Gestão de Pessoas por Competência

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OBJETIVOS 
 
Gestão de processo de pessoas por competência tem como objetivos apresentar as 
relações entre o comportamento do indivíduo e suas motivações, bem como entender 
o papel do líder como agente transformador dentro do contexto organizacional, suas 
competências, habilidades e atitudes, distinguindo sua atuação como gestor e líder a 
fim de atingir a máxima eficácia e eficiência de indivíduos e equipes com alto 
engajamento e tendo em vista resultados sustentáveis. 
 
EMENTA 
 
Capítulo 1 – Liderança e poder 
As diferenças e semelhanças fundamentais entre Liderança e poder 
 
Capítulo 2 – O Gestor, as fontes e os tipos de poder 
Os desafios de gerenciar e liderar entendendo quais os tipos e de que forma o poder 
influencia diretamente a ação de gestores e líderes. 
 
Capítulo 3 – Responsabilidades gerenciais 
Competências, habilidades e atitudes de gerentes e os caminhos para atingir a boa 
liderança. 
 
Capítulo 4 – Gestores e Líderes 
As perspectivas fundamentais entre gestores e líderes, suas correlações e seus 
impactos na gestão de pessoas. 
 
Capítulo 5 – O processo da motivação humana 
Os mecanismos que exemplificam o processo da motivação humana e sua influência 
no comportamento do indivíduo. 
 
Capítulo 6 – O ciclo motivacional 
As etapas do ciclo motivacional que envolvem ou não a satisfação de uma 
necessidade. 
 
 
 
Capítulo 7 – A pirâmide das necessidades: Abraham Maslow 
A hierarquia das necessidades e como o indivíduo prioriza sua satisfação e se mantém 
motivado. 
 
Capítulo 8 – Fatores higiênicos e motivacionais: Frederick Herzberg 
As principais influências motivacionais e higiênicas para um indivíduo se motivar para 
o trabalho. 
 
Capítulo 9 – A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor 
Os modelos de comportamento do ser humano no trabalho segundo as visões 
antagônicas X e Y propostas por Douglas McGregor. 
 
Capítulo 10 – Teorias da liderança 
Os estilos de liderança democrático, autocrático e liberal como síntese do 
comportamento da liderança organizacional, além das teorias focadas nos aspectos 
do trabalho e do indivíduo como premissas da liderança. 
 
Capítulo 11 – Liderança situacional: Hersey e Blanchard 
A liderança focada na maturidade do indivíduo e contextualizada a diversas variáveis, 
especialmente do ambiente. O entendimento da máxima: “não existe um único estilo 
de liderança”. 
 
Capítulo 12 – Delegação eficaz 
Reflexões e cuidados para se ter sucesso na delegação de tarefas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
Capítulo 1 – Liderança e poder...........................................................................03 
 
Capítulo 2 – O Gestor, as fontes e os tipos de poder.........................................05 
 
Capítulo 3 – Responsabilidades gerenciais........................................................08 
 
Capítulo 4 – Gestores e Líderes.........................................................................14 
 
Capítulo 5 – O processo da motivação humana.................................................17 
 
Capítulo 6 – O ciclo motivacional........................................................................20 
 
Capítulo 7 – A pirâmide das necessidades: Abraham Maslow...........................23 
 
Capítulo 8 – Fatores higiênicos e motivacionais: Frederick Herzberg................26 
 
Capítulo 9 – A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor...............................30 
 
Capítulo 10 – Teorias da liderança.....................................................................33 
 
Capítulo 11 – Liderança situacional: Hersey e Blanchard..................................44 
 
Capítulo 12 – Delegação eficaz..........................................................................48 
 
Referências bibliográficas...................................................................................51 
 
Vídeos e Leitura complementares.......................................................................53 
 
 
 
Capítulo 1 – Liderança e poder 
 
 “O poder, em si, não constitui uma garantia moral: o poderoso pode ter a espada na 
mão, mas nem por isso é dono do bem.” 
(Contardo Calligaris) 
 
Esta frase de Contardo Calligaris, um dos maiores colunistas do nosso 
país, traz uma grande verdade: o poder, por si só, não garante o movimento em prol 
do que é certo e do que é bom. Ele não garante a realização de propósito e tampouco 
do comprometimento necessário à realização de algo perene e sustentável. Isto 
porque poder não é sinônimo de liderança. Mas liderança é poder. A liderança implica 
respeito, enquanto que o poder sem liderança implica imposição. A liderança está 
mais relacionada à influência que gera vontade, espontaneidade. O poder, quando à 
parte de uma liderança genuína, gera temor e insegurança. Mas podemos seguir com 
os paralelos e discorrer sobre as inúmeras diferenças e discrepâncias entre liderança 
e poder e ainda assim não nos aprofundarmos na questão, uma vez que mais que 
entender sobre um conceito e outro, é preciso delinear os aspectos práticos para o 
exercício de ambos. 
Também é muito importante que se contextualize as aplicações tanto de 
liderança quanto de poder. O poder, mesmo o que se propõe a enfatizar a patente, 
como no caso de instituições com caráter militar, pode ser seguido ou até precedido 
por uma liderança verdadeira. De fato, não é preciso que um exclua o outro. O cuidado 
que devemos ter aqui é o de não nos valermos tão somente por nossa posição, 
hierarquia, experiência ou sabedoria. A segurança de nossa liderança e do poder de 
influência está mais ligada à nossa autoridade e convicção de nossas crenças, 
propósitos e objetivos. 
Sem termos a pretensão de esgotar o assunto, até porque isso seria 
impossível, visto que há visões e definições a respeito do que é a liderança desde que 
o mundo é mundo, nosso objetivo é trazer um pouco mais de luz à reflexão não apenas 
dos aspectos de liderança e poder, mas especialmente de porque as pessoas seguem 
determinados líderes dentro do contexto organizacional e institucional e cumprem com 
seus propósitos de modo tão engajado e com resultados muito acima do esperado. 
Segundo Bennis e Nanus (1988), “liderança é a força subjacente às 
organizações de sucesso e que para criar organizações vitais e viáveis é necessária 
a liderança que ajuda organizações a desenvolverem uma nova visão do que podem 
ser e depois direciona a mudança para esta nova visão”. 
Este é o tipo de crença que trabalhamos para que se torne cada dia mais 
presente dentro do contexto organizacional. Para isso é necessário um novo tipo de 
líder, aquele que, segundo os mesmos autores, “lança as pessoas à ação, que 
converte seguidores em líderes e pode converter líderes em agentes da mudança”. 
Podemos concluir, portanto, que há um paradoxo aqui: o exercício da 
liderança é um tipo de poder e que exercer o poder não necessariamente significa 
exercitar a liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 2 – O Gestor, as fontes e os tipos de poder 
 
“Defende-se melhor o poder por meio de benefícios do que por meio de armas”. 
Sêneca 
 
Há diversas discussões e estudos a respeito das fontes de poder. Um dos 
mais conhecidos é de Likert (1971). Podemos destacar algumas que, tanto podem ser 
a causa, quanto podem ser a solução de conflitos e disputas nas relações 
interpessoais: 
 Poder de coerção: baseado na imposição, na força, no medo, nas punições. 
O subordinado se sujeita às demandas do seu superior por entender que os 
prejuízos são maiores se não o fizer. Este é um modelo muito utilizado na era 
industrial, nos primórdios das grandes corporações, quando os objetivos e 
resultados eram obtidos quase que a qualquer custo e os papeis eram bem 
definidos e antagônicos. Aqui a máxima imperante era: “manda quem pode 
obedece quem tem juízo”. Lamentavelmente, a maioria das organizações 
atuais trazemo ranço dessa visão do século passado. Aqui pouco se falava em 
líderes e muito em chefia. Atualmente, os casos mais extremos foram um pouco 
minimizados pelo risco de processos por assédio moral. Ainda assim, o estigma 
permanece. 
 Poder de recompensa: não se trata apenas de um subordinado receber algum 
tipo de recompensa material. Baseia-se muito mais na exploração de 
interesses mútuos. Podem ser recompensadas estruturadas e objetivas, desde 
bônus e premiações por desempenho a benefícios velados, como favores e 
promoções, para citar alguns exemplos. Este é um expediente perigoso, visto 
que pode gerar intrigas e transmitir uma mensagem de parcialidade por parte 
do líder o que irá minar a sua autoridade. A falta de critérios claros, de avaliação 
e de feedback mesmo em recompensas institucionalizadas também podem 
causar mais danos que benefícios e a médio e longo prazos desmotivar as 
equipes. 
 Poder de referência: esse poder baseia-se no carisma, na atração, na 
capacidade de identificação entre subordinado e líder. Quando o líder 
consegue envolver e se tornar uma referência. As pessoas o admiram e 
procuram ser como ele. Se por um lado é um tipo de influência positiva, por 
outro pode implicar na construção de uma imagem de perfeição, 
“endeusamento” que em alguns casos pode beirar à idolatria. E nesse ponto, 
mesmo falhas de caráter e decisões erradas podem ser simplesmente 
ignoradas pelos subordinados, uma vez que têm essa percepção de 
infalibilidade de seu líder. 
 Poder de perícia: aqui há o reconhecimento das capacidades técnicas do líder 
para o seu cargo. São consideradas suas competências e habilidades para 
estar à frente de determinado projeto, negócio ou equipe. Embora seja uma 
característica importante, devemos ter cuidado para não a colocar como 
essencial, uma vez que um líder pode exercer seu poder de liderança com 
eficácia mesmo não sendo tecnicamente o funcionário mais hábil. Ele pode 
compensar eventuais deficiência técnicas com sua capacidade para extrair o 
máximo potencial das pessoas. 
 Poder legítimo: esse é um dos mais tradicionais poderes corporativos. 
Depende do organograma, da hierarquia. É legítimo, porque é conferido pela 
empresa dentro de sua estrutural organizacional, mas nem sempre é uma 
posição respeitada, pois ela por si só não garante a verdadeira liderança. A 
posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua 
colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, 
porém não necessariamente respeitada. A máxima aqui é a de “bater o crachá 
na mesa”. 
 
Com Idalberto Chiavenato (1995), encontramos uma imagem com uma 
síntese de alguns aspectos semelhantes baseados nos estudos de Likert e também 
de Mcgregor: 
 
Idalberto Chiavenato (1995, pág. 489) adaptada. 
 
Poderíamos ainda discorrer sobre outras formas de poder, mas em 
essência elas podem ser observadas dentro dos tipos citados. Por exemplo, o poder 
por sedução pode ser aparente dentro do poder de atração ou referência. O líder utiliza 
todo seu carisma para seduzir e por vezes manipular os seus subordinados. Um líder 
irá percorrer ao longo de sua trajetória por todos ou quase todos os tipos de poder. O 
ambiente, as situações e o contexto no qual está inserido irão influenciar 
profundamente o seu posicionamento. Isso faz parte do seu amadurecimento. Mais 
importante que os títulos, se líder, se gestor ou se chefe, ou que conceitos, é a 
capacidade que cada um terá de avaliar o contexto e de especialmente de se auto 
avaliar a fim de aplicar o melhor estilo de liderança para cada ocasião. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3 – Responsabilidades gerenciais 
 
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por 
conhecimento, e força por cooperação”. 
Peter Drucker 
 
Assim como possuir poder não significa necessariamente exercer 
liderança, liderar não significa necessariamente gerenciar e gerenciar também não 
garante a melhor liderança. É importante distinguir os dois papéis, ainda que o ideal 
que se busca é exatamente a combinação de ambos, as habilidades de 
gerenciamento e liderança. O mundo corporativo está repleto de gerentes, nos mais 
diversos níveis. Aqui, quando digo gerente, não falo especificamente de um cargo, 
mas de um papel. Arrisco a dizer que talvez esta seja a maior camada de chefia dentro 
dos negócios atuais. O gerente está presente em todas as camadas das organizações 
e vive como se estivesse num limbo sem saber exatamente quais são as suas 
entregas. Vale destacar que, não raramente, são os primeiros a sofrerem as 
consequências por maus resultados. 
Um exemplo que talvez não seja o mais adequado, mas que pode ilustrar 
bem a situação desses gestores, é o que presenciamos no futebol na figura dos 
técnicos dos times. Esses são demitidos com uma frequência incrível, maior do que 
qualquer turnover corporativo, justamente por não entregarem, segundo seus 
dirigentes, os resultados esperados. Os técnicos são como os gerentes corporativos 
e vice-versa. Talvez esta seja, inclusive, uma característica cultural de nosso país. 
Justiça seja feita, assim como no mundo esportivo, no mundo corporativo os 
resultados são a única exigência e para muitos pouco importa a forma como são 
alcançados. Basta olhar para a quantas andas a gestão do nosso esporte. Mas, será 
que nas empresas as coisas são tão diferentes assim? Receio que não. 
Um dos fatores é justamente a falta de clareza de papéis. Na busca 
conceitual da liderança as empresas falham em preparar gestores capazes de 
implantar ações práticas com foco no desempenho das pessoas e consequentemente 
https://www.pensador.com/autor/peter_drucker/
na entrega de resultados. Os gerentes (ou líderes se preferir) na maior parte do tempo 
não conhecem, de fato, suas responsabilidades gerenciais. 
Isto se torna ainda mais grave quando entendemos o quanto tais 
personagens são os protagonistas na gestão de empresas de quaisquer tamanhos. 
Eles é quem fazem acontecer as estratégias definidas pelo corpo diretivo as 
traduzindo numa linguagem extremamente prática e viável para a assimilação e o 
engajamento dos setores operacionais que garantem a execução. 
Os papéis e o trabalho dos gerentes são objetos de estudo da 
administração da escola mais clássica à mais moderna há um bom tempo. 
 
Maximiano / TGA. Fig 2.1 – Principais autores que estudaram a figura dos gerentes (adaptado). 
 
Henri Fayol talvez tenha sido um dos mais importantes já no início do século 
passado. Depois dele surgiram outros, como Barnard e Mintzberg. Barnard é um dos 
que dão mais abrangência e ao mesmo tempo aprofundamento no papel dos líderes, 
trazendo à tona conceitos como autogestão, eficácia e eficiência, além de discorrer 
sobre a importância do equilíbrio entre o ambiente externo e interno. Barnard (1938) 
destaca ainda a importância da organização informal, aquela que não se limite aos 
aspectos formais e processuais da organização, antes se manifesta nas interações 
diárias de líderes e liderados, especialmente nas suas formas de comunicação. 
Também destaca a importância da tomada de decisão dos gerentes, segundo a sua 
eficácia que deve considerar a sua aceitação pelos subordinados. Decisões unilaterais 
e impositivas podem encontrar resistência por parte das pessoas e diminuir a 
liderança do dirigente. 
Como forma de sintetizar o pensamento e os estudos desses e de outros 
autores, podemos destacar algumas responsabilidades dos gestores. A intenção não 
é limitar essa lista ao que aqui está proposto; pelo contrário, pretendemos apenas 
iniciar a discussão. Temos certeza de que mesmo uma pequena reflexão pode 
expandir consideravelmente esta relação. Importante destacar também que não foi 
criado nenhum critério para a apresentação da ordem de cada conceito. Entendemos 
que todas são importantes e devem ser aplicadas na medida em que asdemandas e 
contextos as exigirem. São, dentre muitas outras, responsabilidades dos gerentes: 
Katz: 
Robert L. Katz (1955) retoma muitas das ideias de Fayol e as divide, basicamente, em 
três categorias: 
 Habilidades técnicas: esta habilidade diz respeito às competências e à 
capacitação do gestor em realizar as tarefas cujas especialidades estão dentro 
do seu escopo e área de atuação. Ainda que este não seja o maior especialista, 
é imprescindível que conheça, com alguma autoridade, das características de 
produtos e serviços sob sua alçada, bem como do mercado em que atua. 
 
 Habilidades humanas: esta habilidade trata, obviamente, das relações 
humanas, seus conflitos, motivações e necessidades. Entender a dinâmica das 
pessoas, o que as motiva, como recompensá-las, avalia-las e estimulá-las na 
busca de seus objetivos pessoais e também organizacionais é condição sine 
qua non para o sucesso de qualquer líder. 
 
 Habilidades conceituais: aqui está uma habilidade extraordinária que é a 
capacidade de enxergar a organização com uma visão holística e sistêmica ao 
mesmo tempo. Entender o todo e suas partes, seu funcionamento, não apenas 
como uma engrenagem, mas como um organismo vivo, com suas criações e 
entropias. Essa habilidade permite ao líder criar estratégias com maior 
criatividade indo além das obviedades a que somos submetidos 
constantemente. 
Vale destacar que quanto maior o nível diretivo, menor a necessidade 
de habilidades técnicas, visto que estas são executadas prioritariamente pelas 
equipes operacionais. 
 
Katz (1955) adaptado 
 
Mintzberg: 
Para Henry Mintzberg (1973), há pelo menos oito habilidades fundamentais 
para a boa gerência. São elas: 
 Habilidades de relacionamento: a capacidade de se relacionar bem com 
pares, subordinados e superiores é uma das maiores habilidades dos líderes. 
Isso lhe permite atender os interesses de todos os stakeholders, não apenas 
do ambiente interno, mas também do ambiente externo. Saber se comunicar, 
negociar, participar do ‘jogo” político e construir uma rede de conexão e 
networking poderosa é fundamental para o bom desempenho gerencial. 
 
 Habilidades de liderança: a essência de quem ocupa cargos de chefia. A 
capacidade de atrair, conectar, reter, treinar, desenvolver, engajar, avaliar e 
recompensar pessoas e equipes e as conduzir ao atingimento de objetivos e 
entregas de resultados. 
 Habilidades de resolução de conflitos: inclui a inteligência emocional para 
gerenciar crises, tensões e conflitos, com alta capacidade para intermediar 
soluções e tomar decisões para resolver os problemas de inter-relacionamento, 
mantendo o foco, a paciência e especialmente a resiliência que tais situações 
exigem. 
 
 Habilidades de processamento de informações: Para Mintzberg, os 
gestores devem desenvolver alto poder de síntese, saber se colocar diante de 
plateias falando com autoridade e confiança, transmitindo seus conceitos e 
ideias de forma clara e se expressando como sendo os representantes oficiais 
da organização. 
 
 Habilidades de tomar decisões: um gerente precisa saber lidar com as 
diversas contingências que se apresentam no universo corporativo. As 
situações enfrentadas são, em muitas ocasiões, não esperadas e 
desestruturadas, exigindo uma grande capacidade para tomar decisões 
rápidas e assertivas. Importante destacar também que o gerente não lida 
apenas com uma decisão por vez. Elas se sobrepõem e é preciso entender, 
inclusive, as interconexões e as relações de causa e efeito entre todas elas. 
Essa característica ambígua e volátil é inerente às decisões gerenciais, 
segundo Mintizberg. 
 
 Habilidades de alocação de recursos: os gerentes precisam saber gerenciar 
custos e recursos limitados. Dimensionar equipes, definir prioridades e 
cronogramas são fundamentais para a tomada de decisão. 
 
 Habilidades de empreendedor: esta é uma habilidade que hoje está ainda 
mais em evidência. A capacidade de ser intraempreendedor, ou seja, de 
empreender dentro da organização. Isso significa ter autonomia para propor 
mudanças, tomar iniciativas inovadoras e que criem novas propostas de valor. 
Para isso é imprescindível que a organização tenha uma cultura mais aberta a 
esse tipo de postura e proposta a fim de estimular o espírito criativo. 
 
 Habilidades de introspecção: a capacidade de se autoconhecer, de aprender 
com a própria experiência, de refletir e de se aprofundar nas questões 
relevantes para seu cargo, suas tarefas e da organização. Ter uma visão 
sistêmica e orgânica dos impactos de cada decisão em qualquer que seja o 
nível e qualquer que seja o público. 
Podemos ir além e se refletirmos um pouco mais sobre algumas 
habilidades que são a cada dia mais presentes e necessárias ao mundo atual e 
adaptadas ao novo mindset corporativo. Algumas dessas habilidades são: 
 Habilidades criativas: um líder deve estar aberto a mudanças e incentivá-las. 
Deve promover um ambiente de abertura e participação de sua equipe a fim de 
despertar o potencial criativo. Deve ter pouco apego à rotina e evitar 
julgamentos e preconceitos. Deve ser sensível a novas percepções e 
oportunidades; 
 
 Habilidades de delegação: ter a capacidade para desenvolver a maturidade 
da equipe, dando mais autonomia e permitindo às equipes serem autogeridas 
faz com que o líder possa delegar as tarefas de modo que as pessoas tenham 
mais liberdade para executá-las. 
 
 Habilidades de inovação: além de ser e de estimular a criatividade, um líder 
deve ser capaz de inovar em processos, serviços e gestão. Deve, juntamente 
com sua equipe, ter a capacidade de propor soluções que vão além do lugar-
comum. Vale destacar que a cultura de muitas empresas não valoriza e sequer 
facilita a proposta de inovação, o que se torna uma grande barreira a ser 
superada. Nesse ponto, ter a coragem de provocar disrupção é um grande 
diferencial para que grandes líderes consigam provocar grandes mudanças de 
paradigmas. 
 
 
Capítulo 4 – Gestores e Líderes 
 
“Gerenciar é fazer direito as coisas; liderar é fazer as coisas certas”. 
Peter Drucker 
 
Gestão e gerência, ou como muito utilizado no meio corporativo o termo 
“management” têm sido aplicados como sinônimos de administração. Chiavenato 
(1995) os utiliza para significar direção de nível intermediário: 
“O gerente é o executivo que trabalha no nível intermediário das empresas, 
subordinando-se a outros executivos do nível institucional e dirigindo outros 
executivos do nível operacional”. Chiavenato (1995, pág. 499). 
Para nós ainda é uma questão semântica, uma vez que não importa o nível 
ou o cargo, gerir ou gerenciar tem um significado muito mais empírico que conceitual. 
Um gestor tem, por natureza, a capacidade de traduzir objetivos estratégicos em 
metas táticas e transformá-las, junto com sua equipe, em ações operacionais 
padronizadas e eficazes. Essa ideia é defendida também por Chiavenato: 
Na parte dedicada ao planejamento da ação empresarial, o nível 
intermediário se responsabiliza pelo planejamento tático, que nada mais é do 
que o desdobramento do planejamento estratégico definido no nível 
institucional. Na parte dedicada à organização da ação empresarial, o nível 
intermediário se responsabiliza pela diferenciação e integração dos órgãos 
no nível departamental ou divisional, tendo em vista o desenho organização 
definido pelo nível institucional. Nesta parte dedicada à direção, o nível 
intermediário se responsabiliza pela condução da atividade humana 
(motivação, liderança e comunicação, principalmente), tendo em vista o estilo 
de direção definido, no nível institucional. (Chiavenato, 1995, pág. 500) 
Mas, afinal, qual ou quais são as diferenças fundamentais entre gerenciar 
(ou administrar) e liderar? Bennis e Nanus (1988, pág. 19 e 20) trazem uma definição 
bastante clara e objetiva: 
“Há uma diferença profunda entre administração e liderança, e ambassão 
importantes. Administrar significa ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade, 
conduzir. Liderar é influenciar, guiar em direção, curso, ação, opinião”. 
Parafraseando o que diz Peter Drucker logo no início deste capítulo, os 
mesmos autores completam: “administradores são pessoas que fazem as coisas de 
https://www.pensador.com/autor/peter_drucker/
forma certa e líderes são aqueles que fazem a coisa certa. A diferença pode ser 
resumida como atividades de visão e julgamento – efetividade – versus atividades de 
dominar rotinas – eficiência. (Bennis e Nanus, 1988, pág. 20). 
É importante destacar que gerência e liderança não são excludentes. Elas 
se complementam. Mas é possível ser um bom líder e não ser um bom gerente, assim 
como é possível ser um bom gerente e não ser um bom líder. O ponto chave é que se 
você é apenas um bom líder, irá precisar também de um bom gerente em sua equipe. 
E se você é apenas um bom gerente, irá precisar de um líder em seu time. O que o 
mundo empresarial não permite é que seja apenas um ou outro, ou seja, é 
imprescindível que haja ambos (ainda que na mesma pessoa) a fim de que os 
objetivos sejam alcançados, mas não a qualquer custo, visto que as pessoas são mais 
que recursos, os meios potenciais que garantem as entregas de valor. Nesse ponto 
avançamos para uma questão de comportamento e motivação humanos. O líder 
consegue inspirar, influenciar e engajar as pessoas. Ele garante que aspectos de 
realização sejam considerados para que as pessoas se mantenham entusiasmadas e 
comprometidas. O gerente irá garantir que isso seja feito da maneira mais sensata 
possível, de modo a não haver desperdícios, nem de energia, nem de recursos, 
tampouco de tempo. 
Para Lewin (1935), a compreensão do comportamento humano depende 
de duas suposições básicas: 
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos 
coexistentes em uma determinada situação. 
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um “campo dinâmico”, isto 
é, um campo de forças no qual cada parte do campo depende de uma inter-
relação dinâmica com as outras partes. Esse campo dinâmico é um campo 
psicológico, ou seja, “o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente 
psicológico. (Lewin, 1936) 
Thompson e Van Houten (1975, pág.30) discutem a relação do ser humano 
com as forças do seu ambiente e apresentam três enfoques para o conhecimento do 
homem: 
1. Mais que reagir ao ambiente ou receber insumos deste, o homem é proativo e 
capaz de provocar as mudanças em seu meio. 
2. O ser humano é motivado por objetivos e consegue aplicar um grande esforço 
para que esses sejam alcançados. 
3. O ser humano é aberto e consegue entender as inter-relações de objetivos 
diversos, inclusive em natureza (física, emocional, social, financeira) e também 
por isso desenvolve capacidades de análise crítica, criação de modelos de 
processos e procedimentos e tomada de decisão, além de desenvolver 
habilidades e crenças que lhe dão suporte e sabedoria para entender as 
pessoas e seus ambientes, bem como a superar eventuais barreiras externas 
ou internas. 
Liderança e motivação, administradas com uma boa dose de gestão, são 
ingredientes fundamentais para entender o comportamento humano, gerir pessoas e 
recursos e alcançar a máxima eficácia e eficiência de equipes e negócios. 
Em que pese negócios precisem de bons gerentes, as pessoas não querem 
ser administradas. Elas querem se autogerir e, quando o conseguem efetivamente, 
não precisam tanto de gestores, mas continuam precisando de líderes. 
Bennis e Nanus (1988) citam uma mensagem publicada no Wall Street 
Journal pela United Technologies Corporation, Hartfor, Connecticut 06101: 
Livremo-nos da Administração 
“As pessoas não querem ser administradas. Querem ser lideradas. 
Quem já ouviu falar de um gerente mundial? 
Líder mundial, sim. 
Líder educacional. 
Líder político. 
Líder religiosos. 
Líder escoteiro. 
Líder comunitário. 
Líder trabalhista. 
Líder empresarial. 
Eles lideram. 
Eles não administram. 
Você pode guiar o seu cavalo em direção da água. 
Mas não pode fazer com que ele beba. 
Se você quer administrar alguém, administre-se a si mesmo. 
Faça isso direito e você estará pronto para deixar de administrar. 
E começará a liderar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 5 – O processo da motivação humana 
 
“A força não provém da capacidade física. Provém de uma vontade indomável”. 
Mahatma Gandhi 
 
Durante todo o século XX se discutiu sobre a motivação humana, em 
especial no universo corporativo, quando autores como Maslow, McGregor e Herzberg 
publicaram suas teorias. 
Segundo Maslow (1954, apud. Marras, 2012), a motivação dos indivíduos 
objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as 
mais simples – até as mais complexas ou psicológicas (autorrealização). 
Para McGregor (1960, apud. Marras, 2012), [...] complementa tais 
informações dizendo que essas necessidades encontram satisfação no próprio 
trabalho. 
Por fim, Herzberg (1959, apud. Marras 2012), [...] afirmou que o maior fator 
motivacional para o homem se encontra no interior do seu próprio trabalho. 
O conceito científico do trabalho oriundo na era industrial provocava uma 
reflexão sobre as divisões de papéis dos trabalhadores, como a divisão da força entre 
planejamento e execução. Obviamente o objetivo era o de melhorar o desempenho 
das linhas de produção. Ao mesmo tempo em que se criavam processos para que as 
tarefas fossem melhor executadas, surgia uma preocupação com o engajamento dos 
trabalhadores. Nesse ponto começavam a aparecer recomendações para que os 
trabalhadores fossem recompensados por sua produtividade. Tais fundamentos foram 
apresentados e popularizados por Frederick Winslow Taylor, o maior expoente da 
administração científica. 
No início do século passado ainda havia o ranço da escravidão e era 
preciso humanizar o trabalho, eliminando a condição de escravo do ser humano. 
Entretanto, se o homem não era subjugado por um “capataz”, passou a ser limitado 
por processos e sistemas de controle que praticamente limitavam o trabalhador o 
impedindo de pensar, decidir e agir por conta própria. E esse tipo de poder e controle 
estava nas mãos de poucos, os “senhores pensantes” e responsáveis pelo 
planejamento das tarefas. 
Elton Mayo (1933 apud Chiavenato, 2003) e sua equipe produziram uma 
experiência considerada clássica nos dias atuais, conhecida como experiência de 
Hawthorne (nome do bairro onde foi realizada) em 1924 na empresa Western Electric 
Company. Ao submeter equipes de trabalho a condições de iluminação diferentes, 
percebeu-se que a produtividade não se alterava em função desse fator físico. A 
produtividade dos trabalhadores melhorou em função da atenção dada aos 
trabalhadores, em outras palavras, o fator psicológico teve muito mais impacto que o 
fator fisiológico. 
Esse experimento, seguido por milhares de entrevistas realizadas levou os 
responsáveis a concluir que o fator de engajamento e motivação está associado às 
questões sociais e relacionais, com pouca relação com as questões salariais. Vale 
muito mais a atenção, respeito e o sentimento de pertencer a um grupo. Outro ponto 
importante observado é que quanto maior identificação entre os valores individuais e 
a cultura organizacional, maior é a produtividade. 
Esse é um aspecto que ressalta o comportamento humano e suas 
complexidades quanto às suas, buscas, expectativas e necessidades. É a própria 
essência da motivação, que pode ser definida como o motivo ou os motivos pelos 
quais alguém sente vontade de fazer alguma coisa. São as razões, na maior parte das 
vezes intrínsecas. Os estímulos podem ser externos, mas é senso comum que o 
indivíduo precisa perceber valor no estímulo a fim de que encontre os seus próprios 
motivos para agir ou não. 
Para Chiavenato (1995),a motivação está relacionada ao aspecto 
cognitivo, ou seja, aquele que o indivíduo conhece de si mesmo e do ambiente que o 
circunda e passa por questões sociais, relacionais e pessoais. 
Esse é um complicador, uma vez que as pessoas têm motivações 
diferentes dentro do mesmo contexto no qual estão inseridas. Soma-se a isso os 
valores, crenças, competências, habilidades e atitudes antagônicas e temos um 
desafio monumental para criar as condições que atendam a todas as particularidades 
individuais. 
Para minimizar as dificuldades dessa situação, Leavitt (1964), considera 
que a dinâmica do comportamento humano passa por três suposições que estão 
intimamente ligadas: 
1. O comportamento humano é influenciado por estímulos intrínsecos 
e extrínsecos, sendo que o ambiente tem um poder grande sobre o 
indivíduo. 
2. O comportamento humano não é aleatório. Há sempre algum tipo de 
finalidade ou visão que motiva o indivíduo a agir de determinado 
modo. 
3. O comportamento humano se orienta por algum tipo de vontade 
pessoal, necessidades, desejos ou impulso. 
Com base nessa análise, podemos concluir que o processo da motivação 
humana, ainda que espontâneo, é estimulado por objetivos internos e externos e, em 
que pese esse processo proponha um modelo de comportamento que o explique, 
estará sempre sujeito às individualidades e respectivas diferenças de cada pessoa. 
 
Fonte: Harold J. Leavitt, Managererial Psychology, Chhicago, The University of Chicago Press, 1964 
(adaptado) 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 6 – O ciclo motivacional 
 
“Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós mesmos”. 
Friedrich Nietzsch 
 
Entender os fatores que levam à motivação bem como o processo que 
representa o seu ciclo é extremamente importante para que um líder consiga prover 
os meios para que as equipes se sintam motivadas, afinal, este é um dos maiores, 
senão o maior, desafios da liderança. Há muitas teorias a respeito do tema e muita 
confusão também, visto que é comum que se confunda recompensa e punição como 
fatores motivacionais, por exemplo. Punir ou recompensar as pessoas têm um efeito 
momentâneo, mas dificilmente por si só são suficientes para manter uma equipe 
engajada, uma vez que o impulso vem de uma força externa, sem a qual dificilmente 
a pessoa tomaria alguma iniciativa para a ação. 
Por estar diretamente relacionada com o comportamento humano e possuir 
um aspecto cognitivo muito forte, a motivação perene surge muito mais dos aspectos 
internos, um propósito genuíno reflexo do encontro de desejos, necessidades e 
expectativas do indivíduo com cultura e propósito organizacionais. Quando não há 
esses elementos, a iniciativa permanece apenas enquanto há o estímulo externo. No 
momento em que esse falta ou não atinge plenamente os seus objetivos, não apenas 
deixa de motivar, como gera desmotivação. 
Ao discorrer sobre o conceito de ciclo motivacional, Chiavenato (1995) 
explica como é o comportamento humano dentro desse ciclo. Segundo o autor, como 
as necessidades não são estáticas, mas dinâmicas, quando surgem provocam um 
certo desequilíbrio ou desconforto que nos levam à ação a fim de descarregar essa 
tensão e buscar a satisfação. Isso explica, por exemplo, como entramos na chamada 
“zona de conforto” e o fato de, na maioria das vezes sairmos dela apenas com o 
surgimento de algum tipo de crise ou mudança, ou é claro, como no surgimento de 
algum fator motivador. 
AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL ENVOLVENDO A SATISFAÇÃO DE UMA 
NECESSIDADE 
 
Fonte: Idalberto Chiavenato (1980, pág. 81) adaptado 
 
À medida que aprendemos com esse ciclo, nossos comportamentos se 
tornam mais eficazes e satisfazemos as necessidades apresentadas. Importante 
destacar que uma necessidade satisfeita não motiva mais, visto não causar a tensão 
ou o desequilíbrio que mencionamos anteriormente. Isso explica porque uma 
promoção ou aumento de salário produz satisfação apenas momentânea. Por 
exemplo, o aumento de salário só tem o efeito no início, já que a partir do segundo 
momento deixa de ser aumento de salário e passa a ser “apenas” salário. 
Sendo bem realistas, nem sempre uma necessidade é plenamente 
satisfeita e aí nos deparamos com a frustração ou descontentamento provocados por 
um obstáculo ou barreira. A tensão aumenta e precisa ser liberada por algum meio 
físico ou psicológico muitas vezes manifestadas por aspectos de agressividade, 
apatia, indiferença, insônia, problemas cardíacos ou digestivos etc. 
É comum também serem utilizados mecanismos de compensação quando 
uma necessidade não satisfeita pode ser transferida ou compensada para atender a 
satisfação de outra necessidade. Um aumento no valor do vale-refeição para 
compensar a redução do plano médico ou vice-versa, para ilustrar. Nesse caso, a 
figura que melhor representa as etapas desse ciclo pode ser desenhada assim: 
 
 
 
AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL COM FRUSTRAÇÃO OU COMPENSAÇÃO 
QUANDO HÁ IMPOSSIBILIDADE DE SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE 
 
Fonte: Idalberto Chiavenato (1980, pág. 82) adaptado 
A satisfação de necessidades varia em função do tempo, do tipo, do 
ambiente e de variáveis particulares de cada indivíduo. Basicamente é um processo 
de solução de problemas com causas genéricas ou específicas. Significa que a 
motivação pode assumir vários significados, mas em essência traduz as aspirações 
de indivíduos rumo a objetivos individuais ou coletivos que lhe produzam satisfação 
ou contentamento. 
Alguns estudiosos trouxeram um olhar mais profundo sobre a motivação e 
as necessidades humanas e se tornaram referência tanto pela profundidade quanto 
pela clareza de seus estudos e que nos permitem até os dias atuais entender e aplicar 
seus conceitos na gestão e liderança de pessoas e equipes. Alguns desses autores e 
suas teorias são destacados no próximo capítulo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 7 – A pirâmide das necessidades: Abraham Maslow 
 
“Podemos escolher recuar em direção à segurança ou avançar em direção ao 
crescimento. A opção pelo crescimento tem que ser feita repetidas vezes. E o medo 
tem que ser superado a cada momento”. 
Abraham Maslow 
 
 
Impossível falar em motivação sem destacar a obra de Abraham Maslow 
(1954). A sua teoria sobre a hierarquia das necessidades é um marco não apenas nos 
ensaios sobre motivação, mas também sobre o próprio comportamento humano como 
indivíduo e em sociedade. Além disso, seus estudos transcendem a psicologia 
clássica e avança para os campos de gestão, marketing, economia e sociologia. 
Ele entendia que não era possível desvincular os elementos de 
comportamento pessoais dos sociais; são intimamente ligados. Para ele o ser humano 
era multidimensional, com necessidades variadas em tipos e níveis de complexidade 
e que o caminho para a satisfação da necessidade dominante é exatamente a 
motivação. Significa dizer que o ser humano satisfaz primeiramente as necessidades 
mais elementares para somente então buscar o atendimento das que estão no topo 
da pirâmide. Por exemplo, um mergulhador jamais irá contemplar e sentir prazer na 
realização (topo da pirâmide) de um mergulho em alto mar em um ambiente 
paradisíaco se lhe faltar oxigênio (base da pirâmide). Imediatamente sua atenção se 
voltará para sua necessidade básica de sobrevivência que é respirar, para somente 
então buscar o atendimento de outras necessidades. 
Maslow, com sua teoria, buscava responder a algumas questões-chave, 
como: 
 O que as pessoas buscam em vida? 
 O que elas precisam para encontrar a felicidade? 
 Porque buscam determinados objetivos? 
 O que as faz seguir um líder ou outro? 
https://www.pensador.com/autor/abraham_maslow/
E foi com apenas 35 anos, em 1943, quando era professor de Psicologia 
no Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University, que ele publicou 
a teoria que revolucionou a forma como o mundo enxergava a motivação,na qual ele 
chamou de pirâmide ou hierarquia das necessidades humanas com o sonho de que 
ela pudesse melhorar o mundo e o modo como as pessoas conhecem a si mesmas 
e se relacionam com seus semelhantes. 
Para ele, a motivação é determinada pela necessidade de satisfação de 
necessidades e que essas necessidades possuem níveis de qualidade diferentes. 
Então Maslow dividiu as necessidades em cinco classes mutuamente exclusivas: 
1. Necessidades fisiológicas; 
2. Necessidades de segurança; 
3. Necessidades sociais; 
4. Necessidades de estima; 
5. Necessidades de autorrealização. 
Ao escalar essas necessidades no formato de pirâmide, Maslow deixa clara 
a ordem em que as motivações humanas são apresentadas e que o impulso e a 
direção a uma necessidade passam necessariamente pelo atendimento da 
necessidade imediatamente anterior e é isso que faz com que o indivíduo avance rumo 
a um objetivo. 
Hierarquia das necessidades - Maslow 
 
Fonte: autor 
a) Necessidades fisiológicas: referem-se à sobrevivência do 
indivíduo e são cíclicas, uma vez que são constantes e necessárias 
à satisfação, tais como respirar, se alimentar, dormir, fazer sexo, 
descansar entre outras. 
b) Necessidades de segurança: essas necessidades dizem respeito 
a questões como conforto, estabilidade, livrar-se do perigo, controle 
e previsibilidade entre outras, também relacionadas com a 
sobrevivência do ser humano. Assim como a fisiológica, esta é 
considerada uma necessidade primária. 
c) Necessidades sociais: relacionamentos, participação em um 
grupo, amizades, carinho, afeto, amor, necessidade de pertencer, 
dentre outras, são características dessas necessidades. 
d) Necessidades de estima: própria da pessoa e suas 
particularidades, tem relação com autoconhecimento, autoestima, , 
amor próprio, valor, competências, habilidades, autoconfiança, 
dentre outras. Sua ausência pode produzir sentimentos opostos, tais 
como complexos de inferioridade, desemparo, incompetência etc. 
e) Necessidades de autorrealização: capacidade de atingir o 
potencial máximo, de se sobrepor, de ter poder, conquista, sucesso, 
de alcançar os maiores objetivos, se ser independente e autônomo. 
O descontrole ou a insatisfação exagerada pode levar o indivíduo a 
satisfazê-la sem considerar aspectos como empatia e ética, por 
exemplo. 
O ser humano é, por natureza, um ser insatisfeito e está sempre em busca 
de atingir o máximo de seu potencial e realização. No mundo corporativo esse aspecto 
se exponencia consideravelmente e se agrava, o que torna a tarefa do líder ainda 
mais difícil. Lidar com tantas questões e variáveis individuais e coletivas em busca de 
motivação e satisfação é umas das maiores habilidades que líderes e gestores devem 
ter se desejarem pessoas e equipes motivadas e engajadas nos propósitos 
organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 8 – Fatores higiênicos e motivacionais: Frederick Herzberg 
 
“A verdadeira motivação vem de realização, desenvolvimento pessoal, satisfação no 
trabalho e reconhecimento”. 
 
Frederick Herzberg” 
 
Diferentemente de Maslow, Herzberg (1966) entendia que a motivação era 
provocada pela busca do atendimento de necessidades mais complexas, as do topo 
da pirâmide de hierarquia de Maslow, como estima e autorrealização. Para ele a 
valorização de cargos e das funções seria um excelente meio de motivação para 
atender a essas necessidades superiores. Sua teoria propõe que o comportamento 
humano no trabalho é orientado por dois tipos de fatores: higiênicos e motivacionais. 
Os fatores higiênicos, considerados extrínsecos, se referem 
especificamente ao ambiente, às condições de trabalho que não pode ser diretamente 
alterada pelo indivíduo. As condições, estruturas, processos e políticas são definidas 
pela organização. Fatores como salário, benefícios, condições físicas, regulamentos, 
normas, procedimentos, relação entre líderes e subordinados dentre outros são 
considerados higiênicos. 
A maioria das empresas se vale quase que única e exclusivamente dos 
fatores higiênicos para motivar os funcionários. Consideram que por si só são capazes 
de manter as pessoas engajadas aos propósitos organizacionais. Isso se deve em 
boa parte pelo pensamento de que o trabalho era uma atividade desagradável e que 
a única forma de fazer com que as pessoas se empenhassem era justamente por 
recompensas, prêmios e incentivos além, é claro, das punições e coações. 
Segundo Herzberg, tais fatores não produzem motivação de fato; ainda que 
por algum momento esse tipo de incentivo possa provocar satisfação e elevar em 
certo nível a motivação, eles apenas impedem, até certo ponto, que as pessoas se 
desmotivem; esse efeito é passageiro e em pouco tempo a indivíduo volta ao seu 
estado de equilíbrio e conformidade novamente. 
Se por um lado os fatores higiênicos não têm o poder de motivar e gerar 
satisfação plena, por outro, sua ausência ou sua deficiência é capaz de provocar 
desmotivação. Por isso são chamados de insatisfacientes. São, portanto, essenciais 
e preparam os indivíduos para o foco em necessidades superiores, visto que as 
inferiores estão sendo atendidas. 
Para resolver essa questão, Herzberg sugere que as tarefas devem ser 
valorizadas, tanto no que diz respeito aos incentivos quanto no que diz respeito às 
atribuições e responsabilidades de cada função. Isso envolve, portanto, maiores 
desafios, autonomia e abrangência de cada cargo (Hersey e Blanchard, 1986, p.77). 
Ir além dos fatores higiênicos (que não motivam, apenas não desmotivam) 
e encontrar propósitos motivadores é o que de fato impulsiona os indivíduos para uma 
ação produtiva e eficaz. São os fatores efetivamente motivacionais. 
Os fatores motivacionais, também conhecidos como intrínsecos, estão 
relacionados com a tarefa em si e a gama de responsabilidades inerente ao cargo. 
Nesse caso tais fatores estão sob controle do próprio indivíduo e envolve as 
necessidades secundárias propostas por Maslow, como autorrealização, de estima, 
de reconhecimento e desenvolvimento. Nesse ponto encontramos um conflito: se por 
um lado os fatores motivacionais são próprios do indivíduo e de sua percepção da 
tarefa e seus desafios, por outro lado, para as organizações as tarefas são apenas 
um meio para se atingir objetivos econômicos e financeiros. Esse impasse causa um 
desequilíbrio que dificulta ao indivíduo agir na busca de seu crescimento e realização 
e focar apenas no aspecto pragmático e mecânico da tarefa, sem que se produza o 
engajamento que impulsionará seu desempenho e, consequentemente, produzirá os 
resultados esperados pela empresa. 
Dada a velocidade e a agilidade com que a informação e o conhecimento 
se exponenciam atualmente, os negócios precisam de pessoas mais criativas e 
inovadoras, dispostas a romper com velhos paradigmas e alterar o status quo. 
Lamentavelmente a maior parte das organizações atuais estão “matando” esse 
espírito disruptivo ao forçarem seus funcionários a agir segundo o mindset 
mecanicista da era industrial. Falhar nesse entendimento é abrir a porta para a 
desmotivação, a apatia e a falta de comprometimento de pessoas e equipes. 
Os fatores motivacionais têm o poder de produzir motivação profunda, mas 
sua ausência não chega a produzir insatisfação imediata. Por isso são chamados de 
fatores satisfacientes. 
FATORES SATISFACIENTES E FATORES INSATISFACIENTES COMO 
ENTIDADES SEPARADAS. 
 
Chiavenato (1995, pág. 512) adaptado 
 
Chiavenato explica clara e objetivamente ambos os conceitos acima: 
 “A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras e 
estimulantes do cargo: são os fatores motivacionais; 
 “A insatisfação no cargo é função do contexto, isto é, do ambiente, do salário, da 
supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os fatores higiênicos.” 
 
FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGIÊNICOS 
FATORESMOTIVACIONAIS 
(Satisfacientes) 
FATORES HIGIÊNICOS 
(Insatisfacientes) 
Conteúdo do cargo 
(Como o indivíduo se sente a respeito de 
seu cargo) 
Conteúdo do cargo 
(Como o indivíduo se sente a respeito de 
sua empresa) 
1. O trabalho em si 
2. Realização 
3. Reconhecimento 
4. Progresso Profissional 
5. Responsabilidade 
1. As condições de trabalho 
2. Administração da empresa 
3. Salário 
4. Relações como superior 
5. Benefícios e serviços sociais 
Chiavenato (1995, pág. 512) adaptado 
 
Existem paralelos nas abordagens de Maslow e Hezberg: 
“Os fatores higiênicos de Herzberg se referem às chamadas necessidades 
primárias de Maslow, enquanto os fatores motivadores se referem às chamadas 
necessidades secundárias de Maslow.” Chiavenato (1995). A figura a seguir ilustra 
bem esses paralelos: 
 
Fonte: Keith Davis, Human Behavior at Work, Nova Iorque, McGraw-Hill Book Co., 1972, pág. 59 
 
Os estudos de Maslow e de Hezberg, embora não tenham comprovação 
científica, demonstraram empiricamente que funcionam, especialmente no ambiente 
corporativo. Empresas que deles fizeram ou fazem uso, conseguem dar um salto nas 
relações entre gestores e colaboradores, aumentando o nível de motivação e 
satisfação e com considerável aumento de desempenho. Entender as particularidades 
da cultura organizacional e respeitar as individualidades de cada pessoa, é o caminho 
para o sucesso dessas abordagens. 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 9 – A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor 
 
“As pessoas são criativas por natureza e se empenham em encontrar soluções para 
os problemas”. 
 
Douglas McGregor – teoria Y 
 
Douglas McGregor (1999) apresenta duas teorias sobre estilos antagônicos 
no que diz respeito a administrar e entender o comportamento humano e as relações 
interpessoais. Um dos estilos é mais fortemente percebido no início do século 
passado, nos modelos de gestão organizacionais tradicionais cuja filosofia era 
mecanicista, engessada, negativa e que despreza o homem como ser auto motivado 
e com propósitos transcendentes aos da tarefa e da organização pura e 
simplesmente; essa é a chamada teoria X. O outro estilo é mais focado no 
comportamento positivo e realizador do homem, com suas ambições, 
responsabilidades e busca por desafios. Aqui a ênfase é na capacidade que o homem 
tem de evoluir e melhorar seu desempenho com o máximo alcance de seu potencial; 
McGregor a chamou de teoria Y. 
Para ele (McGregor, 1999), os ideais das pessoas e das empresas são 
conflitantes, uma vez que as pessoas são movidas apenas pelos fatores extrínsecos, 
fora de seu controle e vontade e pelo temor de punições. Esse pensamento sugere 
que é necessária uma gestão mais autoritária, com o poder da hierarquia e da posição 
sendo impostos para que as pessoas se movimentem para a ação. 
Segundo Chiavenato (2003), a teria X se inspira no estilo de administração 
científica de Taylor e a Clássica de Fayol, em diferentes níveis da gestão e com 
abordagens que inibem o desenvolvimento humano, tais como: 
a) Impedimento da iniciativa individual; 
b) Bloqueio da criatividade; 
c) Métodos e rotinas de trabalho intensos. 
Na teoria X os anseios e metas pessoais são completamente ignorados. 
Para a organização interessa apenas os seus objetivos e que as pessoas façam 
somente o que lhes é ordenado. Ainda nessa teoria as massas são tratadas como 
medíocres uma vez que o pressuposto é que os seres humanos têm aversão ao 
trabalho e que somente o fazem por forças externas, sejam punitivas ou 
recompensadoras. 
McGregor propunha que a ênfase na teoria x era a mesma da gestão da 
satisfação dos fatores higiênicos apresentados por Herzberg. São princípios da teoria 
X: 
 O ser humano sempre que possível irá evitar o trabalho; 
 Pelo motivo acima, o indivíduo se propõe a trabalhar quando está 
pressionado e ameaçado com punições ou manipulados com 
recompensas; 
 O homem comum é naturalmente indolente e prefere que alguém lhe 
dê ordens, assumindo menos responsabilidades sem abrir mão de 
sua segurança e estabilidade. 
. Diferentemente da teoria X, a teoria Y valoriza as escolhas e decisões 
individuais. Entende que o ser humano é intrinsecamente bom e que busca utilizar o 
máximo de seu potencial, qualquer que seja o ambiente. As metas das pessoas e da 
empresa não precisam conflitar-se. Trabalhar é uma atividade natural e cabe ao líder 
prover os meios para que o funcionário se dedique e tenha suas necessidades de 
autorrealização e estima atendidas. 
Os trabalhadores na teoria Y são vistos como seres realmente 
competentes, responsáveis e com alto poder criativo e que enxergam verdadeiro valor 
em seu trabalho. Quanto mais desafios e autonomia o indivíduo possuir, maior será 
sua satisfação e senso de realização. Nesse ponto essa teoria se equipara aos fatores 
motivacionais de Herzberg e às necessidades secundárias de Maslow. São princípios 
elementares da teoria Y: 
 O esforço cognitivo e físico empenhando no trabalho é espontâneo 
quanto numa atividade de lazer; 
 A organização entende que seus objetivos serão atingidos tanto 
maior forem as recompensas de alto valor agregado; 
 O indivíduo é proativo e independente ao exercer suas 
responsabilidades; 
 As pessoas são criativas por natureza e se empenham em encontrar 
soluções para os problemas; 
 Os trabalhadores são maduros e capazes de se auto gerenciarem 
sem necessidade de supervisão constante; 
 O indivíduo procura se identificar com seu trabalho e os objetivos 
organizacionais, fazendo apenas o que realmente acredita; ao 
mesmo tempo se torna mais exigente a fim de que a empresa o 
recompense por seu engajamento e motivação. 
Vale destacar que o objetivo de McGregor não era o de criticar ou elogiar 
um ou outro estilo, mas o de permitir com que as pessoas pudessem se auto examinar 
e entender quais atitudes e desejos fundamentam sua motivação, comportamento e 
satisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 10 – Teorias da liderança 
 
“Os líderes proeminentes saem de seu caminho para aumentar a autoestima de seu 
pessoal. Se as pessoas acreditam em si mesmas, é impressionante o que eles podem 
fazer”. 
Sam Walton. 
 
Nos primeiros capítulos abordamos sobre alguns aspectos da liderança 
especialmente a comparando com a gerência e como o poder pode influenciá-la. De 
modo geral o conceito de liderança tem, em essência, permanecido o mesmo do 
século passado, traduzido como a capacidade de alguém influenciar e motivar 
pessoas e equipes para um determinado fim. Obviamente é um conceito bastante 
simples e não acredito que alguém tenha dificuldade de entendê-lo e aceitá-lo. O 
grande desafio não está no significado de liderança, mas na forma de exercê-la. Os 
meios pelos quais os líderes conseguem movimentar as pessoas em direção aos 
resultados almejados é, talvez, a grande discussão a respeito do assunto. 
Embora haja várias teorias sobre liderança, especialmente no meio 
acadêmico, um dos maiores dilemas está em vivenciá-la no mundo corporativo. Existe 
um hiato entre a teoria e a prática e essa busca tem se tornado o santo graal de 
organizações em todo o globo. 
Para minimizar os efeitos da distância entre teoria e prática, é importante 
se aprofundar um pouco mais no conhecimento e na discussão de determinados 
conceitos de liderança. Não se propõe aqui definir se há uma teoria melhor que a 
outra, tampouco se um estilo é mais apropriado que outro. Mais importante é que a 
despeito das teorias, o líder consiga ser líder de fato, isto é, que seja aceito e 
respeitado como tal por sua equipe e que, juntos, consigam atingir os objetivos 
propostos. 
As teorias de liderança acompanharam a própria evolução das 
organizações e do mundo ao longo dos últimos 100 anos, afinal, não é possível 
desassociar o que acontece no meio corporativo do que acontece no restante da 
sociedade. A seguir apresentamos uma brevereflexão sobre algumas das principais 
teorias, fazendo uso da divisão que Chiavenato (1995) propõe: 
a) Teoria de traços de personalidade. 
b) Teorias sobre estilos de liderança. 
c) Teorias situacionais ou contingenciais da liderança. 
 
1. Teorias de traços de personalidade 
Como o próprio nome já diz, essas teorias discorrem sobre características de 
personalidade específicas que podem ser encontradas nos líderes, distinguindo-os 
das demais pessoas. Um dos pressupostos é que é possível visualizar tais 
características na pessoa a fim de identificar potenciais líderes e também avaliar o 
sucesso da liderança. É provável que essas teorias tenham sido influenciadas pela 
teoria do “grande homem” proposta por Carlyle (1910) ao tentar explicar que a 
evolução do mundo se deu pela ação de pessoas que foram referências na história 
da humanidade e causaram grande impacto no mundo. 
Um dos problemas com essa abordagem é que vários autores que dela se 
utilizaram definiam características diferentes para representar os traços do líder, 
trazendo confusão a quem queria fazer uso dela. Sendo assim, Stogdill (1948 apud 
Chiavento 1995) condensou os traços mais comumente apontados pelos diversos 
proponentes na seguinte lista: 
1. Traços físicos: energia, aparência e peso; 
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança; 
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa; 
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa. 
Conclui-se, de modo bem resumido, que um grande líder deve ter 
entusiasmo, confiança, proatividade, inteligência e perspicácia para produzir as 
mesmas características em seus liderados e ter sucesso em seus objetivos. 
Tais quais teorias sobre liderança ser uma capacidade inata, as teorias dos 
traços perderem crédito e ao longo do tempo foram sendo descartadas, uma vez que 
essas teorias não levam em conta o ambiente, mas apenas capacidades inatas e 
exclusivas de alguns seres “privilegiados”. Para elas um líder será sempre um líder, 
independentemente do contexto no qual estará inserido. Na prática, o que se percebe 
é que por mais habilidades que alguém possua para liderar, precisará analisar e 
conhecer bem o ambiente antes de poder exercer de fato sua capacidade de liderança 
e mesmo assim não terão garantia de sucesso. Não fosse assim, líderes jamais 
fracassariam. 
 
 
2. Teorias sobre estilos de liderança 
Essas teorias estudam a liderança sob o ponto de vista do comportamento 
do líder para com seus liderados. Se nas teorias dos traços de personalidade a ênfase 
estava naquilo que o líder é, nas teorias dos estilos o enfoque está naquilo que o líder 
faz. 
Segundo Chiavenato (2003), as principais teorias sobre estilos de liderança 
são: 
1. Autoritária, liberal e democrática; 
2. Centrada na tarefa e centrada no trabalhador; 
3. Ênfase na produção e ênfase nas pessoas; 
4. 3D da eficácia gerencial. 
1. Estilo de Liderança autoritária, liberal e democrática 
Um estudo realizado com muito sucesso e com uma grande repercussão 
por todos os Estados Unidos por White e Lippitt (1952) em 1939 com meninos de 10 
anos submetidos às três abordagens desse estilo trouxe muita luz sobre como o 
comportamento pode influenciar fortemente os comportamentos, as motivações, as 
relações e os resultados de um grupo. Os autores repetiram exaustivamente os 
estudos e suas variáveis a fim de minimizar as diferenças dos comportamentos, 
atividades e ambientes entre meninos e adultos, de modo que os resultados foram 
muito bem aceitos pelo mundo acadêmico e corporativo. A seguir uma tabela clarifica 
os conceitos e as diferenças de cada abordagem: 
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
Fonte: Chiavenato (1997, p. 150) 
 
 
 
Com os estudos realizados concluiu-se que os grupos sujeitos a líderes 
autocráticos eram mais tensos e frustrados, sem iniciativa ou espontaneidade e com 
poucas relações de amizade e que o trabalho só se realizava com a presença física 
do líder. Por outro lado, esses grupos apresentaram a maior quantidade de trabalho 
produzido. 
Já os grupos submetidos à liderança liberal (laissez-faire) tinham uma 
tendência a perder o foco e perdiam muito tempo com questões pessoais e menos 
com o trabalho. O líder é ausente e quase não tem participação nas decisões do grupo 
e na condução dos trabalhos. Há pouco processo e as tarefas são desenvolvidas ao 
acaso, o que comprometia grandemente os resultados do trabalho. 
Por fim, os grupos submetidos à liderança democrática eram mais abertos 
a relações produtivas e cordiais, as comunicações eram assertivas. Havia sentido de 
responsabilidade e o grupo mantinha o foco mesmo com a ausência do líder. O clima 
era de satisfação. Embora a quantidade de trabalho produzida por esses grupos era 
menor em alguns casos que os grupos sob liderança autocrática, a qualidade era 
imensamente melhor. 
 Um dos pontos positivos do estilo autocrático, segundo Chiavenato (2003) 
é que pode ser utilizado para com funcionários resistentes e que afrontam o líder, ou 
quando o nível de maturidade é baixo e necessitam de alto grau de supervisão e 
orientação. Por outro lado, esse estilo de liderança tem o agravante de ser impositivo, 
autoritário e criar um ambiente desagradável, além de perder produtividade com a 
ausência do líder. 
A liderança autocrática traz como ponto fraco a centralização de decisões 
no líder de maneira autoritária sem qualquer consulta aos funcionários, o que pode 
gerar um ambiente desagradável e sem iniciativa, pois com a ausência do líder o grupo 
pode parar de produzir. 
Chiavenato (2003) afirma que grupos com alta maturidade responder 
melhor ao estilo liberal e com isso são mais criativos e proativos, valorizando sua 
importância para os resultados e a organização. Por lado, o estilo liberal se aplicado 
com equipes pouco maduras, pode gerar falta de respeito ao líder e a sua ausência 
pode atrasas as entregas e produzir baixa produtividade. 
Tem sido consenso desde então que o estilo democrático é o mais aceito 
e mais efetivo, uma vez que garante resultados em boa quantidade e com qualidade 
superior, além de melhor o clima e a satisfação com um processo de comunicação 
aberto e com estímulos à criatividade. Isso aumenta a confiança e a integração dos 
grupos. 
De modo prático, os líderes devem utilizar os três estilos de acordo com o 
ambiente, as tarefas e o nível de maturidade e independência de seus liderados. “A 
principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem 
e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas”. Chiavenato 
(1995, pág. 535). 
 
2. Estilo de liderança centrada na tarefa versus centrada no trabalhador 
Para Likert (1971) há dois tipos básicos de liderança: 
 Centrada na tarefa (job centered): foco total na tarefa e seus 
resultados. Encontrada em culturas organizacionais com forte 
padronização de processos e rotinas de trabalho, especialmente em 
processos produtivos e industrializados. O foco é na alta 
produtividade e as pessoas são pressionadas constantemente a 
entregarem os resultados. 
 Centrada no trabalhador (employee-centered): ao contrário da 
anterior, é uma liderança mais preocupada com as pessoas e suas 
necessidades e aspirações. Permite que as pessoas participem mais 
das decisões. Sem abrir mão dos resultados, está mais preocupada 
com que os funcionários encontrem os melhores meios de entrega-
los. A supervisão é macro, focada nos aspectos mais estratégicos 
deixando a cargo dos indivíduos os aspectos táticos e operacionais. 
3. Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas 
Muito parecido com a abordagem de Likert, Blake e Mouton (1976, apud 
Chiavenato, 1995) criaram o Grid Gerencial (Managerial Grid), também voltado para 
os enfoques de pessoas e produção: 
 Ênfase na produção: foco total no resultadoda tarefa, na produção 
pura e simplesmente gerada pelos esforços do trabalhador; 
 Ênfase nas pessoas: foco total nas pessoas, suas necessidades, 
expectativas, estima e realização. 
O mais interessante dessa teoria é vê-la dentro do Grid Gerencial, pois 
facilita o seu entendimento e especialmente sua aplicação já que permite a cada líder 
situar sua liderança dentro do seu contexto organizacional e com sua equipe: 
O GRID GERENCIAL (MANAGERIAL GRID) 
Fonte: Blake e Mouton (1976, p.10 apud. Chiavenato, 1995, p. 538) adaptado. 
4. Teoria 3D da eficácia gerencial 
Temos mais um autor, Willian J. Reddin que propõe um modelo com as 
mesmas orientações de Likert, Blake e Mouton (tarefas e relações). Nesse modelo é 
avaliada a eficácia gerencial, que está associada à capacidade que o líder tem de 
modificar o seu estilo de acordo com o que a situação exige. Segundo essa teoria 
existe três habilidades gerenciais básicas, daí seu aspecto 3D: 
 Diagnóstico situacional: habilidade para identificar, perceber e 
sentir as diversas situações, suas particularidades e quais forças 
atuantes; 
 Flexibilidade situacional: capacidade de resiliência, de adaptação 
em cada situação a despeito das forças atuantes; 
 Gestão situacional: habilidade de alterar o status quo, de modificar 
quaisquer situações necessárias, independentemente do nível das 
forças atuantes. 
Para Reddin (1975) o comportamento gerencial pode ser orientado por dois 
aspectos: 
1. Orientado para a tarefa (OT): gerente focado na tarefa; 
2. Orientado para as relações (OR): gerente focado nas pessoas. 
Com esses dois enfoques Reddin criou uma matriz que exemplifica a 
atuação do gerente dentro de quatro estilos: 
OS QUATRO ESTILOS GERENCIAIS BÁSICOS SEGUNDO REDDIN 
 
Fonte: Chiavenato (1995, pág. 541) adaptado 
Para Chiavenato, a única tarefa do administrador é ser eficaz, ou seja, mais 
importa o resultado final do seu produto ou entrega, portanto não é o que ele faz, mas 
o que ele alcança como resultado. Para se alcançar a eficácia é necessário saber a 
diferença entre eficácia e eficiência gerencial: 
AS DIFERENÇAS ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA, SEGUNDO REDDIN 
Administrador Eficiente Administrador Eficaz 
 Faz as coisas de maneira certa 
 Resolve problemas 
 Cuida dos recursos 
 Cumpre o seu dever 
 Reduz Custos 
 Preocupa-se com os meios 
 Faz as coisas certas 
 Produz alternativas adequadas 
 Otimiza a utilização dos recursos 
 Alcança resultados 
 Aumenta os lucros 
 Preocupa-se com os resultados 
Fonte: Chiavenato (1995, pág. 543) adaptado 
 
 
3. Teorias situacionais (ou contingenciais) da liderança 
 
As teorias Situacionais ou Contingenciais trazem um contexto muito mais 
amplo que as abordagens anteriores, uma vez que essas limitam a liderança a 
aspectos como personalidade ou comportamento, tarefas e resultados, sem 
considerar tanto as diversas variáveis situacionais, sejam de ambientes, sociedade, 
governos, sociológicas, demográficas dentre outros aspectos relevantes. As teorias 
situacionais ou contingenciais pressupõem que não existe um estilo único de 
liderança, nem mesmo uma característica determinante válida para qualquer 
situação (Chiavenato, 1999), pelo contrário, para cada situação, ambiente, pessoas e 
tempo será necessário um tipo de liderança mais adequado. 
É o que diz Maximiano (2002) sobre o estilo de liderança deve se ajustar à 
situação para então garantir verdadeira eficácia. Maximiano ainda cita Tannebaum e 
Schmidt, que sugeriram que alguns padrões de comportamento de liderança 
estão relacionados com o grau de autoridade do líder e o grau de liberdade disponível 
para os liderados especialmente na tomada de decisões. Essa abordagem é chamada 
de Continuum de liderança e trata do grau de autoridade e interferência do líder em 
contrapartida à liberdade e a capacidade de autogestão e tomada de decisão dos 
subordinados. A figura a seguir ilustra bem essa relação: 
CONTINUUM DE PADRÕES DE LIDERANÇA 
 
Fonte: Chiavenato, (1995, pág. 545.) Adaptado 
Chiavenato (1995, pág. 546) infere as seguintes proposições a respeito do 
gráfico acima: 
a) “Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é 
geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se 
situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do 
gráfico. 
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um 
de seus subordinados, de acordo com as forças acima. 
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir 
diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em 
situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o 
líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado 
apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode lhe impor 
maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. 
Outra teoria situacional ou contingencial é a teoria contingencial da 
liderança de Fiedler que também afirma não haver um estilo único de liderança. A 
liderança continua sendo situacional. Para Fiedler (1967), o modelo de liderança 
eficaz é baseado em três fatores situacionais: 
a) Posição e autoridade do líder: refere-se a sua posição hierárquica 
legalmente constituída e em nada tem a ver com sua capacidade de 
influência pessoal; 
b) Estrutura da tarefa: quanto mais estruturada, organizada e rotineira 
a tarefa, mais fácil medir sua execução e resultados. Por outro lado, 
quanto maior a liberdade para exercer a tarefa ou quanto mais 
criativa for, mais difícil o trabalho da liderança, daí a importância 
desse fator para aplicar o estilo de liderança apropriado; 
c) Relações: a própria relação entre líderes e liderados que envolve 
respeito, confiança e aceitação. Quanto melhor o relacionamento 
interpessoal, maior a tendência de se atingir eficácia na forma de 
liderança. O oposto também é verdadeiro: maus relacionamentos 
tendem a prejudicar a eficácia da gestão. 
Uma das principais teorias sobre liderança situacional e também uma das 
mais conhecidas é a proposta por Hersey e Blanchard. Os autores conseguiram 
chamar a atenção para liderança de tal modo que essa deixou de ser explorada 
apenas conceitual e academicamente e passou a ser buscada com muito maior 
propósito em organizações de todo o mundo. Vamos nos aprofundar um pouco mais 
em seus aspectos no capítulo a seguir. 
 
 
 
Capítulo 11 – Liderança situacional: Hersey e Blanchard 
 
“Liderança não é sobre títulos, cargos ou hierarquias. Trata-se de uma vida que 
influencia outra”. 
John C. Maxwell. 
 
No capítulo anterior conhecemos algumas abordagens que tratavam de 
vários aspectos da liderança, focando outrora nas pessoas, outrora nas tarefas, nos 
resultados, bem como no comportamento do líder. Fato é que durante todo o século 
passado as abordagens mudaram muito. Para alguns autores o estilo mais autoritário 
era mais apropriado por ser mais eficiente. Para outros, o democrático era melhor por 
ter uma abordagem mais humana. 
Hersey e Blanchard (1986) abordaram a questão de modo mais abrangente 
e bastante prático, valorizando tanto o aspecto humano quanto o situacional, sem que 
um fosse mais importante que o outro. Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam 
que “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento às 
necessidades dos liderados e à situação”. 
Para estes autores a liderança é um processo de influenciar pessoas e 
equipes em prol de objetivos comuns dentro de um determinado contexto ou 
ambiente. Significa dizer que a liderança terá sucesso se considerar as variáveis líder, 
liderado e situação. 
O grande diferencial na liderança situacional está, portanto, na capacidade 
do líder de perceber o estado das pessoas, suas motivações, seu nível de 
engajamento e maturidade, suas competências e habilidades para somente então 
aplicar o estilo de liderança que seja mais relevante e eficaz para aquele contexto,sempre tendo em vista os objetivos e resultados que devem ser alcançados. 
 Ao focar nas pessoas o líder deve ter a capacidade de avaliar e conhecer 
seus níveis de maturidade a fim de ajustar o seu estilo de liderança. Segundo essa 
teoria, um líder poderá adotar diferentes estilos de liderança para cada pessoa e 
também de acordo com o momento em que ela se encontra dentro da organização, 
dentro de uma equipe ou ainda dentro de uma nova tarefa ou desafio. 
 
 
11.1 Maturidade da equipe 
Para Hersey e Blanchard é a maturidade do liderado no que diz respeito à 
sua capacidade e motivação o principal desafio a ser encarado pelo líder. Importante 
destacar que a maturidade não se refere ao indivíduo ou grupo por completo, mas 
especificamente em relação à tarefa a ser desempenhada. Uma pessoa ou equipe 
pode não ter maturidade suficiente para uma tarefa, mas já ter atingido nível máximo 
para outras. A maturidade, como diz SILVA (2001), está diretamente relacionada 
com a disposição e a capacidade de executar a tarefa sem, necessariamente, 
precisar de supervisão ou encorajamento externo. 
Talvez esse seja um dos principais problemas a serem resolvidos: como 
conduzir pessoas e equipes com diferentes níveis de maturidade, de necessidades, 
de expectativas e de habilidades? 
“Nesse caso, a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do 
subordinado, avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência, mas 
também do nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir 
responsabilidades e tomar decisões, interesse por melhorias, 
relacionamentos, aceitação de desafios, etc. E quanto maior for esta 
maturidade, menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder. Inclusive a 
partir de determinado momento, até a ênfase nos relacionamentos pode ir 
sendo gradativamente diminuída, dada à resposta positiva por parte do 
subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada, o que formará a 
sua própria Curva de Maturidade”. (JOHANN, 2002, pág. 70) 
Para Spricigo (1999, pág. 48), “na Liderança Situacional está embutida a 
ideia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam 
capazes e estejam dispostos a fazê-lo”. Para isso o líder irá utilizar quatro estilos, 
sendo eles direção, treinamento, apoio e delegação de acordo com o nível de cada 
liderado. É uma abordagem mais intimista, que desafia o líder a ir além das questões 
puramente organizacionais como objetivos e resultados e entrar no nível mais 
pessoal. Isso exige do líder um posicionamento de desenvolver novas competências 
em seus liderados, além de criar melhores condições para que estejam realmente 
motivados e comprometidos com os resultados. Quanto maior o nível de maturidade 
da equipe, mais fácil o trabalho do líder e também mais recompensador. 
Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como: 
“... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade 
de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade 
ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. 
Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido 
total”. A maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho 
(capacidade) e maturidade psicológica. 
 
 
 Fonte: Hersey, P. e Blanchard, K.,(1986) 
 
Pela imagem acima é fácil identificar as relações entre tarefa e 
relacionamento entre líder e liderados. Quanto maior o comportamento de tarefa, 
menor a capacidade do indivíduo de realizá-la por conta própria. O líder precisa 
acompanhar, dirigir e controlar a realização do trabalho do indivíduo; quanto mais 
baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do 
subordinado. Já o comportamento de relacionamento se refere ao apoio dado, como 
motivacional, emocional ou social. O líder precisa estar em constante comunicação 
com o liderado, se mostrando presente, ainda que não necessariamente fisicamente. 
11.2 Nível de maturidade e estilo de liderança 
 E1- determinar - a ênfase na tarefa é a alta e no relacionamento é baixo. 
 E2 - persuadir - a ênfase na tarefa e no relacionamento são altos. 
 E3 - compartilhar - ênfase baixa na tarefa e alta no relacionamento. 
 E4 - delegar - ênfase na tarefa e no relacionamento baixos. 
A tabela a seguir exemplifica bem o ideal de aplicação de cada estilo de 
liderança ao nível de maturidade correspondente: 
NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO DE LIDERANÇA 
M1 Maturidade baixa: o indivíduo não tem 
competência e capacidade para assumir 
responsabilidades. Estão inseguras e também por 
isso desmotivadas. Alto direcionamento para 
tarefa e baixo para relacionamento. 
E1 Direção ou determinar: Estilo diretivo (E1) ou 
seja, o líder passa toda a orientação e provê todas 
as condições para que a pessoa execute sua 
tarefa. Se a pessoa estiver desmotivada pela 
insegurança, o líder precisa também dar apoio 
emocional. 
M2 Maturidade baixa a moderada: considera que a 
pessoa não tem toda capacidade, mas sente 
alguma disposição para assumir responsabilidade; 
tem estima e confiança, só não possui todas as 
habilidades e competências. Alto direcionamento 
para tarefa e alto para relacionamento 
E2 Treinamento: É o estilo a ser adotado para 
pessoas que sentem disposição, mas não tem 
capacidade. O líder irá capacitar o liderado e 
também o persuadir a adotar os processos e 
comportamentos desejados. É preciso mostrar o 
valor de sua função. 
M3 Maturidade moderada a alta: a pessoa tem 
competência e capacidade, mas não está 
motivada. Pode ser por tédio, rotina e insegurança 
em alguns casos, ou até por desejar novos 
desafios, expectativa de promoção etc. Baixo 
direcionamento para tarefa e alto direcionamento 
para relacionamento; 
E3 Apoio ou participativo: o líder precisa dar mais 
autonomia e liberdade para que tais pessoas 
consigam criar e produzir novos meios para o seu 
trabalho. Em alguns casos, é importante avaliar se 
é possível trocá-la de função, lhe propor um novo 
desafio. 
M4 Maturidade alta: a pessoa tem alta motivação e 
alta capacidade para exercer a tarefa. Baixo 
direcionamento para tarefa e relacionamento. 
E4 Delegar: o líder deve dar a máxima liberdade para 
que essa pessoa trabalhe e produza com 
criatividade. Deve reconhecer e recompensar as 
ações e iniciativas propostas pela pessoa e 
sempre incentivá-las. 
Fonte: o autor. 
Obviamente o sonho de todo líder é ter uma equipe de nível de 
maturidade mais alto (M4). Ocorre que esse é um processo lento, uma vez que ele 
deve respeitar o nível de maturidade individual bem como o tempo que cada pessoa 
leva para atingir o nível mais elevado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 12 – Delegação eficaz 
 
“A delegação eficaz é, provavelmente, o melhor indicador de uma gerência eficaz, 
simplesmente por se um componente básico tanto do crescimento pessoal quanto 
do organizacional”. 
Covey 
 
No momento em que um líder tem sob sua responsabilidade pessoas 
maduras, competentes e dispostas, seus resultados serão exponenciados 
consideravelmente. Essa é a maior busca de um líder, especialmente no mundo 
corporativo. Mas temos visto que o caminho para chegar até esse ponto é realmente 
árduo e infelizmente poucos são os que querem pagar o preço para chegar lá. Ainda 
hoje vemos pessoas focadas só em metas e resultados, sem se interessar pelo ser 
humano e suas peculiaridades. Na outra ponta encontramos pessoas que se 
entregam às causas de outras, mas se esquecem da entrega; seus resultados são 
pífios e por mais amáveis e amadas sejam, são descartadas. 
Encontrar esse equilíbrio entre resultados e pessoas, entre motivação e 
entrega, entre competência e atitude é condição sine qua non para os líderes atuais. 
Mas qual é o caminho, afinal de contas? 
Uma das premissas mais importantes para ter uma liderança de sucesso é 
ter a habilidade de delegareficazmente. O bom líder sabe como delegar, não importa 
o nível de maturidade em que se encontram seus liderados. Ter a convicção e a 
confiança para compartilhar, dividir e retribuir são qualidades admiráveis de um 
grande líder. 
Muitos líderes delegam ou desejam delegar, mas pecam não na motivação, 
mas no modo como o fazem. A seguir apresentamos alguns cuidados que devem ser 
observados antes de delegarmos qualquer tarefa a alguém: 
1. Propósito: com qual propósito o líder está decidindo delegar 
determinada tarefa ou responsabilidade? Por que é necessária a 
delegação nesse caso? 
2. Clareza: está claro para o líder e para o seu liderado qual é o tipo 
de tarefa ou responsabilidade que deve ser executada? 
3. Condições: a pessoa tem todas as condições de assumir a tarefa 
para a qual está sendo demandada? Ela tem todos os recursos? 
4. Competência: a pessoa tem toda a competência e capacidade para 
assumir a tarefa? 
5. Confiança: o líder realmente confia naquela pessoa? Está disposto 
a não interferir a todo momento na execução da tarefa? 
6. Disponibilidade: o líder está disponível e disposto a apoiar o 
liderado quando for requisitado? 
7. Responsabilidade: o líder está ciente que o fracasso na execução 
da tarefa é de sua responsabilidade e está disposto a assumir as 
consequências? 
8. Prazos: o cronograma com prazos, datas e horários está bem 
definido? 
9. Metas e objetivos: existem metas, objetivos e expectativas bem 
definidas e claras? 
10. Desafios: as tarefas são desafiadoras, motivadoras ou apenas 
rotineiras e “chatas”? 
Essas são apenas algumas questões que se consideradas seriamente irão 
produzir um processo de delegação extremamente eficaz. 
É importante que o líder delegue com fins específicos e claros para cada 
pessoa e para cada situação. Em que pese a delegação normalmente é direcionada 
a funcionários mais maduros justamente por terem mais competência, autonomia e 
disposição, a delegação não deve ser exclusiva desses. Tarefas de menor 
responsabilidade e com menor impacto devem ser delegadas a pessoas menos 
capacitadas com o propósito não apenas de realizar a tarefa, mas de desenvolver, 
treinar, motivar e até dar mais segurança e confiança quando for o caso. 
Por fim, o líder deve ter paciência e muita sabedoria para delegar não 
apenas tarefas desagradáveis ou “aquelas que ninguém quer”, mas especialmente 
aquelas que geram satisfação, engajamento e entusiasmo na sua realização. 
 
 
 
 
 
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Vídeos e leituras complementares 
 
VÍDEOS 
Liderança situacional 
https://www.youtube.com/watch?v=1_KJ24ly5zo 
Maslow – a Revolução Humanística 
https://www.youtube.com/watch?v=6ibnDlDTYJc 
Leituras 
Liderança – A administração do Sentido 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=1_KJ24ly5zo
https://www.youtube.com/watch?v=6ibnDlDTYJc
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf