve ser realizada completamente, pois há o risco de retroceder ao estado inicial, retroagindo todos os ganhos provenientes do processo de mudança.
Torne mudança parte da cultura organizacional
Essa é a etapa mais extensa do processo, pois mudar a cultura organizacional é um processo muito complicado dentro das organizações. Assim, para a realização dessa etapa, é necessário um esforço coletivo de toda a organização, principalmente das lideranças. Essa etapa tem como principal objetivo garantir a formalização desse processo e que essa nova realidade não seja abandonada ao longo do tempo pela corporação.
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Ao aplicar todos esses passos, espera-se maior chance de sucesso no processo de mudança. Entretanto, é importante destacar que, no contexto organizacional, sempre deve ser consideradoo fator humano, assim o RH tem papel-chave nessa dimensão. A partir desse setor que se vencem barreiras como falta de tempo, perda de controle e autoridade e falta de entendimento em relação aos benefícios da mudança.
O futuro do RH
A atual realidade das organizações é de muita concorrência em um ambiente cada vez mais competitivo. Essa mudança também refletiu na área de RH, mas antes de pensar no futuro, vale conversar um pouco sobre o presente do RH. A seguir, vamos destrinchar alguns pontos de um famoso artigo que fala sobre essa área:
As pessoas de RH não são as mais afiadas
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É comum o RH de uma empresa ser formado por “exilados” de outros setores. Por exemplo, um funcionário não apresenta desempenho satisfatório em um setor e recebe uma segunda chance para trabalhar no RH. Isso acarreta diversos pontos negativos, entre eles o fato de o RH ser visto como um setor menos prestigiado e a força de trabalho do setor ser formada por profissionais com formações muito distante da área. Essa visão de “fosso” da organização cria uma sensação de diminuição do RH frente a outros setores.
RH busca eficiência em vez de valor
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Muitas vezes, os profissionais de RH buscam atender, de forma míope, à meta estabelecida pela organização, não observando outros valores para a organização. O setor de RH deve entender que seu objetivo é gerenciar e cuidar de pessoas. Dessa forma, por mais importante que seja alcançar as metas planejadas, os valores do setor não devem ser suprimidos. Esse princípio está muito ligado à humanização do atendimento.
O RH não trabalha para o funcionário
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Todo RH é estigmatizado por ser um setor que joga “contra” os funcionários. Isso se deve ao fato de ser um setor altamente regulado, que muitas vezes toma decisão com base em normas externas à organização, como, por exemplo, a CLT, no Brasil. Uma crítica ao RH é que o setor busca a padronização, que é o caminho mais seguro do ponto de vista da legalidade e governança. Entretanto, por se tratar de pessoas, o RH também deveria entender que uma política de “exceções” não é, necessariamente, errada.
A pessoa com a sala com vista mais bonita não entende o RH (e vice-versa)
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A alta cúpula da empresa não entende de RH e não o considera um setor importante para a organização. Muitas vezes, o setor acaba desprestigiado, com poucos recursos e força de trabalho para cumprir suas funções, o que pode gerar um círculo vicioso: o RH não atende às expectativas porque não tem recursos, e não recebe mais recursos porque não atende às expectativas.
Assim, é importante refletir sobre o papel do RH, já que, muitas vezes, essa área é “vítima” de modismos que atrapalham o desenvolvimento estratégico da área. Antes de pensar de forma holística (estratégica), o gestor de RH não deve se abster de resolver problemas do cotidiano, todavia também deve sempre buscar formas de aproximar o RH da alta administração da empresa. Essa tarefa não é fácil, por isso o gestor deve sempre buscar o equilíbrio entre o pensamento cotidiano (Departamento de Pessoal) e o pensamento estratégico (Recursos Humanos Estratégico).
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