Poder e Influência no Trabalho

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Poder e Influência no Local de Trabalho
Apresentação
O comportamento humano sempre foi um fator importante para as organizações. É importante ser levado em consideração que cada pessoa possui personalidade, e caracteristicas diferentes. Dentro de uma organização pessoas são vistas como agentes de diversas habilidade capazes de carregar responsabilidade, produção e objetivos. Conhecendo esses individuos é possivel avaliar o comportamento humano e suas relações de poder dentro de uma organização. 
Nesta unidade de aprendizagem você aprenderá sobre a influencia de pessoas que possuem e desenvolvem poder dentro de uma organização, conhecendo os diversos tipos de poder e analisando as condições para existencia de poder de indivíduos que se destacam e são capazes de influenciar os demais integrantes de uma equipe.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
· Explicar o que é poder.
· Identificar as fontes de poder.
· Analisar condições para existência do poder.
Infográfico
Entenda mais sobre o poder e sua influência no trabalho!
Conteúdo do livro
O poder é um dos elementos importantes que influencia o comportamento organizacional. Entretanto, compreender as fontes de poder e as condições necessárias para sua manifestação são essenciais. Acompanhe a discussão nos trechos selecionados do livro Comportamento Organizacional: conhecimento emergente. Realidade global, de McShane e Von Glinow. O livro, que está em sua 6ª edição, serve de base teórica para a nossa Unidade de Aprendizagem.
	M175c 
 
 
 
 
 
 
 
 
	McShane, Steven L.
 	Comportamento organizacional : conhecimento emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 	Editado também como livro impresso em 2014.
 	ISBN 978-85-8055-404-5
 	1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary Ann. II. Título. 
CDU 005.32
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
10
Poder e Influência no 
Local de Trabalho
264 PARTE III Processos da Equipe
Iain McMath não gosta quando uma avalanche de informações atrapalha seu processo de decisão executiva. “Eu baseio meu trabalho na intuição, então quando me reúno com minha diretora financeira, só preciso de um resumo de uma página”, afirma o diretor de serviços da Sodexo Motivation Solutions Ltd. de Surrey, Inglaterra. Infelizmente, no princípio a diretora financeira não sabia das preferências de McMath. “Ela (...) vinha para as reuniões com um arquivo de 600 páginas”, lembra McMath. “Eu ficava frustrado porque ela me dava informações demais e ela se frustrava porque achava que eu não entendia a importância dos dados”.
A diretora financeira de McMath acabou ajustando seu comportamento às preferências do chefe. Além de reduzir o conflito e a frustração, esse alinhamento ajudou a diretora financeira a gerenciar seu chefe ao criar uma impressão mais favorável. Gerenciar o chefe é o processo de melhorar o relacionamento com seu gestor de modo a beneficiar a si mesmo e a organização. O processo inclui desenvolver bases de poder que lhe permitam influenciar o gestor, atingindo assim os objetivos organizacionais. A maioria dos executivos afirma que esse é um fator crítico no sucesso de qualquer carreira. “Saber como gerenciar seu gerente é fundamental”, afirma Tracey Andres, gerente de aprendizagem e desenvolvimento da John Lewis, uma rede de lojas de departamento britânica. “Primeiro você precisa aprender como seu gerente pensa e trabalha e quais são suas prioridades”.
Além de alinhar seu comportamento com o estilo preferido pelo gerente, o trabalho de gerenciar seu chefe envolve tornar-se um recurso valioso ao facilitar o trabalho dele. Nesse sentido, o primeiro passo é fazer seu próprio trabalho bem. “Gerenciar seu chefe é uma questão de fazer mais do que a obrigação”, aconselha Chris Barbter, que lidera um grupo de 12 indivíduos como diretor de um estúdio de fotografia em Warwickshire, Grã-Bretanha. “Isso não significa manipular as pessoas (...) mas sim fazer seu trabalho direto e ajudar seu gerente a obter os melhores resultados”.
Gerenciar seu chefe também exige gerenciar impressões. Por exemplo, você precisa “ser um ‘solucionador de problemas’, não um ‘piromaníaco de problemas’”, afirma John Shetcliffe, diretor da John Shetcliffe Marketing em Hertfordshire, Inglaterra. Os piromaníacos de problemas transformam tudo em problemas que o chefe precisa 
Gerenciar o chefe é importante para o sucesso da carreira.
resolver, enquanto os solucionadores oferecem ao chefe soluções quando surgem problemas. Shetcliffe recomenda uma estratégia de gerenciamento de impressões para quem quer gerenciar seu chefe: “Não conte apenas as más notícias, conte as boas também. Se não, pouco a pouco, você vira a má notícia!”1
A ideia de gerenciar seu chefe pode soar manipulativa, mas na verdade é um processo valioso de conquistar poder em prol da organização. Todos tentamos gerenciar os outros, com diversos níveis de sucesso. No primeiro capítulo deste livro, foi afirmado que os indivíduos aplicam teorias e práticas de comportamento organizacional (CO) para ajudá-los a cumprir objetivos dentro das organizações. Isso inclui melhorar relacionamentos, desenvolver bases de poder e aplicar táticas de influência que mudam o comportamento alheio. Na verdade, os especialistas em CO afirmam que o poder e a influência são inerentes a todas as organizações. Eles existem em todos os negócios e em todas as ações e decisões.
Este capítulo se desdobrará da seguinte forma: primeiro definiremos o que é o poder e apresentaremos um modelo básico representando a dinâmica do poder nos contextos organizacionais. A seguir, o capítulo discute as cinco bases do poder, incluindo a função da informação no poder legítimo e especializado. Depois, analisamos as contingências necessárias para traduzir essas fontes em poder significativo. Nossa atenção passa então para as redes sociais e como elas dão poder para seus membros por meio do capital social. Uma parte posterior do capítulo examina os diversos tipos de influência em contextos organizacionais, além das contingências das estratégias de influência eficazes. A última seção deste capítulo anali-
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever o modelo de dependência do poder assim como as cinco fontes de poder nas organizações.
OA2 Discutir as quatro contingências do poder.
OA3 Explicar como pessoas e unidades de trabalho ganham poder por meio das redes sociais.
sa situações nas quais a influência se torna uma questão de política organizacional e também maneiras de minimizar a política disfuncional.
OA4 Descrever oito tipos de táticas de influência, três consequências de influenciar as outras pessoas e três contingências a considerar quando escolher uma tática de influência.
OA5 Identificar as condições organizacionais e as características pessoais que geram a política organizacional, bem como as maneiras de minimizá-la.
O SIGNIFICADO DO PODER
	OA1
Poder é a capacidade de uma pessoa, equipe ou organização de influenciar outras pessoas.2 Essa definição tem algumas características importantes. Primeiro, o poder não é o ato de mudar as atitudes ou o comportamento de alguém, mas apenas o potencial para fazê-lo. Muitas pessoas têm poderes que não utilizam; elas podem nem mesmo saber que os têm. Segundo, o poder se baseia na percepção do alvo de que o detentor do poder controla (ou seja, possui, tem acesso ou regula) um recurso valioso que pode ajudá-lo a atingir seus objetivos.3 Uma pessoa pode gerar poder convencendo outras de que controla algo valioso, independente de ter controle real ou não sobre tal recurso. Essa percepção também é formada pelo comportamento do detentor do poder, como aqueles que não se deixam influenciar por autoridades ou normas. Por exemplo, um estudo recente informa que as pessoas são vistas como mais poderosas simplesmente devido aoseu comportamento, como colocar os pés sobre a mesa, tomar café da garrafa térmica alheia e ser menos cuidadoso com regras contábeis.4 Observe também que o poder não é um sentimento pessoal de poder. Você pode se sentir poderoso ou achar que tem poder sobre alguém, mas isso não é poder, a menos que os outros acreditem que você tem essa capacidade.
Terceiro, o poder envolve a dependência assimétrica (desigual) de uma parte em relação a outra.5 A Figura 10.1 ilustra essa relação dependente. A linha que liga a Pessoa B ao objetivo mostra que ela acredita que a Pessoa A controla um recurso que pode ajudar ou prejudicar B no caminho até esse objetivo. A Pessoa A, que é a detentora do poder nessa ilustração, pode exercer poder sobre a Pessoa B controlando um cargo desejado, informações úteis, recompensas ou até o privilégio de ser associado a ela! Por exemplo, se você acredita que um colega possui conhecimentos (recurso) que o ajudariam significativamente a redigir um relatório melhor (seu objeti-
Objetivo da
Pessoa B
Pessoa B
Poder
compensatório
A Pessoa A é vista como
controladora dos recursos que
ajudam ou atrapalham a chegada
da Pessoa B até seus objetivos
Poder
Pessoa A
(
detentor do
poder)
FIGURA 10.1 Dependência na relação de poder.
Fontes
de poder
Contingências
do poder
Poder sobre as
outras pessoas
Legítimo
De recompensa
Coercitivo
De especialização
De referência
Permanência
Centralidade
Liberdade de ação
Visibilidade
FIGURA 10.2 Fontes e contingências do poder.
vo), então esse colega têm poder sobre você, pois você valoriza esse conhecimento para atingir seu objetivo. Independente de qual for o recurso, a Pessoa B depende da Pessoa A (o detentor do poder) para que esta forneça o recurso para que a Pessoa B possa atingir seu objetivo.
Embora a dependência seja um elemento fundamental das relações de poder, utilizamos a expressão “dependência assimétrica” porque a parte menos poderosa ainda possui algum nível de poder (chamado de poder compensatório) sobre a outra. Na Figura 10.1, a Pessoa A domina a relação de poder, mas a Pessoa B possui poder compensatório suficiente para manter a Pessoa A na relação de troca e garantir que essa pessoa ou departamento utilize seu poder dominante de maneira ponderada. Por exemplo, apesar dos gerentes terem diversos poderes sobre seus subordinados (ex.: demissão, escolha de tarefas), os funcionários têm poder compensatório porque possuem as habilidades e conhecimentos necessários para manter a produção ativa e os clientes felizes, algo que os gerentes não conseguiriam fazer sozinhos.
Quarto, a relação de poder depende de algum nível mínimo de confiança. Confiança indica um nível de expectativa de que a parte mais poderosa proporcione o recurso. Por exemplo, você confia no seu empregador para lhe pagar no final de cada mês. Mesmo pessoas em situações extremamente dependentes geralmente abrirão mão de uma relação se não tiverem um nível mínimo de confiança na parte mais poderosa.
Vamos analisar esse modelo de dependência do poder no contexto do gerenciamento do seu chefe. Você se torna um recurso valioso para seu gerente ao realizar seu trabalho bem, ser orientado para soluções, fornecer informações úteis e ajustar seu comportamento às práticas de trabalho preferidas pelo gerente. O poder existe apenas por meio da consciência de seu chefe sobre seu valor, então gerenciá-lo também envolve, em parte, gerenciar impressões. Além disso, gerenciar seu chefe cria poder compensatório; é raro que os funcionários tenham mais poder que seus chefes em uma relação de emprego. Finalmente, a confiança é um ingrediente essencial para gerenciar seu chefe. Ser confiável, produzir e demonstrar empatia pelas necessidades do chefe são maneiras de aumentar a confiança dos gerentes em seus subordinados.
	poder
Capacidade de uma pessoa, equipe ou organização de influenciar outras pessoas.
	poder compensatório Capacidade de uma pessoa, equipe ou empresa de manter uma pessoa ou grupo mais poderoso na relação de troca.
O modelo da dependência revela apenas as características centrais da dinâmica de poder entre pessoas e unidades de trabalho em organizações. Também precisamos descobrir as contingências e fontes de poder específicas que permitem que o poder seja aplicado de maneira eficaz como influência. Como ilustra a Figura 10.2, o poder deriva de cinco fontes: ele pode ser legítimo, de recompensa, coercitivo, da especialização e de referência. O modelo também identifica quatro contingências do poder: permanência, centralidade, liberdade de ação e visibilidade do funcionário ou departamento. Nas próximas páginas, vamos discutir cada uma dessas fontes e contingências do poder no contexto das organizações.
FONTES DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Meio século atrás, os sociólogos John French e Bertrand Raven identificaram cinco fontes de poder nas organizações. Apesar de variações dessa lista terem sido propostas desde então, a original permanece surpreendentemente intacta.6 Três fontes de poder (legítimo, de recompensa e coercitivo) se originam quase totalmente do cargo formal ou função informal do detentor de poder. Em outras palavras, o detentor recebe essas fontes formalmente da organização ou informalmente dos colegas. Duas outras fontes de poder (de especialização e de referência) se originam principalmente das próprias características do detentor; em outras palavras, as pessoas levam essas bases de poder consigo. Contudo, mesmo fontes pessoais de poder não ficam completamente contidas dentro dos indivíduos, pois dependem de como eles são percebidos pelas pessoas ao seu redor.
Poder legítimo
Poder legítimo é um acordo entre os membros da organização segundo o qual as pessoas que ocupam certas funções podem solicitar certos comportamentos das outras pessoas. Esse direito ou obrigação percebido se origina das descrições formais da função e também das regras de conduta informais. O exemplo mais óbvio de poder legítimo é o direito do gerente de dizer aos funcionários que tarefas realizar, com quem trabalhar, quais recursos do escritório podem utilizar e assim por diante. Os funcionários seguem os pedidos dos chefes porque há um acordo mútuo de que eles seguirão as diretivas de indivíduos em tais posições de autoridade. Os funcionários seguem essa autoridade independente de serem ou não recompensados ou punidos por atender a esses pedidos.
Observe que o poder legítimo tem restrições; ele dá ao detentor apenas o direito de solicitar uma determinada gama de comportamentos de terceiros. Essa gama, conhecida como “zona da indiferença”, é o conjunto de comportamentos que indivíduos estão dispostos a realizar a pedido de outra pessoa.7 Apesar da maioria dos funcionários aceitar o direito de seu chefe de negar acesso ao Facebook durante o horário de trabalho, vários se recusariam caso o chefe pedisse que trabalhassem várias horas além do horário de trabalho normal. Também há ocasiões em que os funcionários se opõem ativamente às ações do chefe.
As dimensões da zona de indiferença (e, por consequência, a magnitude do poder legítimo) aumentam com o nível de confiança no detentor do poder. Alguns valores e traços de personalidade também tornam os indivíduos mais obedientes à autoridade. Quem valoriza o conformismo e a tradição e têm maior distância do poder (ou seja, aceita uma distribuição desigual de poder) tende a expressar maior respeito à autoridade. A cultura da organização representa outra influência sobre a disposição dos funcionários de seguir ordens. Um cientista da 3M poderia continuar trabalhando em um projeto após o superior mandá-lo parar porque a cultura da 3M apoia um espírito empreendedor, o que inclui ignorar a autoridade do seu chefe de vez em quando.8
Os gestores não são os únicos com poder legítimo nas organizações. Os funcionários também têm poder legítimo sobre seus chefes e colegas devido a seus direitos jurídicos e administrativos, além de normas informais.9 Por exemplo, a organização pode dar aos funcionários o direito de solicitar informações necessárias para seus trabalhos.A legislação dá aos funcionários o direito de se recusar a trabalhar em condições inseguras. Também existem formas mais sutis de poder legítimo. Os seres humanos possuem uma norma de reciprocidade, um sentimento de obrigação de ajudar quem os ajudou no passado.10 Se um colega o ajudou a lidar com um cliente difícil, esse colega possui poder, pois você se sente obrigado a ajudá-lo em uma situação semelhante no futuro. A norma da reciprocidade é uma forma de poder legítimo porque é uma regra de conduta informal a qual espera-se que todos devemos obedecer.
Um programa de televisão francês revelou recentemente o que as pessoas estão dispostas a fazer para seguir ordens. Em uma variação dos experimentos conduzidos por Stanley Milgram na década de 1960, 80 participantes administraram choques elétricos sempre que um voluntário (um ator que não recebia choque nenhum) respondia uma pergunta incorretamente. Os choques aumentavam em 20 volts, de 20 volts para o primeiro erro até 460 volts. Os participantes muitas vezes hesitavam ao ouvir o voluntário implorando aos gritos para que parassem, mas continuavam com os choques quando o anfitrião do programa os lembrava sobre seu dever. Apenas 16 dos 80 se recusaram a administrar os choques mais fortes.11
Poder legítimo por meio do controle da informação Uma forma especialmente potente de poder legítimo ocorre quando as pessoas têm o direito de controlar as informações que os outros recebem.12 Esses indivíduos, chamados de gatekeepers, conquistam poder de duas maneiras. Primeiro, a informação é um recurso, então quem precisa dela depende do gatekeeper para obter esse recurso. Por exemplo, o departamento de mapas de uma mineradora possui um poder incrível quando os outros departamentos dependem dele para criar os mapas necessários para projetos de exploração.
	poder legítimo
Acordo entre os membros da organização segundo o qual as pessoas que ocupam certas funções podem solicitar certos comportamentos das outras pessoas.
	norma da reciprocidade Obrigação subjetiva e expectativa social de ajudar ou dar algo de valor a alguém que o ajudou ou lhe deu algo de valor.
Segundo, os gatekeepers conquistam poder ao distribuir seletivamente as informações para que seus receptores percebam a situação de modo diferente.13 Os executivos dependem da gerência média e dos funcionários para obterem uma imagem precisa das operações da empresa. Entretanto, como vimos no capítulo anterior sobre comunicação, as informações muitas vezes são filtradas à medida que fluem em direção ao níveis mais altos da hierarquia. A gerência média e os funcionários filtram informações para que sejam percebidos de forma mais positiva e para guiar a equipe executiva em direção a uma decisão específica. Em outras palavras, os gatekeepers podem influenciar as decisões executivas ao enquadrar sua realidade por meio da distribuição seletiva de informações.
CAPÍTULO 10 Poder e Influência no Local de Trabalho 265
274 PARTE III Processos da Equipe
CAPÍTULO 10 Poder e Influência no Local de Trabalho 273
Colleen DeCourcy é uma potência no setor de publicidade devido a seu conhecimento sobre marketing digital. Ela é “um dos talentos digitais mais brilhantes do mundo”, afirma David Jones, CEO da Havas Worldwide, que recentemente adquiriu uma participação majoritária na empresa de DeCourcy, a Socialistic. As agências criativas estão batalhando para se adaptarem ao mundo dos tweets e das páginas do Facebook. “Acho que ainda temos muito o que avançar antes de estarmos usando a tecnologia de verdade no marketing”, ela avisa. DeCourcy conquistou poder prevendo desenvolvimentos digitais e ajudando as agências criativas a se adaptar a eles.17
Poder de recompensa
O poder de recompensa deriva da capacidade para controlar a alocação das recompensas valorizadas pelas outras pessoas e para remover as sanções negativas (isto é, reforço negativo). Os gestores têm uma autoridade formal que lhes dá poder sobre a distribuição das recompensas organizacionais, por exemplo, salário, promoções, tempo de folga, cronograma de férias e atribuição de tarefas. Os funcionários também têm poder de recompensa sobre seus chefes por meio de pesquisa de clima organizacional e avaliações nos sistemas multidirecionais. Essas avaliações afetam as promoções dos supervisores e outras recompensas, então estes tendem a prestar mais atenção às necessidades dos funcionários após a introdução de um sistema de feedback 360º.
Poder coercitivo
O poder coercitivo é a capacidade de aplicar punições. Para muitos de nós, a primeira imagem dessa definição é a do gestor ameaçando os funcionários com a demissão. No entanto, os funcionários também têm poder coercitivo, como o de serem sarcásticos em relação aos colegas de trabalho ou ameaçar condená-los ao ostracismo se não se ajustarem às normas da equipe. Muitas empresas se baseiam nesse poder coercitivo para controlar o comportamento dos colegas de trabalho nos contextos de equipe. A Nucor é um exemplo disso: “Se você não contribuir para a equipe, certamente ela o fará saber disso”, afirma um executivo da siderúrgica de Charlotte, Carolina do Norte. “Os poucos maus participantes são eliminados por seus colegas”. Do mesmo modo, quando perguntado sobre como a linha aérea de descontos malaia Air Asia manteve a frequência e a produtividade após ter removido os relógios de ponto, o executivo principal Tony Fernandes respondeu, “simples. A pressão dos colegas garante isso. Os colegas de trabalho, que dão duro no serviço, garantirão isso”.14
Poder de especialização
Em sua maioria, o poder legítimo, de recompensa e coercitivo se originam da posição ocupada pelo detentor do poder.15 O poder de especialização, por outro lado, se origina principalmente de seu próprio detentor. Ele é a capacidade de um indivíduo ou de uma unidade de trabalho para influenciar as outras pessoas ao possuir conhecimento ou habilidades que elas valorizam. Uma forma importante de poder 
de especialização é a capacidade (percebida) de gerenciar incertezas no ambiente de negócios. As organizações são mais eficazes quando operam em ambientes previsíveis, de modo que valorizam os indivíduos que sabem lidar com a turbulência em tendências de consumo, mudanças sociais, cadeias de suprimento instáveis e assim por diante.
Um estudo inovador das cervejarias e empresas engarrafadoras identificou três tipos de especialização usadas para lidar com a incerteza. Essas estratégias de enfrentamento são dispostas em uma hierarquia de importância, sendo a prevenção a mais poderosa:16
· Prevenção. A estratégia mais eficaz é evitar a ocorrência das mudanças ambientais. Por exemplo, os especialistas em finanças adquirem poder evitando que a organização passe por falta de dinheiro ou inadimplência em empréstimos.
· Previsão. A segunda melhor estratégia é prever as mudanças ou variações ambientais. Com relação a isso, os observadores de tendências e outros especialistas de marketing ganham poder ao prever mudanças nas preferências do consumidor.
· Absorção. As pessoas e unidades de trabalho também ganham poder ao absorver ou neutralizar o impacto das mudanças ambientais à medida que ocorrem. Um exemplo disso é a capacidade das equipes de manutenção de prestar socorro quando as máquinas se estragam.
Muita gente responde ao conhecimento especializado da mesma maneira que à autoridade: seguem sem pensar a orientação desses especialistas.18 Em um estudo clássico, por exemplo, um pesquisador fingindo-se de médico ligou para as enfermeiras de plantão em um hospital para descrever uma dosagem específica de um medicamento para um paciente hospitalizado. Nenhuma das enfermeiras conhecia a pessoa no outro lado da linha e a política hospitalar as proibia de aceitar tratamentos por telefone (ou seja, elas não tinham o poder legítimo). Além disso, o medicamento não era autorizado e a receita indicava o dobro da dose diária máxima. Ainda assim, quase todas as 22 enfermeiras que receberam a ligação seguiram as ordens do “doutor” até serem interrompidas pelos pesquisadores.19O estudo do falso médico e das enfermeiras foi realizado há algumas décadas, mas o poder da especialização continua igualmente forte, às vezes com consequências trágicas. O sistema de justiça canadense descobriu recentemente que um perito “astro”, um especialista em patologia infantil convocado frequentemente como testemunha em julgamentos, fornecera avaliações imprecisas de causa de morte em pelo menos 20 casos, uma dúzia dos quais resultara em condenações penais equivocadas ou altamente questionáveis. A reputação do patologista como autoridade renomada era o principal motivo para suas evidências, muitas vezes fracas, serem aceitas sem questionamento. “Os especialistas no tribunal... damos muita deferência a eles”, admite um defensor canadense familiarizado com a situação.20
Poder de referência
As pessoas têm poder de referência quando as outras se identificam com elas, gostam delas ou de algum outro modo as respeitam. Assim como o de especialização, o poder de referência se origina do detentor, sendo principalmente uma função das habilidades interpessoais do indivíduo e que normalmente se desenvolve aos poucos. O poder de referência também está associado ao carisma. Os especialistas discordam muito sobre o significado do termo, mas o carisma costuma ser descrito como uma forma de atração interpessoal na qual os seguidores atribuem poderes quase mágicos ao indivíduo carismático.21 Alguns autores descrevem o carisma como um “dom” ou traço especial do indivíduo carismático, enquanto outros afirmam que ele está principalmente nos olhos de quem vê. No entanto, todos concordam que o carisma produz um alto grau de confiança, respeito e devoção em relação ao indivíduo carismático.
CONTINGÊNCIAS DO PODER
	OA2
Digamos que você tenha poder de especialização em virtude de sua capacidade para prever e, possivelmente, até mesmo evitar mudanças radicais no ambiente da empresa. Essa especialização significa que você é influente? Não necessariamente. Como vemos na Figura 10.2, as fontes de poder só geram o poder de fato em determinadas condições. Quatro contingências importantes do poder são a permanência, a centralidade, a liberdade de ação e a visibilidade.22
Permanência
Uma estratégia crucial para gerenciar seu chefe é se tornar um recurso valioso. Como mencionamos na história que abre este capítulo, os funcionários se tornam valiosos ao realizarem seu trabalho com alta qualidade e oferecerem orientações e informações úteis que facilitam a vida do gerente (ex.: oferecer soluções, não apenas problemas). Mas seu poder sobre seu chefe não depende apenas de fornecer algo de útil; ele também depende de quantas outras pessoas oferecem o mesmo recurso.
	poder de referência
Capacidade para influenciar as outras pessoas com base na identificação e respeito pelo detentor do poder.
	carisma
Característica pessoal ou “dom” especial que funciona como forma de atração interpessoal e poder de referência sobre terceiros.
	permanência
Contingência do poder que se refere à disponibilidade de alternativas.
A palavra-chave é permanência, ou a disponibilidade de alternativas. Se você (e mais ninguém) é especializado em uma questão organiza-
cional essencial, você é mais poderoso do que se várias pessoas na sua empresa possuíssem esse conhecimento valorizado. Por outro lado, o poder diminui à medida que 
Desenvolver sua marca pessoal é um dos fatores mais importantes do sucesso na carreira. O primeiro passo é identificar seu “DNA”, seus atributos mais evidentes e exclusivos. Esse DNA é um talento ou conhecimento que é ao mesmo tempo valioso e especial, o que alavanca o poder da permanência. “Seja único em alguma coisa. Seja um especialista em alguma coisa. Seja conhecido por algo. Seja a força por trás de alguma coisa”, aconselha Barry Salzberg, diretor global de contabilidade e consultoria da Deloitte Touche Tohmatsu. “Isso é fundamental para o sucesso na liderança, pois não falta gente supertalentosa no mundo. O que você tem de diferente, essa é sua marca pessoal”.23
a quantidade de fontes alternativas do recurso fundamental aumenta. A permanência se refere não apenas à possibilidade de substituição por outras fontes que oferecem o recurso, mas também aos substitutos do próprio recurso. Por exemplo, os sindicatos enfraquecem quando as empresas introduzem tecnologias que substituem profissionais sindicalizados. A tecnologia substitui os funcionários e, por consequência, diminui o poder do sindicato.
A dificuldade em substituir é reforçada pelo controle do acesso ao recurso. Os sindicatos profissionais e de trabalhadores ganham poder pelo controle do conhecimento, das tarefas ou da força de trabalho para realizar atividades importantes. Por exemplo, a classe médica é poderosa porque controla quem pode realizar procedimentos médicos específicos. Os sindicatos de trabalhadores que dominam uma indústria na prática controlam o acesso à força de trabalho necessária para realizar funções fundamentais. Os funcionários se tornam insubstituíveis quando possuem conhecimento (por exemplo, operar equipamentos ou atender clientes) que não esteja documentado ou prontamente disponível para os outros. A dificuldade em substituir tam-
bém ocorre quando as pessoas diferenciam seus recursos das alternativas. Há quem diga que os consultores usam essa tática. Eles possuem habilidades e conhecimento que muitas outras empresas de consultoria podem fornecer e os reúnem em um pacote (com os últimos termos da moda, é claro), fazendo-os parecer um serviço que ninguém mais pode oferecer.
Centralidade
A centralidade refere-se à importância do detentor de poder, com base no nível e natureza de sua interdependência com os outros.24 A centralidade aumenta com o número de indivíduos que depende de você e também com a rapidez e gravidade com as quais eles são afetados por essa dependência. Reflita sobre sua própria centralidade por um instante: se decidisse não aparecer no trabalho ou na escola amanhã, quantas pessoas teriam dificuldade para realizar seu trabalho por causa da sua ausência? Quanto tempo depois de chegarem no local de trabalho esses colegas perceberiam que você não apareceu e precisariam ajustar suas tarefas e cronogramas por consequência disso? Se você tem alta centralidade, a maioria dos membros da organização seria afetada de forma negativa pela sua ausência, e o impacto seria sentido rapidamente.
O modo como a centralidade alavanca o poder é perceptível nas greves inoportunas dos sindicatos de trabalhadores, como a greve dos guardas de trânsito da cidade de Nova Iorque durante a atribulada temporada de compras natalinas alguns anos atrás. A paralisação ilegal de três dias congestionou as ruas e fez com que a metade dos trabalhadores da cidade faltasse ou chegasse atrasada ao trabalho. “[A Autoridade Municipal de Trânsito] nos disse que não tínhamos poder, mas temos poder”, disse um dos grevistas. “Nós temos poder para parar a cidade”.25
Visibilidade
Lucy Shadbolt e os membros de sua equipe trabalham de casa e de outros locais remotos durante quase toda a semana. A gerente da British Gas New Energy gosta dessa liberdade, mas ela também sabe que o trabalho remoto pode prejudicar sua carreira devido à falta de visibilidade. “Quando vou ao escritório, onde usamos o sistema de hot desking, preciso fazer um esforço para me posicionar perto do meu chefe”, conta Shadbolt. “É preciso construir relacionamentos conscientemente quando aqueles momentos de conversa informal não ocorrem naturalmente”.26
	DEBATE
Qual o real poder dos CEOs?
Os CEOs têm poderes incríveis. Eles têm poder legítimo, em consequência de seu cargo no alto da hierarquia organizacional. Eles também têm poderes de recompensa e coercitivos tremendos, pois determinam orçamentos e outros recursos, destinando-os ou retirando-os de diversos indivíduos e unidades de trabalho. Recusar-se a seguir os desejos do CEO pode ser uma decisão de carreira infeliz. Alguns CEOs também conquistam poder de referência, pois seus cargos elevados criam uma aura de reverência. Mesmo na era moderna, queprivilegia o igualitarismo, a maioria dos funcionários em níveis hierárquicos inferiores ficam totalmente admirados quando recebem uma visita do executivo-chefe.
Diversas contingências deixam o poder do CEO igualmente evidente. Os altos executivos quase sempre têm bastante visibilidade, e alguns amplificam essa visibilidade quando o público passa a identificá-los com a marca da empresa.27 Os CEOs também têm alta centralidade. Poucas decisões estratégicas são executadas sem seu apoio. Os CEOs supostamente têm substitutos prontos para assumir o cargo nos bastidores (tornando-os substituíveis), mas não são poucos os que dedicam tempo insuficiente para mentorear seus herdeiros. Alguns CEOs criam a imagem de serem especiais demais para que alguém consiga replicar seu efeito na organização.
Essas observações deixam evidente o fato de que os CEOs têm poderes consideráveis... exceto que muitos CEOS e alguns especialistas não concordam.28 Os novos CEOs logo descobrem que não têm mais conhecimento especializado sobre uma determinada área da empresa ou do saber. Em vez disso, eles supervisionam toda a organização e seu vasto ambiente externo, um domínio tão amplo que os CEOs necessariamente se transformam em faz-tudos que não são mestres de nada. Por consequência, mais do que em qualquer outro cargo, o CEO depende do conhecimento alheio para realizar seus objetivos. Os CEOs sequer têm muito conhecimento sobre o que acontece no interior da organização. As fontes confiáveis de informação erguem suas defesas quando se comunicam com o chefão; os funcionários na base da hierarquia filtram as informações cuidadosamente para que o CEO ouça mais das boas notícias e menos das más.
O principal calcanhar de Aquiles do poder dos CEOs é sua liberdade de ação, muito mais restrita do que a maioria das pessoas imagina. Para começar, os CEOs raramente estão no alto da pirâmide de poder. Eles normalmente respondem ao conselho de administração, que pode rejeitar suas propostas e demiti-los caso ajam de modo contrário aos desejos do con-
	selho. O poder do conselho sobre o CEO é especialmente forte quando a empresa possui um ou dois acionistas dominantes. Mas os CEOs também já foram demitidos pelo conselho mesmo quando as participações eram dispersas e o CEO era o fundador da empresa! Houve uma época que os CEOs tinham mais poder, pois atuavam como presidentes do conselho e selecionavam seus membros pessoalmente. Hoje, a legislação e as regras de governança corporativa restringem essa prática, resultando em mais poder para os conselhos e menos para o CEO.29
A liberdade de ação do CEO também é controlada pelo poder de diversos grupos internos da organização. Um deles é a equipe executiva do próprio CEO. Esses executivos monitoram constantemente seu chefe, pois suas carreiras e reputação são afetadas pelas ações dele e alguns estão loucos de vontade de assumirem seu lugar.30 As ações dos CEOs de hospitais, por exemplo, são em parte restritas pelos interesses e preferências dos médicos associados com a instituição.
Um estudo intercultural revelou que a liberdade de ação dos CEOs é limitada em países nos quais a legislação oferece mais diretos a muitas partes interessadas (e não apenas aos acionistas) e dá aos funcionários mais proteção contra demissões e outras ações por parte da empresa. O estudo também informou que a liberdade de ação dos CEOs é limitada em culturas com alta aversão à incerteza, pois esses valores sociais exigem que os executivos deem passos discretos e controlados, não fortes e audazes, em busca da mudança.31
Talvez você imagine que os CEOs ainda têm uma última forma de liberdade de ação: eles podem vetar as decisões de seus vice-presidentes. Tecnicamente, eles podem, mas um grupo de especialistas lembram que o exercício desse poder pode ter repercussões violentas. Ele provoca ressentimento e faz com que o moral despenque. Pior ainda, essa ação motiva os subordinados diretos a buscarem o envolvimento do CEO muito mais cedo, o que deixa a agenda dele abarrotada e rouba o tempo que seria dedicado a outras prioridades. Uma observação relacionada é que os CEOs são a voz oficial da organização, de modo que têm muito menos liberdade de ação sobre o que podem dizer em público, ou mesmo em conversas privadas.
Finalmente, ainda que pareça seguro afirmar que os CEOs possuem alta centralidade, alguns executivos discordam sobre sua situação. “Eu sou a pessoa menos importante neste edifício”, afirma Mike Brown, CEO do Provena United Samaritans Medical Center no Illinois. “Esse lugar funcionaria sem mim por várias semanas, mas os grupos mais importantes precisam estar aqui para cuidar dos pacientes”.32
	centralidade
Contingência do poder que se refere ao grau e à natureza da interdependência entre o detentor do poder e as outras pessoas.
Shadbolt reconhece que o poder não flui para os desconhecidos na organização. Em vez disso, os funcionários ganham poder quando seus talentos permanecem em uma posição de destaque para seus chefes, colegas e outros. Em outras palavras, o poder aumenta com a sua visibilidade. Uma maneira de aumentar a visibilidade é assumir funções orientadas para pessoas e trabalhar em projetos que exijam interação frequente com altos executivos. “Você pode adquirir visibilidade por etapas”, aconselha um executivo de uma empresa farmacêutica. “Você pode começar se tornando visível em um pequeno grupo, como em uma reunião da equipe. Depois, quando estiver confortável com isso, busque arenas maiores”.33
Os funcionários também ganham visibilidade ficando, literalmente, visíveis. Algumas pessoas (como Shadbolt) se posicionam estrategicamente em áreas de trabalho mais visíveis, como o ponto mais próximo do chefe ou por onde os funcionários passam com frequência. Muitas vezes, as pessoas utilizam símbolos públicos como pistas sutis (e não tão sutis) para que suas fontes de poder se tornem conhecidas pelos outros. Muitos profissionais exibem seus diplomas de formação e prêmios nas paredes da sala para lembrar aos visitantes da sua especialização. Os profissionais da área médica usam jalecos brancos com estetoscópios em volta do pescoço para simbolizar seu poder legítimo e especializado nos contextos hospitalares. Outras pessoas podem “marcar presença” passando mais tempo no trabalho e mostrando que são produtivas.
Liberdade de ação
A liberdade para exercer julgamento, ou seja, para tomar decisões sem fazer referência a uma regra específica ou receber permissão de alguém, é outra contingência importante do poder nas empresas. Considere a condição dos supervisores de primeira linha. Pode parecer que eles têm poder legítimo, de recompensa e coercitivo sobre os funcionários, mas esse poder com frequência é cerceado por regras específicas. A falta de liberdade de ação torna os supervisores menos poderosos do que suas posições indicariam. “Os gestores de nível médio se parecem muito com ‘bobos’”, queixa-se um gestor de nível médio no Sistema Nacional de Saúde britânico. “Eles têm pouco poder, apenas o que os quadros superiores podem lhes conceder”.34 De um modo mais geral, as pesquisas indicam que a liberdade de ação gerencial varia consideravelmente entre os setores da economia e que os gestores com locus de controle interno são considerados mais poderosos, pois agem como se tivessem liberdade de ação em suas funções.35
O PODER DAS REDES SOCIAIS
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“O importante é o QI: Quem Indica!” Esse clichê reflete a ideia de que os funcionários não avançam apenas ao desenvolverem suas competências, mas também se posicionando em redes sociais, estruturas sociais de indivíduos ou unidades sociais (ex.: departamentos, organizações) conectadas por uma ou mais formas de interdependência.36 Algumas redes são unidas por interesses em comum, como quando os funcionários que adoram carros de luxo passam mais tempo juntos. Outras redes se formam em torno de semelhanças de status, conhecimento especializado, parentesco ou proximidade física. Por exemplo, os funcionários tendem a formar redes com os colegas ao seu redor e também comaqueles que são seus parentes ou vizinhos.37
As redes sociais existem sempre que as pessoas têm o impulso de se vincular, mas há diferenças culturais nas normas de envolvimento ativo nas redes. Diversos autores sugerem que a formação de redes sociais é uma atividade mais central nas culturas asiáticas que enfatizam o guanxi, termo chinês referente à rede de conexões sociais de um indivíduo. O guanxi é uma atividade expressiva, pois ser parte de uma rede bastante unida de familiares e amigos reforça o autoconceito de cada um. O guanxi também é uma atividade utilitária, pois é uma estratégia para receber favores e oportunidades de terceiros. Indivíduos utilizam as redes sociais para fins expressivos e utilitários em todas as culturas, mas essas atividades parecem ser um pouco mais explícitas nas culturas confucionistas.38
Capital social e fontes de poder
As redes sociais geram poder por meio do capital social, a boa vontade e os recursos resultantes compartilhados entre os membros delas.39 As redes sociais produzem confiança, apoio, simpatia, perdão e formas semelhantes de sentimentos positivos entre os seus membros, e essas emoções motivam e capacitam os membros a compartilharem recursos uns com os outros.40
As redes sociais oferecem diversos recursos, cada um dos quais tem o potencial de aumentar o poder de seus membros. Provavelmente o mais conhecido deles é o fluxo de informações dos outros membros da rede, que melhora o poder de especialização do indivíduo.41 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
Assista ao vídeo a seguir sobre o poder e a influência nas organizações.
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Exercícios
1) O detentor de poder depende da percepção de terceiros sobre ele próprio ou sobre sua posição. Quem o detém, de fato, consegue influenciar as pessoas que estão ao seu redor. De acordo com a afirmativa, poder em uma organização, é o(a): A) direito de exercer influência. B) desejo de exercer influência.
C) obrigação de exercer influência.
D) dever de exercer influência.
E) potencial de exercer influência.
2) Liderança e poder são temas relativamente associados entre si, já que ambos visam influenciar comportamentos de outras pessoas em qualquer lugar e instância. 
 
Com base nisso, leia as afirmativas abaixo: 
 
I) Os chefes são as únicas pessoas que exercem poder e influência nas organizações. II) Determinado chefe, quando influencia seus subordinados a partir de suas qualidades pessoais, exerce o poder ou a influência interpessoal embasada na legitimidade. 
III) A qualidade de interação entre um líder e seus subordinados é a característica mais importante e positiva que influencia o poder do administrador. 
IV) A liderança e o poder relacionam-se à área de comportamento organizacional, dado que são fenômenos sociais e interacionais que ocorrem nas organizações, e fora delas, por influência interpessoal. 
 
É CORRETO o que consta apenas nas afirmativas 
A) II, III e IV
B) III e IV
C) II e IV
D) I e II
E) I, II e III
3) A liderança pode ser entendida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Entretanto, essa liderança pode ocorrer dentro ou fora das organizações. De acordo com a afirmativa acima, marque a alternativa que indique os três principais elementos que podem ser destacados nessa definição de liderança. A) Objetivos, pessoas e poder.
B) Tarefas, objetivos e pessoas.
C) Pessoas, poder e influência.
D) Objetivos, poder e influência.
E) Pessoas, tarefas e poder.
4) Barack Obama é um dos líderes mais poderosos da atualidade. Entretanto, quando diante da morte do ex-presidente da África do Sul, Nelson Mandela, afirmou: "Não poderia imaginar a minha vida sem o exemplo de Mandela". 
 
Com base no trecho acima, pode-se afirmar que a influência exercida pelo líder, em virtude da afeição e do respeito que as pessoas têm por ele denomina-se poder: A) referente.
B) situacional.
C) legítimo.
D) do saber.
E) circunstancial.
5) Em uma empresa, Maria precisava negociar suas férias com sua gestora, pois preferia viajar em período de baixa temporada, em função do preço das passagens aéreas. Em outra, Roberto, temia ser demitido, pois estava estudando e precisava sair mais cedo do trabalho alguns dias para frequentar suas aulas na universidade. Em uma terceira empresa, Manuela, considerada a melhor vendedora do setor, foi promovida para o cargo de supervisora de vendas. Todas as situações apontam, em alguma instância, implícita ou explicitamente, o poder. O poder de liderança pode ter origem em duas fontes: o poder de posição e o poder pessoal. O poder de posição pode ser dividido em três subtipos: A) de realização, de decisão e motivacional.
B) legítimo, de recompensa e coercitivo.
C) técnico, carismático e de empowerment.
D) de transformação, de mando e de comunicação.
E) de referência e de influência.
Na prática
A empregabilidade está intimamente ligada à ideia de permanência e visibilidade. Veja:
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