Gestão de Remuneração

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e Benefícios em Cargos
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Willian Bueno
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Código Logístico
58458
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6467-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 6 7 0
Gestão de remuneração 
e benefícios em cargos 
e salários
IESDE BRASIL S/A
2019
Willian Bueno
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B944g Bueno, Willian
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários / 
Willian Bueno. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.
118 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6467-0
1. Administração de pessoal. 2. Salários. I. Título.
19-56617
CDD: 658.32
CDU: 005.954.6/.955
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Jacob Lund/BK_graphic/1599686sv/Shutterstock
Willian Bueno
Especialista em Direito do Trabalho e Gestão Estratégica de Pessoas pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). Bacharel em Administração pela Faculdade Padre 
João Bagozzi. Profissional multidisciplinar de Recursos Humanos, com atuação em consultoria 
de RH (Human Resources Business Partner) e nas áreas específicas de remuneração e benefícios há 
10 anos. É autor de artigos científicos na área de administração e gestão de pessoas. Atualmente, 
é especialista de remuneração em uma empresa nacional de grande porte.
Sumário
Apresentação 7
1 Gestão de remuneração 9
1.1 Princípios de gestão de remuneração 9
1.2 Sistemas de remuneração 11
2 Plano de remuneração e carreira 17
2.1 Elaboração de um plano de remuneração e carreira 17
2.2 Diagnóstico organizacional 22
3 Análise, descrição e avaliação de cargos 27
3.1 Análise de cargos: coleta de dados 27
3.2 Caracterização e diferenciação de cargos 30
3.3 Diretrizes para a descrição de cargos 31
3.4 Modelos de descrição de cargos 33
3.5 Métodos de avaliação de cargos 42
4 Pesquisa de remuneração 49
4.1 Tipos de pesquisa de remuneração 49
4.2 Etapas de elaboração da pesquisa 51
4.3 Interpretação e aplicação da pesquisa 55
5 Estrutura salarial 59
5.1 Métodos de elaboração de tabelas salariais 59
5.2 Tipos de tabelas salariais 62
5.3 Atualização de tabelas salariais 65
6 Gestão de benefícios 69
6.1 Origem dos benefícios sociais 69
6.2 Tipos de benefícios 70
6.3 Modelos de gestão de benefícios 75
7 Remuneração variável e incentivos a curto e longo prazo 79
7.1 Tipos de remuneração variável: ICP e ILP 79
7.2 PLR: participação nos lucros e resultados 82
7.3 Bônus e gratificações 83
7.4 Remuneração variável na prática 84
8 Avaliação de desempenho e remuneração 91
8.1 Objetivos da avaliação de desempenho 91
8.2 Métodos de avaliação 94
8.3 Desempenho e remuneração 95
9 Política de remuneração 99
9.1 Importância da política de remuneração 99
9.2 Elaboração e comunicação das diretrizes de remuneração 100
10 Remuneração estratégica 107
10.1 Remuneração e estratégia empresarial 107
10.2 Engajamento, atração e retenção de talentos 108
10.3 Remuneração e carreira por competências 110
10.4 Remuneração e transformações do ambiente organizacional 111
Gabarito 115
Apresentação
Você provavelmente já ouviu falar no termo remuneração. Esse é um elemento de fundamen-
tal importância na administração empresarial e é por meio dele que definimos todos os ganhos de 
um indivíduo decorrentes de sua prestação de serviços. É muito comum associarmos remuneração 
a salário, visto que este corresponde à parcela de ganho mais percebida em relações funcionais.
Nesta obra, conheceremos a gestão de remuneração além do salário e nos aprofundaremos 
em todos os temas que permeiam a administração de cargos, salários e benefícios. Além disso, 
conheceremos os fundamentos das principais práticas adotadas para reconhecimento e recom-
pensa no ambiente organizacional.
Cada capítulo é destinado à compreensão conceitual dos fundamentos da administração de 
remuneração e à aplicação prática desses conhecimentos no contexto organizacional. Os temas 
foram organizados e elaborados em uma ordem lógica, a fim de permitir um entendimento 
mais gerencial e oportunizar condições de aplicá-los não apenas nas rotinas do departamento de 
Recursos Humanos, mas também no contexto estratégico das empresas.
As informações e os dados apresentados nesta obra levam em consideração o cenário atual 
de um mercado extremamente dinâmico e competitivo, que exige cada vez mais dos executivos e 
administradores das empresas. Nesse contexto, apresentamos a gestão de remuneração como uma 
ferramenta estratégica para melhoria dos resultados organizacionais, aproximando os interesses da 
empresa com as aspirações individuais de cada profissional que faz parte dela.
Em suma, objetiva-se ampliar o diálogo sobre o sistema de remuneração e caracterizá-lo 
como uma ferramenta estratégica de gestão empresarial, contribuindo no desenvolvimento de pro-
fissionais, estudantes e entusiastas do tema.
Bons estudos!
1
Gestão de remuneração
Neste capítulo, você vai conhecer alguns princípios fundamentais de gestão de remuneração 
que lhe servirão de base para o entendimento de todo o nosso estudo. Vamos começar com algu-
mas reflexões conceituais dos termos remuneração e salário. Na sequência, você entenderá o que é 
um sistema remuneratório e como ele funciona na prática.
No contexto atual de transformações econômicas e sociais, o tema gestão de remuneração 
tem tido maior importância no ambiente organizacional. As empresas deixaram de pensar apenas no 
quesito salário e passaram a se preocupar com todo o contexto de reconhecimento e recompensa de 
seus empregados. Já os profissionais não buscam apenas um valor financeiro em troca de seus servi-
ços – eles querem suprir outras necessidades. As relações de trabalho mudaram. Por isso, a gestão de 
remuneração é, sem dúvida, uma das tarefas mais desafiadoras dentro das organizações.
1.1 Princípios de gestão de remuneração
Você já deve ter ouvido falar do termo remuneração – e é muito natural que o 
associemos à palavra salário. Contudo, remuneração e salário não são sinônimos. É 
importante que primeiramente façamos uma análise epistemológica desses termos.
A palavra salário vem do latim salarium argentum, que significa 
“pagamento em sal”. Isso porque o trabalho nem sempre foi remunerado. 
Inicialmente, no Império Romano, havia a troca de prestação de serviços 
por sal (que era uma iguaria na época) e podia ser trocado por alimento, 
vestimenta e outros itens (RIBEIRO, 2006).
O termo remuneração também vem do latim, da palavra remuneratio, que 
foi originada do verbo remuneror, e significa recompensar. Sua origem 
está na Antiguidade, mais precisamente no reinado de Nabucodonosor, 
no qual os trabalhadores recebiam incentivos para desenvolver suas ta-
refas (MARTINS, 2008).
Como percebemos, a etimologia desses termos está atrelada ao contexto histórico das rela-
ções de trabalho. A contrapartida recebida pelos trabalhadores em decorrência de sua mão de obra 
passou por muitas transformações ao longo das sociedades. Em nosso estudo não nos aprofunda-
remos na história dos modelos remuneratórios, mas é importante apresentarmos alguns exemplos 
para melhor entendimento – e também para oportunidade de estudo complementar.
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Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários10
Conforme Franco (2008), inicialmente havia a troca de mãode obra por mercadorias diver-
sas, na sequência essa troca passou a ser realizada por moedas. No século XVI, os pagamentos em 
moedas eram realizados com base no número de peças produzidas pelo trabalhador. Já no contex-
to norte-americano da virada do século XX, o sistema de pagamentos era baseado no tempo de 
execução de tarefas. Finalmente, durante o capitalismo percebemos que o salário se torna a forma 
principal de pagamento pela exploração de mão de obra. Essa abordagem trazida pelo capitalismo 
foi amadurecida durante a sociedade moderna, que buscou conciliar empresa com produção e 
pessoas com remuneração.
Nos dias de hoje, a remuneração tem um conceito bem mais amplo, por isso é também 
necessário que façamos uma reflexão conceitual para diferenciar remuneração e salário em um 
contexto atual.
Para Chiavenato (2004, p. 259), “a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere 
como consequência do trabalho que realiza em uma organização”, inclusive o salário. Lacombe 
(2005) traz uma definição bem apurada de remuneração:
A soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços 
prestados: salários, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade, 
tempo de serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os benefí-
cios financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos resultados 
e opção de compra de ações entre outros. (LACOMBE, 2005, p. 147)
Em nossa legislação, os termos são tratados de maneira diferenciada. Você pode consultar a 
Consolidação das Leis Trabalhistas, no artigo 457, e verificar que: “Compreendem-se na remune-
ração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo 
empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber” (BRASIL, 1953).
Logo percebemos que remuneração é um termo mais aberto, é o gênero que se refere à 
totalidade de ganhos do empregado decorrentes da relação de trabalho. Salário é apenas uma das 
espécies desse gênero, assim como benefícios, gorjetas, premiações e outros itens que podem fazer 
parte de uma remuneração.
Figura 1 – Conceito de remuneração
Salário
Adicionais
Prêmios
Benefícios
Gratificações
Recompensas
Remuneração
Fonte: Elaborada pelo autor.
O conjunto de itens de uma remuneração forma o que chamamos de sistema de remunera-
ção, como exemplificado na Figura 1.
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Gestão de remuneração 11
A gestão de remuneração é basicamente a maneira como esse sistema é planejado e admi-
nistrado. Você vai notar que cada empresa possui um sistema remuneratório diferente e ele pode 
assumir variados formatos, conforme estudaremos na próxima seção.
1.2 Sistemas de remuneração
A composição de um sistema de remuneração considera inicialmente a 
estratégia de atração e retenção de profissionais na organização. A variedade 
de modelos de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar 
soluções que aproximem o vínculo da empresa com o empregado.
Outro fator importante em um sistema remuneratório é o conjunto de nor-
mas coletivas que regem determinada categoria profissional. Os sindicatos e as entidades de classe 
convencionam o piso salarial da categoria e podem determinar também o pagamento de adicio-
nais, incentivos e benefícios, conforme negociação coletiva.
Todos esses itens compõem o conceito de remuneração total ou total compensation, como 
é usualmente chamado no mercado. A remuneração total é composta de três itens: remuneração 
básica, incentivos salariais e benefícios.
Figura 2 – Composição da remuneração total
BenefíciosRemuneração básica
Remuneração total
Incentivos salariais
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chiavenato, 2004, p. 257-258.
Segundo Chiavenato (2004), o principal componente da remuneração total é a remuneração 
básica ou pagamento fixo que o empregado recebe de maneira regular. Esse salário fixo pode ser 
determinado como salário por hora trabalhada ou salário mensal. O valor a ser praticado como 
remuneração básica deve respeitar o salário mínimo nacional e, como já mencionado, o mínimo 
previsto em instrumento de negociação coletiva.
Os benefícios são o conjunto de convênios, programas e facilidades que a empresa oferta a 
seus empregados. Podemos citar como exemplo os planos de saúde, o seguro de vida, as bolsas de 
estudo, entre outros. Estudaremos mais a fundo esse tema no Capítulo 6 desta obra.
Já os incentivos salariais são modelos de recompensas que levam em consideração o desem-
penho profissional e organizacional. São definidos em ofertas de bônus, prêmios e participação nos 
resultados da empresa. Os incentivos podem ser praticados a curto ou a longo prazo, dependendo 
da abordagem que a empresa decidiu adotar. Também estudaremos esses conceitos mais a fundo 
no Capítulo 7 desta obra.
Apresentados os principais componentes do sistema remuneratório, podemos avançar no en-
tendimento da combinação equilibrada dessas formas de remuneração. Nesse contexto, vamos nos 
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Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários12
aprofundar um pouco mais nos diferentes modelos adotados pelas empresas atualmente. Segundo 
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), podemos classificar oito modelos tradicionais de remuneração:
• Remuneração funcional: modelo com foco na remuneração básica determinada pela 
função (cargo) e ajustada ao mercado. Este é o modelo de remuneração mais tradicional 
em que todos os que estão lotados nos mesmos cargos recebem a mesma composição 
salarial.
• Salário indireto: modelo com foco em benefícios e incentivos salariais. Empresas que 
pautam sua estratégia de remuneração em modelos de salário indireto tendem a ser mais 
criativas na elaboração dos pacotes de benefícios e também nas premiações.
• Remuneração por habilidades: neste modelo os indivíduos são remunerados por suas 
habilidades, ou seja, por aquilo que sabem fazer. Baseia-se nas capacitações requeridas do 
profissional e não necessariamente no cargo que ocupa dentro da empresa. É comumente 
destinado aos níveis mais operacionais das empresas.
• Remuneração por competências: é um pouco mais amplo que o modelo anterior. Aqui 
são considerados o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para definição 
da remuneração total do profissional, ou seja, pessoas com cargos iguais podem receber 
remunerações diferentes dependendo do tipo de competência requerida. É um modelo 
comumente destinado aos demais níveis tático e estratégico das empresas. Vamos nos 
aprofundar nesse tema no Capítulo 10 desta obra.
• Previdência complementar: pode ser considerado tanto um benefício quanto um incen-
tivo salarial e está sempre atrelado a um programa de previdência privada. É um modelo 
de remuneração em que a empresa complementa a aposentadoria de seus empregados 
por meio de contribuições mensais ou subsídio de programa previdenciário. É cada vez 
mais utilizado para retenção de profissionais, uma vez que seus efeitos são a longo prazo.
• Remuneração variável: com foco em incentivos salariais, a remuneração variável é nor-
malmente realizada por meio de comissões, participação nos lucros e bônus. Este modelo 
vincula o pagamento de uma recompensa ao atingimento de uma meta individual.
• Participação acionária: modelo em que é oferecida ao empregado a copropriedade da 
empresa por meio da venda ou da distribuição de parte das ações. Neste modelo, o indiví-
duo não é apenas um empregado da empresa, ele passa a ser um parceiro.
• Alternativas criativas: estes modelos focados em benefícios e incentivos salariais 
compreendem todos os esforços criativos das empresas de recompensar seus empregados, 
com bônus, premiações e condições diferenciadas conforme critérios e estratégia adotados 
para determinada ocasião.
Se você analisar o sistema de remuneração da empresa em que trabalha ou de alguma 
organização com a qual tenha contato, vai conseguir identificar esses modelos presentes nas 
mais variadas práticas.Além disso, vai perceber que eles estão combinados de maneira a atender 
à estratégia e às necessidades organizacionais. Normalmente eles estão equilibrados conforme 
mostra a Figura 3.
Gestão de remuneração 13
Figura 3 – Combinação das formas de remuneração
Reconhecimento: alternativas criativas.
Desempenho: remuneração variável e/ou 
participação acionária.
Parcela fixa complementar: salário indireto e/ou 
previdência complementar.
Parcela fixa base: remuneração funcional ou remu-
neração por habilidades e/ou por competências.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 52.
A Figura 3 demonstra um sistema remuneratório e exemplifica como os modelos de remu-
neração estão equilibrados. Na base da pirâmide, temos os modelos que compõem a parcela fixa 
de remuneração – em outras palavras, esse é o salário mensal que o empregado receberá baseado 
na estratégia que a empresa adotou para remunerá-lo: remuneração funcional, por habilidade 
e/ou por competências. Na sequência, temos os salários indiretos e/ou a previdência privada 
que complementam a parcela fixa de remuneração – comumente esses dois blocos compõem 
a maior parte da remuneração individual. No topo da pirâmide, temos os modelos destinados 
às estratégias de desempenho e reconhecimento dos profissionais – remuneração variável e/ou 
participação acionária e as alternativas criativas de recompensa.
O entendimento da estratégia organizacional, e também do posicionamento da empresa 
no mercado, vai determinar em qual dos blocos precisaremos despender mais esforços. Se o perfil 
profissional que a empresa quer atrair está em busca de incentivos salariais, então a empresa 
deverá realizar a gestão de remuneração baseada em modelos de remuneração complementar 
ou de desempenho e reconhecimento. Mas se o mercado para determinada área demonstra o 
pagamento de altos salários, então a empresa deverá focar seus recursos nos modelos de parcelas 
fixas de remuneração.
É importante que os sistemas elaborados gerem flexibilidade a fim de que esse tema contri-
bua para os objetivos estratégicos organizacionais e também na motivação dos empregados. Vamos 
nos aprofundar mais nesse quesito no Capítulo 10 desta obra.
Considerações finais
Neste capítulo, fizemos uma breve reflexão conceitual do nosso objeto de estudo, o que nos 
permitiu entender a diferença entre remuneração e salário. Esse entendimento foi fundamental 
para analisarmos os aspectos de um sistema remuneratório e, também, o equilíbrio dos modelos 
de remuneração que compõem esse sistema. Tais conhecimentos são base para que possamos nos 
aprofundar nos próximos temas.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários14
Ampliando seus conhecimentos
• Recomendamos a leitura do primeiro capítulo da obra Salário mínimo: uma história de 
luta. Nele, o autor resgata um pouco da história do salário mínimo no Brasil, sua institui-
ção, desenvolvimento e paradigmas atuais. Leitura recomendável para aprofundamento 
na história dos salários em nosso país.
PAIM, P. O salário mínimo no Brasil: uma história de “altos e baixos”. In: PAIM, P. Salário 
mínimo: uma história de luta. Brasília, DF: Senado Federal, 2005. p. 13-27. Disponível em: 
https://www2.senado.leg.br/bdsf/bitstream/handle/id/180154/SalMinimo.pdf?sequen-
ce=1. Acesso em: 22 mar. 2019.
• Neste livro, o autor resume de maneira prática as principais alterações na legislação traba-
lhista em virtude da última reforma. No capítulo 18 ele aborda os temas: salário, prêmios, 
bônus e gratificações. Leitura recomendada para entendimento do contexto de remune-
ração na legislação atual.
MELEK, M. A. Trabalhista! O que mudou?: reforma trabalhista 2017. Curitiba: Estudo 
Imediato, 2017.
• O filme a seguir retrata a disputa entre três vendedores de uma empresa imobiliária para 
alcançar uma meta instituída pelos seus patrões. Os dois vendedores que atingirem o 
estipulado receberão recompensas bem atrativas – e o terceiro será desligado. Filme reco-
mendado para refletir sobre as relações de trabalho frente ao contexto de reconhecimento 
e recompensa.
O SUCESSO a qualquer preço. Direção: James Foley. EUA: New Line Cinema, Zupnik 
Cinema Group II e GGR, 1992. 1 arquivo de vídeo em formato avi (100 min), son., color.
Atividades
1. Qual é a importância de entendermos a diferença fundamental entre salário e remuneração?
2. Como funciona um sistema de remuneração?
3. Que modelos de remuneração podem ser utilizados por empresas que tenham foco em atin-
gimento de metas e desempenho?
Gestão de remuneração 15
Referências
BRASIL. Lei n. 1.999, de 1º de outubro de 1953. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 7 out. 1953. Disponível 
em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L1999.htm#art1. Acesso em: 22 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FRANCO, J. O. Cargos, salários e remuneração. 1. ed. Curitiba: Iesde Brasil, 2008.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARTINS, S. P. Direito do trabalho. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005.
RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
2
Plano de remuneração e carreira
Agora que já conhecemos os princípios básicos da gestão de remuneração, vamos nos aprofun-
dar um pouco mais no estudo do plano de remuneração e carreira. Neste capítulo, você conhecerá de 
maneira prática como funciona essa ferramenta de gestão, poderá analisar as etapas de elaboração do 
plano e refletirá sobre as melhores práticas para implantá-la. Além disso, explanaremos os conceitos 
de diagnóstico e mudança organizacional, pois um plano de remuneração é também um projeto 
empresarial que gera transformação.
No contexto de mercado atual, as empresas têm buscado práticas de gestão que garantam 
seu equilíbrio econômico e potencializem sua competitividade. Essa não é uma tarefa simples. 
Empresas sustentáveis procuram soluções sólidas e criativas que otimizem seus resultados de ma-
neira coerente – é quase uma fórmula mágica. Estabelecer um plano de remuneração e carreira é 
uma prática cada vez mais necessária. Essa ferramenta de gestão – quando implantada corretamen-
te – apoia a organização no alcance do tão desejado equilíbrio interno e externo, com práticas jus-
tas e adequadas ao mercado, que valorizam seu capital intelectual e aumentam sua produtividade.
2.1 Elaboração de um plano de remuneração e carreira
Você provavelmente já ouviu falar nos termos plano de remuneração, 
plano de carreira ou plano de cargos e salários. O mercado utiliza diversas no-
menclaturas para essa ferramenta, que consiste na organização das estruturas 
funcionais determinando as diretrizes de gestão de cargos e remuneração.
É por meio de um plano como esse que os colaboradores ficam sabendo 
que caminhos podem trilhar em suas carreiras dentro da organização. O plano também é útil 
para a empresa organizar suas estruturas funcionais e determinar, por exemplo, como as estrutu-
ras hierárquicas vão funcionar, como os cargos serão chamados e quanto se deve pagar para cada 
empregado.
Elaborar um plano de remuneração não é uma tarefa simples e exige profundo entendimen-
to da estratégia organizacional, bem como do mercado em que a empresa atua e a expectativa de 
seus empregados com relação às carreiras.
A remuneração é um assunto complexo, pois depende de inúmeros fatores. 
Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção 
do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca forte impacto nas pes-
soas e no desempenho da organização pelos efeitos e consequências. O desenho 
do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve 
capacitar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado,deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do am-
biente externo que a envolvem. (CHIAVENATO, 2014, p. 245)
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Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários18
Quando uma organização se propõe a implementar uma ferramenta como essa, é necessário 
construir critérios que atendam às funcionalidades da empresa. Nesse contexto, precisamos enten-
der que cada empresa possui um modelo operacional, ou seja, uma ordem racional de funciona-
mento e que um plano de remuneração precisa estar sistematizado a fim de atender a esse modelo.
Dessa maneira, a estrutura de cargos precisa ser aderente às reais necessidades da orga-
nização, precisa estar voltada ao seu negócio. Lembre-se de que um plano de remuneração é uma 
ferramenta que a empresa utiliza para desdobrar sua estratégia na gestão de recursos e pessoas. 
É importante ressaltar que uma empresa que possui uma ferramenta como essa gera maior transpa-
rência para seus empregados.
Existem muitas vantagens em implantar um plano de remuneração. Podemos, de maneira 
macro, citar três aspectos positivos: custos, engajamento e gestão (CARREIRA MULLER, 2016).
Figura 1 – Vantagens de um plano de remuneração e carreira
GestãoEngajamentoCustos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carreira Muller, 2016, p. 7.
Quando falamos em custos, abordamos as questões salariais e também de efetividade das 
estruturas funcionais da empresa. Os salários praticados devem estar de acordo com o posiciona-
mento da empresa frente ao mercado. Se ela deseja, por exemplo, atrair profissionais robustos para 
uma determinada área, precisará praticar salários acima da média de mercado. A empresa que 
possui um plano de remuneração bem estruturado sabe exatamente em quais áreas deve investir 
e também busca informações de mercado para ser mais competitiva. Sabendo quanto deve pagar, 
a empresa consegue realizar seu planejamento orçamentário e custear sua estrutura salarial.
A estrutura funcional em uma empresa é a maneira como ela está organizada para cumprir o 
modelo operacional. É nesse contexto que os administradores definirão se precisam, por exemplo, 
de uma área de marketing em sua companhia e saber quantos profissionais precisarão atuar nesse 
departamento. Um plano de remuneração auxilia os gestores nessa definição, pois é por meio da 
estruturação de cargos e do dimensionamento de atividades que serão definidos os recursos huma-
nos, ou headcounts, como usualmente é denominado esse termo, necessários.
O headcount é um indicador que auxilia, de forma estratégica, na iden-
tificação mais detalhada de, por exemplo, quais são as equipes que têm 
mais representatividade no montante da folha de pagamento.
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Plano de remuneração e carreira 19
Além disso, estruturas bem organizadas tendem a ser mais enxutas e geram equilíbrio finan-
ceiro para a organização. Um plano favorece a adequação de rotatividade de empregados a níveis 
saudáveis. Vamos estudar um pouco mais sobre cargos e funções no próximo capítulo: “Análise, 
descrição e avaliação de cargos”.
Outra vantagem que um plano de remuneração gera é o engajamento. Segundo uma pes-
quisa realizada pela Michael Page (2017), cerca de 74% dos brasileiros pensam em mudar de 
emprego, o que demonstra a necessidade de gerar engajamento nos profissionais a fim de que 
permaneçam na empresa. Um plano de remuneração contribui para esse cenário, pois torna a 
gestão empresarial mais transparente. Com isso, o colaborador sabe exatamente as regras e os 
critérios que levam a avanços em sua carreira dentro da organização, bem como conhece as di-
retrizes para progressão salarial.
Profissionais ainda planejam movimentar sua carreira, em especial por conta 
de pouca perspectiva de crescimento – e não porque não gostavam do local de 
trabalho ou não estavam satisfeitos com o valor que recebiam –, o que sugere 
que eles podem até estar felizes com a atual posição que ocupam, mas a falta de 
perspectiva leva à desmotivação. (CARREIRA MULLER, 2016, p. 7)
Um plano de carreira bem estruturado gera perspectiva para que os profissionais saibam 
exatamente como a empresa em que atuam funciona e possam conciliar seus objetivos de carreira 
individual com as oportunidades que encontram no ambiente local.
Há ainda uma vantagem macro que precisamos explanar: a melhoria na gestão e/ou gover-
nança. A implantação de um plano de remuneração e cargos e salários traz uma linguagem única 
para toda a empresa: os gestores ficam alinhados para tomadas de decisão com relação às carreiras 
em suas equipes com os mesmos critérios.
Antes de implantar um plano de remuneração e carreira, é necessário fazer uma reflexão 
sobre a manutenção do equilíbrio interno e externo. O plano deve gerar credibilidade na empresa, 
as pessoas precisam ter a percepção de que ele é justo e está pautado em princípios de equidade.
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os 
salários de acordo com as contribuições ou os insumos que os colaboradores 
trocam com a organização [...] O modelo de justiça distributiva salienta que 
as pessoas ficam satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente 
em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade exter-
na obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme 
as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. 
A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de tra-
balho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter 
consistência em sua estrutura salarial. (CHIAVENATO, 2014, p. 245)
Segundo Pontes (2005), o equilíbrio interno é obtido pela correta avaliação dos cargos e pela 
construção da estrutura hierárquica. Já o equilíbrio externo é conseguido com a adequação salarial 
da organização diante do mercado de trabalho, conforme Figura 2.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários20
Figura 2 – Equilíbrio interno e externo
Equilíbrio 
interno
Avaliação 
de cargos
Estruturas 
hierárquicas
Equilíbrio 
externo
Adequação 
salarial
Mercado
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2005, p. 33.
O maior desafio da gestão de remuneração é gerar esse equilíbrio de maneira coerente, aten-
dendo às necessidades da empresa e dos colaboradores.
Agora que já entendemos as vantagens de implantar um plano de remuneração e também 
já sabemos que o equilíbrio interno e o externo são a base para sua construção, podemos analisar 
como funcionam as etapas ideais de implantação do plano.
Existem diversos modelos possíveis, porém neste estudo vamos utilizar o modelo sugerido 
por Pontes (2005). A seguir, vamos conhecer brevemente cada uma das etapas e continuaremos 
discutindo esses temas até o final desta obra.
• Planejamento e discussão do plano: nesta etapa, é realizado o desenho conceitual do 
plano e, com isso, são entendidas as necessidades da empresa e é elaborada uma proposta 
inicial. Para viabilizar o projeto, é construído um comitê gestor com representantes da alta 
administração da empresa. Essa proposta é discutida, avaliada e aprovada.
• Análise de cargos: nas análises de cargos, são construídas as estruturas funcionais. Por meio 
de entrevistas, faz-se a coleta de dados e informações das atividades realizadas na empresa, 
a definição e a descrição de cargos. Nessa fase, são desenhadas as estruturas hierárquicas e 
também a divisão dos cargos por grupos funcionais.
• Avaliação dos cargos: aqui os cargos identificados e descritos são avaliados. Essa avaliação 
visa definir quais deles são mais importantes para a empresa e classificar um “peso” para 
cada posição. A avaliação de cargos gera um ranking com o tamanho destes na estrutura.
• Pesquisa salarial: a pesquisa salarial é uma avaliação de cargos específicos em outras 
empresas e tem como objetivo entender quanto o mercado está pagando a determinadas 
funções. Para realizar a pesquisa, é inicialmente necessário definire contatar as empresas 
desejadas, elaborar uma metodologia para coleta e tabulação dos dados e realizar uma 
análise estratégica das informações recebidas.
• Estrutura salarial: nesta etapa, são definidos os métodos matemáticos para construção 
das estruturas e/ou tabelas salariais, com base na estrutura de cargos já construída e na 
pesquisa de mercado já realizada.
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Plano de remuneração e carreira 21
• Política de remuneração: determina os critérios que a empresa vai utilizar para definição 
de salário admissional, promoções horizontais e verticais, reavaliação de cargos e reajus-
tes salariais. Além disso, temos a definição de adicionais salariais, pacote de benefícios e 
outras regras específicas de cada organização.
• Carreiras profissionais: esta etapa tem como base todas as etapas anteriores, são avalia-
dos os temas inerentes à sucessão de cargos, os programas de desempenho e de treina-
mento e desenvolvimento.
• Incentivos salariais: por meio do plano de remuneração, também são definidas as estra-
tégias de incentivos salariais: ofertas de bônus, prêmios e participação nos resultados da 
empresa, como vimos rapidamente no capítulo anterior.
A implantação de um sistema de remuneração deve ser realizada com a mesma organização 
de outros projetos empresariais. Ainda em conformidade com Pontes (2005), podemos exemplifi-
car um cronograma de projeto para tal ação, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Exemplo de cronograma do projeto de implantação
Etapas mês 1 mês 2 mês 3 mês 4
Discussão do projeto com gerências
Aprovação do projeto
Análise de cargos
Avaliação dos cargos
Pesquisa salarial
Definição de estrutura salarial
Cálculo de custo para adequação dos 
salários vigentes à nova estrutura e 
alternativas de implantação
Definição de política de remuneração
Aprovação do projeto
Divulgação aos funcionários
Implantação do projeto
Fonte: Pontes, 2005, p. 37.
Como você pode notar, um plano de remuneração e carreira está muito além de um 
documento formal da empresa. Viabiliza a estratégia organizacional e dialoga com outras ferra-
mentas de gestão de pessoas, como o plano de sucessão e avaliação de desempenho, treinamento 
e desenvolvimento.
É de suma importância que os conceitos instituídos reflitam a realidade da empresa. 
Agora que já sabemos o que é e como funciona um plano de remuneração e carreira, vamos nos 
aprofundar um pouco mais no diagnóstico organizacional e nas mudanças que uma ferramenta 
como essa pode gerar.
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Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários22
2.2 Diagnóstico organizacional
Como pudemos aprender anteriormente, um plano de remuneração e carrei-
ra tem etapas complexas e distintas, desde sua idealização até seu desenvolvimento, 
implantação e manutenção. Por essa razão, para viabilizá-lo é necessário um com-
pleto entendimento do contexto atual e do funcionamento da empresa.
É importante que o primeiro passo antes de estruturar um plano seja fazer um 
diagnóstico preciso de qual é o melhor processo para gestão de cargos e salários 
da empresa, para então identificar qual é a realidade possível e alcançável. Isto 
porque um plano de carreira deve estar coerente e alinhado com as possibilida-
des de aplicação pela empresa. (CARREIRA MULLER, 2016, p. 30)
A esse processo de conhecimento das possibilidades da empresa damos o nome de diag-
nóstico organizacional. Lima (2009, p. 65) entende o termo da seguinte forma: “Diagnóstico 
organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser 
investigados para que se conheça a real situação de uma empresa”. Não vamos nos aprofundar 
nas questões conceituais do termo, mas é importante que saibamos que essa análise é a base da 
implantação de um sistema de remuneração.
Grande parte das empresas gostariam de pagar os mais altos salários para obter os melho-
res profissionais e consequentemente os melhores resultados. Contudo, essa lógica na prática não 
funciona tão bem assim. Por isso, o plano de carreira precisa estar alinhado às possibilidades da 
empresa. Sem um diagnóstico organizacional não saberemos quão arrojados ou conservadores 
precisaremos ser nas estratégias de remuneração e carreira.
Segundo Fernandes (2013), há três parâmetros que a organização pode seguir ao trabalhar 
os temas de carreira e remuneração, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3 – Parâmetros de análise do diagnóstico organizacional
Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e para a cultura.
Observar macroprocessos organizacionais, sobretudo os críticos.
Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fernandes, 2013, p.143-144.
Veja, a seguir, mais detalhes sobre cada parâmetro.
• Respeitar as características do negócio, atentando para o setor e para a cultura: é de suma 
importância que levemos em consideração o setor de atuação e o desenvolvimento do 
negócio em si. Empresas mais maduras tendem a ter um crescimento menor do que em-
presas emergentes. Empresas emergentes têm um olhar muito forte para a tecnologia e as 
carreiras nessas empresas tendem a ser mais velozes. Portanto o plano de remuneração e 
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Plano de remuneração e carreira 23
carreira precisa acompanhar essa velocidade. Entender e respeitar a cultura é outro fator 
de extrema relevância. A cultura não inibe o que deve ser feito, mas direciona como as 
ações devem ser desmembradas – por melhor que seja seu plano, ele precisa ser aderente 
às crenças e aos valores da organização, caso contrário está fadado ao fracasso.
• Observar macroprocessos organizacionais: as carreiras devem ser estruturadas segundo 
a natureza de macroprocessos da empresa, a fim de preservar e fomentar o desenvolvi-
mento em áreas críticas do negócio. Podemos exemplificar esse parâmetro analisando 
o setor securitário: empresas de resseguros (“seguradora das seguradoras”) demandam 
profissionais com alto nível técnico e de especialização, que normalmente são encontra-
dos prontos no mercado. Dessa forma, essa seria uma área crítica em que o incentivo ao 
desenvolvimento de profissionais internos deve ser avaliado.
• Vincular entregas e capacidades à lógica de progressão de carreira: para cada eixo e nível 
de complexidade são determinadas entregas desejáveis e competências necessárias, ou 
seja, sabemos exatamente o que precisa ser feito em cada nível de carreira e também 
que conhecimentos, habilidades e atitudes os profissionais precisam ter. A progressão 
profissional é estabelecida com uma lógica dentro do plano de remuneração e carreira. 
Nesse modelo ideal, a empresa pode oportunizar seus talentos em sintonia com sua es-
tratégia, sabendo exatamente o momento de retê-los e o momento de liberá-los. Se todo 
esse sistema fizer sentido, essa progressão em tempos e movimentos pode inclusive ser 
acordada em um plano de desenvolvimento individual (PDI).
O diagnóstico ambiental é, sem dúvida, uma etapa muito importante na gestão de remune-
ração. Além do entendimento do contexto atual, também precisamos ter ciência de que a implan-
tação de um sistema de remuneração pode suceder a um processo de mudança organizacional ou 
ser, ela mesma, vista como um processo de mudança. É por causa dessa dupla condição que vamos 
agora entender o tema “mudança organizacional”.
Conforme Wood Jr e Picarelli Filho (2004), “mudança organizacional é qualquer transfor-
mação de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator 
capaz de gerar impacto na organização”. Processos de mudança são geralmente complexos e visua-
lizados a longo prazo, sendo assimilados paulatinamente ao dia a dia da empresa.
Se entendermos o plano de remuneração e carreira como um processo de mudança, precisamos 
ter ciência de que há um período para maturação desses conceitos na prática empresarial: os adminis-tradores e os colaboradores precisarão de um tempo para internalizar os modelos propostos.
Antes da implantação do plano, é importante fomentar uma reflexão sobre o momento que 
a empresa vive e se é oportuno gerar um processo de mudança. Essa resposta virá do diagnóstico 
organizacional e do entendimento do ciclo pelo qual a empresa está passando. Mudanças são cons-
tantes, momentos de inércia são meramente transitórios.
Assim, o sucesso de um plano de remuneração e carreira vai estar atrelado à compreensão 
da funcionalidade da empresa, bem como de seus macroprocessos e interesses. A implantação de 
um modelo como esse deve respeitar os aspectos culturais, entendendo que organizar o sistema 
de cargos e remuneração é também gerar uma grande mudança organizacional.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários24
Considerações finais
Por meio dos aprendizados deste capítulo, pudemos notar que o plano de remuneração e 
carreira vai muito além de uma prática corporativa. Trata-se de uma ferramenta de gestão ampla 
que reflete a realidade da empresa e permite a organização das carreiras, das estruturas organiza-
cionais, dos cargos, dos salários e de todo o sistema remuneratório.
A viabilização dessa ferramenta só é possível por meio de uma análise profunda do ambiente 
interno e externo da empresa. Pudemos aprender que o entendimento do diagnóstico e das mu-
danças organizacionais é indispensável para a implementação do plano de remuneração e carreira.
Nos próximos capítulos, vamos nos aprofundar ainda mais em cada item do plano de remu-
neração e carreira. Iniciaremos um estudo técnico de cada componente do sistema de remuneração.
Ampliando seus conhecimentos
• Recomendamos a leitura da obra Análise e diagnóstico organizacional: teoria e prática, de 
Mendonça, Ferreira e Neiva, para que possamos refletir sobre os impactos de um plano 
de remuneração e carreira na transformação organizacional. As autoras discorrem sobre 
cultura e processos de mudança, fornecendo pressupostos teóricos e diretrizes gerais para 
a análise e o diagnóstico da empresa, bem como para processos de mudança. A parte I 
desse livro, que compreende os três primeiros capítulos, ajudará você no entendimento do 
processo de diagnóstico organizacional.
MENDONÇA H.; FERREIRA, M. C.; NEIVA, E. R. (org.). Análise e diagnóstico organiza-
cional: teoria e prática. 1. ed. São Paulo: Vetor, 2016.
• Neste artigo, o consultor Paulo Saliby (especialista em remuneração e sócio fundador da 
SalibyRH) explica de maneira prática quais dimensões se devem levar em conta na hora 
de efetivar o planejamento e a definição de um plano de remuneração. A leitura é indicada 
para maior entendimento e fortalecimento dos conceitos que abordamos neste capítulo, 
já que o autor utiliza exemplos práticos e dá algumas dicas importantes na implantação 
de um projeto de remuneração e carreira nas empresas.
SALIBY, P. Como escolher a melhor estratégia de remuneração para o meu negócio? [s. 
l.]: SEBRAE, 2018. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ 
como-escolher-a-melhor-estrategia-de-remuneracao-para-o-meu-negocio,504dca 
017749e410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 23 mar. 2019.
• Neste filme, Bobby Walker (personagem de Ben Affleck) é surpreendido com a demissão da 
empresa em que trabalhava. Diante disso, precisa se reinventar e traçar um novo plano de car-
reira. O filme é indicado para que possamos refletir sobre o protagonismo de carreira, pois, 
por mais que as empresas disponibilizem aos seus colaboradores planos de remuneração e 
Plano de remuneração e carreira 25
carreira bem estruturados, há sempre o risco do desemprego – e os profissionais precisam 
estar cientes de que são os principais responsáveis pelas suas trajetórias.
A GRANDE virada. Direção: John Wells. EUA: The Weinstein Company; Battle 
Mountain Films; Spring Creek Productions; Company Men Productions, 2011. 1 DVD 
(104 minutos).
Atividades
1. Explique brevemente quais são as principais vantagens de estabelecer um plano de remune-
ração e carreira em uma organização.
2. A política de remuneração é uma diretriz que apresenta vários critérios para gestão de re-
muneração dentro das organizações, porém outros quesitos precisam ser avaliados e de-
senvolvidos antes de sua elaboração. Explique brevemente quais são as etapas anteriores à 
elaboração de uma política de remuneração.
3. De que maneira um plano de remuneração e carreira pode transformar uma organização?
Referências
CARREIRA MULLER. Guia prático: plano de carreira e remuneração. Indaiatuba, SP: Carreira Muller, 
2016. Disponível em: http://carreira.com.br/wp-content/uploads/2016/10/Guia-Plano-de-Carreira-e-
Remuneracao.pdf. Acesso em: 23 mar. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2013.
LIMA, S. Gestão do conhecimento e relacionamento: poderosos ativos para as empresas. 1. ed. São Paulo: 
Burarama Conteúdos, 2009.
MICHAEL PAGE. Estudo de remuneração 2017. Campinas; Curitiba; Porto Alegre; Recife; Rio de Janeiro; 
São Paulo: Michael Page, 2017. Disponível em: http://www.michaelpage.com.br/sites/michaelpage.com.br/
files/Estudo_de_Remuner%C3%A7%C3%A3o_MP_2017.pdf. Acesso em: 23 mar. 2019.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
3
Análise, descrição e avaliação de cargos
Neste capítulo, abordaremos as técnicas de análise, descrição e avaliação de cargos. O cargo é 
um quesito fundamental na gestão de remuneração, por isso é muito importante que você conheça 
os conceitos inerentes ao tema. Também conheceremos alguns formatos de descrição e avaliação 
de cargos para que tenhamos uma percepção mais apurada de como esses modelos funcionam na 
vida prática das empresas.
Todo cargo existente em uma empresa tem uma razão para estar ali. Cada vez mais os admi-
nistradores buscam soluções para tornar suas empresas mais produtivas. Conhecer sua estrutura 
funcional e saber exatamente para que cada pessoa exerce a função que ocupa é uma dessas so-
luções. O correto dimensionamento de mão de obra gera maior efetividade no quadro funcional. 
Por essa razão, a análise, a descrição e a avaliação dos cargos é um processo muito importante, 
que rompe as barreiras das ferramentas de RH e se torna uma necessidade empresarial. A admi-
nistração de cargos não é apenas uma prática do plano de remuneração e carreira, é também uma 
necessidade fundamental para o correto funcionamento das organizações.
3.1 Análise de cargos: coleta de dados
A primeira etapa para descrição, análise e avaliação de cargos é a coleta de 
dados. Esse é o momento em que entenderemos mais a fundo como a empresa 
funciona e quais são os macroprocessos de cada área, bem como os cargos que 
compõem essas estruturas.
Conforme Pontes (2013), há quatro métodos tradicionais para a coleta de 
dados: observação local; questionário; entrevista; métodos combinados. Vamos nos aprofundar 
um pouco mais em cada um desses métodos, pois a coleta de dados será definida conforme carac-
terística da empresa e maior aderência do método a essa cultura.
• Método da observação local: é um método bem rudimentar de levantamento de dados. 
Trata-se da observação e do registro da execução das tarefas. É normalmente utilizado 
para atividades simples, repetitivas e operacionais. Podemos utilizar a observação local 
para áreas de baixa complexidade em que as tarefas sejam sempre executadas da mesma 
maneira, seguindo um processo padrão. Da observação dessas atividades é elaborado um 
relatório que vai ajudar a descrever o cargo.
Vantagens: propicia uma melhor compreensão das tarefas, dos processos envolvidos e dos 
cargos relacionados; permite verificar in loco as responsabilidadesdo indivíduo, bem como 
as condições do ambiente de trabalho; o empregado não precisa necessariamente parar suas 
atividades para que os dados sejam coletados.
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Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários28
Desvantagens: o método exige bastante tempo de dedicação, o que pode encarecer o 
processo e torná-lo mais moroso; as observações normalmente precisam ser revisadas 
visto que o analista de cargos nem sempre tem domínio sobre as técnicas daquele deter-
minado processo, mesmo que seja simples; o método se restringe às tarefas repetitivas 
e operacionais.
• Método do questionário: é indicado para todos os níveis de cargo da organização. 
Trata-se de um questionário padrão a ser preenchido pelas áreas (gestores ou 
colaboradores) a fim de colher informações com relação às tarefas desempenhadas e 
também os pré-requisitos para exercício da função. O questionário deve ser simples, 
didático e de fácil entendimento. É necessário deixar bem claros os objetivos da 
pesquisa e também estabelecer critérios comuns para preenchimento das informações. 
Antes de utilizar esse método, é necessário avaliar o nível de maturação da empresa 
para decidir se serão os gestores ou os colaboradores que preencherão as informações. 
Recomenda-se que o líder de cada área faça esse trabalho. Por isso, antes de promover 
o preenchimento é importante orientar todos os envolvidos para que as informações 
sejam obtidas com uma linguagem padrão.
Vantagens: o método proporciona agilidade na obtenção das informações; é extremamen-
te econômico; abarca todas as áreas da organização.
Desvantagens: normalmente as informações precisam ser revisadas, visto que podem vir 
incompletas ou incorretas; dificilmente as informações do questionário serão fidedignas 
às especificações do cargo – como o preenchimento é realizado por muitas pessoas, os 
dados estão sujeitos a intervenções do entendimento de cada indivíduo.
• Método da entrevista: sem dúvida este é o método que gera maior qualidade na obtenção 
dos dados. É realizada uma entrevista com o ocupante do cargo ou com o gestor da área 
para identificar todas as funções exercidas, bem como as tarefas de responsabilidade 
daquela posição. A entrevista possibilita um maior entendimento da realidade e gera 
maior transparência no processo de coleta. Para que esse método funcione, é necessário 
estruturar bem a pauta da conversa para que todas as informações sejam colhidas. 
Podemos ordenar a entrevista em quatro etapas: inicialmente uma contextualização de 
todo o processo para que o entrevistado saiba exatamente as razões desse trabalho; depois, 
são obtidos os dados das execuções de tarefas – o entrevistado lista de maneira verbal 
todas as atividades que exerce na área, e essas informações devem ser anotadas e criticadas 
pelo entrevistador; no terceiro passo da entrevista, é feita a análise das especificações do 
cargo que se pretende entender, quais os requisitos técnicos para exercer aquelas funções, 
o nível de escolaridade e experiência necessários; e para encerrar a entrevista, fazem-se as 
considerações sobre a conversa e a explicação de que aqueles dados serão transcritos em 
uma descrição de cargo formal. A entrevista deve ser realizada no local de trabalho para 
que o entrevistado fique mais à vontade e possa demonstrar exemplos da atividade no 
ambiente em que ela é realizada.
Análise, descrição e avaliação de cargos 29
Vantagens: possibilita esclarecimentos com o ocupante do cargo; os dados são mais fide-
dignos; pode ser aplicado em todas as áreas da organização.
Desvantagens: se a entrevista for mal estruturada, o entrevistado pode não ter boas 
percepções do processo, gerando descrédito; o custo é bem elevado, há um investimen-
to alto de tempo e também necessidade de mão de obra qualificada para a condução 
das entrevistas.
• Métodos combinados: a combinação dos métodos já descritos é uma solução bem eficaz 
para minimizar as desvantagens de cada um.
É importante avaliar bem onde cada método se encaixa e qual é o momento mais oportuno 
para utilizar cada um deles. No Quadro 1, a seguir, há algumas combinações possíveis para que nos 
sirvam de exemplos dos métodos elencados anteriormente.
Quadro 1 – Métodos combinados para a coleta de dados
Combinações
Forma de 
aplicação
Descrição Vantagens
Questionário
+
entrevista
Ocupante do cargo
O ocupante responde ao questionário e o 
analista faz uma entrevista tendo por base as 
informações declaradas no questionário.
Diminui o tempo da 
entrevista e melhora a 
qualidade das informa-
ções coletadas pelo 
questionário.Gerência
A gerência responde ao questionário sobre o 
cargo ocupado pelo subordinado e o analista 
faz uma entrevista tendo por base as informa-
ções declaradas no questionário.
Analista de cargos
Com base em um questionário não preen-
chido que serve como roteiro, o analista en-
trevista o ocupante do cargo e preenche o 
questionário.
Facilita a estruturação da 
entrevista.
Questionário 
+ 
observação 
local
Gerência e
ocupante do cargo
A gerência responde ao questionário sobre o 
cargo ocupado pelo subordinado e o analista 
observa o trabalho executado pelo ocupante.
Diminui o tempo de 
observação do local.
Analista de cargos
Com base em questionário não preenchido 
que serve como roteiro, o analista observa o 
trabalho executado pelo ocupante e preenche 
o questionário.
Estrutura melhor o que 
deve ser observado pelo 
analista.
Observação 
local 
+ 
entrevista
Ocupante do cargo
Inicialmente o analista observa o trabalho 
realizado pelo ocupante do cargo e, após, 
realiza uma rápida entrevista com o próprio 
ocupante. Elimina as dúvidas surgi-
das com a observação.
Ocupante do cargo 
e gerência
Inicialmente o analista observa o trabalho 
realizado pelo ocupante do cargo e, após, rea-
liza uma rápida entrevista com o gerente.
Fonte: Adaptado de Pontes, 2013, p. 75.
A análise de cargos é um momento muito importante para a construção de um plano de 
remuneração e carreira. Por isso, a escolha do método precisa corresponder às características das 
áreas analisadas e aos recursos disponíveis para o projeto. Lembre-se de que existe uma lógica para 
os cargos dentro de uma organização e é essencial que a avaliação consiga refletir essa lógica por 
meio da correta coleta de dados.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários30
3.2 Caracterização e diferenciação de cargos
Agora que já conhecemos as maneiras mais usuais para análise de cargos, ve-
remos mais detalhadamente o processo de caracterização e diferenciação de cargos. 
Esse processo é definido pela elaboração de um documento que conterá a descrição 
das funções exercidas pelo cargo e a especificação dos pré-requisitos para desem-
penho dessas funções.
Conforme Franco (2008, p. 67), “o processo de descrição de cargos visa fazer um registro 
consistente sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e 
responsabilidades de cada cargo na empresa”. É por meio das descrições que as empresas elaboram 
seus catálogos de cargos, nos quais é possível acessar todas as especificidades das atividades 
desempenhadas na empresa, bem como os requisitos mínimos para exercício dessas funções.
Inicialmente é necessário diferenciar a descrição da especificação de cargo. A descrição é a 
relação de tarefas e responsabilidades do ocupante diante de seu cargo; já a especificação de cargo 
é o combinado de requisitos que o ocupante precisa ter para desempenhar as funções previstas.
Há algumas regras gerais para descrever e especificar cargos. Segundo Pontes (2013), 
a descrição deve ser clara e elaborada de forma simples, explicando os detalhes para que não gere 
nenhuma dúvida. Além disso, é importante ressaltar que a descrição e a especificação se referem ao 
cargo e não à pessoa – é muito comum a pessoalidade interferir na elaboração da descrição, por isso 
precisamos ter muita atenção nesse quesito.
Cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividadee é importante 
desenvolver o texto de descrição respondendo a três perguntas bases: “o que faz?”; “como faz?”; 
“para quê faz?”. Para facilitar o entendimento dessa construção, vamos utilizar nosso objeto de 
estudo como exemplo:
• O que faz: descrever cargos.
• Como faz: a partir de dados obtidos por meio de entrevistas com gerentes e ocupantes.
• Para quê faz: para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas componentes 
desse cargo.
Dessa maneira, o texto da descrição dessa atividade seria: “Descrever cargos a partir de 
dados obtidos por meio de entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma síntese padronizada e 
clara das tarefas componentes desse cargo”.
As atividades, em geral, são descritas por ordem de importância, porém pode ser que, 
para que haja maior sentido e melhor entendimento, as tarefas sejam organizadas por ordem 
cronológica. A organização desses itens fica a critério livre.
As descrições de cargo normalmente possuem alguns itens fundamentais que permitirão 
a compreensão completa daquela posição na empresa. Segundo Franco (2008), uma descrição de 
cargo precisa conter:
Vídeo
Análise, descrição e avaliação de cargos 31
• Título do cargo: nomenclatura utilizada para distinguir um cargo do outro e classificar 
cada cargo conforme natureza e característica da empresa.
• Código do cargo: comumente as empresas que possuem sistemas informatizados atri-
buem um código numérico para cada cargo, facilitando a administração do catálogo de 
cargos na empresa.
• Missão do cargo: descreve-se na missão do cargo uma única frase que resume o que o 
cargo tem de mais importante; em outras palavras, justifica o motivo da existência do 
cargo na empresa.
• Área ou departamento: é importante informar a que estrutura aquele cargo pertence, 
pois pode haver cargos iguais na empresa, mas que estão distribuídos em áreas dife-
rentes. Por exemplo, um analista administrativo pode ter ocorrência em uma área de 
marketing e também em uma área financeira – por isso a descrição da área ou depar-
tamento é fundamental.
• Hierarquia: essa informação é útil para entender o nível de subordinação daquela posi-
ção. É comum em descrições de cargo constar o desenho do organograma de que aquele 
determinado cargo faz parte.
• Descrição: certamente essa é a informação mais importante do documento. Aqui estão 
elencadas todas as tarefas e as responsabilidades do cargo, conforme vimos anteriormente.
• Especificação: pré-requisitos necessários para desempenho da função, como tempo 
de experiência e conhecimento, escolaridade exigida, formações técnicas desejáveis, 
entre outros.
• Outras informações: o documento pode conter também informações que demonstrem 
que houve participação de outras pessoas na elaboração, bem como a data de publicação 
e as últimas datas de revisão.
É importante que façamos uma reflexão para entendermos a utilização prática de uma 
descrição de cargos. Por meio dessa ferramenta, podemos entender a importância de cada cargo na 
empresa e estabelecer a remuneração adequada para tal. A descrição também serve de insumo para 
treinamento e desenvolvimento, demonstrando dados importantes na construção de programas 
nesse sentido. No processo de recrutamento e seleção, também utilizamos a descrição de cargo, 
buscando profissionais que correspondam às especificações definidas. Além disso, há um maior 
entendimento das carreiras dos colaboradores dentro da empresa e um melhor relacionamento 
entre os cargos, otimizando os resultados esperados pela organização.
3.3 Diretrizes para a descrição de cargos
Agora que já conhecemos os conceitos basilares de um sistema de remune-
ração e também entendemos a logística de um plano de remuneração e carreira, 
vamos nos aprofundar um pouco mais na descrição e avaliação de cargos.
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Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários32
Inicialmente é importante que entendamos a diferença entre os termos tarefa, função e 
cargo. Segundo Pontes (2013), tarefa é a atividade executada por um indivíduo em uma organi-
zação, função é o agregado de tarefas atribuído a cada indivíduo e cargo é o agregado de funções 
substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas.
Podemos dizer que o termo função está diretamente relacionado com o serviço a ser execu-
tado e cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que sejam similares no que diz respeito às 
exigências que se faz para alguém executar essas tarefas.
Vamos exemplificar utilizando uma aplicação prática. A Figura 1 demonstra um exemplo de 
diferenciação dos termos.
Figura 1 – Cargo, função e tarefa
Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à 
natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocu-
pantes. 
Exemplo de cargo: secretária
Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na 
organização. 
Funções da secretária: serviços de secretaria escolar, serviços 
financeiros e administrativos.
Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização. 
Tarefas da secretária: atendimento a alunos, emissão de documen-
tos, controle de pagamentos, entre outros.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pontes, 2013, p. 44.
É importante que essa diferenciação fique bem clara, pois é muito comum os termos serem 
utilizados como sinônimos – porém não são. O cargo sempre será definido pelo conjunto de 
funções similares executadas por um indivíduo e é por meio do cargo que definiremos o que esse 
indivíduo precisa ter ou saber para executar suas funções.
Para que uma empresa possa funcionar, é necessário que as pessoas estejam posicionadas em 
seus devidos cargos e esses cargos estejam definidos conforme a estrutura organizacional. É como 
se a empresa fosse uma grande máquina e cada peça desse sistema fosse um cargo: essa engrena-
gem precisa ter seu tamanho correto e desempenhar sua função nas especificidades adequadas 
para que a grande máquina se movimente.
Conforme Hay Group (2017), há uma lógica para os cargos e as responsabilidades nas 
organizações. Primeiramente é necessário entender a formulação estratégica da empresa, a maneira 
que a organização escolhe para competir no mercado. Depois disso, na execução estratégica, 
User
User
User
User
Análise, descrição e avaliação de cargos 33
entendemos o modelo operacional, a forma pela qual a organização opta para entregar produtos 
e serviços ao mercado e alocar seus recursos e, finalmente, como cargos, equipes e organizações 
estão estruturados para realizar a estratégia.
Figura 2 – Lógica de organização dos cargos
Estrutura 
organizacional 
(cargos, equipes 
e responsabili-
dades)
Execução 
estratégica 
(modelo 
operacional)
Formulação 
estratégica 
(posicionamento 
da empresa no 
mercado)
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Hay Group, 2017.
Toda essa organização é feita por meio de uma análise dos cargos existentes na empresa. 
Nessa análise, os cargos são caracterizados e diferenciados, sendo, então, elaborada uma descrição 
que contém todas as tarefas inerentes ao cargo e também os pré-requisitos para que um indivíduo 
possa realizar as funções descritas. Depois desse processo, os cargos são avaliados e medidos. 
É nesse momento que descobriremos o tamanho dessa posição na empresa e determinaremos seu 
“peso” na estrutura organizacional: quanto se pagará, que tipo de critérios serão estabelecidos, 
entre outros quesitos que estudaremos a seguir.
3.4 Modelos de descrição de cargos
Como você pôde perceber, existe uma série de recomendações para 
elaboração de uma descrição de cargos e por isso também há diversos modelos 
praticáveis.
A seguir vamos conhecer alguns modelos de descrição de cargos elaborados 
por Carreira Muller (2018). Por meio desses modelos, conseguiremos ter um en-
tendimento maior de como esse processo funciona na prática.
O primeiro modelo que vamos analisar é a descrição de um cargo que não possui caráter espe-
cialista, nem de gestão, conforme exposto na Figura3.
Vídeo
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários34
Figura 3 – Modelo 1 de descrição de cargo
Cargo: Analista Operações Código: 0001
Departamento: Operações Área: Planejamento
Papel: este cargo tem como missão principal responder pelo cumprimento das linhas conforme programação e 
eventuais necessidades.
Atividades Específicas:
1. Viabilizar as linhas programadas com eficácia, observando padrões de pontualidade, qualidade, segurança 
e regularidade.
2. Organizar viagens extras e especiais, com base em análise de demanda.
3. Controlar toda a frota em circulação, decidindo a retirada em operação de embarcações por ciclos de manuten-
ção, junto com o superior.
4. Identificar eventos mais impactantes na operação, bem como programar a necessidade de embarcações e via-
gens extras.
5. Reduzir a ocorrência de viagens improdutivas e a incidência de atrasos de viagens.
Atividades Comuns:
1. Conhecer a visão, missão e valores da empresa, bem como os procedimentos internos e políticas preestabeleci-
das.
2. Participar de treinamentos internos e externos, atendendo à orientação ou à solicitação efetuada pelo superior 
imediato, buscando o conhecimento e/ou especialização de assuntos inerentes aos negócios da empresa, área 
de atuação ou cargo exercido, bem como o aprimoramento e atualização técnica, visando ao desenvolvimento 
profissional e pessoal.
3. Atender às normas de segurança, higiene, disciplinares ou de outra natureza, estabelecidas pela empresa, se-
guindo o regulamento estabelecido e as orientações do superior imediato, sanando qualquer dúvida a respeito, 
visando efetuar o cumprimento do regulamento vigente e incentivar, sendo exemplo de conduta para outros 
colaboradores da área em que atua.
4. Responsabilizar se e comprometer se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam participar e 
contribuir para a otimização dos resultados propostos.
5. Prestar atendimento e realizar outras atividades profissionais correlatas e inerentes ao cargo exercido, conforme 
orientação e/ou solicitação do superior imediato.
Escolaridade | Descrição dos requisitos acadêmicos
JR PL SR
Grau de Instrução Mínimo Superior Completo Superior Completo Superior Completo
Grau de Instrução Desejável Superior Completo Superior Completo MBA
Área de Estudo Administração Administração Administração
Experiência Profissional | Experiência desejada para desempenho das funções
JR PL SR
Tempo 1 a 2 anos 2 a 4 anos 4 a 6 anos
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 35
Vivência Profissional | Vivência desejada para desempenho das funções
JR PL SR
Custos e Orçamentos Desejável Desejável Desejável
Competências Técnicas
JR PL SR
Idioma: Inglês Desejável Desejável Exigido
Informática: MS Office Desejável Desejável Exigido
Orçamento Desejável Exigido Exigido
Políticas e Procedimentos Desejável Exigido Exigido
Competências Comportamentais
JR PL SR
Análise Crítica x x x
Comunicação x x x
Planejamento x x x
Iniciativa x x x
Orientador x
Liderança x
Aprovações:
RH: _____________________________ Gerência: _____________________________ Diretoria: _____________________________
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 4.
A Figura 3 apresenta um modelo bastante usual, em que há o agrupamento dos diferentes 
níveis de cargo (Júnior, Pleno e Sênior) em uma mesma descrição. Nesse exemplo, temos a descrição 
de atividades específicas da função e também de responsabilidades comuns a todos os cargos da 
empresa, ou seja, condutas transversais que todos devem seguir. Nesse modelo, as competências 
técnicas e comportamentais são avaliadas de maneira separada e são utilizadas como critérios 
diferenciadores entre os níveis.
O modelo 2, disposto na Figura 4, também é um modelo de um cargo base que não possui 
caráter de gestão. Veja com atenção os critérios apresentados.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários36
Figura 4 – Modelo 2 de descrição de cargo
Cargo: Analista de Recursos Humanos
Área: Recursos Humanos
Missão: finalidade prioritária da posição. Motivo da existência do cargo na organização.
Este cargo tem como missão principal contribuir na administração dos subsistemas da área de Recursos Humanos, 
envolvendo: departamento de pessoal, recrutamento e seleção e administração de benefícios, bem como prestar 
atendimento aos colaboradores para esclarecimento de dúvidas, visando ao cumprimento da legislação vigente e 
procedimentos internos.
Atividades: atividades sob sua responsabilidade
1. Efetuar o apontamento de horas por meio das marcações de ponto eletrônico, registrando atestados e tratando 
divergências identificadas, para garantir a veracidade dos dados integrantes à folha de pagamento dos colabora-
dores.
2. Desenvolver atividades inerentes à rotina trabalhista e relações trabalhistas, tais como: folha de pagamento, férias, 
rescisão contratual, homologações no sindicato, cálculo de encargos trabalhistas e administração de estagiários, 
visando ao pleno atendimento às exigências legais
3. Realizar o recrutamento e seleção de pessoal, captando candidatos, efetuando análise prévia por meio de contato 
telefônico e entrevista presencial, juntamente com a área solicitante.
4. Efetuar a integração de novos colaboradores, preparando os documentos necessários para admissão e fornecendo 
orientações inerentes às políticas de RH e procedimentos internos, a fim de garantir a integração deles no ambien-
te de trabalho.
5. Administrar benefícios concedidos pela empresa aos empregados, providenciando a entrega e levantando informa-
ções necessárias para manutenção (inclusões, alterações e exclusões), com a finalidade de assegurar o pagamen-
to dos benefícios aos colaboradores.
6. Efetuar o levantamento de informações para composição dos indicadores de RH, tais como: absenteísmo e entre-
vistas de desligamento, a fim de subsidiar a Diretoria.
7. Representar a empresa.
8. Prestar atendimento e suporte aos empregados e gestores, fornecendo informações e orientações aos assuntos 
relacionados à folha de pagamento, procedimentos e normas internas.
9. Participar de treinamentos e seminários que propiciem o aprimoramento e o aperfeiçoamento do conhecimento 
para assuntos ligados aos negócios da empresa, do próprio setor de atuação ou cargo exercido, objetivando me-
lhoria contínua dos processos, bem como desenvolvimento profissional e pessoal.
Formação:
JR PL SR
Grau de Instrução Mínimo Superior em andamento Superior Completo Superior Completo
Grau de Instrução Desejável Superior Completo Superior Completo MBA
Área de Estudo
Administração, Psicolo-
gia, Gestão de RH.
Administração, Psico-
logia, Gestão de RH.
Administração, Psico-
logia, Gestão de RH.
Experiência:
JR PL SR
Tempo 1 a 2 anos 2 a 4 anos 4 a 6 anos
Área/Cargo Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 37
Conhecimentos:
JR PL SR
Gestão de Pessoas x x x
Idioma: Inglês x x x
Informática: MS Office x x x
Legislação: Trabalhista e Previdenciá-
ria
x x x
Técnicas de Recrutamento e Seleção x x x
Segurança do Trabalho x x x
Treinamentos:
JR PL SR
Legislação Trabalhista: Atualizações x x x
Departamento Pessoal x x x
Informática: MS Office x x x
Técnicas e Ferramentas de Recruta-
mento e Seleção
x x x
Comunicação x x x
Revisão e Aprovação:
Revisão nº: 001
Data: 01/02/2019
Natureza da revisão: descrição inicial
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 6.
Podemos verificar que nesse modelo não se faz distinção de competência técnica ou com-
portamental, ambas estão dispostas no mesmo bloco. O que percebemos de diferente é que, além 
da formação acadêmica (graduação), o cargo exige treinamentos e atualizações na área de atuação. 
O documento ainda possui data de aprovação e revisão, o que sugere que de tempos em tempos 
essas atividades são revisitadas e a descrição, atualizada.
O modelo 3, disposto na Figura 5, é um exemplo de descrição para cargos com especificida-
des técnicas mais apuradas.
Gestão deremuneração e benefícios em cargos e salários38
Figura 5 – Modelo 3 de descrição de cargo
Cargo: Desenvolvedor
Área: Software Alfa
Responsabilidades específicas:
1. Participar da análise e definição dos requisitos de software.
2. Auxiliar nas atividades de soluções tecnológicas e propor novas tecnologias.
3. Fornecer suporte na definição dos componentes de software.
4. Realizar a integração de componentes ao sistema.
5. Auxiliar nas atividades de desenvolvimento de soluções de sistemas de apoio aos projetos desenvolvidos pelo 
INDT, tais como: provas de conceito, integração de sistemas/hardware e programas, testes, distribuição e arqui-
tetura de projetos de software.
6. Desenvolver para os módulos de sistemas e interface com o usuário.
Quando atuar em papéis específicos no projeto:
Líder:
1. Liderar tecnicamente a equipe...
2. Verificar necessidade de...
3. Verificar necessidade de...
Arquiteto:
1. Avaliar requisitos funcionais e de qualidade do sistema e interligá-los às soluções tecnológicas.
2. Analisar viabilidade tecnológica e identificar riscos técnicos.
Responsabilidades comuns:
1. Praticar as orientações de segurança do trabalho, com base nas instruções e cursos de treinamento realizados 
pela área de Segurança, para a garantia das condições ambientais e de trabalho na empresa.
2. Participar de treinamentos internos e externos sempre que orientado ou solicitado pelo superior imediato, visan-
do ao desenvolvimento profissional e pessoal por meio de aprimoramento e atualização técnica.
3. Responsabilizar se e comprometer se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam participar e 
contribuir para a otimização dos resultados propostos.
4. Manter se atualizado quanto às mudanças e evoluções ocorridas na área, por meio da leitura de publicações 
especializadas, participações em cursos, seminários, congressos ou feiras, visando ao aperfeiçoamento profis-
sional e ao conhecimento de inovações tecnológicas.
Requisitos básicos:
JR PL SR
Formação Em curso Graduação completa Pós-graduação
Área de estudo Engenharia de Computação Engenharia de Computação
Engenharia de Computa-
ção
Tempo de experiência Não requerido 2 anos 4 anos
Vivências
2 anos em pesquisa e áreas 
afins
5 anos em pesquisa e áreas 
afins e publicações
5 anos em pesquisa e áreas 
afins e publicações interna-
cionais
Liderança técnica Não requerido Sim Sim
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 39
Habilidades Comportamentais:
JR PL SR
Satisfação do cliente 1 2 2
Aprendizagem contínua 2 2 2
Trabalho em equipe 2 2 2
Execução 3 3 4
Iniciativa 2 3 4
Comunicação 1 2 3
Visão estratégica 1 3 4
Gerenciamento de projetos 1 3 4
Legenda:
1. Raramente Presente
2. Eventualmente Presente
3. Permanentemente Presente
4. Marcante
Habilidades Técnicas:
JR PL SR
Documentation 1 2 2
Rich UI 2 2 2
Kernel 2 2 2
Compilers 3 3 4
Device drivers 2 3 4
API Design 1 2 3
Legenda:
1. Raramente Presente
2. Eventualmente Presente
3. Permanentemente Presente
4. Marcante
Idioma:
Fala Escrita Leitura
Inglês Avançado Avançado Avançado
Espanhol Básico Intermediário Intermediário
Aprovações:
RH: ______________________________ Gerência: ______________________________ Diretoria: ______________________________
Fonte: Carreira Muller, 2018, p. 7.
Gestão de remuneração e benefícios em cargos e salários40
Além de uma criteriosidade maior para descrição dos requisitos e habilidades, o modelo 
exposto na Figura 5 utiliza uma escala de avaliação desses itens, demonstrando uma diferenciação 
entre os níveis de cargo (JR/PL/SR). Descrições de cargos especializados tendem a ser mais robustas 
para abarcar todos os pré-requisitos necessários ao desempenho da função.
Por fim, o modelo 4, apresentado na Figura 6, traz a descrição de um cargo de gestão.
Figura 6 – Modelo 4 de descrição de cargo
Identificação:
Cargo: Gerente Projetos
Nível: 3ª Gerência
Área: Projetos
Organograma:
Gerente de Projetos
Diretor-geral
Supervisor de Projetos
Assistente de Projetos
Analista (JR/PL/SR)
Missão do Cargo:
Este cargo tem como missão principal gerir a equipe de projetos, desenvolver e implementar melhorias nos pro-
cessos, preservando a segurança, o meio ambiente, a qualidade do produto e otimizando a eficiência da fábrica.
Responsabilidades de Gestão:
Aplicar e fazer cumprir a missão, visão, valores e princípios da organização em sua área.
Praticar a liderança de pessoas, mobilizando os esforços das equipes subordinadas para o alcance dos objetivos 
e estratégias da organização, criando oportunidades para o desenvolvimento contínuo e compatibilizando os 
interesses estratégicos da organização com os interesses dos profissionais liderados, a fim de promover a moti-
vação para resultados de qualidade e produtividade.
Responder pelos colaboradores alocados em sua área, aplicando, em parceria com a área de Recursos Humanos, 
todas as políticas, programas, técnicas e procedimentos estabelecidos quanto a recrutamento e seleção, políticas 
de remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento pessoal, promoção de ambiente saudável e favorável 
à produtividade.
Tomar decisões, considerando objetivos e estratégias empresariais, prioridades e valores, bem como potenciais 
efeitos da decisão tomada na estratégia da organização, objetivando a compreensão global de uma situação e a 
geração de soluções.
Praticar a gestão integrada de processo, integrando projetos e planos de ação de sua área com as demais estra-
tégias da organização, planejando as atividades de sua área considerando as demais áreas e gerindo os recursos, 
objetivando ganhos de produtividade e qualidade das operações.
Promover a gestão de mudança, propondo novos projetos e tecnologias nas estratégias empresariais, identificando 
necessidades de mudanças frente aos desafios do negócio e gerenciando o processo de mudança, por meio de 
participação de seu planejamento e condução.
Promover a organização e estabelecer relações “ganha/ganha” com os stakeholders (qualquer pessoa ou empresa 
que tenha interesse, ou seja, afetada pelas ações da organização), buscando o equilíbrio dos interesses nas nego-
ciações em que participa, objetivando resultados satisfatórios para todas as partes envolvidas.
(Continua)
Análise, descrição e avaliação de cargos 41
Buscar continuamente o autodesenvolvimento profissional e pessoal, mantendo o conhecimento mínimo necessá-
rio e exigido para participação do processo estratégico e desenvolvimento de suas atividades, bem como adquirin-
do novos conhecimentos para o desempenho de suas funções e implantação das estratégias.
Relacionar se com o mercado, fornecendo feedback e representando a empresa com a preocupação em preservar 
a imagem da organização, bem como propor e implementar ações de melhoria em função de informações obtidas 
no mercado.
Responsabilidades Específicas do Cargo:
Atuar na gestão das equipes de projetos mecânico, civil, elétrico e de automação, direcionando as prioridades, 
orientando, esclarecendo as dúvidas e acompanhando a execução dos trabalhos, a fim de garantir o atendimento 
da demanda, conforme padrões de qualidade e prazos estabelecidos.
Realizar a gestão do custo do projeto, utilizando planilha específica de monitoramento e efetuando follow-up sema-
nal com o sistema SAP, com o intuito de garantir o cumprimento da meta de custo do projeto.
Gerenciar o projeto de reforma da fábrica, definindo os responsáveis por cada especialidade e área da fábrica, 
com o objetivo de assegurar que todos os itens estão sendo acompanhados, para a qualidade dos trabalhos e o 
cumprimento do cronograma definido.
Participar de grupos de melhorias para fluxo de pessoas, processos e produtos, por meio de brainstorming com 
equipes multidisciplinares, discutindo e identificando oportunidades de melhorias para a fábrica, a fim de buscar a 
melhoria contínua das atividades desenvolvidas.
Atuar na elaboração do plano diretor da empresa para ampliação da fábrica, buscando evitar desperdícios