Estratégias de Negociação e Vendas

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AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA DE 
NEGOCIAÇÃO E VENDAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Czajkowski Júnior 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Nesta aula, vamos estudar as estratégias e as práticas de negociação, com 
base na análise de duas situações concretas (cases) que aconteceram com 
empresas multinacionais de grande relevância, cujo sucesso poderá servir de 
inspiração e/ou de benchmarking. 
É muito provável que você já esteja devidamente consciente das inúmeras 
vantagens que podem advir da correta assimilação dos conhecimentos oriundos 
de autores de renome, como Herb Cohen (1980), Frank L. Acuff (1997), Alan 
Fowler (2000), Lupércio Arthur Hilsdorf (2005), Roger Fisher, William Ury e Bruce 
Patton (2014), Michael Wheeler (2014), entre outros, os quais dedicaram sua vida 
a escrever obras com o objetivo de que conheçamos mais detalhes acerca das 
principais estratégias adotadas nas negociações de sucesso. 
Mesmo assim, é muito importante reforçarmos que precisamos conhecer 
mais detalhes não só sobre as teorizações1 construídas ao longo dos anos, mas 
também nos debruçarmos com bastante afinco ao estudo de cases de sucesso 
que envolveram estratégias de negociação e/ou de vendas e que aconteceram 
em outros países do mundo, justamente porque, diante da consolidação do atual 
fenômeno da globalização, observamos uma crescente interdependência entre os 
mais diversos atores, o que também redunda em uma propagação de diversas 
instâncias de negociação (Wheeler, 2014), cada qual voltada a uma gama 
específica de situações. 
Nesse sentido, o professor Lupércio Hilsdorf (2005) também faz questão 
de enfatizar que, mesmo sendo inegável a existência de técnicas de negociação, 
tal processo nunca poderá ser balizado apenas por paramentos lógico-racionais, 
os quais poderiam ser transpostos para resultados apenas numéricos, e/ou 
parametrizado por uma ótica binária (vitória versus derrota), a exemplo do que 
acontece com as demais ciências naturais/exatas (tal como a álgebra e a 
aritmética, cujos resultados são sempre expressos por números). Assim, embora, 
em termos teórico-conceituais, uma estratégia de negociação se estruture por 
 
1 Para evitarmos qualquer mal-entendido, a valorização dos aspectos pessoais não exime o 
negociador, que está em busca de um aperfeiçoamento continuo, de se dedicar a estudar as 
diversas teorias que abordam aspectos, inclusive históricos, vinculados às estratégias de 
negociação e de vendas, pois, como muito bem nos lembra Lupércio Hilsdorf (2005, p. 17), ao 
estudarmos os aspectos mais conceituais, observamos um aprimoramento, em paralelo, da nossa 
cognição, compreendida como a “capacidade de aquisição, organização e uso dos conhecimentos, 
sendo que os profissionais que desenvolvem a visão e o senso crítico aperfeiçoam as habilidades 
que possuem e negociam melhor”. 
 
 
3 
meio de um encadeamento predeterminado de etapas/fases (de tal modo que o 
sucesso de uma fase decorre do resultado de sua predecessora), é de suma 
relevância enaltecermos certos aspectos pessoais, as chamadas soft skills, tal 
como o carisma, a criatividade, a assertividade, a flexibilidade2 e a empatia, no 
desenvolvimento de uma negociação, sem as quais dificilmente algum 
entendimento chegaria a um bom termo. 
Figura 1 – Negociação 
 
Crédito: Pressmaster/Shutterstock. 
Wheeler (2014), complementando o pensamento apresentado 
anteriormente, frisa que a competência para se negociar não é algo inato aos 
indivíduos, visto que pressupõe uma metodologia específica, um trabalho técnico 
altamente especializado e muita preparação, pois cada negociação, por mais que 
muitos neguem, é sempre única. Da mesma forma, a negociação de forma alguma 
pode ser vista como algo isolado, pois é sempre um processo construído em 
conjunto, por diferentes atores (mesmo quando eles não se dão conta disso). 
Mesmo diante dessa singularidade, ao estudarmos os elementos que propiciaram 
um desfecho positivo de um processo de negociação, pode-se tentar, na medida 
do possível, transpor tal experiência a outras situações semelhantes. 
 
2 Segundo Fisher e Ertel (1997), um negociador ideal é ao mesmo tempo firme (assertivo em suas 
considerações e propostas) e flexível, amistoso (carismático) e criativo, e o amálgama dessas 
características é a chave para o sucesso. 
 
 
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Diante dessa breve introdução e objetivando contemplar os objetivos 
propostos, esta aula se encontra subdividida em cinco temas, a saber: 
• Os aspectos pessoais da negociação. 
• As etapas de um processo de negociação. 
• As hard skills, as soft skills e a sua importância nos processos de 
negociação e de vendas. 
• Negociação e forecasting (negociar é entender o futuro) – o case 
McDonald’s. 
• Negociação, gestão da inovação e comportamento do consumidor – o case 
da Coca-Cola no Japão. 
TEMA 1 – ASPECTOS PESSOAIS DA NEGOCIAÇÃO E ETAPAS DA 
NEGOCIAÇÃO 
A exemplo daquilo que já fora enfatizado por autores como Michael 
Wheeler (2014), as negociações se constituem em: complexos fenômenos de 
decisão, que são conduzidos por um número considerável de variáveis, as quais 
devem ser corretamente assimiladas e compreendidas pelo negociador de 
sucesso, com o objetivo de que ele maximize as suas chances de êxito, bem como 
seja capaz de estabelecer uma prática de ganha-ganha, a qual, ao término do 
processo, mostra-se benéfica a todos os envolvidos. William Ury (2015, p.16), indo 
mais a fundo nessa temática, reforça que: “no sentido mais amplo do termo, 
negociar é desenvolver qualquer comunicação interpessoal em mão dupla, na 
tentativa de se chegar a um acordo” entre todas as partes direta ou indiretamente 
evolvidas. Dessa forma, a negociação sempre pressupõe uma interação entre 
duas ou mais pessoas em prol de um objetivo em comum. 
Em paralelo, quando procuramos conhecer mais detalhes em torno das 
peculiaridades de um processo de negociação, é de suma importância nos 
balizarmos no pensamento de estudiosos como o do professor Lupércio Arthur 
Hilsdorf (2005, p. 11), que afirma que “negociadores profissionais possuem 
grande conhecimento da natureza humana. Sabem como podem ser as reações 
das pessoas. Lidam bem com as diferenças individuais, as emoções, 
comportamentos, motivações e o ceticismo das pessoas”, bem como dominam 
técnicas que se voltam ao controle emocional, tanto seu como também das 
demais partes envolvidas, até mesmo porque decisões tomadas no calor do 
 
 
5 
momento e balizadas apenas em emoções tendem a se mostrar, futuramente, 
desastrosas. 
Ao nos referimos à valorização de habilidades vinculadas à chamada 
inteligência emocional3 (termo cunhado pelo psicólogo Daniel Goleman), William 
Ury (2015) também menciona que, em muitos casos, o maior desafio não está na 
interação com pessoas difíceis e/ou na necessidade de lidarmos com situações 
estressantes/desgastantes, visto que uma das tarefas mais complexas está em 
trabalharmos as nossas próprias habilidades e emoções, pois, nas palavras de 
Ury (2015, p. 12), nossa primeira e mais importante negociação é justamente 
aquela “que realizamos com nós mesmos. Afinal, como esperar chegar ao sim 
com os outros, principalmente nas situações mais complexas, se não 
conseguimos, antes, chegar ao sim com nós mesmos?”4. 
Lupércio Hilsdorf (2005, p. 17), a exemplo dos autores mencionados, que 
valorizam, em suas observações, as expertises interpessoais, ressalta a ideia de 
que a habilidade de negociação (a qual pode ser compreendida como um 
amalgama de soft e hard skills) é uma competência primordial para qualquer 
administrador que deseja se destacar no mercado de trabalho, “quer seja o diretor, 
o gerente ou o supervisor, esteja na área comercial, atuando como trader, ou na 
de RH”, uma vez que todas as atribuições de um gestor passam necessariamente 
pela necessidade em interagir com pessoas, o que invariavelmente acaba 
resultandoem conflitos de interesse – situações que demandam ações eficazes 
pautadas em técnicas de negociação. 
Com esses apontamentos e como forma de tangibilizar as suas 
teorizações, Hilsdorf (2005, p. 30) desenvolveu uma tese bastante interessante, 
na qual defende que o processo de negociação, para que seja exitoso, deve se 
basear em uma tríade: informação, tempo e poder. 
 
3 Para conhecer mais detalhes sobre o termo inteligência emocional, recomendamos a leitura da 
reportagem escrita por Sofia Esteves, intitulada: “As 5 áreas-chave da inteligência emocional para 
impulsionar sua carreira”. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/as-5-areas-chave-
da-inteligencia-emocional-para-impulsionar-sua-carreira>. Acesso em: 19 mar. 2020. 
4 William Ury (2015, p. 9), ao apresentar a sua tese, reporta-se, inclusive, a Sócrates, o qual já era 
partidário da ideia de que “quem quer mudar o mundo precisa primeiro mudar a si mesmo”. Ury 
defende que Sócrates, na Grécia Antiga, além de ter desenvolvido importantes estudos sobre 
retórica e oratória (habilidades essenciais para todo e qualquer negociador), demonstrou a 
importância em se estudar a natureza humana em busca de consensos. 
 
 
6 
Figura 2 – Êxito no processo de negociação 
 
Fonte: Hilsdorf, 2005, p. 30. 
Nas palavras de Hilsdorf (2005, p. 30), a informação consiste em se “saber 
o máximo possível sobre o outro, suas necessidades, expectativas e 
estratégicas”. A informação também pode ser vista “como tudo aquilo que reduz 
as incertezas” (Hilsdorf, 2005, p. 30) e que, por conseguinte, torna a negociação 
mais propensa a ser exitosa. Quanto maiores forem a gama e a riqueza de 
informações em posse de um negociador, maior será a probabilidade de ele 
conduzir a negociação segundo os seus interesses. 
Em paralelo, também é importante frisarmos que o êxito de uma 
negociação está diretamente vinculado à habilidade em se utilizar, de forma 
adequada e no momento certo, as informações coletadas e devidamente 
analisadas. “Quer estejamos diante um negócio comercial, um litígio ou um 
conflito de relacionamento, o melhor que se faz é, previamente, observar os fatos 
com a maior isenção possível para se entender as razões de cada uma das partes 
envolvidas” (Hilsdorf, 2005, p. 30). 
O tempo decorre da forma por meio da qual o negociador se mobiliza 
durante a negociação (Hilsdorf, 2005), em torno dos objetivos traçados, bem como 
a forma pela qual “faz avanços e recuos em benefício da manutenção e ganho do 
poder” (Hilsdorf, 2005, p. 30). Hilsdorf (2005, p. 31) também faz questão de 
mencionar que, nos processos de negociação, o tempo não deve ser analisado 
apenas com base no sentido cronológico do termo, pois está ligado “aos avanços 
e aos recuos que as partes fazem deliberadamente, ou não, para não perder, 
manter ou ganhar poder e continuar negociando até à conclusão”. 
 
 
7 
O poder, por fim, pode ser visto como a “condição a e capacidade de 
influenciar comportamentos e o pensamento das pessoas para se chegar ao 
acordo.” (Hilsdorf, 2005, p. 31). O poder, nas palavras Hilsdorf (2005), confere às 
partes envolvidas as reais condições de buscarem, em conjunto, uma solução 
assertiva e coesa (sem pontos soltos) para os seus objetivos em comum. 
Ressaltamos também que o uso do poder de forma coerente e responsável 
permite que todos os envolvidos consigam chegar a um bom termo, sem que isso 
venha a resultar em qualquer mácula aos relacionamentos preexistentes (ou seja, 
o ganho/benefício de uma das partes não precisa resultar na “derrota” ou 
submissão da outra). 
Uma negociação realmente efetiva é aquela que não só deixa todas as 
partes envolvidas satisfeitas, mas aquelas cujos processos aprimoram ainda mais 
os relacionamentos existentes. Isso porque, segundo Hilsdorf (2005, p. 31), “um 
bom negociador é capaz de demonstrar, para a outra parte, a importância de uma 
negociação que beneficie a ambos”, ou seja, que compatibilize todos os objetivos. 
Portanto, sob esse prisma, para que alguém tenha os seus anseios garantidos, 
não existe a necessidade, em paralelo, de se retirar algo das demais partes. 
TEMA 2 – AS ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO 
A exemplo do mencionado na introdução, toda negociação se baseia em 
uma quantidade predeterminada de fases cujos principais detalhes serão 
apresentados a seguir. 
Inicialmente, há o planejamento/preparação. Segundo boa parte dos 
autores que escrevem sobre negociação, o planejamento consiste na primeira e 
mais importante etapa, muito embora também seja a mais negligenciada pelos 
negociadores menos experientes, os quais se deixam dominar pela ansiedade. 
Hilsdorf (2005, p. 43), que é um dos partidários da tese apresentada, observa que 
inúmeras são as negociações que “são ganhas ou perdidas na qualidade da 
preparação”. Grosso modo, podemos comparar a etapa da preparação ao 
processo de conhecimento de quem sentará na mesa de negociação conosco, tal 
como ocorre quando um enxadrista tenta coletar a maior quantidade possível de 
informações sobre o seu futuro adversário justamente para entender qual é o seu 
estilo de jogo e, com isso, tentar prever quais serão as suas futuras jogadas. 
Assim sendo, a preparação sempre pressupõe que enxerguemos a situação que 
 
 
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irá se desenvolver tanto pela nossa ótica como também pela dos outros 
negociadores (Wheeler, 2014, p. 9). 
Caso venhamos a negociar com estrangeiros, é muito importante que 
conheçamos a fundo os seus hábitos socioculturais ou outras peculiaridades 
comportamentais, justamente para evitarmos possíveis gafes, muitas das quais 
podem inviabilizar uma futura negociação de sucesso. Como exemplo, podemos 
mencionar que os muçulmanos não fazem brindes pois, em boa parte dos casos, 
por questões religiosas, se quer ingerem bebidas alcoólicas em público. O mesmo 
vale para negociações que se estabelecem com orientais, os quais, na maior parte 
das vezes, mostram-se bastante avessos a contatos físicos mais efusivos, como 
abraços ou apertos de mão excessivamente calorosos, com pessoas com quem 
não possuem intimidade. 
Michael Wheeler (2014) também defende que o correto desenvolvimento 
da etapa de planejamento possibilita que os possíveis impasses já sejam de 
antemão previstos, ao mesmo tempo em que as soluções mais efetivas já podem 
ser, com mais calma, arquitetadas. 
A segunda etapa é a abertura. É nela que as partes negociadoras se 
colocam frente a frente, tal como ocorre em uma estratégia de vendas, quando o 
vendedor se coloca diante do seu potencial comprador. É nesse momento que a 
primeira impressão possui um papel determinante na condução de todo o 
processo. 
Diante dessa constatação, o negociador experiente procura, a partir das 
informações coletadas na etapa anterior, criar, desde o início, um clima amistoso 
e bastante propenso ao consenso. Uma dica muito preciosa apresentada por 
Wheeler (2014) decorre da sagacidade dos negociadores mais experientes em 
saber quebrar o gelo, o que favorece uma diminuição substancial da tensão inicial, 
a qual se faz presente em especial em situações em que as divergências são 
bastante substanciais. É nessa fase que as partes presentes apresentam as suas 
propostas, bem como ouvem as dos demais presentes. 
Na fase de desenvolvimento, o negociador deve estar devidamente 
preparado para explorar e compreender as diversas variáveis envolvidas. Um 
negociador experiente, além de conseguir decodificar uma série de 
comportamentos e outros sinais não verbais (postura com as mãos, semblante, 
olhar, posição das pernas, tom de voz etc.) sabe que é preferível sempre ouvir as 
argumentações dos demais presentes antes de se posicionar. 
 
 
9 
Além do mais, antes de se tomar qualquer posicionamento, o negociador 
experiente não tem medo de perguntar tudo aquilo que não esteja corretamente 
compreendido, justamente para se evitar que qualquer ponto obscuro venha a 
macular a negociação,impedindo, por exemplo, que isso derive para um resultado 
de ganho mútuo, por meio de construção de acordos vantajosos para todos os 
presentes. Por fim, saber controlar as emoções, tal como é demonstrado na figura 
a seguir, é outra habilidade imprescindível ao longo do desenvolvimento de toda 
a negociação. 
Figura 3 – Controlar as emoções 
 
Crédito: Honza Hruby/Shutterstock. 
Já a fase de acordo, conforme enfatizado por Wheeler (2014), requer muita 
sensibilidade, evitando-se, ao máximo, precipitações e/ou demonstrações de 
impaciência, uma vez que uma recapitulação dos pontos positivos já acordados 
pode, por exemplo, favorecer uma postura menos refratária por parte dos demais 
presentes. Também é muito importante que se recapitule todos os pontos já 
trabalhados para que não ocorra qualquer tipo de mal-entendido ou outras 
resistências. Na sequência, deve-se formalizar o compromisso por intermédio de 
um documento, de preferência físico (uma ata, por exemplo), no qual estará 
registrado tudo aquilo que foi combinado. Posteriormente, devem ser estipulados 
os próximos passos, com base em um cronograma de ações, estruturado de 
comum acordo entre todos. 
 
 
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TEMA 3 – AS HARD SKILLS E AS SOFT SKILLS5 E A SUA IMPORTÂNCIA NOS 
PROCESSOS DE NEGOCIAÇÃO 
As expressões hard skills e soft skills se tornaram, nos últimos cinco anos, 
dois jargões muito utilizados por parte dos profissionais de administração, em 
especial por aqueles que se dedicam a estudar disciplinas como o comportamento 
do consumidor, a psicologia/sociologia organizacional ou a gestão de recursos 
humanos. Tal processo acabou, infelizmente, em muitos casos, levando a uma 
certa banalização desses termos, os quais passaram a ser empregados de forma 
nem sempre muito balizada e assertiva, processo este que foi ainda mais 
intensificado pela recente proliferação de cursos de coaching, muitos dos quais 
são ministrados por indivíduos desprovidos da formação técnica e/ou acadêmica 
necessária. Até mesmo o mercado editorial de livros, como muito bem nos lembra 
Crispino (2017), acabou sendo abarrotado por leituras equivocadas, amadoras ou 
superficiais, as quais precisam ser, o quanto antes, superadas. 
Pensando nisso e ciente da importância dessas competências para os 
profissionais que atuam com negociação ou vendas, é importante termos em 
mente que as aptidões intituladas hard skills são todas as habilidades de cunho 
preponderantemente técnico e que, na maior parte dos casos, são assimiladas ao 
longo da nossa formação acadêmica (nas universidades, por exemplo), bem como 
podem ser mais facilmente mensuradas, a exemplo do que acontece com o 
domínio que um indivíduo possui de um idioma (básico, intermediário e 
avançado). Tais habilidades começaram a ser valorizadas com mais intensidade 
a partir da Revolução Industrial (século XVII e XVIII em diante) e da subsequente 
profissionalização do ensino, muito embora já se fizessem presentes desde a 
Antiguidade. 
As chamadas soft skills, por outro lado, agregam habilidades ligadas, com 
mais intensidade, ao comportamento e à personalidade dos diversos profissionais. 
Nesse rol, podemos salientar as aptidões mentais, as emocionais e as sociais, as 
quais nos permitem interagir com os demais membros de uma determinada 
comunidade ou organização. Nas palavras de Crispino (2017), as soft skills 
 
5 Caso você tenha gostado dessa temática, indicamos a leitura da reportagem escrita pela 
professora Lígia Crispino, intitulada “Qual é a diferença entre hard skills e soft skills?”. Disponível 
em: <https://exame.abril.com.br/carreira/qual-e-a-diferenca-entre-hard-skills-e-soft-skills>. Acesso 
em: 15 mar. 2020. Informações igualmente relevantes podem ser encontradas no link: 
<https://vocesa.abril.com.br/carreira/o-que-sao-soft-skills>. Acesso em: 15 mar. 2020. 
 
 
11 
também recebem a denominação de people skills (habilidades com pessoas) ou 
ainda de interpersonal skills (habilidades interpessoais, ou seja, como nos 
relacionamos e interagimos com os outros), sendo que estas “são características 
da personalidade (personality traits or characteristics) que afetam os 
relacionamentos no ambiente corporativo e por consequência a produtividade da 
equipe”. 
No caso dos processos de negociação e vendas, as soft skills podem 
contribuir para o controle das emoções, para a leitura da fisionomia das demais 
partes envolvidas, para a resiliência em situações estressantes/desgastantes ou 
para se estabelecer relacionamentos muito mais perenes e duradouros, baseados 
na reciprocidade e no respeito mútuo. Isso para não mencionarmos a questão da 
criatividade, que pode ser decisiva para que um acordo possa ser fechado. 
Figura 4 – Soft skills 
 
Crédito: Imilian/Shutterstock. 
Quando pensamos nas soft skills, também é importante ressaltarmos que 
cada pessoa nasce e se desenvolve em um ambiente único, o qual será 
determinante para o desenvolvimento de suas respectivas habilidades 
interpessoais em diferentes graus, de tal sorte que uma pessoa com elevadas soft 
skills tende a ser mais proativa, dotada de uma maior empatia, bem como assume 
o papel de liderança em uma série de processos, fatores estes que fomentam, 
inclusive, uma maior produtividade no ambiente de trabalho. 
 
 
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Bernt Entschev, tido por muitos como um dos mais competentes 
recrutadores e head hunters da atualidade, pois possui uma experiência de mais 
de 30 anos na gestão de pessoas, é enfático quando se refere à importância de 
os gestores dedicarem uma atenção toda especial às soft skills de seus 
funcionários. Entschev chega inclusive a mencionar que, segundo dados 
coletados por ele mesmo, aproximadamente, 90% das demissões no Brasil 
ocorrem não por problemas técnicos e/ou por falta de qualificação profissional 
(hard skills), mas sim por carências relacionadas à inteligência emocional (tais 
como problemas de relacionamento, egocentrismo, dificuldade em gerenciar 
conflitos pessoais, incapacidade de assimilar críticas, aversão a trabalhar em 
equipe, entre outros) e que poucas empresas brasileiras, na contemporaneidade, 
estão realmente atentas para tal constatação. 
Bernt Entschev ainda acredita que a tendência, para os próximos anos, é 
que até mesmo as universidades, aos poucos, incorporem em seus currículos 
disciplinas voltadas ao desenvolvimento das soft skills de seus alunos e futuros 
gestores (até mesmo porque as exigências em torno dessas competências só 
tendem a aumentar pelos próximos anos). 
Saiba mais 
Caso você tenha se interessado por estas temáticas, informações 
complementares podem ser obtidas nos materiais publicados no LinkedIn de Bernt 
Entschev (disponível em: <https://www.linkedin.com/in/berntentschev>), bem 
como em outros materiais, como o artigo de Muniz (2016) intitulado “O que aprendi 
com o quarto melhor headhunter do Brasil”. 
TEMA 4 – NEGOCIAÇÃO E FORECASTING (NEGOCIAR É ENTENDER O 
FUTURO): O CASE MCDONALD’S 
Após termos tido a possibilidade de conhecer mais detalhes sobre o 
processo de negociação e a importância das hard e das soft skills, nossa tarefa, 
nesse momento, volta-se ao estudo de cases de sucesso empresarial cuja 
relevância se baseia na crença de que os gestores de destaque. Wheeler (2014) 
ressalta que esses gestores tendem a adotar o mesmo padrão de comportamento 
em termos de planejamento estratégico, ao mesmo tempo em que se mostram 
exímios visionários e negociadores. 
 
 
13 
Segundo Wheeler (2014, p. 11), e isso ficará ainda mais claro com a análise 
dos cases a seguir, negociadores ou vendedores de sucesso são aquele que 
enxergam o processo de negociação de maneira que é constituída por ciclos 
rápidos de aprender, adaptar e influenciar, os quais podem ser representados pelo 
fluxograma a seguir. 
Figura 5 – Ciclo dos processos de negociação 
 
Fonte: Wheeler, 2014, p. 11. 
A aprendizagem, a primeira etapa do ciclo, nunca pode serpassiva. 
Segundo Wheeler (2014, p. 11), “consiste no escopo das questões em discussão”. 
O bom negociador é um eterno aprendiz, ao mesmo tempo em que nunca se 
contenta com aquilo que já sabe, pois acredita que cada detalhe é valiosos e pode 
ser decisivo para um desfecho satisfatório. 
A adaptação se volta à habilidade de se moldar à situação presente, tendo 
em vista a busca das melhores soluções possíveis. Ser flexível é essencial para 
que uma negociação flua. Negociadores por demais inflexíveis e rígidos, em 
muitos casos, perdem oportunidades valiosas, pois são incapazes de se adaptar 
diante dos anseios das demais partes presentes. 
Por fim, a influência vincula-se à capacidade de se moldar aos interesses 
das outras partes, como forma de se facilitar a busca pelo consenso. Pessoas 
carismáticas e dotadas de forte empatia (veja a importância das soft skills) são 
capazes de conduzir as negociações de forma a, paulatinamente, conseguir aquilo 
que desejam. Negociadores afoitos, obtusos, excessivamente beligerantes ou que 
desejam um desfecho rápido para as negociações poucas vezes conseguem 
lograr êxito em seus intentos (Wheeler, 2014, p. 12), visto que tais 
comportamentos inadequados tendem a gerar uma postura refratária por parte 
dos demais indivíduos presentes em uma negociação. 
 
 
14 
Para defender seu ponto de vista, Wheeler (2014, p. 12) utiliza como 
exemplo o exímio embaixador argelino Lakhdar Brahimi6, o qual, anuindo com o 
modelo apresentado acima, defende que negociar consiste em “manter a mente 
aberta e estar pronto para mudar e se adaptar à situação. Não peça à realidade 
que se encaixe em seu molde, mas transforme seu molde para se adaptar à 
realidade”. 
Portanto, o negociador sagaz é aquele que, num curto espaço de tempo, já 
consegue desenvolver um mapeamento da situação presente (diagnose), ao 
mesmo tempo em que possui uma visão muito aguçada em torno dos desfechos 
possíveis (prognóstico). Em outras palavras, o exímio negociador consegue 
construir a sua estratégia de interação de forma rápida e efetiva, pois é capaz de, 
com base nas informações que possui previamente, entender o momento 
presente, bem como antever o que pode acontecer no futuro. Contudo, mesmo 
assim, sempre age de forma cautelosa e empática, pois sabe que é extremamente 
importante se ganhar a confiança e o respeito das demais partes (e que isto não 
pode ser feito de forma afoita e abrupta). 
 4.1 O case McDonald’s 
Com base nas considerações de Wheeler (2014, p. 11) e cientes de que o 
estudo e subsequente emprego de estratégias que deram certo em organizações 
de sucesso é um diferencial bastante relevante no momento de implementarmos 
algo em nossas empresas, vale a pena, de antemão, nos recordarmos da missão 
de uma das empresas mais conhecidas e respeitadas do mundo, McDonald’s, a 
qual consiste em “dominar a indústria global de serviços de alimentos, dentro do 
segmento de fast-food” (Hitt; Duane; Hoskisson, 2011, p. 18), sendo que “o 
domínio global significa estabelecer o padrão de desempenho para a satisfação 
do cliente, ao mesmo tempo que se incrementam a participação de mercado e a 
lucratividade por meio de nossas estratégias de conveniência, valor e execução”. 
 
6 O embaixador argelino Lakhdar Brahimi foi enaltecido por Simone Simon (2016, p. 47) como 
sendo um dos maiores negociadores da atualidade. Um dos seus maiores méritos foi a serviço da 
Organização das Nações Unidas (ONU): selar o Acordo de Paz no Líbano com o General Aoun. 
Simon (2016) relata que a destreza que Brahimi empregou para convencer Aoun foi algo 
impressionante, visto que ele iniciou a conversação de modo extremamente amistoso, falando de 
gastronomia, futebol, família e educação dos filhos. Apenas após ter ganhado a confiança do seu 
interlocutor que Brahimi deu início à negociação propriamente dita. 
 
 
15 
Figura 6 – McDonald’s 
 
Crédito: Special View/Shutterstock. 
O fato de o McDonald’s ser uma potência mundial no ramo do fast-food é 
algo que todos sabem. Contudo, o que que muitos não se dão conta é que mesmo 
Raymond Alexander "Ray" Kroc não tendo sido o real criador do McDonald’s7, foi 
o indivíduo que o fez, de fato, prosperar, dada a sua imensa capacidade de 
negociação, análise de cenários futuros (forecasting) e convencimento. 
 Só para que tenhamos uma ideia do seu potencial, basta lembrarmos que, 
durante muito tempo, Kroc foi vendedor de misturadores (mixers) para sorvete, 
sendo que, em uma das suas visitas a um lanchonete que se especializou na 
comercialização de milk-shakes e hamburgueses, ele teve a ideia de que o 
estabelecimento poderia prosperar muito mais caso se transformasse em uma 
grande franquia; só que, para tanto, ele teve de convencer os antigos donos a 
embarcarem em seu negócio (o que foi uma tarefa bastante árdua e complexa). 
 
7Informações complementares sobre a história do McDonald’s podem ser obtidas em: 
https://veja.abril.com.br/blog/e-tudo-historia/um-bocado-de-verdade-na-historia-pouco-conhecida-
do-mcdonalds e https://brasil.elpais.com/brasil/2017/03/07/cultura/1488886754_368229.html. 
Nesses materiais, você poderá perceber que a genialidade de Kroc também o impeliu a investir 
fortemente não só na franquia, mas na aquisição de imóveis, tanto que, hoje em dia, a franquia 
possui mais terrenos em todo o mundo do a própria Igreja Católica. 
 
 
 
16 
O início, tal como você já deve imaginar, não foi nada fácil, pois os irmãos 
Richard e Maurice McDonald's se mostraram muito resistentes à ideia de permitir 
que um estranho se tornasse sócio do seu empreendimento familiar. Contudo, 
graças às suas habilidades interpessoais, bem como à sua correta leitura do futuro 
(forecasting) (pois ele já antevia que a cultura do fast-food cresceria pelos 
próximos anos), Kroc, em um curto espaço de tempo, foi capaz de transformar um 
negócio local em uma potência mundial (tanto que, hoje em dia, a rede se faz 
presente em mais de 120 países ao redor do mundo8). 
Caso você tenha se interessado pela história do McDonald's Corporation, 
não deixe de assistir ao filme Fome de Poder (o título original em inglês é The 
Founder). Nesse filme, a capacidade de prever o futuro, aliada às suas habilidade 
de negociação e de vendas, fez com que Kroc conseguisse se aliar, em um 
primeiro momento, aos dois sócios fundadores do McDonald’s e, posteriormente, 
adquirisse (de forma não muito ética, diga-se de passagem) o direito de uso do 
nome da franquia. O filme também mostra que o medo de inovar e de se atualizar 
era um dos impeditivos para que o McDonald's, ainda nas mãos dos irmãos 
Richard e Maurice, prosperasse, de tal sorte que uma dose de ousadia é sempre 
necessária a um empreendedor que deseja progredir. 
TEMA 5 – NEGOCIAÇÃO, GESTÃO DA INOVAÇÃO E COMPORTAMENTO DO 
CONSUMIDOR: O CASE DA COCA-COLA NO JAPÃO 
Outro case bastante interessante e que merece uma atenção especial por 
parte daqueles que se interessam por estratégias de negociação e de vendas foi 
o adotado pela Coca-Cola no Japão. O responsável por esse case de sucesso é 
o economista indiano Pankaj Ghemawat, em seu livro Redefinindo a estratégia 
global, leitura obrigatória para todos aqueles que atuam com comércio exterior ou 
se interessam por negociações e estratégias de vendas internacionais. 
Ghemawat (2012) nos conta que “a dominação da Coca-Cola" no mercado 
japonês se iniciou após o final da Segunda Guerra Mundial, diante da ocupação 
norte-americana no país, a qual culminou com a absorção de uma série de 
produtos ocidentais, os quais, até então, não eram conhecidos por parte dos 
 
8 Informações complementares podem ser obtidas na reportagem disponível em 
<https://pt.ripleybelieves.com/countries-with-most-mcdonald-s-609>. Escrita por Mark Mitchell, o 
texto nos informa acerca dos países com mais lanchonetes McDonald’s, bem como diz que a 
Bolívia é o único país latino-americano que não possui umafilial da franquia. 
 
 
17 
nipônicos. Foi nesse momento histórico que os japoneses também passaram a ter 
um contato um pouco mais intenso com outros hábitos ocidentais, como a cultura 
do fast-food. 
Hoje em dia, segundo nos demonstra Ghemawat (2012, p. 61), o Japão, 
mesmo diante das inegáveis diferenças culturais, é um dos principais mercados 
da Coca-Cola no mundo, sendo que o país “gera mais lucros do que todo o resto 
dos países da Ásia e do Oriente Médio juntos”. Contudo, o grande diferencial da 
estratégia adotada no mercado japonês decorre da constatação de que a Coca-
Cola tradicional, chamada nos EUA de Coke Classic, corresponde a apenas uma 
pequena parcela das vendas no Japão. 
O grande trunfo da Coca-Cola no país asiático se deu graças à inserção de 
produtos pouco usuais no Oriente, como cafés enlatados e uma série de sabores 
exóticos, os quais são muito apreciados pelos japoneses9. Como exemplo, 
Ghemawat (2012, p. 61) chama a atenção para sabores como Real Gold, 
destinado a curar ressacas, e o Love Body, “um chá que alguns acreditam 
aumentar o tamanho dos seios”. Segundo Ghemawat (2012), tão logo a Coca-
Cola percebeu que os japoneses eram dominados por uma incessante neofilia 
(predileção por tudo aquilo que é novo), passaram a abarrotar as gôndolas de 
novidades, capazes de encher os olhos dos clientes orientais, os quais se 
mostraram ávidos por consumir todas as novidades, ainda mais quando se tratam 
de séries especiais, as quais ficavam pouco tempo disponíveis nos 
supermercados. 
Tal estratégia bastante ousada permitiu que a Coca-Cola introduzisse mais 
de 200 produtos no mercado japonês, muitos dos quais foram retirados pouco 
tempo depois das prateleiras (visto que não caíram no gosto dos nipônicos, ao 
mesmo tempo em que outros perduram até os dias de hoje). É pertinente 
destacarmos que, mesmo tendo oferecido uma certa resistência no início, a matriz 
localizada nos EUA, hoje em dia, após um processo de negociação com os 
executivos japoneses, vê com bons olhos a tática adotada no país oriental, 
permitindo inclusive que a filial japonesa passasse a fabricar outros produtos à 
base, por exemplo, de chá verde. 
 
9 Recentemente, a título de ilustração, foi lançado no mercado japonês uma Coca-Cola 
Transparente. Mais detalhes acerca desse lançamento podem ser obtidos por meio da leitura da 
reportagem escrita por Guilherme Dearo. Disponível em: 
<https://exame.abril.com.br/marketing/coca-cola-lanca-versao-transparente-no-japao/>. 
 
 
18 
Figura 7 – Coca-Cola no Japão 
 
Crédito: Ned Snowman/Shutterstock. 
Ressaltamos também que o principal ponto que conduziu ao 
convencimento dos gestores da matriz decorreu não somente dos lucros que 
estavam sendo auferidos no Japão, mas principalmente do estudo sociocultural e 
comportamental conduzido pelos gestores nipônicos. O estudo relevou que a 
adoção do posicionamento da Coca-Cola como sendo o refrigerante da família, 
consolidado no Ocidente, produziria um resultado desastroso no Japão, porque 
no país seria muito mais salutar atingir as parcelas mais jovens da população, 
uma vez que são justamente esses sujeitos que se mostram mais afeitos às 
novidades vindas de outros locais. 
Outro dado interessante acerca das estratégias da Coca-Cola no Japão é 
apresentado por Pinho et al. (2019, p. 271). Os autores salientam que, por vezes, 
não é necessário que aconteça, por exemplo, uma mudança sensível que fará 
parte de uma estratégia global na constituição/composição de um produto, 
mudança esta que pode se limitar apenas à percepção que os consumidores 
possuem sobre ele. No Japão, a título de ilustração, a marca Diet Coke foi alterada 
para Coke Light “face à tendência claramente mais reduzida naquele país para 
problemas de obesidade”, e o mesmo aconteceu no Brasil. Isso porque, após uma 
pesquisa realizada nos anos 2000, concluiu-se que, em especial, as brasileiras 
não tinham muito apreço por produtos rotulados como dietéticos (os quais eram 
percebidos como sendo mais indicados para pessoas com problemas metabólicos 
e/ou que já estivavam acima do peso). 
 
 
19 
O economista indiano Pankaj Ghemawat (2012) possui uma leitura muito 
interessante acerca do processo de globalização e dos seus impactos nas 
estratégias empresariais, em especial naquelas que se dão por meio da 
comercialização de produtos para países culturalmente distintos. Caso você tenha 
se interessado pelas ideias de Ghemawat (2012), recomendamos a leitura dos 
dois primeiros capítulos da obra Redefinindo a estratégia global, na qual o autor 
defende que estaríamos vivendo em um mundo 3.0, em que uma empresa de 
sucesso não deve construir o seu processo de internacionalização pautado na 
crença de que uma única estratégia pode ser aplicada indistintamente em todos 
os locais com a mesma efetividade. 
Ghemawat (2012) defende que, a exemplo do que fora feito pela Coca-Cola 
no Japão, as empresas, hoje em dia, caso desejem obter sucesso em suas 
estratégias de vendas, precisam se atentar para as diferenças e as distâncias que 
se fazem presentes entre os indivíduos, sendo que as culturas locais devem ser 
não só compreendias, como também respeitadas. 
Como forma de fortalecer o seu ponto de vista, Ghemawat (2012) chama a 
atenção para as chamadas estratégias Adaptação, Agregação e Arbitragem 
(AAA), com base nas quais as empresas poderiam agregar valor além de suas 
fronteiras nacionais. 
Quadro 1 – Diferentes visões de mundo 
 
Fonte: Ghemawat, 2012. 
 
 
 
20 
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