01 - Primeiros Passos

Prévia do material em texto

Este e-book traz para você, cursista, os “Elementos Essenciais para Liderança e Gestão Escolar”. 
São 5 volumes:
Ao longo desses fascículos, você fará uma viagem
ao universo da liderança e gestão escolar, através
de uma linguagem simples e de fácil
compreensão. Esperamos que esta leitura o ajude
no desempenho das atividades de gestão, assim
como desperte em você a vontade de se tornar
um líder cada vez melhor e mais inspirador, cuja
atuação contribui efetivamente para a oferta de
uma educação de qualidade social. Boa leitura!
Tem uma larga experiência na Gestão Pública com 20 anos de atuação na área. Esteve à frente da Secretaria Executiva
de Educação Integral e Profissional da Secretaria Estadual de Educação e Esportes (SEE) do Governo de Pernambuco
durante os últimos 05 anos, liderando a universalização da Política Pública de Educação Integral no Estado. É Mestre em
Gestão e Avaliação da Educação Pública pela Universidade Federal de Juiz de Fora - MG, Especialista em Gestão
Pedagógica da Educação Profissional e Tecnológica pelo IFPE, Especialista em Microbiologia Aplicada pela UFRPE,
Licenciada em Biologia pela UPE. Educadora, Mentora e Palestrante, com passagem por dezenas de municípios em
Pernambuco, nos estados do Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul e Goiás, também, atua como Consultora Pedagógica
no Instituto Sonho Grande e Tutora no Programa de Residência em Gestão Pública da Vetor Brasil.
É professor da rede estadual de Pernambuco há 15 anos, tendo atuado durante 8 anos como gestor escolar em 4 escolas
de diferentes regiões do estado. Desde 2021 atua no âmbito da Secretaria de Educação e Esportes do estado, com
experiência na gestão das Escolas Integrais de 45h e atualmente responde pela Superintendência de Políticas Educacionais
de Formação de Professores e Inovação Pedagógica. Doutorando em Educação pela Universidade Federal de
Pernambuco, com pesquisa sobre políticas educacionais voltadas para a Gestão Escolar.
P
a
u
lo
B
ru
n
o
J.
F
.d
e
B
ri
to
M
a
ri
a
M
e
d
e
ir
o
s
Mestre e doutora em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE/UFRJ (1992,1997), com desenvolvimento de parte
da tese de doutorado na Université de Montréal e PCLS na Harvard Business School (2012). Pós-Graduada em Sistemas de
Informação pelo JICA (Japan Internacional Cooperation Agency), Okinawa, Japão (1989). Coordena programas de educação
para o empreendedorismo, tais como a Especialização Lato Sensu Formação de Professores em Empreendedorismo e
Gestão para o Ensino Médio (FOREMP) e Empreende Jovem Fluminense. Foi coordenadora do programa de gestão e
liderança escolar MBA Gestão Empreendedora – Educação (2012-2018). É pesquisadora nas áreas de empreendedorismo e
gestão educacional, tendo publicado artigos em periódicos de alto impacto. Seus interesses se estendem ao tema da
educação para o empreendedorismo, do empreendedorismo social, da liderança, bem como às questões relacionadas às
tecnologias educacionais, entre elas a EAD e os recursos educacionais abertos (REA). Coordenou, entre outros, o Projeto
OportUnidad no Brasil (2013-2014), financiado pela European Comission (EC) . É docente do Mestrado Profissional em
Administração (UFF/Volta Redonda) e coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Gestão e Empreendedorismo,
PPGE/UFF. Professora Visitante da Melbourne Graduate School of Education, University of Melbourne (2019).
S
a
n
d
ra
R
.H
.M
a
ri
a
n
o
ISBN 978-65-87875-39-2
1.Compreender os desafios de gerir a
escola e liderar a equipe.
2.Identificar as competências técnicas e
comportamentais essenciais do líder
escolar.
3. Realizar uma autoavaliação de
competências para liderança.
4.Conhecer os conceitos centrais sobre
o aprendizado ao longo da vida.
Objetivos de aprendizagem:
O jogo de futebol está prestes a começar. Os
dois times já estão posicionados em campo
para o início da partida e cada jogador toma o
seu lugar no gramado. O esquema tático foi
montado pelo treinador e os jogadores se
organizam dentro do campo de acordo com
suas atribuições: goleiro, zagueiros, laterais,
volantes, meias, ponta e centroavante.
Apesar de ocuparem diferentes posições,
todos são atletas, vestem a mesma camisa e
pertencem a um time. Ah... e compartilham
um objetivo em comum: alcançar a vitória.
Nós que somos expectadores atentos, logo
percebemos que um dos jogadores tem uma
faixa presa ao braço. Trata-se da braçadeira
de capitão. Ele é o líder da equipe.
Independentemente da posição que irá jogar
a partida, os companheiros sabem que podem
contar com alguém que é uma referência.
Ninguém se constitui um líder do dia para a
noite.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Seja pela maturidade, pela experiência técnica, pela
capacidade de engajar pessoas ou pelo equilíbrio
emocional, o fato é que o capitão do time demonstrou
um conjunto de conhecimentos e habilidades que o
fez conquistar o respeito do time, a validação e o
apoio dos superiores e o reconhecimento das pessoas.
07
Pensando na escola como um time que entra em
campo para vencer o jogo, que nessa metáfora
significa alcançar a aprendizagem dos estudantes e da
sua formação integral para a vida, faz sentido que
além das definições das atribuições e
responsabilidades de cada integrante do grupo, haja
uma liderança competente, comprometida e capaz de
inspirar pessoas pela força do exemplo.
Conceitos como autonomia, descentralização,
avaliação em larga escala, indicadores educacionais e
responsabilização fazem, cada vez mais, parte do
cotidiano da gestão escolar no Brasil.
Com isso, é imperativo repensarmos a atuação do
gestor escolar como a liderança da escola, definindo a
necessidade de novos aprendizados administrativos e
pedagógicos, bem como ratificando a importância de
refletirmos sobre o papel desta liderança e do perfil
das competências que precisam ser desenvolvidas
para desempenhar bem esta função.
Neste curso sobre Liderança e Gestão Escolar
pretendemos adotar uma perspectiva que se conecte
com a vida real de quem assumiu o desafio de gerir
uma unidade de ensino. Não seremos prescritivos,
nem tão pouco temos a intenção de apresentar
receitas infalíveis. Pensando na equipe da escola como
um time, abordaremos o desafio de gerir a escola e
liderar essa equipe. Para isso, vamos tratar das
competências técnicas e comportamentais essenciais
para o gestor escolar atuar como líder e da
importância do pilar do aprender a aprender como
âncora para o seu desenvolvimento ao longo da vida.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Nossa experiência profissional demonstrou que a
missão de liderar uma unidade de ensino exige um
olhar amplo para as questões administrativas,
08
financeiras e pedagógicas. No entanto, é
imprescindível cuidar das pessoas. Conectar-se com
todos que fazem parte do complexo ecossistema
escolar entendendo suas demandas e necessidades.
As escolas, em especial aquelas que oferecem
educação pública, apresentam situações complexas,
em que é preciso garantir o seu caráter democrático e,
ao mesmo tempo, atender as exigências burocráticas
próprias de uma organização pública. Desta forma,
fazer a gestão escolar em escolas públicas é um
desafio. A este respeito Souza (2012, p.164) pontua:
A escola, com as suas diferentes formas de
organização e gestão, parece estar para além
de uma organização estritamente burocrática.
Ela está entre o caos ou o casuísmo e a
extrema racionalidade ou organização
burocrática, isto é, tem-se a escola como uma
instituição que está organizada com base
nesses dois amplos aspectos, que por vezes
se apresentam como antagônicos, mas que
por vezes também convivem no mesmo
estabelecimento.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
No Brasil, a expressão gestão escolar começou a
ganhar evidência no final da década de 80
disseminou-se durante a década de 90 com a LDBEN
9.394/96, que que enfatizou a gestão democrática e a
necessidade de construçãocoletiva do Projeto Político
Pedagógico da escola através da participação de
diferentes segmentos.
Segundo Schneckenberg (2000), o modelo de gestão
escolar democrática vem norteando o trabalho dos
gestores educacionais no Brasil, de maneira que se
preocupem com a qualidade da aprendizagem dos
estudantes, conhecendo a sua realidade, engendrando
os enfrentamentos necessários para vencer os desafios
do dia a dia escolar. Assim, observa-se que esta tarefa
exigirá dos gestores a capacidade de promover o
envolvimento de todo grupo social no sentido de unir
esforços para atingir os objetivos de garantir a
aprendizagem e a formação cidadã.
Assim sendo, para além das questões administrativo-
financeiras, é fundamental que os gestores escolares
estejam também preparados para lidar com as
práticas pedagógicas adotadas na escola, seu
monitoramento e avaliação; com todas as implicações
para a gestão de pessoas; e ainda, preocuparem-se
com o clima escolar das instituições, já que todas estas
questões têm implicações diretas e afetam
sobremaneira o trabalho a ser realizado. Segundo
Paro (2010) há uma contradição que consiste em se ter
nas escolas diretores cujas atribuições e atuações
práticas foram concebidas para um papel meramente
administrativo, sem reflexão sobre a característica
política de seu cargo, diante de um ofício que, por
estar vinculado à promoção da educação, é por
excelência uma ação democrática. Além disso, a
liderança voltada para a aprendizagem tem se
tornado um aspecto central de uma gestão escolar
bem sucedida.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
09
Espera-se, portanto, que o gestor da escola pública
desenvolva as competências necessárias para articular
novos conhecimentos, habilidades e atitudes com sua
vivência cotidiana para construir práticas escolares
coletivas em prol da aprendizagem do estudantes.
10
DESAFIOS DE GERIR A ESCOLA E A EQUIPE
Você já parou para observar quão complexos estão os
dias atuais? As coisas ao nosso redor mudam em uma
velocidade sem precedentes. O que hoje tomamos
como verdade amanhã pode ser colocado em
“xeque”. Mas não só as coisas mudam, as pessoas e
pensamentos mudam e se transformam igualmente,
Será que você está preparado para esse mundo em
constante transformação? Já viu como a escola
mudou? Como as pessoas mudaram? Como seus
comportamentos estão diferentes de alguns anos
atrás? E não precisamos ir muito distante
cronologicamente, basta lembrarmos quem eram
nossos estudantes, professores, equipe gestora e
funcionários antes da pandemia. Nossa! Enfrentamos
tantos e tantos desafios naquele momento que hoje
pensamos e agimos diferente! Seja nas nossas práticas
rotineiras de trabalho, seja no perfil e comportamento
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
DIFERENCIANDO OS CONCEITOS DE LIDERANÇA E
GESTÃO
O professor Tony Bush, um experiente pesquisador da
Universidade de Nottingham, afirma o seguinte: "Há mais
de uma década, indaguei se a alteração de liderança para
gestão era simplesmente semântica ou se assinalava uma
alteração mais radical no modo de operação de escolas e
outras organizações (Bush, 2008). Essa indagação
permanece em aberto, visto que as definições dessas duas
abordagens se sobrepõem, causando confusão e
incerteza. Segundo Heck e Hallinger, elas diferem quanto
à manutenção e à mudança: Gestão e administração
indicam processos gerenciais que mantêm o equilíbrio
das organizações, como planejamento, organização,
coordenação e controle. Liderança indica funções
relacionadas à mudança, como estabelecer uma visão e
metas para a escola, além de motivar suas partes a
avançar em direção à realização delas. Esta distinção se
tornou mais evidente [...] enquanto elementos da
responsabilização das escolas (Heck; Hallinger, 2005, p.
240).
dos estudantes, seja na condução das aulas pelos 
professores e daí por diante.
Vamos falar um pouquinho mais sobre os desafios 
enfrentados na escola!
Em primeiro lugar, precisamos compreender que a
escola é um espaço formado por PESSOAS e nele são
refletidas as transformações vivenciadas pela
sociedade como um todo. Mas afinal, quais são as
principais transformações vividas pela escola que
impactam diretamente o comportamento de seus
integrantes?
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
1. Adaptação às novas tecnologias - Já
observou como o mundo vem se comportando
tecnologicamente? Até mesmo para adotar uma
aprendizagem mais significativa, as escolas precisam
incorporar novas tecnologias em seus currículos e em
sua infraestrutura com o objetivo de proporcionar aos
estudantes uma educação atualizada e prepará-los
para o mundo digital.
2. Inclusão e diversidade - Você deve concordar
comigo que precisamos estimular na escola um
ambiente de convivência saudável. A escola precisa ser
um espaço inclusivo e acolhedor para todos
independente de raça, gênero, etnia, religião ou
orientação sexual, entre outros.
3. Preparação para o mercado de trabalho - A
escola deve proporcionar uma educação que prepare os
estudantes para enfrentar os desafios do mercado de
trabalho, oferecendo cursos de formação profissional e
habilidades que possam ser aplicadas no mundo do
trabalho. Precisamos preparar nossos estudantes para os
desafios do mundo do trabalho que incluam o
desenvolvimento de habilidades socioemocionais e
técnicas.
Assista a uma videoaula sobre os Elementos de Liderança, segundo Tony Bush.
11
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
5. Adequação do currículo - O currículo deve ser
contextualizado e atual, para que os estudantes
possam ter uma educação significativa e relevante
para a sua vida e para o mundo em que vivem.
6. Gestão de recursos financeiros - As escolas
precisam gerenciar seus recursos financeiros com
eficiência, para que possam oferecer uma educação de
qualidade sem comprometer sua estabilidade
financeira. E quando se trata da esfera pública, esse
desafio é ainda mais importante, não é mesmo?
4. Formação de cidadãos críticos e 
responsáveis - A escola deve proporcionar uma
12
educação que desenvolva nos estudantes
habilidades críticas e cívicas, para que possam se
tornar cidadãos responsáveis e contribuir para a
sociedade.
Agora que já entendemos a complexidade e os
desafios contemporâneos da sociedade, pense em
você como gestor e líder de uma escola. Esse é o
espaço de formação e transformação que você está
conduzindo. Você já deve ter percebido que as
transformações que mencionamos trazem novos
desafios à gestão? Pois bem. A escola necessita de uma
liderança capaz de conduzir de forma eficiente e eficaz
as pessoas e os processos frente às constantes
mudanças. E como é difícil mudar, não é mesmo? Você
já sabe quais os principais obstáculos para a mudança,
verdade? Então, a mudança só se realiza com as
pessoas, e por seu intermédio, pois são elas que
mudam a cultura da organização. Mas afinal de contas,
qual o papel do(a) líder da escola? Antes de tudo, é
importante compreendermos o conceito de líder. Você
sabe qual o papel de um líder? Será que é a mesma
coisa de um chefe? Para compreendermos o conceito e
as funções desses dois papéis, peço que leia a seguinte
história (Cuidado, talvez seja tão próximo a você esse
exemplo que você confunda a ficção com a realidade!):
“ Existia uma escola que estava passando por uma grande crise interna. O diretor, Sr. José, era um
chefe autoritário que governava a escola com mãos de ferro. Ele impunha regras rígidas e punia
os estudantes com severidade, sem se importar com as necessidades individuais de cada um.
Um dia, a escola recebeu um novo diretor, Sr. Pedro, que era conhecido por ser um líder
carismático e inspirador. Ele sabia que a escola precisava de mudanças e estava determinado a
transformá-la em um lugar melhor para os estudantes.
Ao chegar na escola, Sr. Pedro se reuniu com a equipe docente e perguntou quais eram os
problemas mais urgentes que precisavamser resolvidos. Ele ouviu atentamente as opiniões dos
professores e, em seguida, convocou uma reunião com os estudantes para saber o que eles
pensavam.
Na reunião com os estudantes, o Sr. Pedro deixou claro que estava ali para ouvir e ajudar a escola
a se tornar um lugar melhor para todos. Ele explicou que queria trabalhar com eles para
melhorar as condições da escola e para que todos pudessem ter um ambiente de aprendizado
mais acolhedor e justo.
Os estudantes ficaram animados com a abordagem de Sr. Pedro e começaram a compartilhar
suas ideias e preocupações. Com a ajuda do diretor, eles formaram um conselho estudantil que
passou a discutir soluções para os problemas enfrentados pela escola.
13
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Sr. José, o antigo diretor, olhava para tudo isso com desdém. Ele acreditava que os estudantes não
tinham capacidade para decidir o que era melhor para a escola e que a liderança devia vir de
cima para baixo. Mas a abordagem doSr. Pedro estava começando a mostrar resultados.
Com o tempo, a escola começou a se transformar. Os estudantes se tornaram mais engajados e
motivados, e os professores começaram a trabalhar mais em equipe para melhorar a qualidade
do ensino. As relações interpessoais melhoraram e a escola se tornou um lugar mais agradável
para se estar.
Em poucos meses, a escola se tornou um modelo de escola para a região. Sr. Pedro se tornou um
exemplo de liderança inspiradora e os estudantes, professores e funcionários da escola se uniram
em torno de um objetivo comum: tornar a escola um lugar melhor para todos, unidos em busca
de aprender mais e melhor.
A diferença entre Sr. José e Sr. Pedro era clara. O primeiro era um chefe autoritário que impunha
suas regras e não se importava com as necessidades individuais dos estudantes, e muitas vezes
não dava a merecida atenção ao processos de ensino-aprendizagem. O segundo, por sua vez, era
um líder carismático e inspirador, que ouvia as opiniões dos outros e trabalhava em equipe para
alcançar objetivos comuns., entre eles garantir aos estudantes o direito à aprendizagem.
14
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Essa história mostra que a liderança é uma habilidade
essencial para qualquer pessoa que queira inspirar
mudanças positivas e alcançar sucesso em longo
prazo. Com ela, também é possível compreender
facilmente a diferença entre chefia e liderança. Agora,
vamos representar essa diferença com a seguinte
imagem:
Você consegue compreender que o gestor da escola,
precisa, portanto, frente aos desafios e transformações
da atualidade, exercer uma postura de liderança? Ele
deve ser alguém que engaje todas as pessoas da
escola. Observe que nesse caso estamos falando de
TODOS que compõem a comunidade escolar.
A pessoa que desempenha o papel de líder influencia
o comportamento de outras pessoas. A liderança se
estabelece por meio de uma relação de influência.
Assim, podemos dizer que:
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
● Alguém tem liderança quando é capaz de influenciar o
comportamento de outros;
●A liderança ocorre quando líderes influenciam pessoas a
realizar certos objetivos que representam os valores e as
motivações tanto dos líderes como das pessoas que
formam o time;
●Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir
as atividades dos membros de um grupo e levá-los à
realização de seus próprios objetivos.
15
Diante disso, peço que você reflita sobre a escola em
que trabalha e seu papel enquanto líder escolar: você
consegue identificar outras pessoas que também
exercem liderança? Como você se vê na escola? Seu
comportamento se aproxima mais do conceito de
liderança ou chefia? Como será que os demais
integrantes da comunidade escolar enxergam você e
os demais integrantes da equipe gestora?
16
Mesmo que o(a) diretor(a) seja democrático(a) em
suas práticas de gestão, é ele ou ela quem responde
pelos resultados da escolas, sejam positivos ou
negativos. Assim, é preciso gerir da melhor forma os
recursos à sua disposição, sejam eles físicos,
financeiros ou humanos a fim de atingir os resultados
pretendidos.
Desta forma, para o alcance dos objetivos traçados,
que nesse caso, dizem respeito a um bom resultado
escolar, o líder, para exercer uma boa gestão escolar,
deverá desenvolver competências que elevem a sua
efetividade. Se você acha que os líderes já nasceram
feitos, você está enganado.
Qualquer um de nós pode desenvolver competências 
que nos auxiliem na missão de liderar uma escola.
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS
ESSENCIAIS DO LÍDER ESCOLAR
Agora que compreendemos o que é a liderança e sua
importância no contexto da gestão escolar na
atualidade, é preciso que os gestores escolares
desenvolvam competências de liderança que sejam
capazes de enfrentar os desafios do novo século. Mas,
quais são elas?
Aos líderes escolares são requisitadas não só
competências técnicas para resolução de problemas
técnico-administrativos e/ou pedagógicos, mas,
sobretudo, habilidades para conduzir e liderar pessoas
para o atingimento dos objetivos da escola. E se
estamos falando em escola, o estudante e seu
processo de desenvolvimento e aprendizagem devem
ser o centro de todos os objetivos organizacionais.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
O Conselho Nacional de Educação (CNE) aprovou, em
11 de maio de 2021, a matriz de competências para o
diretor escolar. A matriz, que aguarda homologação
pelo Ministério da Educação, foi estruturada em
quatro dimensões formadas por um conjunto de
competências com as atribuições, práticas e ações
esperadas por um gestor escolar. São elas:
A dimensão político-institucional diz respeito ao
engajamento com a comunidade, implementação e
coordenação da gestão democrática na escola e a
organização escolar considerando o aspecto sistêmico
organizacional.
Desta forma, podemos dizer que as competências
inerentes à atividade de gestão sob a tutela do líder
e/ou diretor escolar são:
LIDERAR A GESTÃO DA ESCOLA
Essa competência trata sobre a capacidade de liderar
a equipe gestora, orientando os princípios e valores da
escola. Gerir de forma democrática exercendo uma
liderança colaborativa, envolvendo a equipe escolar
para que atue de forma eficiente e adequada.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Dimensão Político- Institucionais
Dimensão Pedagógica
Dimensão Administrativo-Financeira 
Dimensão Pessoal e Relacional
Importante dizer que a dimensão administrativo-
financeira exige mais fortemente competências
gerenciais. Enquanto a dimensão pessoal e relacional
exige o desenvolvimento de competências
socioemocionais. Vamos compreender melhor cada
dimensão e suas competências.
17
Isto é, favorecendo a qualidade do ambiente de
aprendizagem para que seja eficaz e seguro. Isso
inclui a delegação apropriada de tarefas aos membros
da equipe, o acompanhamento das responsabilidades
partilhadas e apoio à execução.
IMPLEMENTAR E COORDENAR A GESTÃO
DEMOCRÁTICA NA ESCOLA
18
O gestor escolar deve liderar a escola em consonância
com as diretrizes da legislação nacional e com as
normas do sistema/rede de ensino a que pertence.
Deve garantir a participação dos profissionais da
escola, da comunidade e do Conselho Escolar na
elaboração do Projeto Político Pedagógico. Para tanto,
deve garantir o acesso às informações sobre as
atividades e desafios da escola para as pessoas que
nela trabalham, estudam ou têm filhos matriculados.
Como também compartilhar a tomada de decisões
que envolvam o Projeto Político Pedagógico da
escola.
ENGAJAR A COMUNIDADE
A liderança escolar deverá compreender o perfil
socioeconômico, político e cultural de sua
comunidade acadêmica, garantindo o envolvimento
da comunidade no cotidiano da escola. Para tanto,
faz-se necessário o incentivo e a convivência com as
famílias e comunidade local, por meio de ações que
promovam o fortalecimento de vínculos. O apoioà
criação e desenvolvimento de colegiados que
envolvam a comunidade como o Conselho de Classe
buscando engajá-los no planejamento e
acompanhamento das atividades escolares.
DESENVOLVER VISÃO SISTÊMICA E ESTRATÉGICA
O gestor escolar deve ser capaz de pensar a escola de
forma sistêmica, considerando todos os seus
elementos e relações. Ele deve ser capaz de identificar
tendências e aspectos-chave do contexto educacional,
para antecipar possíveis implicações e desenvolver
estratégias e soluções eficazes.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
PELA ORGANIZAÇÃORESPONSABILIZAR-SE 
ESCOLAR
Cabe ao gestor escolar a responsabilidade pela escola,
garantindo as condições de funcionamento adequado
à sua função social. Assim, é pertinente implementar
estratégias de monitoramento de frequência e
permanência dos estudantes, cumprir e fazer cumprir
o regimento escolar e o calendário escolar. Deve
elaborar relatórios e registros atualizados sobre a
memória da escola e ações realizadas.
CONDUZIR O PLANEJAMENTO PEDAGÓGICO
Cabe ao gestor escolar a condução da elaboração da
proposta pedagógica de forma colaborativa,
estratégias de 
aprendizado e
acompanhamento e 
do desenvolvimento
contemplando 
avaliação do 
integral dos estudantes, tendo como base o
compromisso de todos com a aprendizagem. Para
tanto, faz-se necessário propor um calendário de
reuniões pedagógicas, mobilizando todos em direção
à participação e ao compartilhamento de objetivos e
responsabilidades.
FOCALIZAR SEU TRABALHO NO COMPROMISSO
COM O ENSINO E A APRENDIZAGEM
O gestor escolar tem responsabilidade no
desenvolvimento de uma cultura de ensino e
aprendizagem eficaz e eficiente. Cabe a ele, portanto,
liderar, coordenar e conduzir o trabalho coletivo e
colaborativo para garantir a qualidade do ensino e da
aprendizagem dos estudantes em todos os aspectos
de seu desenvolvimento.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
A dimensão pedagógica diz respeito ao compromisso
do diretor escolar com o processo de ensino e
aprendizagem. Desta forma, podemos dizer que as
competências inerentes à atividade de gestão
pedagógica são as seguintes:
19
Desta forma, faz-se necessário o incentivo às práticas
pedagógicas que promovam a melhoria da
aprendizagem, identificando os fatores internos e
externos à escola que afetam e influenciam a
aprendizagem dos estudantes, o conhecimento da
Base Nacional Comum Curricular e o currículo
construído a partir dela.
20
COORDENAR A GESTÃO CURRICULAR E OS 
MÉTODOS DE APRENDIZAGEM E AVALIAÇÃO
O gestor Escolar e a equipe técnico-pedagógica
devem coordenar a implementação da Base Nacional
Comum Curricular (BNCC) e dos programas de
estudos e monitorar a aprendizagem dos estudantes.
Esse aspecto da gestão pedagógica da escola deve
buscar coordenar a equipe técnico-pedagógica para
definir as diretrizes pedagógicas comuns e a
estratégia de implementação efetiva do currículo em
colaboração com o corpo docente, considerando as
metodologias de ensino e formas de avaliação para
promover a aprendizagem.
APOIAR AS PESSOAS DIRETAMENTE ENVOLVIDAS 
NO ENSINO E NA APRENDIZAGEM
O gestor escolar deve garantir apoio e formação
continuada para os professores e empenhar-se na
busca de condições adequadas para o ensino e a
aprendizagem. Cabe ao gestor escolar estimular a
avaliação contínua das atividades docentes e de suas
eventuais necessidades de formação. É importante,
nesse contexto, buscar garantir o atendimento aos
estudantes com necessidades especiais e o incentivo
para o desenvolvimento do projeto de vida dos
estudantes.
PROMOVER CLIMA PROPÍCIO AO
DESENVOLVIMENTO EDUCACIONAL
O gestor escolar deve garantir um ambiente escolar
que respeite as diferenças, seja acolhedor e positivo, e
esteja fundamentado em valores democráticos. Esse
ambiente é essencial para a aprendizagem, o
desenvolvimento e o bem-estar dos estudantes,
contribuindo para reduzir as desigualdades
educacionais.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
A dimensão administrativo-financeira diz respeito ao
compromisso firmado pelo gestor escolar na
coordenação das atividades administrativas, pela
gestão do patrimônio, pelos espaços, pelos recursos
financeiros e pelas equipes da escola. As
competências desta dimensão são as seguintes:
COORDENAR AS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS
O gestor escolar é responsável pelo cumprimento dos
dispositivos legais estabelecidos pelo sistema de
ensino que integra. Tais dispositivos dizem respeito à
vida escolar dos estudantes, emissão de declarações,
ofícios e outros documentos. É papel do diretor
escolar pela atualização, expedição, legalidade e
autenticidade dos documentos da escola. Utilizar as
novas tecnologias de informação e comunicação é
também uma competência importante para a boa
gestão escolar.
ZELAR PELO PATRIMÔNIO E PELOS ESPAÇOS 
FÍSICOS
O gestor escolar deve se responsabilizar pela
manutenção e conservação do espaço físico, pela
segurança do patrimônio escolar e pela manutenção
atualizada do tombamento dos bens públicos de sua
escola. Para tanto, faz-se necessário uma coordenação
que garanta uma utilização adequada dos ambientes
e patrimônios da escola, com a elaboração de
orientações sobre o uso dos espaços e a elaboração
de um plano de segurança patrimonial.
COORDENAR AS EQUIPES DE TRABALHO
Ao gestor escolar cabe organizar, acompanhar e
conduzir o trabalho da escola, priorizando as
necessidades dos estudantes e promovendo o
desenvolvimento profissional e a motivação da equipe.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
21
GERIR OS RECURSOS FINANCEIROS DA ESCOLA
É de responsabilidade do gestor escolar a
administração financeira e a prestação de contas dos
recursos materiais e financeiros recebidos. Assim,
deve-se incentivar a participação da comunidade, na
indicação de elementos que possam tornar o plano de
aplicação de recursos financeiros consistente com os
anseios da comunidade e do Projeto Político-
Pedagógico da escola. Para tanto, é importante
conhecer e cumprir a legislação e normas referentes à
prestação de contas dos recursos financeiros da
escola, monitorando de forma adequada as despesas
e seus registros. É necessário também elaborar, junto
com o Conselho Escolar, planos de aplicação dos
recursos financeiros e prestação de contas, que
deverão ser divulgados à comunidade escolar.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Essa dimensão trata, especialmente, do
22
desenvolvimento das competências inter e
intrapessoais necessárias a um bom líder. Observe que
algumas destas competências podem ser qualificadas
como de caráter socioemocional.
Assim, o gestor escolar deverá promover um ambiente
com bons relacionamentos para uma efetiva
colaboração entre os membros da comunidade
escolar. O respeito e a confiança deverão prevalecer
tendo como base o comportamento ético e justo.
Desta forma, podemos dizer que as competências
para o bom exercício da dimensão pessoal e relacional
são as seguintes:
CUIDAR E APOIAR AS PESSOAS
23
O gestor escolar deve construir um ambiente escolar
de respeito e confiança comportando-se de forma
ética e promovendo relacionamentos positivos com
base na colaboração efetiva entre os membros da
comunidade escolar, que inclui, entre outros atores, as
instituições de apoio de proteção à criança e ao
adolescente. Inspirar confiança, pela capacidade de ser
profissionalmente imparcial, justo e respeitoso,
promovendo uma convivência escolar justa e solidária.
COMPROMETER-SE COM O SEU
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL
O gestor escolar deve buscar ampliar e atualizar seus
conhecimentos gerais e especialmente sobre a
educação, a escola, seus sujeitos e processos. Deve
privilegiar também o seu próprio desenvolvimento
pessoal e de toda a equipe escolar através de
qualificação profissional e outros meios adequados de
aprendizagem.
SABER COMUNICAR-SE E LIDAR COM 
CONFLITOS
O gestorescolar deve buscar sempre a melhor forma
de se expressar. Busca compreender a origem dos
problemas e conflitos. Deve mediar a construção de
soluções alternativas, em diálogo com todas as partes
interessadas, mostrando capacidade de escuta ativa e
argumentação.
Para tanto, deve utilizar formas de comunicação claras
e eficazes com todos, articulando argumentos
conectados ao contexto e consistentes com sua
responsabilidade à frente da escola.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
● Autoavaliação de competências para liderança
24
Agora que já vimos e compreendemos o conjunto de
competências necessárias ao exercício eficaz do cargo
de diretor escolar, que envolvem competências,
habilidades e atitudes, de caráter técnico e
comportamental, você já pensou em analisar suas
competências para liderança e gestão escolar? Pois
bem, chegou a hora! Não é um processo difícil, porém
requer muita honestidade e vontade de mudar para se
tornar um profissional melhor. E aí, você está disposto
a fazer essa autoanálise?
Para nos desenvolvermos como pessoas e como
profissionais, é fundamental nos conhecermos
(autoconhecimento) e nos autoavaliarmos
(autoavaliação). Esse processo exige coragem e
determinação, pois mudar não é tarefa fácil. É a partir
do autoconhecimento que podemos lidar com nossas
emoções, melhorando a qualidade das relações
interpessoais.
Observe, contudo, que esse é um processo contínuo,
que requer de nós a capacidade de nos
autoavaliarmos e promovermos mudanças ao longo
da vida. Isso faz parte do relacionar-se, do conviver,
do viver.
Assim, se você compreendeu a importância dessa 
autoavaliação, que tal colocá-la em prática?
A autoavaliação de competências é um processo
importante para que você identifique os seus prontos
fortes e as oportunidades de desenvolvimento. Este é
um primeiro passo no longo caminho de
desenvolvimento para se tornar um profissional mais
completo e preparado para enfrentar os desafios da
atualidade. Segue abaixo um exemplo de como
realizar uma autoavaliação de competências:
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
se você precisa melhorar sua habilidade em
monitoramento de resultados escolares, pode
considerar a possibilidade de inscrever-se em cursos
de estatística ou análise de dados.
25
6) Identifique recursos disponíveis para ajudar no seu
desenvolvimento. Por exemplo, se a sua rede de
ensino oferece programas de treinamento, verifique se
há algum relacionado às competências que você
precisa desenvolver.
7) Defina prazos e metas para aprimorar suas
competências. Por exemplo, você pode definir que
quer melhorar sua habilidade em análise de dados em
um período de três meses, buscando alcançar uma
avaliação de 4 ou 5.
Você pode estar se perguntando: mas afinal quais as
competências exigidas por um diretor escolar? Essa
resposta está justamente nas dimensões que
apresentamos neste capítulo e resumimos a seguir.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
1) Identifique as competências-chave para a sua área
de atuação apresentadas na matriz de competências
do diretor escolar.
2) Para cada competência identificada, avalie o seu
nível de habilidade atual. Use uma escala de 1 a 5,
sendo 1 para nenhuma habilidade e 5 para habilidade
excelente.
3) Identifique as competências que você considera
como pontos fortes. Por exemplo, se você avaliou sua
habilidade em saber se comunicar e lidar como
conflitos como 4 ou 5, considere isso um ponto forte.
4)Identifique as competências que você precisa
desenvolver. Por exemplo, se você avaliou sua
habilidade em análise de dados como 2 ou 3,
considere isso uma oportunidade de desenvolvimento.
5)Crie um plano de ação para desenvolver as
competências que você precisa melhorar. Por
exemplo,
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Fonte: CNE. Base Nacional Comum de Competências do 
Diretor Escolar (BNC- Diretor Escolar). Parecer nº04, de 11 
de maio de 2021. Relator Mozart Neves Ramos.
26
Lembre-se de que a autoavaliação de
competências é um processo contínuo. É
importante realizar essa avaliação regularmente,
para que você possa acompanhar seu
desenvolvimento profissional e identificar novas
oportunidades de crescimento.
● Aprendizado ao longo da vida - LIFELONG
LEARNING
27
Acredito que você já compreendeu que o processo de
conhecimento e de transformação humana é contínuo,
não é mesmo? Imagina se hoje você tivesse resistência
com as novas tecnologias? Observe que você ficaria
para trás, concorda? Imagine se você, frente aos
grandes desafios aos quais vivemos durante a
pandemia, tivesse se recusado a continuar a aderir às
novas tecnologias para trabalhar, para se alimentar,
para viver? Os colegas de trabalho e todas as pessoas
que aderiram ao novo contexto foram capazes de
seguir, aprendendo e desenvolvendo suas
competências e habilidades.
Garanto que parte dos conhecimentos adquiridos
naquele momento são de extrema importância hoje.
Muitos aspectos foram incorporados às suas práticas
de trabalho e de vida. Assim, como vivemos em
constante evolução, faz-se necessário que nos
adaptemos ao novo para nosso próprio crescimento.
O processo de conhecimento é permanente e
constante. Um conceito da atualidade que enfatiza a
importância da aprendizagem contínua se chama
Lifelong learning.
Lifelong learning é um termo em inglês que pode ser
traduzido como "aprendizado ao longo da vida". O
conceito refere-se à importância da aprendizagem
contínua e do desenvolvimento pessoal e profissional
em todas as fases da vida. Se você pensa que a etapa
de apreensão de conhecimento se dá apenas na
escola e faculdade, aí você está enganado!
Aprendemos e nos desenvolvemos ao longo de
nossas vidas, seja através dos conhecimentos formais,
seja através dos conhecimentos do dia a dia, no
relacionar-se, na partilha, na troca, no viver.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Nunca é cedo ou tarde para aprendermos e
crescermos como pessoas ou como profissionais.
Desta forma, o conceito de lifelong learning reconhece
que o aprendizado não deve ser limitado apenas à
educação formal, como escola e universidade, mas
também deve ser uma prática constante ao longo da
vida, com o objetivo de melhorar habilidades,
conhecimentos e competências em várias áreas.
28
Isso pode incluir, por exemplo, a busca de cursos de
atualização, treinamentos e workshops, a leitura de
livros, a participação em eventos, palestras e
conferências, o desenvolvimento de habilidades
práticas e a experimentação de novas atividades.
E sabe qual a importância dessa necessidade de
aprendizado contínuo? Basta você observar o mundo
em que vivemos. Ele apresenta-se em constante
mudança, onde novas tecnologias, práticas e
habilidades emergem continuamente.
Com a prática constante do lifelong learning, as
pessoas podem se manter atualizadas e preparadas
para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e
da vida.
No entanto, você pode estar se perguntando: “Mas o
que isso tem a ver comigo, com o meu papel
enquanto gestor escolar? Afinal de contas, essa é uma
decisão pessoal”. Pois é. Concordo com você. Porém,
precisamos estimular esse aprendizado contínuo em
nossas vidas e na vida dos que participam de nossa
rotina. E nesse caso, estamos falando do ambiente
escolar! Será que você vem contribuindo para o
desenvolvimento de sua equipe? Esse estímulo
contribuirá para o alcance dos objetivos propostos
pela gestão.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Um exemplo de lifelong learning no contexto da escola 
pode ser a implementação de um programa de
desenvolvimento profissional contínuo para os
professores. Esse programa oferece oportunidades de
aprendizado ao longo da carreira para os educadores,
permitindo que eles atualizem constantemente seus
conhecimentos e habilidades. Nesse programa, os
professores têm acesso a uma variedade de atividades
de aprendizagem, como cursos,workshops, palestras,
grupos de estudo e mentorias.
Essas atividades abordariam tópicos relevantes, como
novas metodologias de ensino, tecnologias
educacionais, desenvolvimento socioemocional dos
estudantes, inclusão educacional, entre outros. Os
professores têm flexibilidade para escolher as atividades
que melhor se adequem aos seus interesses e
necessidades, permitindo que personalizem sua jornada
de aprendizagem contínua.
Além disso, o programa pode oferecer incentivos, como
créditos para progressão na carreira ou reconhecimento
por meio de certificados ou diplomas, para motivar os
professores a participarem ativamente. Esse programa
de desenvolvimento profissional contínuo proporciona
aos professores a oportunidade de se manterem
atualizados sobre as melhores práticas educacionais e as
últimas pesquisas na área. Dessa forma, eles poderiam
aplicar novos conhecimentos e abordagens em suas
salas de aula, beneficiando diretamente os estudantes.
Ao adotar o conceito de lifelong learning para os
professores, a escola estará enfatizando a importância
do aprendizado contínuo não apenas para os
estudantes, mas também para os educadores. Essa
abordagem contribuiria para a melhoria da qualidade do
ensino e para a formação de professores mais
capacitados e engajados, que estão constantemente se
aprimorando em busca de oferecer uma educação de
excelência.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
29
Enfatiza a importância da aprendizagem contínua em
todas as fases da vida. Isso significa que as pessoas
têm a capacidade de adquirir novos conhecimentos,
habilidades e competências ao longo de sua vida,
independentemente da idade.
30
DESENVOLVIMENTO HOLÍSTICO:
Reconhece que o crescimento e o aprendizado não
estão limitados apenas à esfera acadêmica ou
profissional, mas também incluem aspectos sociais,
emocionais e pessoais. Isso significa que o
desenvolvimento ocorre em múltiplas áreas da vida e
abrange aspectos cognitivos, físicos, sociais e
emocionais.
APRENDIZAGEM CONTÍNUA: TRANSIÇÕES E MUDANÇAS:
Reconhece que as pessoas passam por várias transições
e mudanças ao longo de suas vidas, como mudança de
carreira, casamento, paternidade, aposentadoria, entre
outras. Essas transições são vistas como oportunidades
de crescimento e aprendizado, que podem levar a novas
experiências e perspectivas.
CONTEXTUALIZAÇÃO DO 
DESENVOLVIMENTO:
Considera o papel do contexto e do ambiente em que as
pessoas estão inseridas. Isso inclui fatores como a
cultura, a família, a comunidade, a educação e o
ambiente social. Esses contextos influenciam o
desenvolvimento das pessoas e moldam suas
experiências de aprendizado e crescimento.
Mas afinal quais os conceitos centrais sobre o desenvolvimento ao longo da vida?
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
AUTONOMIA E RESPONSABILIDADE:
Enfatiza a importância da autonomia e da 
responsabilidade pessoal no processo de
31
aprendizagem e desenvolvimento. As pessoas são
incentivadas a assumir a responsabilidade por seu
próprio crescimento, identificar suas necessidades de
aprendizado e buscar oportunidades para expandir
seus conhecimentos e habilidades.
VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE:
Reconhece e valoriza a diversidade de trajetórias e
experiências de vida das pessoas. Cada indivíduo tem
seu próprio ritmo de desenvolvimento e suas próprias
metas e aspirações. Portanto, o desenvolvimento ao
longo da vida é inclusivo e respeita as diferenças
individuais.
Esses conceitos centrais destacam a
importância de uma prática abrangente e
contínua para o desenvolvimento das pessoas
ao longo de suas vidas, promovendo
aprendizado, crescimento e adaptação às
diversas mudanças e transições que ocorrem
ao longo do tempo.
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Michelangelo Buonarroti foi um renomado artista
renascentista italiano. Ele nasceu em 6 de março de 1475,
em Caprese, na atual Itália, e faleceu em 18 de fevereiro de
1564, em Roma. Michelangelo é considerado um dos
maiores artistas de todos os tempos, conhecido por sua
habilidade excepcional em diversas formas de arte, como
pintura, escultura e arquitetura.
Ele foi um dos principais protagonistas do movimento
renascentista, que ocorreu na Europa entre os séculos XIV e
XVI, marcando um renascimento do interesse pelas artes,
ciências e humanidades. Na pintura, ele mesmo teria dito
“Pintura não é minha arte”, apesar de ter feito maravilhosas
obras de arte, dentre elas, o teto da Capela Sistina em
Roma, considerada Patrimônio da Humanidade.
Na escultura, ele também foi genial. Algumas de suas obras
mais famosas incluem a escultura "David", uma
representação em mármore do herói bíblico, e a escultura
em mármore"Pietà" , localizada na Basílica de São Pedro,
em Roma.
Ambas são caracterizadas pela perfeição e detalhes que
impressionam até hoje. Apesar da genialidade artística de
Michelangelo, seu domínio técnico e seu estilo expressivo e
dramático, que deixaram uma marca profunda no
Renascimento italiano e na história da arte como um todo,
a frase mais famosa atribuída a ele foi:
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
Em italiano significa "EU CONTINUO
APRENDENDO" em português. Essa frase é
considerada uma expressão do desejo de
Michelangelo de nunca parar de aprender e
aprimorar suas habilidades, mesmo em idade
avançada. Reflete sua atitude humilde e sua
busca constante pelo conhecimento e pelo
aperfeiçoamento artístico ao longo de sua
vida.
32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BUSH, Tony. (2023). Capítulo 1 - Teorias de Liderança Escolar. In J. Weinstein & L. Simielli (Eds.), Liderança escolar:
diretores como fatores-chave para a transformação da educação no Brasil (Cap. 1). UNESCO Office in Brasilia. Disponível
em: https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000383601.
CNE. Base Nacional Comum de Competências do Diretor Escolar (BNC- Diretor Escolar). Parecer nº04, de 11 de maio de
2021. Relator Mozart Neves Ramos.
LUCK, H. Dimensões da gestão escolar e suas competências. Curitiba: Positivo, 2009.
PETROCELLI, Marina. Lifelong Learning: a educação como um processo contínuo. 27 de maio de 2020. 
https://blog.mbauspesalq.com/2020/04/07/lifelong-learning-a-educacao-como-um-processo-
continuo/?gad=1&gclid=CjwKCAjw04yjBhApEiwAJcvNocC1OZi3vxIUskAqTz-
vmAtL0TbiS5t_tjf_gxwsnIPr05s_gKVmshoCLmMQAvD_BwE. Acessado em: 16 de maio de 2023.
33
C
a
p
ít
u
lo
1
–
P
ri
m
e
ir
o
s
P
a
ss
o
s
ISBN 978-65-87875-39-2