TEMA 3 Competencias

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AULA 3 
CAPACITAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO DE 
HABILIDADES E 
COMPETÊNCIAS 
TEMA 1 – COMPETÊNCIAS 
É comum ouvirmos falar que certa pessoa tem competência para executar 
uma determinada tarefa. Mas o que isso significa? O que configura uma 
pessoa competente? Afinal, o que é competência? O conceito de competência 
se refere a um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) dos 
indivíduos que desempenhariam com eficiência e eficácia suas tarefas. O 
mundo corporativo permite que cada colaborador, com suas competências 
individuais, exerça bem as atividades pertinentes ao cargo, função e papel na 
empresa da qual faz parte. A competência é percebida como o estoque de 
recursos que o indivíduo detém para desempenhar suas tarefas. 
Figura 1 – As dimensões da competência 
 
 
 
Fonte: Elaborado com base em Fleury; Fleury, 2001. 
Habilidade 
Conhecimento 
Atitude 
 
Competência 
2 
As dimensões de CHA compreendem: o conhecimento, que é o saber, com o 
conjunto de informações que uma pessoa pode deter; e a habilidade, que é o 
saber fazer, sua capacidade de realizar algo. Agora, imagine um cirurgião que 
tem todo o conhecimento teórico sobre a sua área, mas que não sabe pô-lo 
em prática? Seria complicado! E se a pessoa tiver conhecimento e habilidade, 
mas não quiser aplicá-los como preciso? Dizemos, nesses casos, então, que 
lhe falta atitude. São as características pessoais, algo concernente ao próprio 
comportamento, que levam as pessoas a realizarem ou não o que elas sabem 
e como aplicar o que sabem fazer. 
Gramigna (2007) aborda os elementos de CHA por meio da metáfora da 
árvore. Em uma árvore, sabemos que a raiz é a base que fixa e alimenta o 
tronco e esse dá a sustentação às folhas, flores e frutos que ficam na copa da 
árvore. A raiz corresponde, assim, às atitudes, representa a disposição interna 
do indivíduo em face de um elemento do mundo externo, que orienta a sua 
conduta e que mantém as pessoas numa organização. Pode-se dizer ainda 
que as atitudes estão ligadas às crenças, valores, sentimentos, julgamentos e 
princípios que levam alguém a ter comprometimento com projetos pessoais e 
coletivos. O conhecimento é a sustentação dos indivíduos, é o tronco que dá 
conta do conjunto de informações que se tem e que são armazenadas e 
utilizadas quando necessário. A copa refere-se à aplicação efetiva dos 
conhecimentos, são as habilidades adquiridas e disponíveis para a realização 
do trabalho. 
3 
Figura 2 – Árvore da competência 
 
Habilidades - saber fazer: vivenciar, experimentar e aperfeiçoar os 
conhecimentos adquiridos 
Conhecimentos – saber: são as informações, conteúdos teóricos, conceitos 
Atitudes – saber ser: são os valores, as crenças, opiniões de cada indivíduo e a 
forma como se porta a respeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado com base em Gramigna, 2007. Crédito: Stockakia/Shutterstock. 
De acordo com Nascimento (2014, p. 28), ser competente “[...] é [se] estar 
habilitado aos objetivos que [se] persegue – ou, simplesmente, alcançar os 
resultados pretendidos”. A competência é a demonstração de que temos 
capacidade para realizar algo. Já para Chiavenato (2010), as competências 
individuais se referem à soma de talentos que as pessoas têm, o que concilia 
conhecimento, habilidade e atitude com o objetivo de agregar e focar uma 
tarefa deliberada. Becker e Ruas (2011) afirmam que as competências 
individuais podem ser previstas ou organizadas com o propósito de formarem 
um conjunto de qualificações que ofereçam ao indivíduo um melhor 
desempenho em seu trabalho. Quando falamos sobre competência, estamos 
nos remetendo, pois, a uma relação direta entre o desempenho de uma 
pessoa em uma atividade e o resultado por ela obtido. 
Existem, ainda, as competências organizacionais, que Ruas (2005, citado por 
Torres; Ziviani; Silva, 2012, p. 7) define como aquelas “[...] que resultam do 
relacionamento e da cooperação de recursos e capacidades coletivas da 
organização, bem como interações de seus grupos e áreas de atuação”. Há 
uma relação íntima entre competências organizacionais e individuais, uma vez 
que é 
4 
mútua a influência de umas às outras. Dutra (2008) complementa que existe 
um processo contínuo e enriquecedor entre organização e pessoas realizando 
a troca de competências, ou seja, a organização transfere seu patrimônio para 
as pessoas, tornando-as preparadas para enfrentar novas situações; e as 
pessoas transferem seu aprendizado e conhecimento à organização, 
capacitando-a a enfrentar novos desafios e tornando-a mais competitiva. 
No ambiente organizacional, ser competente tem um sentido mais amplo. Os 
resultados esperados vão além do conhecimento puro, ou seja, do 
conhecimento que já se tem, pois esse saber precisa ser aperfeiçoado e estar 
acompanhado de habilidades e atitudes que permitam um diferencial no 
processo de tomada de decisão. Então, quando se tratam de relações de 
trabalho, o indivíduo é o responsável pela competência, mas a empresa deve 
reconhecê-la, acompanhá-la e avaliá-la, possibilitando e estimulando o seu 
desenvolvimento. 
TEMA 2 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO APLICADOS 
A COMPETÊNCIAS 
Em conteúdos anteriores, abordamos o que são as etapas de um treinamento. 
Neste momento, retornaremos ao tema, porém direcionando-o às 
competências como explicadas no tópico anterior. 
Como mencionado os programas de treinamento e desenvolvimento servem 
para desenvolver competências e habilidades específicas para que os 
profissionais desempenhem suas atividades de maneira assertiva e com 
satisfação. Para que as organizações tenham êxito na conquista de seus 
objetivos, é de fundamental importância treinar e desenvolver pessoas. É 
muito importante se investir em treinamento, dentro da organização, visando 
ao crescimento do funcionário. 
Há tempos atrás, o treinamento estava ligado somente para preparação de uma atividade 
para executar determinadas práticas dentro de uma instituição. Atualmente, percebeu-se sua 
importância, não somente como para preparação técnica, mas também para o 
desenvolvimento e competências comportamentais que auxiliam as pessoas a desenvolverem 
suas habilidades de forma mais saudável, contribuindo para o crescimento pessoal, que trará 
inúmeros benefícios para a organização. (Camaras, 2014) 
De acordo com Maximiano (2019), as competências estão em fluxo constante 
de desenvolvimento – estão em um continuum –, uma régua sem fim. Nascem 
das aptidões, que se transformam em habilidades e se desenvolvem 
5 
como capacidades de agir de maneira efetiva. Em estágio superior, 
transformam- se em perícia (expertise): peritos (experts) são pessoas que 
desenvolveram suas competências no nível mais elevado possível. 
Vimos, em conteúdos anteriores, que o treinamento se inicia com a 
identificação das necessidades, um diagnóstico para avaliar o gap que existe 
na organização. Com o treinamento por competências também é realizada 
essa mesma análise, que aqui chamamos de mapeamento de competências. 
Behr (2010, citado por Torres; Ziviani; Silva, 2012, p. 196) relata que: 
[...] no mapeamento de competências, devem ser avaliadas as competências existentes em 
uma empresa e as competências fundamentais para seu desenvolvimento. O mapeamento de 
competências permite, além de outras coisas, alocar adequadamente os colaboradores na 
empresa, identificar potencialidades e carências de competências e, ainda, selecionar e 
desenvolver competências necessárias ao desempenho estratégico da organização. [...] e o 
mapeamento de competências passa por um processo que visa a identificar as competências 
e a avaliá-las, formular conclusões e registrar resultados. O objetivo da fase de identificação 
de competências é elaborar uma lista de competências relevantes no setor em que a empresa 
atua. 
O que é complementado por Brandão e Bahry (2005), para os quais o 
mapeamento das competências visa identificar quais as competências 
necessárias para o exercício das funçõese qual o nível de domínio das que já 
existem no rol da organização. Desse levantamento obtém-se o gap ou lacuna 
de competências, que, por sua vez, pode subsidiar a implementação de 
treinamento para desenvolver as competências necessárias. Resumindo, o 
mapeamento de competências é uma forma de se identificar, sistematizar e 
evidenciar as competências. Com base nele, é possível identificar os pontos 
fortes e as lacunas de competências para que a organização decida como 
investir na formação dos seus profissionais. 
Mas, quais são essas competências? Elas podem ser definidas de acordo 
com o Quadro 1 a seguir. 
6 
Quadro 1 – Competências e suas definições 
Técnicas 
Sobre a organização 
Conhecimento específico sobre o que deve ser executado 
Conhecimento do fluxo de processo e local de trabalho 
Competências 
Definições 
 
Essenciais Fundamentam a sobrevivência da 
organização, sendo o centro de sua 
estratégia
Distintivas Reconhecidas pelos clientes como 
diferenciais, mantêm a vantagem 
competitiva da organização
De unidades de negócios Atividades-chave (entre três e seis) 
esperadas pela organização, em 
relação às unidades de negócio
De suporte
Atividades que servem de base para 
outras atividades da organização (ex.: 
o desenvolvimento de um novo 
produto na área de pesquisa e 
desenvolvimento demanda ações nas 
demais áreas da organização, como 
vendas, produção, marketing, gestão 
Dinâmicas
Permitem à organização adaptar 
continuamente suas competências às 
exigências dos seus ambientes 
interno e externo
 
 
7 
Fonte: Elaborado com base em Dutra, 2011, p. 25-26; Bitencourt; Azevedo; Froehlich, 2013, p. 
48- 49. 
Entende-se que os treinamentos têm como objetivo principal o desempenho 
organizacional, tornando a empresa mais competitiva; mas, para isso, há a 
necessidade de se focar no desempenho individual, pois, quanto mais as 
pessoas forem competentes, melhor desempenharão suas atividades. Os 
programas de treinamento, ao desenvolverem as competências individuais, 
estão contribuindo para o desenvolvimento organizacional. 
Ressalta-se que esse aumento no nível de exigência em relação às 
competências faz com que os profissionais se atentem à sua 
empregabilidade. A responsabilidade do profissional sobre sua carreira tornou-
se essencial. Ao pensar em vantagem competitiva, ele precisa desenvolver 
estratégias que lhe permitam garantir a sua sustentabilidade no mercado de 
trabalho. Ao pensar em termos de carreira, o profissional deve imaginar-se 
como uma empresa. Dessa maneira, ele percebe que são necessários 
investimentos constantes para manter- se no mercado e driblar a 
concorrência, se tornando empregável. E, nesse sentido, o profissional realiza 
cursos, participa de congressos, entre outras iniciativas, de forma 
independente, sem depender de organizações para subsidiá- lo. 
Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais podem ser 
considerados recursos únicos e valiosos, contanto que não se tornem 
obsoletos. As competências permitem a identificação do potencial e da 
limitação dos profissionais, no presente e para o futuro. Nesse contexto, 
Organizacionais
São as específicas a cada 
organização e permitem excelência 
operacional, inovação em produtos e 
orientação para clientes
Individuais São entregas esperadas dos 
indivíduos com relação a seus 
conhecimentos, habilidades e atitudes
De serviços Aliam o conhecimento à habilidade, de 
forma que o resultado seja percebido 
pelo cliente
Sociais
Atitudes que sustentam o 
comportamento dos indivíduos 
(autonomia, responsabilidade e 
comunicação)
treinar e desenvolver as competências tornam-se alternativas viáveis e 
estratégicas para o crescimento organizacional e, claro, para o profissional. 
8 
TEMA 3 – DESENVOLVIMENTOS INDIVIDUAL E 
ORGANIZACIONAL 
Falar de indivíduos, no ambiente organizacional, remete aos conceitos de 
carreira, que tratam do caminho percorrido pelo indivíduo em sua vida 
profissional. Nos estudos de carreira da década de 1970, conforme 
apresentam Silva et al. (2011), observou-se que as trajetórias acabavam 
sendo impostas pelas organizações em virtude de estruturas formais e rígidas, 
o que forçava a entrada de indivíduos em carreiras que não estavam 
relacionadas com seus talentos. Nos dias atuais, devido a informações 
constantes, exigências de clientes e desenvolvimento constante dos 
profissionais, as barreiras organizacionais estão sendo rompidas e, dessa 
forma, abrem-se novas possibilidades e oportunidades para as empresas 
conquistarem novos mercados. 
As organizações colaboram com o gerenciamento das carreiras, deixando 
claras as competências requeridas e também ofertando formação, por meio 
de centros virtuais ou universidades corporativas, para que os profissionais 
atendam às necessidades da organização, garantindo assim um processo de 
aprendizado contínuo (Chiavenato, 2009). França (2014) vai além: para ela, 
as reestruturações organizacionais, os avanços tecnológicos, as modificações 
ocorridas no mercado, as crises de emprego e a valorização do constante 
crescimento das metas corporativas fazem com que as organizações 
comecem a privilegiar o profissional mais qualificado e que conduz 
coerentemente uma carreira, tendo mais condições de colaborar com o 
alcance das metas organizacionais. Essa nova exigência faz com que 
pessoas compreendam a importância de assumirem a responsabilidade por 
suas carreiras, assegurando que tenham sempre as competências requeridas 
no mercado de trabalho. Consequentemente, os indivíduos têm de se adequar 
e tornarem-se independentes, visualizando de que forma se encaixam no 
futuro da organização e como será sua carreira. 
A abertura das empresas para o mercado mundial promoveu as chamadas 
oportunidades sem fronteiras, possibilitando ao profissional vivenciar 
experiências em diferentes empresas, ampliando seu processo de 
aprendizagem. De acordo com Senge (2008), quando o colaborador 
compreende a importância de suas atividades e de seu trabalho, gera 
significado e maior comprometimento com a organização e consigo. 
Consequentemente, isso requer dele aprendizado contínuo e 
autodesenvolvimento profissional, para manter a vantagem competitiva da 
empresa. A continuidade desse aprendizado requer investimento, por parte da 
9 
empresa e do colaborador, em cursos, treinamentos internos e externos, 
parcerias com fornecedores. 
Como mencionamos anteriormente, a aprendizagem organizacional se 
constrói com base na necessidade de desenvolvimento causada pelas 
demandas do ambiente interno (novos conhecimentos, mudanças em 
processos, novos produtos) e do externo (exigências dos clientes, ações 
concorrentes). As mudanças ocorridas nesses ambientes exigem dos 
indivíduos um processo de contínuo aprendizado que agregue novos 
conhecimentos, amplie os conhecimentos existentes e possibilite 
comportamentos e atitudes que se adéquem às necessidades da organização. 
Dessa forma, podemos dizer que a aprendizagem organizacional é um 
processo interativo e dinâmico que se estabelece pelo compartilhamento dos 
modelos mentais individuais. Ao integrarem-se a outros modelos, os 
indivíduos promovem uma transformação de comportamentos, atitudes e 
práticas que, reunidos e alinhados, conduzem à melhoria contínua de todos e 
de cada um. Essa construção coletiva sofre a influência do padrão de pensar 
e agir que determina a identidade da empresa, ou seja, a cultura 
organizacional. 
Mas, o que é cultura organizacional? Robbins, Judge e Sobral (2014, p. 350) 
definem cultura organizacional como “Um sistema de significados 
compartilhado e mantido pelos membros e que distingue a organização de 
outras organizações.” Os programas de treinamento e desenvolvimento são 
baseados na troca de informações, que, por sua vez, está fundamentada na 
estratégia e nos dados disponibilizados pelos indivíduos e pelos setores da 
organização. Portanto, se a cultura organizacional não propicia a 
disseminação dessas informações e ainteração entre os grupos, os 
programas de treinamento e desenvolvimento podem ser prejudicados por 
dados incorretos ou incompletos. É importante que a organização esclareça 
ao profissional o que é esperado dele e quais competências ele terá que 
adquirir para atingir os objetivos estratégicos. 
TEMA 4 – MINDSET 
A acelerada transformação tecnológica tem contribuído para o 
desenvolvimento de uma nova era, em que os métodos e conhecimentos 
humanos tornam-se obsoletos e as pessoas precisam constantemente estar 
em aprendizado. As transformações do século XXI exigem das pessoas o 
aumento 
10 
do seu nível de desenvolvimento, mas não basta somente o desenvolvimento 
técnico, é necessário o desenvolvimento humano e das competências sociais. 
Diversos estudiosos contemporâneos têm percebido que as pessoas possuem 
mais capacidade do que se acreditava para aprender e desenvolver o cérebro 
ao longo da vida. Apesar das diferenças genéticas, das distintas aptidões e do 
temperamento das pessoas na primeira fase da vida, o treino, a experiência e 
o esforço pessoal conduzem os indivíduos ao longo de suas trajetórias. Nesse 
sentido, Dweck (2017, p. 13) apresenta que: 
Alguns filósofos modernos [...] afirmam que a inteligência de um indivíduo é uma quantidade 
fixa, uma quantidade que não pode ser aumentada. Devemos reagir e protestar contra esse 
pessimismo brutal. Com a prática, treinamento e acima de tudo o método, somos capazes de 
aperfeiçoar nossa atenção, nossa memória e nossa capacidade de julgamento, tornando-nos 
literalmente mais inteligentes do que éramos antes. 
A autora ainda menciona que a opinião que as pessoas adotam sobre si afeta, 
significativamente, a maneira como conduzem suas vidas e que há dois tipos 
de pensar, das pessoas, que interferem na maneira como conduzem suas 
vidas: o mindset fixo e o mindset de crescimento. A pessoa que tem o mindset 
fixo acredita que suas qualidades são imutáveis, e consequentemente, 
desenvolve a necessidade constante de provar seu valor a sim mesma e às 
demais pessoas. Por sua vez, a pessoa com mindset de crescimento acredita 
que é capaz de conquistar as qualidades básicas a partir de seu próprio 
esforço e suas experiências da vida. Esse mindset permite que as pessoas 
prosperem em diversas situações (Dweck, 2017). 
4.1 Mindset fixo 
No mindset fixo, conforme exposto anteriormente, acredita-se que as 
qualidades são imutáveis. Algumas pessoas aprendem a adotar esse tipo de 
mindset desde a infância. Acompanhe o relato de Dweck (2017, p. 14): 
Ainda criança, eu me preocupava em ser inteligente, mas o verdadeiro mindset ficou na 
verdade marcado em mim por causa da Sra. Wilson, minha professora da sexta série. Ela 
achava que os resultados do QI revelam exatamente quem eram as pessoas. As carteiras da 
sala eram arrumadas em ordem de QI. E somente os alunos que tinham QI mais elevado 
eram encarregados de cuidas dos apagadores ou levar bilhete ao diretor. Isso fazia com que 
se criasse um mindset fixo no qual cada criança tinha um objetivo: parecer inteligente e não 
boba. Quem poderia se ocupar de aprender, ou achar isso divertido, se quando ela dava uma 
prova ou nos interrogava na aula sentíamos ameaçados? 
11 
O comportamento de muitas pessoas pode ser justificado pelo que nos 
informa o relato, como as pessoas que buscam, o tempo todo, provarem para 
si e para as outras pessoas que são inteligentes. Para essas pessoas, cada 
situação vivenciada passa por avaliações: conseguirão elas obter sucesso ou 
fracasso? Serem aceitos(as) ou rejeitados(as)? As pessoas as verão como 
inteligentes? Serão elas vencedoras ou perdedoras? 
Imagine a seguinte situação: em determinado dia, você recebe a nota de uma 
prova do primeiro semestre que não foi boa, e isso, claro, lhe decepciona. 
Depois disso, quando vai pegar seu carro para ir para casa, você descobre 
que seu carro foi multado por estar estacionado em local proibido e você, 
muito triste, liga para seu melhor amigo para compartilhar tudo o que 
aconteceu, mas ele não lhe dá muita atenção. Como você se sentiria? O que 
pensaria? O que faria diante dessa situação? 
Uma pessoa com mindset fixo responderia que se considera fracassada, 
perdedora, rejeitada; ou seja, essa pessoa entenderia que os acontecimentos 
do dia são resultados diretos de sua incompetência. Possivelmente, essa 
pessoa pensaria que sua vida é lastimável, que Deus não gosta dela, que 
todos estão conspirando contra ela, que a vida é injusta, que ela é desprovida 
de sorte, que nada de bom acontece em sua vida, ou seja, focaria os aspectos 
negativos, tendendo a potenciá-los. E ainda teria pensamentos como estes: 
Não farei mais nada de agora em diante, Vou beber para esquecer, Vou 
chorar, pois que mais posso fazer? 
Mas, será que esse dia relatado foi isso tudo de ruim mesmo? Nesse 
momento, vale destacar alguns pontos da situação ilustrada: a nota tirada foi 5 
e não 2, 1 ou 0. E a prova foi no início do semestre e não no fim, tendo a 
pessoa ainda a chance de se recuperar. Ela recebeu apenas uma multa e não 
se envolveu em um acidente. E o amigo não a rejeitou totalmente, apenas não 
lhe deu atenção, naquele momento, talvez porque pudesse estar ocupado. 
Mas, mesmo assim, o mindset fixo criaria um sentimento de fracasso total 
diante dessa leitura mais completa dos fatos. 
4.2 Mindset de crescimento 
As pessoas com mindset de crescimento acreditam que conseguem adquirir 
habilidades básicas, por meio de seus esforços e suas experiências. Elas 
creem que o verdadeiro potencial dos seres humanos é desconhecido e que 
não 
12 
são capazes de prever o que é possível realizar mesmo com anos de treino, 
esforço e paixão. 
Logo, uma pessoa com mindset de crescimento que vivencia um dia de 
acontecimentos ruins pensaria em conclusões, sobre esse dia, deste tipo: 
Preciso me esforçar mais da próxima vez; Preciso ter mais cuidado ao 
estacionar o carro e me esforçar mais na matéria; A nota 5 demonstra que 
tenho que me dedicar mais, porém ainda tenho o restante do semestre para 
me recuperar. Diante da ideia de fracasso, lhe viriam à mente soluções como: 
Estudarei mais para a próxima prova; Pagarei a multa e tomarei mais cuidado, 
para que isso não ocorra novamente; Conversarei com meu amigo para ver o 
que se passa com ele, pois talvez ele é que não esteja bem. Assim, essa 
pessoa teria pensamentos mais coerentes e assertivos diante do acontecido e 
dedicaria seus esforços para prosseguir e melhorar. 
Todas as pessoas nascem com potencialidades e motivação para aprender. 
Pessoas com mindset de crescimento buscam o desafio e prosperam com ele. 
Para essas pessoas, quanto maior for o desafio, maior será o seu 
desenvolvimento. 
Conheça, agora, um trabalho realizado por Dweck (2017, p. 21), intitulado 
Conheça seu mindset: 
Qual é seu mindset? Responda a estas perguntas sobre inteligência. Leia cada uma das 
afirmativas seguintes e diga se, na maior parte das vezes, concorda ou não com elas. 
1. Sua inteligência é algo muito pessoal, e você não pode transformá-la demais. 
2. Você é capaz de aprender coisas novas, mas, na verdade não pode mudar seu nível de 
inteligência. 
3. Qualquer que seja seu nível de inteligência, sempre é possível modificá-lo bastante. 
4. Você é capaz de mudar substancialmente seu nível de inteligência. 
As afirmativas 1 e 2 se referem ao mindset fixo. As de número 3 e 4 se referem ao mindset de 
crescimento. Com qual dos dois grupos você concorda mais? É possível que sua resposta 
seja mista, mas a maioria das pessoas se inclina mais para um grupo do que para outro. 
Você também possui crenças a respeito de outras capacidades. Pode substituir “inteligência” 
por “talento artístico”, “tino comercial”, ou “aptidão para esportes”. Tente fazer isso. 
Não se trata somente de suas aptidões, mas também de suas qualidades pessoais. Veja 
estas afirmações sobre personalidade e caráter e decida se concorda ou não com cada uma 
delas. 
1. Você é certo tipo de pessoa, e não há muito o quese possa fazer para mudar esse fato. 
2. Independentemente do tipo de pessoa que você seja, sempre é possível modificá-lo 
substancialmente. 
3. Você pode fazer as coisas de maneira diferente, mas a essência daquilo que você é não 
pode ser realmente modificada 
13 
4. Você é capaz de modificar os elementos básicos do tipo de pessoa que você é. 
As afirmativas 1 e 3 se referem ao mindset fixo. As de número 2 e 4 se referem ao mindset de 
crescimento. Com qual dos dois grupos você concorda mais? 
Seria esse resultado diferente de seu mindset em relação à inteligência? É possível. Seu 
“mindset para a inteligência” entra em ação quando as situações envolvem capacidade 
mental. 
Seu “mindset para a personalidade” entra em ação nas situações que envolvem suas 
qualidades pessoais – por exemplo, quão confiável, cooperativo, atencioso ou socialmente 
habilidoso você é. O mindset fixo faz com que você se preocupe com a forma pela qual será 
avaliado, o mindset de crescimento torna-o interessado em seu aperfeiçoamento. A 
mensagem final: você é capaz de mudar seu mindset. 
É possível, portanto, mudar seu mindset! Mas, nem sempre mudanças são 
fáceis. Evoluir do mindset fixo para o de crescimento significa transformar sua 
história e conquistar melhor qualidade de vida e desenvolvimento humano. 
TEMA 5 – O PAPEL DA GESTÃO NO PROCESSO DE 
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 
O sucesso de um programa de treinamento e desenvolvimento depende, 
antes de tudo, de um processo sólido de elaboração que atenda às 
necessidades da empresa e que considere também o perfil do profissional a 
ser treinado, além das habilidades que devem ser desenvolvidas. Para tal, é 
preciso conhecer tanto as deficiências organizacionais quanto as da equipe e 
ter ciência da cultura da empresa e do que se espera do colaborador. 
Mas, quem fornece essas informações para a área responsável pelos 
programas de treinamento e desenvolvimento? Pois esse é o papel da gestão. 
Os fatores facilitadores promovem a aprendizagem em qualquer ambiente. O 
gestor acompanha o dia a dia do colaborador, o que lhe permite ter uma visão 
ampla sobre a participação efetiva, ou não, desse profissional no ambiente de 
trabalho. O comprometimento do gestor com a empresa e com os resultados 
organizacionais permite o seu entendimento amplo e sistêmico sobre a 
importância dos programas de treinamento e desenvolvimento; e esse 
engajamento influencia o compromisso do colaborador com o processo, pois 
faz com que ele compreenda a importância de seu desenvolvimento para o 
negócio. Logo, os resultados organizacionais estão vinculados à forma de 
gerir as pessoas no ambiente organizacional. 
Zanelli e Silva (2008) afirmam que gerir e organizar o trabalho exige 
compreensão dos processos e habilidade para lidar com as mudanças 
14 
decorrentes dos processos de desenvolvimento individual e coletivo. Os 
autores citados também apresentam ideias que contribuem para a construção 
desse processo, tais como: 
• as práticas da participação provêm da confiança do gestor em sua 
equipe; 
• o gestor deve criar espaços para que as pessoas, sob condições 
adequadas, exerçam influência direta ou indireta nas decisões 
organizacionais; 
• o gestor deve ter um profundo conhecimento da missão, da visão e dos 
valores da empresa; 
• é preciso definir competências e comportamentos necessários e também 
sinalizar os inaceitáveis, para apoiar a estratégia organizacional; 
• é preciso alinhar os objetivos organizacionais aos pessoais – esse é um 
dos aspectos mais complexos do processo, porém é aquele que 
demonstra 
a eficácia da gestão; 
• o gestor deve estabelecer condições para a aprendizagem, de forma a 
predizer o futuro e desenvolver as pessoas para a sustentabilidade do 
negócio; 
• o gestor precisa avaliar de forma crítica seus próprios valores, crenças e 
comportamentos. 
Dessa forma, verifica-se como é importante que a gestão crie um 
ambiente que possibilite a interação entre as pessoas, em que 
prevaleçam a confiança, o respeito e a solidariedade, para que se 
obtenha a visão compartilhada do negócio. Contribuindo para a 
construção dessa relação de confiança, Araújo e Garcia (2009, p. 
236-237) apresentam os chamados sete cês (7 Cs), a saber: 
1. Confiança: é vital para o sucesso do negócio, e para isso é 
importante que haja uma abertura para o diálogo tanto por parte de 
gestores como de subordinados (gestão com livro aberto). 
2. Comprometimento: os valores adotados pela empresa criam união e 
sentido de direção, o que fortalece a confiança e contribui para 
aumentar o comprometimento da equipe. 
3. Criação conjunta: há a inclusão de todas as pessoas nos novos 
projetos organizacionais. 
4. Conexão: todos os esforços organizacionais são direcionados para 
determinar a visão futura da empresa e transformá-la em ações. 
15 
5. Comunicação: para que um projeto seja construído, a comunicação é um 
fator primordial, pois promove o comprometimento e a confiança. 
6. Celebração e correção de curso: é vital celebrar a vitória e corrigir falhas 
e erros no decorrer do curso. 
7. Clima bom: é necessário estabelecer um ambiente positivo, em que as 
pessoas sejam ouvidas e respeitadas na organização. 
No Quadro 2, Noe (2015) apresenta o que é esperado dos gestores. 
Quadro 2 – O que os gestores precisam fazer 
Gerenciar o desempenho do grupo Delimitar áreas de responsabilidade; 
reunir-se com outros gerentes para 
 
16 
Gerenciar o desempenho individual e 
da equipe
Motivar funcionários a mudarem o seu 
nível de desempenho, oferecer-lhes 
feedback de desempenho e monitorar 
suas atividades de treinamento; 
esclarecer as metas individuais e 
coletivas; e garantir o alinhamento dos 
empregados com as metas da 
Desenvolver os funcionários e 
incentivar o aprendizado contínuo
Explicar atribuições e oferecer a 
especialidade técnica necessária; criar 
um ambiente que estimule o 
aprendizado
Planejar e alocar recursos Traduzir planejamentos estratégicos 
em atribuições; estabelecer prazos 
para os projetos
Coordenar atividades e equipes 
interdependentes
Convencer outras unidades a oferecer 
ao grupo de trabalho os produtos ou 
recursos de que se precisa; entender 
as metas e planos das outras 
unidades; certificar-se de que a 
equipe está atendendo às 
Fonte: Elaborado com base em Noe, 2015, p. 59. 
Noe (2015, p. 59) também ressalta que a alta gerência da organização é 
responsável por: 
Estabelecer uma direção clara para o aprendizado (visão). Oferecer incentivo, recursos e 
comprometimento com o aprendizado estratégico (patrocinador). Assumir um papel ativo na 
administração do aprendizado, incluindo revisar metas, e objetivos e oferecer ideias sobre 
como medir a eficácia do treinamento (gestor). Desenvolver novos programas de aprendizado 
para a empresa (especialista no assunto). Lecionar nos programas e oferecer recursos on-line 
(corpo docente). Servir como modelo de aprendizado para toda a empresa e demonstrar 
vontade de aprender constantemente (aprendiz). Promover o comprometimento da empresa 
com o aprendizado, posicionando-se ao seu favor em discursos, relatórios anuais, entrevistas 
e outras ferramentas de relações públicas (agente de marketing). 
O gestor atua, então, como um mediador entre a organização e a sua equipe, 
visando prover soluções que permitam o desenvolvimento de habilidades, 
17 
discutir os efeitos de mudanças na 
unidade de trabalho, em seus grupos; 
facilitar mudanças; implantar a 
estratégia de negócio
Facilitar o processo de tomada de 
decisões
Facilitar a tomada de decisões 
individuais e coletivas; estimular o uso 
de processos eficazes de tomada de 
decisões (gerenciar conflitos, com 
controle estatístico de processos)
Criar e preservar a confiança
Garantir que cada membro da equipe 
seja responsável pela sua carga de 
trabalho e clientes; tratar todos os 
membros da equipe com respeito; 
escutar as ideias e responder as 
perguntas da equipe honestamente
Representar a unidadede trabalho
Desenvolver relações com os outros 
gerentes, comunicar as necessidades 
do grupo de trabalho para as outras 
unidades e oferecer informações 
sobre a situação do grupo de trabalho 
de forma a gerar melhores resultados para o negócio. Para Baldwin, Rubim e 
Bommer (2008, p. 2-3) são três os fatores resultantes do gerenciamento, 
conforme Figura 3. 
Figura 3 – Fatores resultantes do gerenciamento organizacional 
Pessoas não saem da empresa, elas saem da administração 
dos seus gerentes 
As pessoas gerenciam do modo como foram gerenciadas, na 
maioria das vezes 
O desempenho e a satisfação das pessoas no trabalho sofrem 
influência mais forte de seu gerente imediato 
Fonte: Baldwin; Rubim; Bommer, 2008, p. 2-3. 
Um fator que deve ser ressaltado é a cultura organizacional. Ela influencia 
diretamente a motivação e o clima organizacional, por reunir crenças, valores 
e formas de pensar e agir da organização e de seus membros. De acordo com 
Boog e Boog (2013, p. 88-89), “[...] o clima organizacional está relacionado 
com a qualidade da gestão e consequentemente com o resultado do negócio, 
o que demanda das lideranças maior desenvolvimento e maturidade.” 
A gestão é de grande importância na manutenção do ambiente organizacional. 
Por meio dela, são tomadas as decisões sobre o presente e o futuro da 
organização, com base em informações e conhecimento sobre o negócio. No 
que se refere aos programas de treinamento e desenvolvimento, a 
responsabilidade da gestão passa a ser fundamental para o crescimento da 
empresa. Direcionar, acompanhar, propor melhorias e tomar decisões não são 
tarefas fáceis e exigem total compreensão do negócio e, principalmente, da 
equipe. É o domínio desses aspectos, porém, que permite ao gestor identificar 
limitações e potencialidades para que os responsáveis pelos programas de 
 
 
 
18 
treinamento e desenvolvimento possam apresentar alternativas e soluções à 
análise da gestão. O gestor, ao longo do processo de desenvolvimento de sua 
equipe, precisa ser um incentivador dos resultados a serem alcançados. 
Nesse processo de incentivo, a motivação dos colaboradores é um aspecto 
essencial ao desenvolvimento contínuo. Sabe-se que a motivação está ligada 
a fatores psicológicos que impulsionam os indivíduos a uma ação efetiva 
(Oliveira; Passos, 2013). Oliveira e Passos (2013, p. 37-40) ainda apresentam 
a importância do gestor no processo de desenvolvimento, exercendo as 
tarefas de: 
• administração dos conflitos existentes; 
• harmonização do ambiente organizacional (com bom humor, espírito de 
equipe, profissionalismo e comunicação direta e clara – a comunicação é 
um dos aspectos mais importantes nessa harmonização do ambiente); 
• manutenção do bom relacionamento interpessoal; 
• definição de metas, formas de incentivo e orientação da equipe, 
administração de conflitos; 
• avaliação da postura de colaboradores, de seus pontos positivos e 
daqueles que necessitam ser aperfeiçoados; 
• fornecimento de orientação e direcionamento, no dia a dia. 
Por meio de programas de treinamento e desenvolvimento, as 
organizações ampliam suas perspectivas. Dessa maneira, as habilidades 
da gestão vão além do direcionamento das ações, focando o equilíbrio 
entre as necessidades pessoais e as organizacionais e fazendo com que 
a equipe assuma uma postura proativa e apresente resultados que 
permitam a manutenção da vantagem competitiva organizacional. 
Saiba mais 
Sugestões de aprendizagem complementar: 
• Primeiramente, leia a matéria Treinamento para competências, 
desenvolvimento para valores e transdisciplinaridade, disponível em: 
<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-para-competncias- 
desenvolvimento-para-valores-e-transdisciplinaridade/> (Fragoso, 2015). 
• Em seguida, o artigo Mapeamento e gestão de competências em 
inteligência competitiva, disponível em: <http://www.brapci.inf.br/
index.php/article/download/7642> (Amaral; Garcia; Alliprandini, 2008). 
19 
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gestão de competências em inteligência competitiva. DataGramaZero: 
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<www.brapci.inf.br/index.php/article/download/7642>. Acesso em: 27 abr. 
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integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2009. 
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gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
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organizacionais: desvendando uma trajetória na competitividade empresarial. 
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competências: caminhos possíveis no cenário das organizações. Porto 
Alegre: Bookman, 2013. 
BOOG, G.; BOOG, M. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: 
gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e 
técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, 
Brasília, v. 56, n. 2, p. 179-194, abr./jun. 2005. Disponível em: <https://
revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/download/224/229/810>. Acesso 
em: 27 abr. 2022. 
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desenvolvimento-para-valores-e-transdisciplinaridade/>. Acesso em: 27 abr. 
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organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: 
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