Slides - Unidade 2 (1)

Prévia do material em texto

Unidade 2
Prof. Ms.C. Ricardo Soares
Management 3.0. O modelo de complexidade de Dave Snowden. Os papéis gerenciais do 
gestor de projetos, a trilogia do poder, o gerenciamento do stress e a gestão de conflitos. 
MBA em Gestão Estratégica de TI Prof. Robin Reimermendt Metodologias Ágeis - 3
http://www.management30.com/ Jurgen Appelo, 2011. Jurgen Appelo, 2012.
Criada pelo holandês Jurgen Appelo no livro ”Management 3.0”, considera que a gestão 
deve ser entendida como parte do sistema, interagindo, restringindo e direcionando o 
sistema com uma visão maior.
Para ilustrar as seis diferentes visões da Gestão 3.0 Jurgen criou um monstro chamado 
Martie, que contém um olho para cada visão.
MANAGEMENT 3.0
MBA em Gestão Estratégica de TI Prof. Robin Reimermendt Metodologias Ágeis - 4
• Energizar Pessoas: A parte mais importante 
de uma Organização são as pessoas. A 
gestão deve fazer o que for preciso para 
manter as pessoas ativas, criativas e 
motivadas.
• Dar poder a Equipe (“empoderar”): As 
Equipes podem se auto-organizar e isso 
requer delegação com poder, autorização e 
confiança da gestão (7 níveis de autoridade).
• Alinhar Restrições: A auto-organização pode 
levar as pessoas a qualquer resultado. 
Portanto, é necessário proteger as pessoas e 
os recursos compartilhados, e manter o 
interesse de todos os envolvidos através de 
propósitos claros e metas definidas 
(remando o barco na mesma direção). Jurgen Appelo, 2011.
MANAGEMENT 3.0
MBA em Gestão Estratégica de TI Prof. Robin Reimermendt Metodologias Ágeis - 5
MANAGEMENT 3.0
• Desenvolver Competências: A Equipe só 
conseguirá atingir suas metas se estiver 
devidamente capacitada. Assim, os gerentes 
devem contribuir para o desenvolvimento de 
competências .
• Crescer a Estrutura: Muitas equipes operam 
no contexto de uma organização complexa. 
Por isso é importante considerar no 
crescimento estruturas que suportem a boa 
comunicação.
• Melhorar Tudo: Pessoas, equipes, e 
organizações precisam melhorar 
continuamente para sobreviverem em 
ambientes complexos.
Jurgen Appelo, 2011.
https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8&t=206s
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
• Criado por Dave Snowden em 1999, o Cynefin (pronunciado “quinévin”) é um 
framework que auxilia a tomada de decisões descrito como um modelo “sense-
making”, no sentido de dar sentido para as experiências coletivas.
• Não é um modelo “categorizante” onde o framework antecede as informações.
• No modelo sense-making, são definidos pontos de discussão para que se possa 
orientar os processos e as atividades que serão implementadas. Ou seja, os dados 
ou informações antecedem o framework.
• Segundo Snowden, todo sistema vivo, seja ele pessoal ou interpessoal, individual ou 
coletivo, pessoas, times ou organizações, etc… pode ser compreendido em 5 
possíveis domínios:
https://www.comunidadeagil.com.br/cynefin-a-arte-de-tomar-decisoes-melhores-parte-1/
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
https://m.facebook.com/novoexpediente/photos/a.156933441494953/918446032010353/?type=3
Simples
Neste domínio, as relações de causa e efeito existem e são previsíveis e repetitivas. É um ambiente governado por 
regido pelas melhores práticas. Aqui todos sabem o que, como e quando fazer, o entendimento é claro e difundido, 
e pode-se associar ao conceito de “check-lists”.
Exemplo: construção de uma unidade residencial minha casa minha vida (casa verde e amarela).
O processo de decisão segue o sentido de Sentir — categorizar — responder.
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
Complicado
Neste domínio, também encontramos alta previsibilidade. No entanto, ao contrário do “simples”, onde tudo é 
simplesmente entendido e executado, aqui precisamos contar habilidades analíticas e de especialistas que 
dominam as boas práticas resultando em diferentes soluções construtivas.
Exemplo: construção de uma casa sustentável de alto padrão.
O processo de decisão segue o sentido de sentir — analisar— responder.
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
Complexo
No domínio complexo, ao contrário dos sistemas ordenados, não existem boas prática, mas sim, práticas 
emergentes em função das múltiplas variáveis e interfaces, onde não é possível estabelecer a relação de causa 
e efeito pois nada é estático e imutável. Pecisamos nos atentar ao cenário o tempo todo para adaptação.
Exemplo: construção da torre mais alta do mundo - Tokyo Sky Tree (Japão) 634 metros.
O processo de decisão segue o sentido de sondar— sentir— responder.
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
https://catracalivre.com.br/arquivo/as-10-torres-mais-altas-do-mundo/
Caótico
Entenda o domínio caótico como uma situação inédita acidental e/ou catasfrófica, sendo marcado pela ausência de 
causa e efeito e restrições. Neste ambiente, precisamos agir rapidamente para estabilizar a situação e restabelecer 
o “status quo”.
Exemplo: construção de um hospital de campanha para atender à pacientes do covid-19
O processo de decisão segue o sentido de agir — sentir — responder.
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
Fonte: https://exame.com/pme/startup-contrata-800-pessoas-para-hospital-de-campanha-no-ibirapuera/
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
Não-odernado
Este é um local no qual você não sabe em quais dos domínios descritos acima você se encontra. É aqui que 
nos encontramos na maioria das vezes quando não temos uma visão holística da realidade, e acabamos 
interpretando as situações de acordo com nossas preferências ou crenças pessoais.
É impossível caracterizar um grande sistema vivo inteiro dentro de um único domínio, sendo necessário dividí-
lo em partes menores e analisar individualmente cada agente daquele sistema (dividir para conquistar!). 
Pensando em uma montadora de automóveis, podemos entender que os operadores na linha de produção 
vivem puramente no domínio “simples”, ao passo que os manutencistas residem no domínio “complicado”, os 
engenheiros no domínio “complexo” e ao introduzir ingredientes disruptivos os pesquisadores e 
desenvolvedores estão no domínio “caótico”.
Se você está com dificuldades em identificar o cenário no qual se encontra, é porque ainda não desmembrou 
o suficiente para classificar e navegar entre os demais domínios.
Conclusão:
Ao utilizarmos o Cynefin para auxiliar o processo de tomar decisões, conseguimos adequar 
nossa percepção para a realidade e facilitar a forma que lidamos com diversas situações, 
utilizando e compreendendo os dados e informações que nos cercam e transformando-os em 
respostas para variados problemas.
“Dependendo de onde você estiver, você deve analisar e pensar diferente, ao invés de achar que 
existe uma solução única para tudo.” — Dave Snowden
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
Imagem: https://agiletrends.online/speakers/dave-snowden/
MODELO DE CULTURA DE SCHNEIDER
O que é Cultura Organizacional?
Cultura organizacional de uma empresa (também chamada de cultura empresarial e corporativa) é o 
conceito que define a forma com que a organização conduz seus negócios e em como trata seus 
clientes e parceiros. E, nisso, envolve práticas, políticas e comportamentos que são reflexo da cultura.
Fonte: https://www.kultua.com/post/o-iceberg-da-cultura
Fonte: https://jorgeaudy.com/2017/01/14/schneider-culture-model/
MODELO DE CULTURA DE SCHNEIDER
Conceituação: da eficiência à competitividade
Faz o 
errado do 
jeito certo
Faz o certo 
do Jeito 
certo
Faz o 
errado do 
jeito 
errado
Faz o certo 
do jeito 
certo
+ Eficiente
- Eficiente
+ Eficaz- Eficaz
Eficiência + Eficácia = Efetividade
Efetividade implica em produtividade
Produtividade = fazer + com -
Qualidade = padrão superior com adequação ao uso
Produtividade + Qualidade = Competitividade
Eficiência = Fazer bem feito
Eficácia = produzir o resultado esperado
Papéis de 
DecisãoPAPÉIS
GERENCIAIS
Administrador
de Recursos
Negociador
Empreendedor
Controlador
de distúrbios 
Papéis de
Informação
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Papéis
Interpessoais
Líder
Imagem do chefe
Ligação
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Envolvem relações do Gestor com com pessoas de dentro e fora 
da organização, abrangendo:
Funcionários e Colegas
Chefes e superiores dos Chefes
Clientes
Integrantes da comunidade
Autoridades
Fornecedores
Papéis interpessoais desempenhados pelos Gestores
• Líder 
• Figura de proa
• Ligação
Papéis Interpessoais
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Líder:
Abarca todas as atividades que envolvem:
Persuasão
Negociação
Motivação
Condução da equipe
Relações Humanas
Imagem do chefe (Figura de proa):
O gestor age de forma proativa exemplo, se coloca a frente das situações como 
disponível e disposto a assumir responsabilidades sociais, cerimoniais e legais.
Serve de referencial e como fonte de inspiração para os seus pares e 
subordinados como um exemplo a ser seguido.
Papéis Interpessoais
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Ligação:
Papel de integração da equipe com outras equipes, através de criação de 
relacionamentos com seus pares. Permite o intercâmbio de recursos e 
informações necessários ao trabalho da equipe.
Papéis Interpessoais
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Abrangem as necessidade de informações em 
todas as atividades.
Informações dão suporte à tomada de 
decisões, à avaliação dos desempenhos, aos 
trabalhos em grupos e etc.
Papéis de Processamento de Informações 
desempenhados pelos gestores:
• Monitor
• Disseminador
• Porta-voz
Papéis de Informações
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Papéis de Decisão
Compreende a essência do trabalho de gestão
Gerir significa tomar decisões e vice-versa.
Papéis de Decisão desempenhados pelos 
gestores:
• Empreendedor
• Controlador de distúrbios
• Administrador de recursos
• Negociador
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Empreendedor
Inicia e planeja a maior parte das mudanças controladas. 
(desejadas pela alta direção) na organização.
Melhoramentos Identificação e desenvolvimento de novos 
negócios.
Controlador de distúrbios
Atua em situações turbulentas que podem afetar negativamente a 
organização:
Eventos imprevistos
Crises
Conflitos 
Papéis de Decisão
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Papéis de Decisão
Administrador de recursos:
A alocação de recursos é o “coração” do sistema de 
formulação de estratégias de uma organização. 
Papel inerente à autoridade formal presente em 
qualquer decisão dos gestores. 
Elementos essenciais:
Realizar a autogestão.
Programar o trabalho alheio.
Decidir ou autorizar decisões tomadas por terceiros.
Papéis de Decisão
Negociador
Realiza negociações cotidianas e Lidera os 
representantes da organização em 
negociações, que fogem da rotina, com outras 
organizações ou indivíduos:
Sindicatos
Clientes
Credores
Empregados
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Monitor
Atividades do gerente de receber e procurar informações sobre a 
organização e o meio ambiente.
Monitora e avalia as várias fontes de informação.
Trabalha a busca e a validação de informações.
Monitora a “Rádio peão”.
Disseminador
Complementa o papel do Monitor, disseminando as informações 
externas para dentro da organização e internamente de um funcionário 
para outro.
Responsável pela circulação interna de informações.
e pela gestão do conhecimento.
Papéis de Informações
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
Porta-voz
Todas as atividades nas quais o Gestor age como um 
símbolo e representante da organização.
Leva a informação interna para fora da organização.
Fala oficialmente pela organização para o público 
externo.
Envolve funções simbólicas e cerimoniais e solenidades.
Responsável pelo relacionamento com autoridades em 
nome da empresa.
Papéis de Informações
Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)
A Trilogia do Poder
• Poder Institucional (poder posicional): baseia-se no poder do 
cargo ou função ocupada.
• Poder do Especialista (poder do conhecimento): baseia-se no 
conhecimento e na experiência.
• Poder pessoal (poder associado à liderança): baseia-se no 
relacionamento e poder de exercer influência sobre o outro.
Diante da trilogia do poder é prudente:
1- Avaliar e definir a natureza do conflito
2- Priorizar o uso do poder pessoal ou do poder de especialista para 
solucionar o conflito. 
• Abordagem de engajamento - Uma boa solicitação pode valer muito 
mais do que uma ordem!
3- Deixar o poder posicional como último recurso, caso a abordagem 
anterior não tenha surtido efeito. 
• Abordagem coercitiva - Manda quem pode, obedece que tem juízo! 
A Trilogia do Poder
1. O pensamento controla o sistema endócrino e este controla as emoções.
2. O sistema endócrino libera os hormônios que o excitam ou o deprimem, enfim tornando-o alegre,
triste ou zangado.
3. O neocórtex (córtex pré-frontal) é o cérebro racional e o sistema límbico o “cérebro emocional”.
4. Antes de o sistema límbico decidir se fica estressado, alegre ou deprimido sobre um determinado
evento, ele consulta o neocórtex para obter o máximo de informações possíveis.
Mecanismo do Estresse
5. Quando a situação é ameaçadora, o neocórtex avisa: “fique estressado!”.
6. Nesse ponto, o sistema límbico irá desencadear uma torrente de substâncias químicas estimulantes 
que lhe dariam forças para enfrentar ou escapar do perigo. 
7. A sobrecarga do sistema límbico leva ao stress crônico.
Mecanismo do Estresse
Mecanismo do Estresse
Eutresse -
Relação entre stress e desempenho
Sintomas físicos de estresse
Estresse x Depressão
Estresse é uma resposta orgânica
a pressões, responsabilidades e
ameaças reais e imaginárias do
ambiente.
A síndrome de Burnout é descrita na Classificação Internacional de Doenças 
(CID10), versão 2010, pelo código Z73. 0 Burn-out (estado de exaustão vital).
Síndrome de Burnout
Segundo Louis R. Pondy, os conflitos aparecem por três razões principais:
• Sejam pela competição entre os sujeitos por recursos disponíveis, mas escassos;
• Pela divergência de alvos entre os sujeitos e;
• Pelas tentativas de autonomia ou libertação de um dos sujeitos em relação ao outro.
Principais causas dos conflitos
Principais causas dos conflitos 
• expectativas não atendidas;
• carências de informação, 
• tempo e tecnologia; 
• diferenças culturais e individuais; 
• emoções não expressas/inadequadas;
• meio-ambiente adverso e preconceitos, etc.
Podemos ainda entender como fontes de conflitos:
• direitos não atendidos ou conquistados;
• mudanças externas acompanhadas por tensões;
• ansiedades e medo; 
• luta pelo poder;
• necessidade de status;
• desejo de êxito econômico; 
• exploração de terceiros (manipulação)
• necessidades individuais não atendidas;
Resultados dos conflitos
CONFLITOS FUNCIONAIS X CONFLITOS DISFUNCIONAS 
POSITIVOS:
• Desperta sentimentos e energia nos membros do 
grupo 
• Estimula sentimentos de identidade no grupo 
• Chama a atenção para os problemas existentes e 
funciona como mecanismo de correção para evitar 
problemas mais sérios.
•Aumento da criatividade e inovação 
NEGATIVOS 
• Indivíduos vêem seus esforços bloqueados, 
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e 
tensão.
• Energia criada pelo conflito é dirigida para o próprio 
conflito e gasta nele mesmo.
• A cooperação passa a ser substituída por 
comportamentos que prejudicam o funcionamento da 
organização. 
• Tensões psicológicas e desejo de fuga do trabalho
1- Perceber o contexto em que ocorre o conflito;
2- Analisar a natureza do conflito e os seus atores;
3- Criar empatia para compreender a relação causa e efeito do conflito e do seu 
gerenciamento;4- Lançar mão das técnicas e ferramentas adequadas;
5- Gerar lições aprendidas!
Para melhor gerenciar conflitos é importante