AV1_RESUMO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO 
DISCIPLINA: NEGOCIAÇÃO E PROCESSO DECISÓRIO (2023.2 - T01) 
DISCENTE: ANA LUIZA OLIVEIRA GUIMARÃES O’FARRELL (MAT. 2023098261) 
ATIVIDADE AVALIATIVA 1 
 
RESUMO: “O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO, SUA ESTRUTURA E IMPORTÂNCIA NO CONTEXTO ATUAL” 
Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, 
se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo 
(este requer concessões de interesses e pontos de vista para ser firmado). Assim, alguns fatores 
precisam ser levados em consideração: o interesse em negociar, a capacidade de fazer concessões e o 
poder de barganhar (relacionado ao poder de decisão do participante). Esse processo pode ser dividido 
em etapas: 
i) Definição dos objetivos, assim como sua classificação (ideais ou realistas) e organização por ordem 
de prioridade; estabelecimento de uma margem de negociação, com valores máximos e mínimos 
justificados. 
ii) Montagem de cenários para simulação de possíveis resultados. 
iii) Indicação de pessoas com pleno conhecimento do negócio para a negociação – para evitar um 
fracasso dos objetivos pretendidos, os negociadores devem saber claramente os interesses 
envolvidos no processo, suas restrições, o tempo estimado para firmar um acordo, assim como a 
importância e os valores do que será negociado. Além disso, deve apresentar algumas 
características, como: relacionamento interpessoal, flexibilidade, confiança na fala, entre outras. 
O ambiente também pode exercer influência sobre o processo de negociação: fazer a reunião 
no próprio ambiente, por exemplo, é uma vantagem estratégica porque garante total acesso aos seus 
recursos, permitindo requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados a qualquer 
momento. Portanto, se o negociador não conseguir realizar este processo em seu “território”, 
aconselha-se que este seja conduzido em um local neutro, onde a vantagem inicial é daquele que 
dispõe de especialistas e material necessário (o que exige esforços em nível da organização). 
Quanto ao processo de comunicação, existem três canais principais para condução da 
mensagem: auditivo, visual e sinestésico; assim, respectivamente, existe um grupo de pessoas que 
entende melhor mensagens faladas, outro que se comunica com mais eficiência através de imagens e 
um último que é movido por sentimentos e sensações. Neste contexto, identificar o perfil 
comunicativo do negociador facilita o fechamento de um acordo, pois permite a utilização de 
estratégias compatíveis com seu estilo. Além disso, deve-se iniciar a negociação de forma a gerar uma 
confiança mútua e criar um clima construtivo para que as pessoas sejam receptivas ao que será 
proposto; ambas as partes devem assumir um compromisso de conduzir a negociação de forma ética. 
Conflito é uma relação de dois poderes/princípios, cujas aplicações exigem de um mesmo 
objeto determinações contraditórias; é um processo dinâmico: a ação de uma das partes conduz a 
alguma forma de defesa ou reação da outra, o que pode gerar uma intensificação do conflito ou uma 
forma de resolução. Quanto à administração de conflitos, há duas abordagens principais, sendo que 
estas podem ser aplicadas simultaneamente (abordagem mista): 
i) A abordagem estrutural considera que o conflito surge da diferenciação do grupo, limitação ou 
escassez de recursos compartilhados e interdependência. 
ii) A abordagem dos processos de conflito age na modificação do processo, isto é, intervém no próprio 
episódio de conflito, o que pode ser a partir de sua desativação, reunião de confrontação entre as 
partes ou proposta de colaboração. 
Existem vários estilos de administração de conflitos, entre eles: Evitação (reflete uma postura 
nem assertiva, nem cooperativa, na pretensão de evitar o conflito), Acomodação (alto grau de 
cooperação para manter a harmonia), Competitivo (comando autoritário com forte assertividade), 
Compromisso (combinação de assertividade e cooperação), Colaboração (alto grau de assertividade e 
cooperação, requer consenso). 
 
RESUMO: “A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ SWOT COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA – UM ESTUDO DE 
CASO EM UMA ESCOLA DE IDIOMA DE SÃO PAULO” 
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, 
professores da Harvard Business School, a análise SWOT 
estuda a competitividade de uma organização segundo quatro 
variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), 
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através da 
inventariação de tais variáveis, esta ferramenta proporciona 
uma visão clara e objetiva dos fatores que afetam a iniciativa 
organizacional e como o fazem, permitindo que a empresa 
elabore novas estratégias. Assim, a análise SWOT é uma das 
mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. 
Na análise do ambiente interno, consideram-se os 
seguintes critérios: recursos financeiros, liderança e imagem 
de mercado, condicionamento competitivo que gera barreiras 
à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens de custo, propaganda, competência e 
inovação de produtos. Após identificadas tais competências, classifica-se cada fator como uma força, 
uma fraqueza ou uma característica neutra. A análise do ambiente externo envolve forças macro 
ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e fatores 
micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). Portanto, deve-
se avaliar, por exemplo, a mudança de hábitos do consumidor, surgimento de novos mercados, 
diversificação, entrada de novos concorrentes e produtos substitutos; tal avaliação é seguida de uma 
classificação dos dados encontrados entre oportunidades e ameaças. Destaca-se que tais aspectos 
existem fora da empresa, independente de forças e fraquezas, entretanto, estes influenciam 
diretamente nos fatores internos da organização, por isso a importância de conhecê-los. A seguir, é 
apresentado o detalhamento de cada uma das quatro classificações realizadas na análise SWOT. 
i) Forças: pontos fortes, variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a 
organização em relação ao seu ambiente; são características ou qualidades que podem influenciar 
positivamente o desempenho da empresa e, por tal razão, devem ser amplamente explorados. 
ii) Fraquezas: aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de 
negócios; são deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização e, como tal, 
devem ser observadas constantemente, melhoradas ou, quando possível, eliminadas, para que 
futuramente não dificultem a competitividade da empresa. 
iii) Oportunidades: variáveis externas e não controladas; são situações, tendências ou fenômenos 
(atuais ou potenciais), que podem contribuir para a concretização de objetivos estratégicos, desde 
que a empresa tenha condições ou interesse de utilizá-los. 
iv) Ameaças: situações ou fenômenos externos (atuais ou potenciais) que podem prejudicar a 
execução de objetivos estratégicos; são fatores externos que podem impactar no sucesso da 
empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumento dos bens. Estão 
ligadas aos concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento. 
Para demonstrar a aplicação da matriz SWOT, foi realizado um estudo de caso em uma escola 
de idiomas em São Paulo (Aliança Francesa): analisou-se como a empresa utiliza essa ferramenta para 
obter competitividade e permanência no mercado. Como resultado, obteve-se: [Forças] 
reconhecimento de marca, tempo de existência, tradição e credibilidade, foco em um idioma, 
renovação técnica e pedagógica, diferencial cultural. [Fraquezas] descontinuidade de direção, falta de 
definição de papéis e responsabilidades, falta de plano de carreira, comunicação organizacional e 
institucional, estrutura e infraestrutura, telecomunicação e telefonia, atendimento de serviços, 
retenção de alunos. [Oportunidades]explorar público-alvo, aumentar as parcerias com empresas 
(públicas e privadas) e universidades, criar/alterar produtos. [Ameaças] não continuidade dos projetos, 
redução do poder aquisitivo das classes A e B, diminuição do prestígio da França, aumento da 
concorrência, tomadas de decisão sem análise de mercado, localização/estrutura das unidades.