The Essential Advantage_ How to Win with a Capabilities-Driven Strategy-PT

Prévia do material em texto

Machine Translated by Google
“Este é um livro poderoso sobre estratégia como escolha. Demonstra que a coerência – tratar as 
práticas internas e o ambiente de negócios externo como inter-relacionados e mutuamente 
focados – leva à vantagem competitiva. Este caminho nem sempre é fácil de seguir, mas terá 
repercussões em qualquer empresa que leve a sério o seu futuro.”
Diretor Operacional, Grupo Etisalat
—Ram Charan, co-autor de The Game Changer (com AG 
Lafley) e autor de Boards That Deliver
—Al Daweesh, CEO do Grupo Saudi Telecom
—Ahmad Abdulkarim Julfar, Chefe do Grupo
“As empresas têm muitas opções estratégicas, especialmente em mercados e indústrias de rápido 
crescimento. A Vantagem Essencial é um lembrete poderoso de que as capacidades devem 
desempenhar o papel central na classificação delas. A estratégia deve começar com a 
compreensão do que sua empresa faz realmente bem – e usar esse conhecimento para gerar 
uma direção corporativa onde você possa ter certeza de que vencerá.”
“Aqui, finalmente, está um livro que ajuda um CEO a resolver as muitas demandas conflitantes 
que lhe são impostas. Oportunidades estratégicas e tentações que distraem muitas vezes são 
muito parecidas. O quadro que liga intrinsecamente as capacidades à estratégia é claro; faz 
sentido; é prático; e, eu sei por experiência própria; funciona."
“O Essential Advantage fornece uma estrutura pragmática, holística e útil para compreender como 
proporcionar desempenho. Esta leitura direta fornece exemplos confiáveis e o culminar de 
considerável pensamento e experiência. Não há razão para desvantagem competitiva, a não ser 
não conseguir
Elogio pela vantagem essencial
Machine Translated by Google
“A Vantagem Essencial ferve. É instantaneamente útil para determinar as capacidades da sua 
organização e como aproveitá-las ao máximo. Leinward e Mainardi usam modelos elegantes e 
fáceis de seguir e histórias de empresas atraentes para mostrar o que funciona e o que não 
funciona na estratégia. Usar seus exercícios e terminologia dará à sua organização uma base 
comum e uma fonte de alavancagem.”
—Don Sull, Professor de Práticas de Gestão em Gestão 
Estratégica e Internacional e Diretor do Corpo Docente 
de Educação Executiva da London Business School
Por que odiamos as empresas petrolíferas
—Karen Otazo, presidente, liderança global
Shell Oil, CEO da Citizens for Affordable Energy e autora de
“The Essential Advantage começa onde termina a maioria dos livros de negócios. Em vez de 
apresentar um tratado abstrato sobre estratégia baseada em capacidades, os autores fornecem 
insights profundos sobre o que é uma capacidade, o valor da coerência entre as atividades e, o 
mais importante, como os executivos podem conquistar o direito de vencer em seus mercados.”
—John Hofmeister, ex-presidente da
entregar coerência.”
Sobre ser um líder
Network e autor de The Truth
Machine Translated by Google
O que cortar e o que manter, um e-book
Também por Paul Leinwand e Cesare Mainardi
Corte custos e cresça mais forte: uma abordagem estratégica para
Machine Translated by Google
Direitos autorais 2011 Booz & Company Inc.
direito autoral
Machine Translated by Google
Primeira edição do e-book: dezembro de 2010
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada ou introduzida em um 
sistema de recuperação, ou transmitida, de qualquer forma ou por qualquer meio (eletrônico, 
mecânico, fotocópia, gravação ou outro), sem a permissão prévia do editor. Os pedidos de 
permissão devem ser direcionados para permissions@hbsp.harvard.edu ou enviados por 
correio para Permissions, Harvard Business School Publishing, 60 Harvard Way, Boston, 
Massachusetts 02163.
Todos os direitos reservados
ISBN: 978-1-4221-3651-5
Machine Translated by Google
Àqueles que nos ensinaram o que é essencial na vida.
Machine Translated by Google
COERÊNCIA ESTRATÉGICA
PARTE III:
1. A Essência da Vantagem
CRIANDO VALOR
5. O Sistema de Capacidades
Agradecimentos
10. O roteiro da vantagem essencial
PARTE I:
6. Ajuste de produto e serviço
PARTE II:
ELEMENTOS DE UMA ESTRATÉGIA BASEADA EM CAPACIDADES
9. Corte custos e fique mais forte
PARTE IV:
direito autoral
4. A maneira de jogar
2. O Prêmio de Coerência
7. Desbloqueando o crescimento
VIVER COERÊNCIA TODOS OS DIAS
8. Fusões e aquisições
3. A estratégia orientada para as capacidades
CONTEÚDO
Machine Translated by Google
12. O líder capaz
sobre os autores
Notas
11. Organização para Coerência
Bibliografia
Machine Translated by Google
O editor-chefe de nossa empresa, Art Kleiner — uma combinação incrível de um importante 
pensador de negócios e um talentoso contador de histórias — foi nosso parceiro próximo durante 
todo o processo. É difícil expressar-lhe adequadamente a nossa gratidão pelas suas vastas 
contribuições para este livro; sabemos que certamente não existiria sem ele.
Nossa equipe de conhecimento na Booz & Company é de classe mundial e é esse grupo que 
dá vida a esses conceitos com energia. Kate Pinkerton, diretora do projeto, identificou conteúdos 
significativos ao mesmo tempo em que conseguiu organizar toda a equipe para produzir dois 
livros e um artigo na Harvard Business Review no prazo de um ano.
Mas traduzir essas ideias neste livro exigiu muito foco e esforço, e devemos reconhecer as 
pessoas que fizeram tudo acontecer.
Até certo ponto, expressar apreço a algumas pessoas que ajudaram com este livro é equivocado: 
nossa perspectiva sobre criação de valor e estratégia deriva de pelo menos duas gerações de 
consultores da Booz & Company que, ao longo do tempo, formaram as ideias fundamentais por 
trás das capacidades estratégia orientada. Agradecemos especialmente aos nossos clientes que 
colaboraram conosco para descobrir a essência da vantagem. Nós os admiramos pela sua 
coragem em adotar estratégias baseadas em capacidades para transformar corajosamente as 
suas empresas.
Existem muitos colegas na Booz & Company que contribuíram para este livro. Muitos desses 
indivíduos são altamente conceituados em suas áreas e seus insights sobre o tema estratégia 
têm sido extremamente úteis. Obrigado em particular a Gerald Adolph, DeAnne Aguirre, Jin 
Ahmed, Shumeet Banerji, Marty Bollinger, Niko Canner, Dave Coleman, Ivan de Souza, Niklas 
Eidmann,
Tom Stewart, diretor de conhecimento e marketing de nossa empresa, teve uma ideia de como 
essas ideias fariam uma diferença significativa no mundo do pensamento estratégico, e 
agradecemos a ele por nos encorajar e facilitar. Tivemos uma equipe de edição de primeira 
classe apoiando este projeto: Rob Hertzberg e Tara Owen aumentaram a clareza de nossas ideias 
e nos ajudaram a avançar ainda mais com sua energia e entusiasmo.
AGRADECIMENTOS
Machine Translated by Google
Judy Luczak e Debbie Page — a quem normalmente receberíamos agradecimentos por nos 
manterem organizados — deram muito mais apoio e, assim, nos deram liberdade para pensar 
e escrever.
Chicago e Cleveland
Aos nossos colegas da HarvardBusiness Review Press, aprendemos o que significa ter um 
“editor de valor agregado”, com seu foco incessante na melhoria das ideias. Obrigado a Paul 
Michelman e Sarah Cliffe, que viram o potencial deste projeto; a Melinda Merino, Jacque 
Murphy, Christina Bortz e Erin Brown; e em particular a Ania Wieckowski, nossa editora deste 
livro.
Ken Favaro, Alan Gemes, David Kantor, Per-Ola Karlsson, Jon Katzenbach, Nadia Kubis, Kenny 
Kurtzman, Steffen Lauster, Dan Lewis, Jack McGrath, Peter Mensing, Jan Miecznikowski, Amit 
Misra, Lisa Mitchell, Les Moeller, Marcus Morawietz, J. Neely, Gary Nelson, Karim Sabbagh, 
Samrat Sharma, Kolinjuwa Shriram, Ed Tse, Aurelie Viriot e Dan West. Todos eles dedicaram 
um tempo considerável desafiando nossas ideias, melhorando-as e ajudando-nos a revisar e 
melhorar o manuscrito. Uma equipe especializada em comunicação ajudou a lançar este livro 
no mercado; isso inclui Michael Bulger, Jon Gage, Sharon Harkey, Karen Henrie, Elizabeth 
Johnson, Frank Lentini, Penny Peters, Alan Shapiro e Frank Sommerfield.
13 de julho de 2010
E o mais importante, aos nossos respectivos familiares e amigos: vocês nos apoiaram de 
todas as maneiras possíveis. Você nos encorajou a enfrentar esse desafio, nos sustentou e nos 
guiou e aceitou o tempo que isso tirou de nossas vidas pessoais. Devolvemos esse tempo para 
vocês agora, sabendo que isso é o que há de mais essencial na vida.
Machine Translated by Google
COERÊNCIA ESTRATÉGICA
EU
Machine Translated by Google
A ESSÊNCIA DA VANTAGEM
São 8 horas da manhã na sala de conferências executivas de uma grande empresa de manufatura 
global. Cerca de vinte e cinco pessoas, a maioria chefes de empresas ou de funções importantes, 
estão sentadas à volta da mesa. Mais uma dúzia de líderes estão participando por telefone, ligando 
de suas respectivas regiões. A ocasião é uma revisão trimestral de novas opções de crescimento, e 
a chefe de uma das principais unidades de negócios está fazendo sua apresentação agora. Criada 
em Delhi, Aadya é uma engenheira de 41 anos, equilibrada e de fala rápida, que se tornou executiva; 
ela está na empresa há dez anos.
Na cabeceira da mesa está o CEO, Martin – que, por acaso, contratou Aadya quando era chefe 
dos negócios na América do Norte. Ele é CEO há apenas quatro anos e já essas reuniões, que ele 
iniciou, se tornaram um evento marcante na empresa. Ser convidado é um sinal de status, porque 
todos sabem que é aqui que a estratégia geral da empresa é realmente definida.
Atualmente radicada na Califórnia, ela passou grande parte do ano passado na Índia e em outros 
países asiáticos, porque é onde ela acredita que as melhores perspectivas são de crescimento em 
seu setor.
CAPÍTULO UM
Martin se inclina para frente e faz uma pergunta simples a Aadya: “Temos o direito de vencer 
neste negócio?”
Aadya apresenta uma ideia nova e audaciosa: uma adaptação extremamente barata de um dos 
principais dispositivos da empresa, para ser vendido em mercados emergentes. Se der certo, não 
será apenas um sucesso moderado; centenas de milhões de pessoas irão comprá-lo.
As pessoas na sala já o ouviram fazer essa pergunta antes. Mas o tom calmo e direto de sua voz 
ainda faz com que a maioria deles se sente um pouco mais ereta. Isso significa
Machine Translated by Google
Aadya volta a respirar. Ela sabe que poucas propostas chegam tão longe.
pensativamente. “Estou inclinado a pensar que deveríamos fazer isso”, diz ele.
As suas capacidades de inovação, por outro lado, precisariam de ser expandidas, especialmente 
para a criação de versões mais simples e de baixo custo dos seus dispositivos. Aadya propõe assim 
um novo centro técnico de I&D na Ásia, que encontraria e desenvolveria talentos locais capazes de 
o fazer. Ela também esboça rapidamente um plano de aquisição que proporcionaria à empresa 
melhor acesso a alguns mercados promissores onde atualmente não tem posição. Em tudo isso, ela 
não parece tentar vender sua ideia, mas simplesmente explicar o que está em jogo e o que será 
necessário para que a proposta seja bem-sucedida.
Mas esta ainda não é a decisão completa; é uma abertura para uma discussão. Uma grande questão 
agora precisa ser respondida por todos: se a empresa assumir esse compromisso, o que será 
necessário? De que outras capacidades – novas e existentes – necessitarão para apoiá-lo? Que 
investimentos seriam necessários para colmatar esta lacuna?
“Sim”, Aadya diz simplesmente. Ela então apresenta cuidadosamente uma análise lógica do 
mercado consumidor; uma visão dos concorrentes de vários países, incluindo Índia, China e África 
do Sul; e, o mais importante, uma visão detalhada, sóbria e bem ponderada das capacidades da 
empresa. A empresa já está qualificada na aquisição dos materiais de que necessita e possui 
capacidades avançadas de marketing e distribuição para chegar aos consumidores dos mercados 
emergentes.
Quando ela termina, Martin se inclina para trás e entrelaça as pontas dos dedos
A atitude de Martin lembra um treinador conversando com um atleta: “Você se sente pronto para 
este jogo?” Ou um professor perguntando a um aluno: “Você acha que consegue passar neste 
teste?” Mas os riscos são muito maiores. A empresa pode acabar investindo milhões antes que 
alguém descubra se o empreendimento terá sucesso. O mercado pode acabar sendo muito menor 
do que a empresa espera. Um concorrente iniciante poderia derrubar o dispositivo e subestimar o 
preço da empresa.
algo muito específico. O que faz com que a Aadya tenha tanta certeza de que pode competir de 
forma eficaz com este produto? Ela escolheu o jogo certo para jogar? Eles têm os recursos certos 
para entregar?
À volta da mesa e ao telefone, cada pessoa fala por sua vez: líderes regionais, diretores funcionais 
e chefes de outras empresas, falando sobre o papel que teriam de desempenhar e a contribuição 
que poderiam dar.
A conversa é relativamente espontânea e livre de tensão; essa equipe já teve muitas reuniões 
semelhantes e todos entendem os tipos de ideias de crescimento que funcionarão e aquelas que 
não funcionarão, dado o perfil de capacidades da empresa. Dois
Que poupanças necessitarão de encontrar noutros locais para financiar estes investimentos?
Machine Translated by Google
Por que a coerência é importante
Estas empresas têm sucesso não devido ao que possuem ou à sua dimensão ou porque 
estão posicionadas nas indústrias certas. A sua vantagem reside no que fazem e como 
tudo se encaixa para criar valor. Eles têm sucesso porque são coerentes.
Coerência, para muitas pessoas, significa agir em conjunto – agindo com uniformidade e 
coordenação. Neste livro, coerência significa algo muito mais específico. Para que uma 
empresa seja descrita como coerente, ela deve estar resolutamente focada e ter a mente 
clara sobre três elementos críticos: sua posição no mercado (a “maneira de jogar” escolhida, 
por assimdizer); suas capacidades mais distintivas, que funcionam em conjunto como um 
sistema; e seu portfólio de produtos e serviços. Numa empresa coerente, a linha certa de 
produtos e serviços resulta naturalmente de escolhas conscientes sobre as capacidades 
necessárias para uma forma deliberada de jogar.
Num número pequeno mas crescente de empresas, conversas como esta estão a 
ocorrer hoje em dia. Podem não assumir exatamente esta forma, mas a relevância 
estratégica, a intensidade e a perspectiva focada no seu negócio são as mesmas. Empresas 
como essa são conhecidas por serem consistentemente bem-sucedidas – por terem uma 
vantagem essencial que seus concorrentes não conseguem igualar. Claro, eles cometem 
erros, às vezes erros enormes. Porém, na maioria das vezes, eles aprendem com seus 
erros e voltam mais fortes. Eles concentram seus esforços nos produtos e serviços que têm 
sucesso e reinvestem contínua e conscientemente nas capacidades que mais os 
diferenciam. Por todas estas razões, os seus concorrentes têm dificuldade em alcançá-los.
horas depois, fica claro que a empresa está pronta para apoiar a proposta de Aadya. Não 
será enviado para o sucesso ou para o fracasso por si só; será uma parte inerente da 
estratégia global de crescimento, aproveitando todas as principais capacidades que a 
empresa possui.
Somente quando todos os três estiverem sincronizados – entre si e com os mercados 
externos certos – uma empresa poderá realmente reivindicar o “direito de vencer” nas 
competições que importam ao longo do tempo. Essa coerência gera a vantagem essencial 
que distingue as empresas líderes. É sustentável e quase impossível de copiar — em vez 
de ser uma vantagem transitória que permite às empresas prosperar apenas durante algum 
tempo.
Alcançar a coerência com um ou mesmo dois destes elementos não é suficiente.
Machine Translated by Google
Um negócio inovador em um mercado maduro
Mas não pode mais permanecer no ambiente de negócios atual. Muitas empresas estão se vendo forçadas 
a mudar.
A incoerência tem sido um modo de vida nos negócios há anos. As pessoas estão acostumadas com isso.
Considere suas próprias lutas com a incoerência. Quantas vezes você seguiu uma nova direção 
estratégica ou buscou uma nova oportunidade de crescimento com um enorme investimento de tempo e 
esforço, mas sem criar muito valor? Quantas iniciativas você iniciou que não se enquadravam em mais 
nada da sua empresa e que não alcançaram os resultados desejados? Quantas conversas você teve, 
tentando equilibrar as necessidades de múltiplas funções, negócios e regiões – cada solução alcançada é 
razoável por si só, mas se contradizem e sobrecarregam o orçamento e os recursos disponíveis para você?
Para desbloquear os benefícios da coerência, você precisa tomar medidas deliberadas – reconsiderar 
sua estratégia atual, superar a separação convencional entre suas atividades voltadas para fora e para 
dentro e colocar sua organização em foco. Neste livro, mostraremos como.
Mas ao se tornar mais coerente, como um barco que se move em direção a um farol à noite, você alinha 
sua organização em direção a um objetivo claro, mais visível e mais constante. Você não está mais tão 
vulnerável a eventos externos – ou à sua própria fragmentação interna.
“Estamos à procura da cola”, lamentou há pouco tempo o CEO de uma das maiores empresas de 
produtos de consumo do mundo. Ele não está sozinho. Poucos executivos seniores passam tempo 
suficiente pensando na empresa como um todo.
Ao mesmo tempo, a maioria das organizações são “pegajosas”: as suas identidades, culturas e 
relações são, por natureza, lentas a adaptar-se às condições em mudança. Você simplesmente não 
consegue se adaptar tão rapidamente e com a mesma frequência que o público e a tecnologia ao seu redor.
A vantagem essencial nos negócios é a coerência. Nosso insight principal é simples assim. É certo 
que as empresas podem usufruir de outras formas de vantagem empresarial – vantagens baseadas em 
produtos, marcas, activos ou posições. Mas são todos transitórios. São vulneráveis às perturbações 
tecnológicas, à concorrência emergente e às mudanças na economia global. Patentes e direitos autorais 
expiram. Os processos de negócios prevalecem até que apareçam concorrentes mais proficientes. A 
proteção governamental diminui quando as políticas mudam. Os monopólios tecnológicos são ameaçados 
por novas inovações.
Machine Translated by Google
Quando a poeira baixou, a Pfizer tinha uma presença e visibilidade muito maiores em produtos 
vendidos sem receita médica do que nunca. Devido a essas aquisições, a receita anual de OTC 
da empresa saltou de US$ 560 milhões para quase US$ 3 bilhões e, ao fundir e simplificar as 
operações, a divisão de cuidados de saúde ao consumidor cortou com sucesso cerca de US$ 300 
milhões em custos anuais. Mas os líderes deste negócio enfrentaram um grande desafio: não 
faziam parte do mainstream da empresa maior. Eles precisavam convencer o restante da Pfizer 
de que enxaguantes bucais, pílulas e pomadas sem receita médica poderiam representar um 
negócio viável com crescimento robusto de faturamento.
A maioria das pessoas conhece a divisão por meio de seus produtos farmacêuticos de venda 
livre (OTC) de grande sucesso: enxaguatórios bucais anti-sépticos Listerine, medicamentos para 
alergia Benadryl e Zyrtec, auxiliares de alívio de azia Zantac, remédios para resfriado Sudafed, 
produtos para parar de fumar Nicorette e medicamentos para crescimento de cabelo Rogaine 
entre eles. Estes produtos foram reunidos sob o teto corporativo da Pfizer através de uma série 
de aquisições – a principal delas a compra, em 2000, da Warner-Lambert, uma empresa que 
fabricava uma grande variedade de medicamentos, doces, balas e gomas. O principal objetivo da 
Pfizer no negócio era adquirir o Lipitor, um medicamento prescrito para redução do colesterol. 
Depois, em 2002, a Pfizer fundiu-se com outra empresa de configuração flexível, a Pharmacia, 
procurando o seu medicamento anti-artrite Celebrex e ganhando também outros produtos 
farmacêuticos atraentes.
Para entender o que queremos dizer com coerência, consideremos a história da divisão de 
cuidados de saúde do consumidor da gigante farmacêutica Pfizer, Inc. A divisão, que era 
suficientemente grande para ser uma empresa Fortune 500 por direito próprio, gerou milhares de 
milhões de dólares de valor. entre 2002 e 2006. Fez isso criando o que alguns dizem ser 
impossível: um negócio inovador num mercado amplamente maduro.
A Pfizer é uma empresa relativamente descentralizada; suas divisões operam com bastante 
autonomia. A empresa controladora tem uma cultura forte e orientada para a ciência, refletindo a 
formação médica de sua equipe e liderança. Dentro desta cultura, a divisão de cuidados de saúde 
ao consumidor da Pfizer era um pouco excêntrica. Embora o chefe de desenvolvimento de 
negócios, Tom Booth,tivesse vindo da empresa-mãe farmacêutica, a maioria dos líderes da 
divisão, incluindo o seu presidente, Marc Robinson, tinham passado as suas carreiras na Warner-
Lambert, nas difíceis linhas da frente do consumidor. marketing de produto. Todos se enquadravam 
bem com o resto da Pfizer num aspecto: eram ambiciosos. Em 2002, renomearam a divisão Pfizer 
Consumer Healthcare (PCH) e decidiram construir uma estratégia abrangente para o crescimento 
global, com o objectivo de conquistar a posição número um em cuidados de saúde do consumidor 
em todo o mundo.
Machine Translated by Google
Os membros da equipe compararam as taxas de crescimento dos produtos vendidos sem receita 
da Pfizer com as dos seus concorrentes. Para sua surpresa, em cada categoria, uma ou duas marcas 
se destacaram. Estes incluíam alguns dos produtos de seus concorrentes, como analgésicos Tylenol, 
aspirina Bayer e vitaminas Centrum, bem como Listerine e Nicorette da própria Pfizer. Os destaques 
eram invariavelmente os produtos que baseavam seu marketing em benefícios demonstráveis à 
saúde. Se uma empresa tivesse um produto melhor que tornasse os consumidores mais saudáveis e 
pudesse fazer uma afirmação sobre isso - “Benadryl é 54 por cento mais eficaz do que o principal 
medicamento prescrito para alergia” ou “Zantac funciona rápido, exatamente quando você precisa, 
mesmo à noite, quando azia é pior” – poderia construir um negócio mundial próspero, mesmo em 
categorias historicamente de baixo crescimento (uma vez que a própria afirmação poderia atrair 
novos clientes). Os membros da equipa da PCH perceberam assim algo importante: a sua proposta 
era menos sobre marketing de retalho e mais sobre cuidados de saúde do que tinham imaginado.
Em seguida, a equipe de gestão da PCH analisou o que muitos especialistas em estratégia 
convencional sugeririam: categorias “adjacentes” de alto potencial, não realizadas. Os produtos para 
perda de peso, por exemplo, tinham um enorme mercado potencial e nenhuma oferta dominante de 
venda livre. Mas a PCH também não tinha oferta e havia muitos participantes potenciais com 
experiência na comercialização de produtos relacionados à mudança comportamental. Mesmo que a 
PCH investisse pesadamente em P&D, não havia garantia de que a divisão encontraria a solução 
(ou que os reguladores a aprovariam). A divisão teria de crescer através da comercialização dos 
seus produtos existentes de forma mais eficaz.
Robinson, Booth e o restante da alta administração começaram observando atentamente a 
dinâmica do mercado em seus negócios de balcão. Na altura, este era um sector altamente 
fragmentado, com um baixo crescimento global. Nenhum jogador desfrutou de mais de 5% de 
participação global. Um caminho importante para a expansão foi a chamada mudança de Rx para 
OTC: a conversão de medicamentos prescritos (Rx) em versões menos concentradas para venda 
sem receita médica nas prateleiras de uma farmácia ou supermercado. Mas este processo exigiria a 
capacidade de gerir uma regulamentação rigorosa dos cuidados de saúde país a país. As mudanças 
demográficas mundiais – populações envelhecidas, níveis de rendimento crescentes e estilos de vida 
urbanos em ritmo mais acelerado – ofereceram outra oportunidade e significaram mercados maiores 
para a automedicação. Mas também significou mais concorrência: os grandes retalhistas estavam a 
ganhar influência e a introduzir mais versões de marca própria (“marca de farmácia”) de produtos de 
marca.
Foi necessária alguma coragem para abandonar uma premissa que estava enraizada no seu 
pensamento desde os tempos da Warner-Lambert: a velha crença de que nos cuidados de saúde do 
consumidor, como alimentos e produtos de higiene pessoal, vencer a batalha pela liderança da categoria
Machine Translated by Google
• Execução eficaz de varejo (por exemplo, posicionamento de produtos, comunicação de 
reclamações, preços e promoção) em lojas de comércio geral e farmácias
Lambert já havia demonstrado isso com Listerine, Sudafed e outros produtos)
• O lançamento e comercialização de novos produtos de balcão, através de switches Rx-
to-OTC
O pessoal da Pfizer já conhecia bem as outras três capacidades:
Os executivos sabiam que esta estratégia poderia ser lucrativa, especialmente porque nenhum 
outro grande produtor de cuidados de saúde concebeu o seu negócio dessa forma. Mas, ao 
refletirem sobre o assunto, perceberam que, para que sua estratégia realmente funcionasse, a 
PCH teria de se tornar proficiente — até mesmo de classe mundial — em seis capacidades. Três 
delas eram competências essenciais existentes para o lado Warner-Lambert da divisão:
• Marketing baseado em declarações que apresenta um benefício demonstrável para a saúde (Warner-
Essa constatação deu confiança aos executivos da PCH. Em vez de competir através do 
merchandising, apostariam em algumas marcas altamente favorecidas que proporcionassem um 
benefício terapêutico aos consumidores. A PCH faria reivindicações sobre eles, faria com que as 
autoridades reguladoras locais aprovassem essas reivindicações e tomassem posição em 
conformidade. Os produtos resolveriam problemas simples relacionados à saúde de pessoas em 
todo o mundo.
(também conhecida como batalha por espaço nas prateleiras) determinou o sucesso. Mas o 
presidente, Marc Robinson, trabalhou com publicidade baseada em reivindicações na Warner-
Lambert; ele entendeu o poder do marketing relacionado à saúde. Tom Booth, chefe de 
desenvolvimento de negócios, continuou enfatizando a importância de uma estratégia única e de 
escolhas disciplinadas. A equipe também teve o exemplo do Listerine, que foi vendido como 
remédio para resfriado e dor de garganta nos Estados Unidos até 1976, quando a Comissão 
Federal de Comércio decidiu contra a alegação. As vendas diminuíram desde então até o final da 
década de 1990, quando Listerine apresentou outra afirmação: “Listerine reduz significativamente 
mais placa bacteriana do que apenas escovar os dentes ou usar fio dental”. Com esta nova 
afirmação, as vendas recuperaram. Com o benefício de prevenir a gengivite (e, posteriormente, 
de clarear os dentes), Listerine não precisava de extensões de linha como escovas e pasta de 
dente; A PCH não precisava tentar dominar toda a prateleira de cuidados bucais.
Machine Translated by Google
Por exemplo, produtos de higiene pessoal (como loções e cremes de barbear) tendem a ser vendidos de 
acordo com a moda e preferência pessoal. O sucesso nesta categoria tem pouco a ver com evidências 
clínicas: a afirmação de que um determinado perfume ou loção pós-barba ajudará as pessoas a cheirar 
“42% melhor”, mesmo que seja de alguma forma comprovável, não ajudará nas vendas do produto. Outra 
categoria ampla eram os confeitos, como Chiclets, Trident e chicletes Bubblicious. Esses produtos são 
vendidos para compradores por impulso; o sucesso requer inovação de sabores de ciclo rápido e a 
capacidadede ocupar espaço na frente da loja, perto da caixa registradora.
Tendo decidido esta forma de jogar e sistema de capacidades, a equipa de gestão olhou agora para o 
seu portfólio de produtos. Alguns não cabem mais.
• A inovação semelhante à farmacêutica de novas “formas e formulações” (como os farmacologistas 
chamam seus produtos), para que a empresa pudesse aumentar o valor dos benefícios à saúde 
dos produtos
Embora muitas dessas marcas tenham tido sucesso, a Pfizer as vendeu. Em 2003, a Cadbury 
Schweppes comprou sua linha de confeitaria e a Energizer Holdings comprou seus produtos de barbear 
Schick/Wilkinson Sword. A empresa concentrou sua atenção e recursos no crescimento de seu punhado 
de marcas “de ouro” globais (como Listerine, Zyrtec e Nicorette) enquanto adquiria novas marcas, como 
Purell, que também poderiam ser diferenciadas com base em afirmações: “Purell mata 99,99 por cento de 
germes causadores de doenças em segundos.”
escala
Embora cada uma destas capacidades fosse importante para cumprir a estratégia da Pfizer, a forma 
como se encaixavam seria o que diferenciaria a empresa competitivamente. Para construir uma franquia 
imbatível em marketing baseado em declarações, a Pfizer precisava garantir um fluxo constante de 
formulações sobre as quais fazer essas declarações – daí a necessidade de inovação baseada na ciência 
e de capacidades robustas de mudança de Rx para OTC. A empresa precisava da capacidade de obter a 
aprovação das reivindicações pelos reguladores e de traduzir essa aprovação em termos que os 
consumidores de todo o mundo pudessem compreender. Era necessário um gerenciamento de portfólio 
focado nas poucas marcas que prometiam resultados de grande sucesso e uma execução focada no 
varejo, para garantir que qualquer pessoa que procurasse uma solução PCH se sentisse segura de que 
poderia encontrá-la facilmente.
• Gestão focada de portfólio de marcas selecionadas, para trazê-las ao mercado global
• A capacidade de influenciar a gestão regulatória e a política governamental (para que as 
reivindicações possam ser válidas em muitos países e jurisdições)
Machine Translated by Google
Os três elementos da coerência
O fator crítico para o sucesso da PCH claramente não foi o valor de qualquer marca ou ativo específico. 
Nem foi a melhoria contínua da execução da divisão: o estrategista Michael Porter descarta corretamente 
o que ele chama de “operacional
2 excelência” como insuficiente por si só para o sucesso.
Em 2006, a Pfizer Consumer Healthcare tinha aumentado o seu negócio para quase 4 mil milhões 
de dólares em vendas anuais. Era um negócio de primeira linha em sua categoria, apresentando uma 
taxa de crescimento 1 que era o dobro da indústria.
Juntos, os líderes legados da Warner-Lambert e da Pfizer criaram uma estratégia – bem como a 
proficiência e a linha de produtos para apoiá-la. Para líderes e colaboradores, um dos aspectos mais 
gratificantes foi a experiência de fazer parte de uma empresa onde tudo se encaixava e onde 
conquistaram o direito de vencer no mercado escolhido.
O valor da divisão tornou-se ainda mais 
evidente em 2006, quando a Pfizer a vendeu à Johnson & Johnson por um preço de 16,6 mil milhões 
de dólares. Isto representou 20,6 vezes os lucros (especificamente, lucros antes de juros, impostos, 
depreciação e amortização, ou EBITDA), em comparação com múltiplos médios de 15 na altura. A maior 
parte desse notável preço de compra representava o valor criado pelo lucrativo motor de crescimento 
que a PCH havia criado.
(O Capítulo 11 descreve algumas das etapas adotadas para conseguir isso.) Muito poucas outras 
empresas poderiam ter reunido essa linha exata de capacidades.
Durante os anos seguintes, a PCH construiu uma franquia líder mundial em seus produtos de 
grande sucesso, em particular, garantindo que as equipes operacionais que apoiam suas seis 
capacidades trabalhassem perfeitamente juntas em todos os mercados.
1. Uma forma de jogar: “Como vamos capturar valor em nosso mercado?”
Nem era, a rigor, a posição competitiva 
que a PCH detinha. Tudo isso era importante, mas o fator mais significativo era a capacidade da divisão 
de juntar tudo, de transformar as peças de estratégia e execução em um sistema viável e coerente.
A Pfizer fez isso desenvolvendo um trio de elementos estratégicos inter-relacionados. Se você é 
uma empresa que busca coerência, chegará lá pensando nos mesmos três elementos para o seu próprio 
negócio (veja a figura 1-1).
Machine Translated by Google
Fonte: Adaptado de “The Coherence Premium”, Paul Leinwand e Cesare Mainardi, Harvard Business Review, 
junho de 2010.
FIGURA 1-1
A forma de atuação da sua empresa é a abordagem considerada para criar e capturar valor 
em um determinado mercado, de uma forma que a diferencie de todas as outras empresas. 
Uma forma de jogar bem definida é ampla o suficiente para permitir flexibilidade e crescimento, 
mas estreita o suficiente para focar a estratégia e a tomada de decisões. Pode envolver ser um 
inovador, um fornecedor de baixo custo, um player premium ou (mais provavelmente) uma 
combinação distinta de identidades estratégicas que se adapte precisamente aos seus clientes 
e capacidades.
Uma estrutura para coerência
Machine Translated by Google
Não somos os primeiros a escrever sobre a importância das capacidades para a estratégia. O artigo 
seminal de CK Prahalad e Gary Hamel, “The Core
Os exemplos incluem a capacidade de garantir espaço nas prateleiras em determinados tipos de lojas, 
de utilizar a prospeção de dados dos clientes para desenvolver novos produtos, de agrupar produtos e 
serviços de uma forma única ou de gerir relações com determinados tipos de autoridades governamentais. 
Pode levar anos para desenvolver e refinar as capacidades distintivas que diferenciam sua empresa das 
demais.
Seu sistema de capacidades é uma combinação de três a seis atividades que se reforçam mutuamente e 
que, juntas, permitem que você cumpra sua maneira de jogar. Cada uma das capacidades deste sistema é 
distinta: representa uma competência extraordinária que poucos conseguem dominar. Quando 
implementados em conjunto, de uma forma que seja relevante para a sua estratégia, os recursos podem 
permitir que a sua empresa supere consistentemente os rivais. Não são apenas os ativos que você possui 
que mais importam; nem são os produtos e serviços que você vende. É o que você faz, repetidamente, 
pelos clientes que atende.
3 Competência da Corporação”, foi publicado em 1990.
Sua forma de jogar não é escolhida ao acaso. É determinado através de uma visão aprofundada e 
relevante dos seus mercados e através de uma compreensão do que você faz de forma única, ou seja, 
suas capacidades. Como veremos no capítulo 4, o padrão de concorrência numa indústria pode ser 
moldado pelas formas que as empresas líderes escolheram para jogar.
Estas capacidades não são actividades “de valor”como a gestão da cadeia de abastecimento ou as 
vendas – competências que todas as empresas devem praticar com competência simplesmente para estar 
no mercado – ou funções como recursos humanos e finanças. Uma capacidade, neste contexto, é a 
capacidade de entregar de forma confiável e consistente um resultado diferenciado, relevante para o seu 
negócio. Essa capacidade é garantida por meio da combinação certa de processos, ferramentas, 
conhecimentos, habilidades e organização, todos focados em alcançar o resultado desejado.
2. Um Sistema de Capacidades: “O que fazemos com distinção para entregar esse valor?”
A maneira de jogar da Pfizer Consumer Healthcare poderia ser descrita em uma frase: “Oferecemos 
soluções para problemas simples relacionados à saúde para consumidores em todo o mundo, sem receita 
médica, apoiadas por alegações verificáveis e significativas”.
Foi um de uma longa lista 
de artigos e livros que enfatizaram esse ponto. Mas muitos empresários
Machine Translated by Google
3. Ajuste de produto e serviço: “O que vamos vender e para quem?”
Você remove produtos ou serviços que exigem recursos não alinhados. Você pode vender 
divisões – mesmo que sejam lucrativas – se elas valerem mais para outras empresas com 
uma forma de jogar mais apropriada. Você também examina o mundo exterior em busca de 
possíveis aquisições de produtos e serviços que possam tirar proveito de seu próprio sistema 
de capacidades.
O valor total das capacidades emerge apenas quando elas trabalham em conjunto num 
sistema que se reforça mutuamente e ligado a uma forma viável de jogar. As seis competências 
da PCH, que vão do desenvolvimento de novos produtos ao marketing baseado em 
declarações e à influência sobre os reguladores, constituem exatamente esse sistema de 
capacidades. Seu valor não pode ser atribuído a nenhuma capacidade, mas à maneira como 
todas elas funcionam juntas. Se a sua forma de jogar representa uma direção cuidadosamente 
escolhida para a sua empresa, então o seu sistema de capacidades é o motor que o levará 
até lá. Examinaremos mais de perto os sistemas de capacidades no capítulo 5.
pense nas suas capacidades como áreas funcionais gerais, ou como competências criadas para 
corresponder aos concorrentes, em vez de como um sistema que se reforça mutuamente e que 
impulsiona a estratégia e a criação de valor. Kim Warren, professor da London Business School, deplora 
“o enfoque tão abusado, mal utilizado e perigoso nas ‘competências essenciais’ – a ideia de que alguma 
capacidade única e superpoderosa proporcionará uma vantagem competitiva sustentável”.
À medida que explorarmos cada um desses elementos mais profundamente em seu 
próprio capítulo, descreveremos detalhadamente como defini-los e desenvolvê-los. A tarefa 
fundamental de qualquer estratégia empresarial eficaz é reunir estes elementos: além de ser 
sensível ao mercado e consciente do desempenho, a sua empresa também precisa de ser 
orientada pelas capacidades.
A necessidade de adequação entre produtos e serviços explica o desinvestimento de 
chicletes e lâminas de barbear pela Pfizer e a aquisição de um desinfetante para as mãos. A 
venda da divisão PCH pela Pfizer para a Johnson & Johnson também se baseou, pelo menos 
implicitamente, neste princípio: que este sistema de capacidades valeria mais para um 
fabricante de produtos de saúde de venda livre como a J&J, que poderia aplicar tal sistema a 
todas as suas marcas, do que a uma empresa farmacêutica como a Pfizer, com uma única 
divisão de venda livre. Discutiremos a adequação de produtos e serviços com mais detalhes 
no capítulo 6.
Como uma empresa coerente, você gerencia seu portfólio para que cada oferta seja apoiada 
por seu sistema de capacidades exclusivo e alinhada com sua forma de jogar.
Machine Translated by Google
Também vale a pena afirmar o que não é uma estratégia baseada em capacidades:
Não se concentra na construção de capacidades por si só. Não pressupõe, como diz o filme Campo 
dos Sonhos , que “se você construir, eles virão”. As capacidades devem ser integradas entre si e 
devem apoiar a forma geral de atuação da empresa.
Como veremos ao longo deste livro, uma estratégia orientada para as capacidades baseia-se na 
tomada de decisões rigorosas sobre cada um dos três elementos estratégicos à luz do outro. Sua maneira 
de jogar não é derivada da abordagem convencional de dimensionar um mercado potencial para seus 
produtos e serviços, mas de uma análise aprofundada de seus clientes atuais e potenciais, de suas 
possíveis oportunidades de crescimento, de suas capacidades existentes e das maneiras pelas quais eles 
atuam. podem evoluir juntos. Seu sistema de capacidades é criado de acordo com a forma que você 
escolheu jogar. Sua linha de produtos e serviços pode ter evoluído ao longo do tempo de maneira ad hoc, 
mas agora será ajustada para corresponder à maneira que você escolheu para jogar e aos recursos que 
pode utilizar. Sua estratégia é seu julgamento, continuamente aprimorado pela experiência, sobre como 
reunir tudo isso.
Uma estratégia orientada para as capacidades é o nome que damos à série pragmática de escolhas que 
podem levá-lo a níveis crescentes de coerência e, portanto, criar vantagens essenciais. Preferimos a 
expressão orientada pelas capacidades, embora estejam envolvidos outros elementos para além das 
capacidades, porque o termo reconhece o papel significativo que as capacidades desempenham como 
motor de criação de valor.
Não se trata de uma receita para um enfoque estreito: para permanecer numa categoria, competir 
num sector de negócio, “manter-se fiel ao que faz” ou vender apenas a uma base de clientes. Um 
portfólio coerente pode ser bastante diversificado se compartilhar um sistema de capacidades 
únicas.
Nem se concentra (como muitas vezes faz o trabalho de estratégia) apenas em forças e tendências 
externas, assumindo que a sua empresa poderia estar à altura do desafio apresentado por qualquer 
mercado atraente. Você precisa escolher seus desafios com cuidado: jogar apenas os jogos que 
não apenas valem a pena vencer, mas que você sabe que pode vencer.
Não é uma análise de portfólio, competência central, análise competitiva ou análise SWOT (pontos 
fortes, fracos, oportunidades e ameaças). É um
A Estratégia Orientada a Capacidades
Machine Translated by Google
O contexto para a coerência
Na nossa experiência, as empresas que iniciam a jornada rumo a uma maior coerência começam 
numa de diversas situações. Alguns estão em crise. A base abandonou o seu negócio como 
resultado de alguma ocorrência externa perturbadora, dos seus próprios erros, ou de alguma 
combinação destes, e as empresas devem rever a sua estratégia.
Finalmente, este tipo de estratégia não é uma fórmula para resultados a curto prazo em 
detrimento do sucesso a longo prazo. Empresas com coerência tendem a experimentar 
rápidas melhorias e surtos de crescimento,mas o objetivo não é um aumento rápido nos 
lucros. O objetivo é uma criação de valor sustentável, viável e contínua.
Nem é puramente adaptativo e flexível, visando enfrentar qualquer desafio até ao ponto de 
abandonar a sua direção consistente. Ele reconhece o valor dos processos, práticas, 
tecnologias e hábitos que levaram muito tempo para serem construídos.
Outras empresas tiveram sucesso concentrando-se em alguns de seus negócios ou divisões. 
Agora pretendem implementar os benefícios da coerência de uma forma mais sistemática e 
estratégica e, assim, alargar esse sucesso a um número maior de pessoas.
Uma estratégia orientada para as capacidades não é estática. Pelo contrário, se você tiver 
clareza sobre como criar valor, terá mais chances de se adaptar a novas oportunidades. 
Você pode abandonar linhas de produtos antigas e adquirir novas com a confiança de que 
terão sucesso.
Não é determinista, propondo uma única melhor maneira de ter sucesso em qualquer setor. 
Muitas vezes existem diversas estratégias coerentes disponíveis para os concorrentes; 
quanto mais distintos forem entre si, mais viáveis poderão ser.
Não está vinculado aos clientes que você tem atualmente; procura explicitamente os 
clientes que você deseja ter.
lógica fundamental para a criação de valor, empregando técnicas analíticas e outros 
métodos para aguçar e esclarecer seu julgamento.
Machine Translated by Google
Talvez você esteja em um (ou mais) desses lugares. Ou talvez a sua situação seja única. 
Independentemente de onde você esteja, você tem uma coisa em comum com todas as outras 
empresas: o contexto histórico em que a estratégia é criada hoje.
Eles também sabem que a coerência 
se deteriora com o tempo, a menos que seja continuamente cultivada e reforçada.
Finalmente, algumas empresas tenderam naturalmente para a coerência – e, no processo, 
tornaram-se modelos para outras. Empresas tão diversas como a Apple, a Inditex (a empresa 
espanhola de vestuário conhecida pela sua marca Zara), o Walmart, a Amazon.com, o produtor 
finlandês de materiais Ahlstrom e o banco brasileiro Itaú Unibanco prosperaram aderindo a uma forma 
bem ponderada de jogar e aplicar seus sistemas de capacidades em uma variedade de produtos e 
serviços.
Como aponta Walter Kiechel em The Lords of Strategy, a ideia de deliberadamente
Outro grupo de empresas tem lutado para gerir as complexidades crescentes dos seus negócios, 
esforçando-se todos os anos com reduções de custos e estimativas de crescimento modestas. Estas 
empresas podem ter reconhecido apenas recentemente que as suas abordagens comerciais normais 
já não são competitivas e estão exaustas de viver de forma incoerente. Eles estão procurando um 
caminho diferente para se fortalecerem.
Mas eles sabem, como disse Andrew Grove, CEO da Intel, que “só os paranóicos sobrevivem” – ou, 
mais precisamente, que não importa quão coerente você se torne, 5 outro rival mais coerente sempre 
pode aparecer.
Outros ainda foram protegidos até agora pelas circunstâncias – mas reconhecem que esta 
protecção está a terminar. Podem ser empresas apoiadas pelo Estado, ter uma tecnologia patenteada 
ou outro activo, ou desfrutar de uma posição privilegiada numa economia altamente regulamentada. 
Podem não ter percebido que necessitavam de competir com base nas suas capacidades, mas agora 
enfrentam uma transição para um mundo mais competitivo e precisam de se preparar para isso.
empreendimento.
Surgiu na década de 1960, quando líderes de grandes empresas começaram a analisar dados sobre 
custos, preços e despesas operacionais. As estratégias empresariais evoluíram e mudaram desde 
então, com novas prescrições muitas vezes compensando as perspetivas em falta dos seus 
antecessores. As empresas têm tentado crescer através da construção de quota de mercado e de 
economias de escala; escolhendo posições com elevadas barreiras à entrada; abraçando a execução e 
a excelência operacional; buscando inovações disruptivas e novos mercados; desenvolvendo as suas 
competências essenciais; aproximando-se de seus clientes ou adotando uma abordagem mais “market-
back”
6 elaborar um foco e uma direção de longo prazo para uma empresa é relativamente recente.
Machine Translated by Google
Como ler este livro
Uma estratégia orientada para as capacidades representa uma direcção alternativa: identificar 
o mecanismo subjacente de criação de valor na sua empresa (o que você faz melhor) e as 
oportunidades para satisfazer o mercado de forma eficaz, e fazer uma escolha que os encaixe 
numa posição estratégica coerente.
Nossas opiniões sobre coerência vêm de sermos consultores de estratégia em uma empresa que 
trabalhou com muitas empresas em momentos de crise e transformação empresarial. Tivemos 
uma rara janela sobre o que permite às organizações estabelecer e manter o sucesso ao longo 
do tempo.
Todas essas abordagens (e muitas outras) têm mérito. Mas são geralmente consideradas 
prescrições para um problema ou necessidade empresarial específica e, portanto, facilmente se 
desligam, na prática, de qualquer orientação estratégica global e sustentada. Não é de surpreender 
que muitas empresas, cheias de pessoas tentando evitar o fracasso e resolver problemas 
imediatos, tenham adotado partes de todas essas abordagens. No processo, eles seguiram o 
caminho da incoerência.
orientação; obtendo mais valor dos seus negócios e ativos existentes; ou tornando-se mais 
adaptativos, rápidos e resilientes.
The Essential Advantage foi escrito para líderes empresariais e outros tomadores de decisão que 
reconhecem os benefícios da coerência, mas que não conseguiram realizar todo o seu potencial 
estratégico para suas empresas. Se você é um desses líderes, mostraremos como seguir o caminho 
da coerência: passo a passo, ou tudo de uma vez, em um ritmo que sua empresa possa acompanhar. 
E mostraremos como colher os ganhos rápidos e o crescimento e sucesso a longo prazo que a 
coerência traz consigo.
Juntamente com os nossos colegas da Booz & Company, começámos a trabalhar neste tipo 
de estratégia há cerca de quinze anos. Como tendemos a permanecer com os mesmos clientes 
durante muitos anos, vimos os resultados a longo prazo das suas decisões e começámos a 
correlacionar as razões do sucesso ou do fracasso. Começamos a testar nossas conclusões, 
tanto na pesquisa analítica (algumas das quais são descritas no capítulo 2) quanto mais 
diretamente na prática. Gradualmente, nós e os nossos colegas reconhecemos a importância da 
coerência.
Nos capítulos que se seguem, articulamos um processo estratégico orientado pelas 
capacidades, explicamos como este cria valor, descrevemos os elementos envolvidos e reunimo-
los passo a passo. Em vários pontos, incluímos exercícios curtos que
Machine Translated by Google
O Capítulo 5, “O Sistema de Capacidades”, descreve a relação entre capacidades e criação 
de valor e o impacto que a reunião de capacidades num sistema pode ter.Contamos uma das 
histórias de sistemas de capacidades mais notáveis da história dos negócios, a da Amazon.com, 
e mostramos como seu exemplo pode ser seguido por empresas de qualquer setor.
Em seguida, mostraremos como pesquisar e definir a maneira de jogar que você escolher, 
começando com maneiras “puras” de jogar que ajudam você a definir a direção geral da sua 
empresa.
Você também aprenderá como avaliar seu próprio nível atual de coerência.
Depois, no capítulo 6, “Adequação de produtos e serviços”, apresentamos uma forma mais 
coerente de pensar sobre o seu portfólio corporativo. Descrevendo a reinvenção de uma linha de 
produtos em um grande produtor de materiais (a empresa finlandesa Ahlstrom) e o lançamento 
ousado de um produto de consumo (Listerine PocketPaks), exploramos os fatores que permitem 
que empresas específicas prosperem ou falhem. Em seguida, mostramos como avaliar as partes 
da sua empresa.
Na parte I, fornecemos a lógica fundamental para a criação de valor e um roteiro sobre como 
sua empresa pode começar a desenvolver e implementar uma estratégia orientada por 
capacidades. o capítulo 2, “O Prémio de Coerência”, explica em profundidade a lógica desta 
abordagem. Mostra explicitamente como a coerência cria valor para as empresas e, igualmente 
importante, explica as penalidades da incoerência. Baseia-se na nossa investigação sobre a 
ligação entre coerência e desempenho. Examinamos também algumas das questões que as 
pessoas têm sobre a aplicabilidade desta estratégia a indústrias maduras, mercados emergentes 
(como a China e a Índia) e empresas com múltiplos negócios de grande dimensão (como a 
General Electric).
Os Capítulos 2 e 3 estabelecem assim as bases para a parte II, que analisa os três 
componentes da sua estratégia como as variáveis nas suas escolhas estratégicas. o capítulo 4, 
“A maneira de jogar”, concentra-se no nexo entre seus clientes e suas próprias capacidades. 
Mostramos a diferença que uma maneira focada de jogar pode fazer em dois setores bem 
conhecidos: varejo de consumo e fabricação de computadores pessoais.
No capítulo 3, “A estratégia baseada em capacidades”, apresentamos uma prévia da jornada 
que você e sua equipe de gestão empreendem para desenvolver os elementos da estratégia.
as empresas consideram útil dar vida a esse tipo de estratégia, em um formato de “guia prático” 
com o qual você e suas equipes podem trabalhar.
A Parte III explora algumas maneiras específicas pelas quais uma empresa pode criar valor 
de forma coerente. Dependendo de como você os gerencia, suas abordagens de crescimento, 
fusões e aquisições (M&A) e redução de custos reforçarão ou minarão seus esforços para ser 
coerente. Capítulo 7, “Desbloqueando o Crescimento,”
Machine Translated by Google
O Capítulo 12, “O Líder Capaz”, é uma breve evocação do papel do executivo-chefe. A busca 
por vantagens essenciais é extremamente gratificante. Mas é preciso coragem para fazer as 
escolhas necessárias e resistência e habilidade para executá-las.
O Capítulo 11, “Organização para a Coerência”, descreve as mudanças organizacionais, as 
práticas informais e as abordagens relacionadas com o talento que permitem a uma empresa 
concretizar uma estratégia orientada para as capacidades.
Reynolds – empresa de tabaco – garantiu que uma crise em seus negócios não fosse desperdiçada.
No final, uma estratégia coerente e orientada para as capacidades não é apenas uma direcção 
para actividades futuras. É uma declaração sobre a forma como a sua empresa cria valor agora e 
pode criar mais valor no futuro. Cada empresa tem pelo menos um negócio inovador em potencial 
disponível. Você não tem sorte em realizar esse potencial. É seu imperativo estratégico discerni-
lo, defini-lo e entregá-lo.
O Capítulo 9, “Cortar custos e crescer mais forte”, rompe com a antiga presunção de que 
custos e estratégia estão separados. Na verdade, em qualquer movimento bem-sucedido em 
direção à coerência, o domínio dos custos é extremamente importante. Mostramos como duas 
empresas – Johnson Controls International e RJ
A Parte IV, a seção final, descreve como viver a coerência todos os dias, com a reorganização 
e revitalização da sua empresa no centro das atenções. O Capítulo 10, “O Roteiro da Vantagem 
Essencial”, é um guia prático passo a passo para análises, conversas e escolhas em um 
desenvolvimento de estratégia orientado por capacidades.
O Capítulo 8, “Fusões e Aquisições”, descreve como alavancar a coerência através de fusões 
e aquisições. Ao implementar uma estratégia orientada para as capacidades, as oportunidades 
genuínas em fusões e aquisições – nem sempre visíveis do ponto de vista de um negociador 
convencional – tornam-se mais aparentes. Aqui também retratamos a Amazon.com como uma 
empresa a ser imitada.
distingue formas coerentes de incoerentes de aumentar sua receita. Ao distinguir quatro formas 
diferentes de crescimento – cada uma com um potencial diferente de coerência – oferecemos um 
ponto de partida para pensar em formas mais eficazes de expandir o seu negócio. Também 
descrevemos uma das armadilhas de crescimento mais comuns: a “armadilha da adjacência”, 
ilustrada pela notável história da batalha dos salgadinhos entre a Anheuser-Busch e a Frito-Lay 
na década de 1980.
Machine Translated by Google
Estratégia orientada por capacidades: Uma série pragmática de escolhas projetadas 
para levá-lo a níveis crescentes de coerência e, assim, criar uma vantagem essencial 
para sua empresa ao longo do tempo.
Essa capacidade é garantida por meio da combinação certa de processos, 
ferramentas, conhecimentos, habilidades e organização, todos focados em alcançar 
o resultado desejado. As capacidades mais importantes são distintas: cada uma 
delas representa uma competência extraordinária que poucos conseguem dominar.
Way to play: Uma abordagem ponderada para criar e capturar valor em um 
determinado mercado, de forma que diferencie uma empresa.
Sistema de capacidades: Um grupo de três a seis capacidades distintivas que se 
reforçam mutuamente, organizadas para apoiar uma forma particular de jogar.
Coerência relativa: O grau de coerência da sua empresa em comparação com os 
concorrentes e um forte indicador de maior desempenho e sucesso comparativo.
Capacidade: A capacidade de entregar de forma confiável e consistente um resultado 
específico, relevante para o seu negócio (ou seja, em apoio à sua maneira de jogar).
Coerência: Um foco resoluto e claro de uma empresa em três elementos críticos: sua 
maneira de jogar, suas capacidades mais distintivas e sua linha de produtos e 
serviços. Quanto melhor alinhados esses três elementos, mais coerente é a empresa. 
A coerência pode ser estimada avaliando até que ponto os produtos e serviços de 
uma empresa partilham as mesmas capacidades distintivas.
Vários termos são particularmente úteis para descrever esses conceitos e são usados 
ao longo do livro. Eles são definidosabaixo.
Adequação de produtos e serviços: O grau em que sua linha de produtos e serviços 
é apoiada por seu sistema de capacidades exclusivo e alinhada com sua maneira de 
jogar.
UM GLOSSÁRIO DA VANTAGEM ESSENCIAL
Machine Translated by Google
Vantagem essencial: Uma capacidade arraigada de sucesso que distingue as 
empresas líderes, é sustentada ao longo do tempo e é quase impossível de 
copiar – em oposição a uma vantagem transitória, que permite às empresas 
prosperar apenas por um tempo.
Valor: O valor empresarial de uma empresa, refletindo a disposição contínua 
dos clientes em adquirir os produtos e serviços que a empresa oferece. A 
coerência proporciona à empresa formas confiáveis e sustentáveis de gerar 
valor.
Direito de vencer: A confiança detida por empresas com uma vantagem 
essencial, reconhecendo que estão mais bem preparadas do que os seus 
concorrentes para atrair e manter os clientes que lhes interessam.
Machine Translated by Google
Como essas solicitações são díspares e não são motivadas pela forma de atuação da empresa, as 
prioridades parecem vagas: “Precisamos ser melhores na percepção do consumidor” ou “Devemos ser 
melhores em inovação”. Não existe uma visão comum sobre que tipo de insights ou inovação são 
realmente importantes para o negócio.
Eles escolhem os seus objectivos de crescimento com os retornos prováveis mais rápidos, ao mesmo 
tempo que cortam quaisquer custos que encontrem. Eles também exigem as capacidades necessárias 
de funções como TI, recursos humanos, P&D e operações, para atender a todos os imperativos 
conflitantes que enfrentam.
Os líderes funcionais tentam da melhor maneira possível atender ao maior número possível de 
necessidades das empresas. Ou distribuem os seus investimentos e recursos limitados ou solicitam 
novos investimentos para os ajudar a responder a novos pedidos.
Isto fica mais evidente quando se observa a forma como a maioria das empresas define as suas 
prioridades. Da equipe executiva sênior vêm as metas financeiras destinadas a melhorar os resultados. 
Cada diretriz é bem-intencionada e seria razoável por si só, especialmente se as unidades de negócios 
tivessem uma maneira de agir que pudesse orientá-las ou um sistema de capacidades que pudesse 
entregar resultados. Mas juntos, muitas vezes resultam numa expectativa de desempenho “surpresa e 
encantada” que é impossível de cumprir.
Diante dessa expectativa, os líderes das unidades de negócios fazem a única coisa que podem.
Quase todos os executivos seniores com quem conversamos concordam que a coerência é extremamente 
importante. E, no entanto, as empresas de todo o mundo estão a afogar-se na incoerência.
CAPÍTULO DOIS
Para gerir as muitas propostas merecedoras que recebem, os altos executivos assumem o papel de 
árbitros orçamentais. Em tempos normais, todos os jogadores recebem algum
De qualquer forma, isso faz com que a empresa seja “OK em tudo, mas ótima em nada”.
O PRÉMIO DE COERÊNCIA
Machine Translated by Google
Estes problemas com recursos mal utilizados ou desperdiçados somam-se ao que chamamos de penalidade 
de incoerência. É ainda mais pernicioso porque muitas vezes não é reconhecido como a fonte do mau desempenho. 
Mas é aparente se você procurar.
Trimestre após trimestre, a falta de coerência gera resultados fracos, o que leva a ainda mais 
pressão sobre o desempenho e, portanto, a mais expectativas irrealistas, a mais cortes rápidos, 
a movimentos de crescimento mais inadequados e a resultados ainda mais fracos. Eventualmente, 
o tempo acaba. A gestão muda, a empresa pode ser reestruturada ou vendida e o ciclo vicioso 
recomeça.
Você pode ouvir a penalidade da incoerência, por exemplo, na frustração expressada 
calmamente pelas unidades de negócios e pelos líderes funcionais. O chefe de uma divisão ou 
linha de produtos diz: “Eu poderia fazer muito mais se a alta administração parasse de se 
intrometer e me deixasse tomar mais decisões”. Os chefes de operações, TI, recursos humanos 
e outras funções reclamam: “Eu poderia entregar muito mais se todos se sentassem e 
concordassem em definir prioridades”. Mas o problema subjacente não é a intromissão e o 
consenso não fará muita diferença a menos que a lógica estratégica do negócio seja sólida. A 
causa raiz é a falta de coerência em torno da estratégia da empresa.
parte do que eles pedem. Em tempos difíceis, todos são cortados quase na mesma percentagem, 
em todos os níveis. Nenhum grupo recebe todo o investimento necessário para ser diferenciado. 
Também não há qualquer discussão sobre como aproveitar ao máximo os recursos disponíveis. 
Assim, muitos recursos são mal utilizados ou desperdiçados. Alguns gestores aprendem a aceitar 
as propostas que não são financiadas e a submetê-las novamente com uma estimativa de 
sucesso mais elevada. A empresa financia assim propostas que não se enquadram nos seus 
objetivos e lança projetos sem lhes dar os meios para levar a cabo. As capacidades mais 
relevantes para o sucesso estratégico são fáceis de sacrificar ou desvalorizar, porque há pouco 
acordo sobre quais delas são essenciais.
Chamamos isso de prêmio de coerência. Embora menos prevalente do que a pena de 
incoerência, é igualmente reconhecível. Manifesta-se de formas muito tangíveis: valor para os 
accionistas, crescimento, margem operacional e uma cultura empresarial confiante e optimista.
Felizmente, como mostraremos neste capítulo, a penalidade da incoerência pode ser revertida 
num ciclo virtuoso. Uma estratégia deliberada e coerente conduz a uma utilização mais eficaz 
dos recursos, a capacidades mais poderosas e a maiores retornos, o que reafirma o valor de uma 
estratégia mais coerente.
Até que isto seja resolvido, nenhuma solução organizacional ou cultural poderá resolver o conflito 
inerente presente em cada decisão.
Machine Translated by Google
A figura representa o desempenho financeiro em relação à coerência de catorze grandes 
empresas de produtos de consumo. O eixo y mostra o desempenho financeiro, medido pela 
margem EBIT (lucro antes de juros e impostos, dividido pela receita líquida). Existem correlações 
semelhantes entre coerência e valor para os acionistas, embora as margens EBIT sejam mais 
facilmente comparáveis ao longo de longos períodos de tempo.
1. Identificar capacidades gerais relevantes (neste sector, incluíam
No eixo x, classificamos as empresas de acordo com uma pontuação de coerência de 
capacidades. Isto se baseia no grau em que as capacidades críticas são compartilhadas entre 
os produtos e serviços de uma empresa. Obtivemos essa pontuação por meio de uma sequência 
de etapas:
Acompanhamos o prêmio de coerência em vários setores e a relação entre coerência e 
desempenho aparece de forma consistente. Por exemplo, uma análise da indústria de bens de 
consumo embalados ao longo de cinco anos de história empresarial recente mostra uma ligação 
clara entre coerência e retornos financeiros (ver figura2-1).
FIGURA 2-1
inovação de sabores, execução em loja, etc.) para as empresas em estudo.
O prémio de coerência em bens de consumo embalados, 2003–2007 Uma 
análise aprofundada da indústria de bens de consumo embalados mostra uma correlação clara 
entre coerência e desempenho financeiro. O tamanho dos círculos indica a receita relativa de 
12 meses no momento do estudo.
Rastreando o Coherence Premium
Machine Translated by Google
3. Determinar (através de informação pública e conhecimento proprietário) a importância 
relativa de cada capacidade para cada segmento de negócio.
A correlação é clara. Quanto maior for a coerência – quanto mais segmentos de mercado 
partilharem as mesmas capacidades críticas – maior será a rentabilidade. Não importa quão 
grande ou pequena seja a empresa, esta correlação é válida.
Baseamos a pontuação de coerência de cada empresa no quanto as capacidades da 
empresa variavam em importância de segmento de negócio para segmento de negócio. Se as 
capacidades fossem importantes para a maioria ou para todos os segmentos, a empresa teria 
uma classificação elevada; se a maioria dos segmentos de negócios tivesse requisitos de 
capacidade diferentes, a empresa teria uma classificação baixa. As pontuações foram ajustadas 
estatisticamente para receitas, variações no tamanho do segmento e complexidades relacionadas 
a operações internacionais ou outros fatores de confusão. Embora esta fórmula não reflita 
necessariamente as escolhas específicas que uma empresa pode fazer na sua própria estratégia 
orientada para as capacidades, a pontuação fornece um indicador razoável quando visto do exterior.
2. Dividir o portfólio de cada empresa em segmentos de negócios distintos (refeições 
prontas, cuidados pessoais, brinquedos e jogos, doces e confeitos, etc.).
O artista de destaque é The Coca-Cola Company. Esta empresa é notavelmente coerente, 
mesmo comparada com formidáveis (e relativamente coerentes)
Fonte: Reimpresso de Paul Leinwand e Cesare Mainardi, “The Coherence Premium”, Harvard Business Review, 
junho de 2010.
Machine Translated by Google
(A nomeação de Lafley, então 
considerada como a ascensão de um membro relativamente jovem e inexperiente da empresa, a 
princípio exacerbou o declínio.2) Naquela época, a P&G fabricava e vendia produtos em diversas 
categorias: fraldas, produtos de lavanderia e de limpeza, produtos de saúde e beleza, cuidados 
femininos, salgadinhos (manteiga de amendoim Jif, derivados de óleo Crisco e batatas fritas Pringles), 
bebidas (café Folgers e bebidas SunnyD), ingredientes alimentícios (Olestra), compressas térmicas 
(ThermaCare) e produtos farmacêuticos (como o tratamento da osteoporose medicamento Actonel).
Depois, há a Procter & Gamble. A posição desta eminente empresa de bens de consumo embalados 
no centro da figura 2-1 representa uma média do seu notável movimento do canto inferior esquerdo para 
o canto superior direito do continuum em pouco mais de oito anos. No início de 2000, quando AG Lafley 
assumiu o cargo de CEO, o preço das acções da P&G estava a cair, um declínio atribuído geralmente a 
um ambicioso mas falhado esforço de expansão durante o final da década de 1990.
Neste continuum, outras empresas relativamente coerentes com desempenho acima da média 
incluem a Pepsi e o sistema de capacidades da sua subsidiária Frito-Lay; Wrigley, fabricante de chicletes 
recentemente adquirida pela Mars, Inc.; e Kimberly-Clark, fabricantes de fraldas descartáveis, lenços de 
papel e outros produtos de papel.
Os produtos da P&G poderiam ter tido mais sucesso se todos se adaptassem às
Juntas, estas capacidades permitem à Coca-Cola atrair milhares de milhões de pessoas em mais 
de duzentos países. A empresa consegue criar demanda por produtos que somente o “Sistema Coca-
Cola” (como é chamado na empresa) pode entregar em todo o mundo. Às vezes, a Coca-Cola flertou 
com empresas que não se enquadram na sua estratégia. Por exemplo, comprou a Columbia Pictures 
em 1982, mas vendeu-a à Sony apenas sete anos depois. A Coca-Cola Company sempre retorna ao 
Sistema Coca-Cola.
Discutiremos essas empresas e suas estratégias de coerência mais adiante neste livro.
A primeira é a proposta da marca: anunciar e promover 
algumas das identidades de produtos mais onipresentes e icônicas do mundo. A segunda é a distribuição 
na loja, sempre um foco principal e muitas vezes direto para a loja; A Coca-Cola possui uma capacidade 
de vendas, merchandising e entrega altamente refinada que lhe permite atuar no varejo de forma mais 
eficaz do que seus concorrentes de bebidas. Esta capacidade está ligada à sua terceira (e distintamente 
poderosa) capacidade em franchising: supervisionar e gerir uma rede global de engarrafadores e 
distribuidores.
concorrentes como a PepsiCo, Inc. Todas as bebidas da empresa – refrigerantes gaseificados, bebidas 
esportivas, bebidas saudáveis, bebidas energéticas, sucos, chás e cafés – dependem 1 das mesmas 
três capacidades principais.
Machine Translated by Google
Sob Lafley e seu sucessor, Robert McDonald, a P&G vendeu a maioria dos produtos 
que seriam melhor apoiados por outros sistemas de capacidades. Estas incluíam a sua 
divisão farmacêutica e a maioria das suas divisões alimentares, embora algumas delas 
tivessem um bom desempenho na altura. Lafley e a sua equipa executiva concentraram-se 
então no fortalecimento das capacidades mais importantes da P&G: por exemplo, 
aumentando a eficácia da sua I&D com iniciativas de inovação aberta que permitiram à 
empresa aproveitar ideias de todo o mundo. Eles também se concentraram no 
desenvolvimento ou aquisição de segmentos de produtos que se beneficiariam das 
capacidades distintivas da empresa – por exemplo, comprando a Gillette em 2005.
4 
não estava dentro.
Além disso, os gostos em snacks e bebidas tendem a variar de uma região para outra, por isso o 
modelo de marketing global da P&G nem sempre foi tão eficaz como foi nas categorias não alimentares, 
especialmente contra concorrentes que podiam ajustar mais facilmente as suas embalagens, 
aromatizantes, e mensagens para corresponder aos mercados locais. Mais importante ainda, embora 
as linhas de produtos da P&G tendessem a ser fortes concorrentes individualmente, as diferenças 
entre elas tornavam a empresa relativamente incoerente como organização, o que reduzia a sua 
vantagem. Como Lafley lembrou mais tarde, “o pessoal [da P&G] não estava orientado para nenhum 
propósito estratégico comum ” .
O preço das ações da P&G triplicou desde 2000; a taxa de sucesso comercial de novos 
produtos situa-se agora entre 50 e 60 por cento (em comparação com 15 por cento em
Por exemplo, alimentos e bebidas altamente inovadores não conseguiram, ao longo do 
tempo, manter-se facilmente numa categoria dominada por comerciantes que ofereciam 
mais sabores a mais prateleiras de supermercados num modelo de custo mais baixo. Isso 
era verdade até mesmo para Pringles, onde seusistema de capacidades desenvolveu as 
inovadoras e consistentes “batatas fritas em lata” com um exército de devotos leais.
Seu trabalho, disse ele, era decidir em que negócio a P&G atuava – e em que
Mas o sistema não se ajustava naturalmente a todos os produtos do portfólio da P&G.
sistema de capacidades renomado que passou décadas desenvolvendo. Um componente 
desse sistema era uma capacidade de inovação de classe mundial, baseada em tecnologia, 
destinada a fornecer produtos a preços razoáveis, que melhorassem ou mudassem vidas, 
que pudessem ser vendidos em todo o mundo. (Os branqueadores dentários Crest 
Whitestrips e o popular esfregão Swiffer são dois exemplos recentes.) A P&G também tinha 
uma poderosa capacidade de marketing internacional, alcançando consumidores em muitos 
países que eram todos atraídos pelos mesmos tipos de benefícios. Esse sistema de 
capacidades formou a base de uma máquina global de produtos de consumo altamente 
consistente, alinhando-se perfeitamente com marcas icônicas como Crest, Tide e Pampers.
Machine Translated by Google
Sob a liderança de Brenda Barnes, que se tornou CEO em 2005, a Sara Lee 6 A empresa concentrou-
se e começou a buscar mais um prêmio de coerência. atenção em carnes de marca, serviços de 
alimentação, café e produtos de panificação, desmembrando a maioria de seus outros negócios e 
desenvolvendo estratégias baseadas na implantação de 7 capacidades comuns para seus produtos 
dentro de cada categoria.
Pequenos players como a Wrigley (antes de sua aquisição pela Mars em 2008) e players complexos 
como a P&G também apresentam altas pontuações de coerência. Em geral, fatores como tamanho, 
escala e até mesmo número de produtos e serviços são menos importantes do que as escolhas da 
empresa sobre os três elementos estratégicos.
No canto inferior esquerdo do espectro de coerência estão ConAgra e Sara Lee, e uma rápida 
varredura em seus portfólios de produtos indica o porquê. Como ambas as empresas possuem portfólios 
complexos montados ao longo de décadas de aquisições, os negócios exigem uma ampla gama de 
capacidades de suporte. Por exemplo, durante os primeiros anos abrangidos por esta análise, as linhas 
de produtos da Sara Lee incluíam produtos de pastelaria de marca própria, cachorros-quentes Ball 
Park, roupa interior Hanes, graxa para sapatos Kiwi, produtos para os cabelos Brylcreem, malas Coach, 
carnes kosher Best's, uma variedade de operações de serviços de alimentação e muitas outras linhas 
de produtos. Historicamente, a Sara Lee aplicou um modelo de gestão altamente descentralizado para 
gerir tudo isto e, assim, empregou uma vasta gama de capacidades. As categorias de alimentos e 
bebidas exigiam diversas formas de formulação de produtos, embalagens, fornecimento e habilidade 
na cadeia de suprimentos, enquanto os produtos domésticos e de cuidados pessoais da empresa 
empregavam capacidades operacionais, de marketing e de distribuição totalmente diferentes. Para 
adicionar um nível adicional de complexidade, a linha de produtos da empresa variava de acordo com 
a geografia. Tudo isto se refletiu no desempenho financeiro relativamente baixo da empresa.
2000); e Lafley, o “insider inexperiente”, foi reconhecido por sua visão de gestão em diversos locais, 
inclusive sendo nomeado executivo do 5º ano pela Academy of Management em 2007.
Uma análise da indústria automobilística durante um período comparável de oito anos produziu 
resultados semelhantes. Aqui, novamente, quando as capacidades foram combinadas com marcas e 
segmentos de automóveis, as empresas com os atributos mais consistentemente aplicáveis – Porsche, 
BMW, Toyota e Honda – também foram as melhores em termos financeiros.
Você pode concluir disso que ser uma grande empresa com uma linha de produtos de categoria 
única e alta margem, como a The Coca-Cola Company, é a chave para ter uma alta pontuação de 
coerência – e, portanto, para o sucesso – mas a análise mostra que os benefícios de coerência de 
capacidades não se limitam a este tipo de escala.
Machine Translated by Google
Quatro fontes de valor
Para saber mais ou participar de nossa pesquisa em andamento sobre 
esse assunto, visite www.theessentialadvantage.com.
Por que a coerência é essencial para o desempenho sustentado da sua empresa? 
Como isso produz os benefícios que vimos em vários setores? Encontrámos quatro 
formas específicas e observáveis pelas quais a coerência gera valor: eficácia, eficiência, 
investimento focado e alinhamento.
A mesma correlação também se aplica a outras indústrias, como serviços financeiros, 
telecomunicações e cuidados de saúde. Em todos os testes que conduzimos até agora, 
há um prémio de coerência, e o prémio é atribuído a qualquer empresa que se mova ao 
longo do continuum para alinhar a sua forma de jogar, o sistema de capacidades e a 
adequação dos produtos e serviços.
artistas.
Um efeito consistente de uma estratégia orientada para as capacidades é a ênfase renovada e a 
melhoria contínua das capacidades mais relevantes. Dia após dia, você se torna mais eficaz onde é 
mais importante. Você “sua” suas capacidades, refinando e desenvolvendo seus métodos e processos. 
Como suas capacidades se reforçam mutuamente em um sistema, elas melhoram mais rapidamente 
do que as de seus concorrentes mais dispersos. Você não apenas ganha excelência operacional, mas 
também se torna mais hábil para fazer as escolhas certas. Num ambiente competitivo, isto dá-lhe uma 
vantagem cada vez maior; à medida que você avança, outras 8 empresas acham cada vez mais difícil 
alcançá-las.
Eficácia
Tornar-se mais eficaz é um componente-chave do direito da sua empresa de vencer 
os concorrentes. Seu pessoal se torna mais qualificado; seus sistemas ficam mais 
aptos; sua lucratividade melhora. Os clientes são atraídos por você por causa desse 
valor agregado para eles, então sua participação no mercado também aumenta. Mais 
cedo ou mais tarde, isto leva a um ganho de eficácia de segunda ordem: o sucesso resulta da
Machine Translated by Google
http://www.URLtocome.com
Um sistema coerente faz uso mais eficiente de seus recursos, atenção e tempo. Você gasta 
mais onde mais precisa. Ao alocar capital e despesas de forma mais deliberada e eficaz, 
você se concentra mais nas capacidades que diferenciam sua empresa competitivamente 
e menos no que Gary Hamel e CK Prahalad chamaram de “apostas fixas” – as competências 
e habilidades necessárias que cada concorrente traz para este mercado. 9 Além disso, você 
evita despesas com investimentos que geram incoerência. Você não torna as contas a 
pagar, por exemplo, de classe mundial; você não financia projetos de P&D ou campanhas 
de marketing desnecessários. Você investe em profundidade onde a profundidade é 
necessária e vai com leveza onde deveria ir com leveza.
Investimento Focado
Você pode contratar uma equipe de especialistas em marketing on-line, recrutar um vice-
presidentesênior que realmente conheça o setor de saúde ou construir uma cadeia de 
suprimentos de última geração, porque os custos de criação de capacidades, que podem 
ser muito elevados, são amortizados em toda a sua carteira. Pequenas partes da sua 
empresa, que nunca poderiam arcar com esses recursos se fossem separadas, podem 
aproveitá-los com você.
À medida que você aplica seus recursos de forma mais ampla em mais produtos e serviços, 
você obtém mais valor deles. Seu investimento em cada um deles vai além.
Dependendo da sua maneira de jogar, sua capacidade de implantar recursos a um 
custo menor pode proporcionar uma vantagem de preço, catalisar margens mais altas ou 
permitir que você invista mais nesses recursos importantes. Também há muito menos 
duplicação de esforços; é menos provável que diferentes unidades de negócios instalem 
sistemas de TI separados porque cada uma delas precisa de recursos diferentes. Enquanto 
isso, seus concorrentes menos coerentes devem arcar com as despesas de capacidades 
díspares para cada uma de suas ofertas.
Eficiência
bem-sucedido. À medida que você se torna visto como líder de mercado e fonte de 
excelência, você atrai mais e melhores clientes, parceiros de negócios, funcionários, líderes 
e investidores de longo prazo. Com tudo isso para aproveitar e aprender, suas capacidades 
melhoram ainda mais. Isso cria um bloqueio de valor que é extremamente difícil para os 
concorrentes replicarem.
Também aqui entra em ação um ciclo virtuoso. À medida que o pessoal da sua empresa se torna mais
Machine Translated by Google
Quando você se compromete com uma estratégia e a articula claramente, todos têm uma 
base comum para as decisões diárias que tomam. Em toda a sua empresa, pessoas em 
diferentes negócios e diferentes áreas geográficas estão sintonizadas com o mesmo 
sistema de capacidades e forma de jogar. Assim, é mais provável que se compreendam 
e tomem decisões independentes que, no entanto, estejam sincronizadas. Combinam 
forças e partilham recursos com mais facilidade. Eles executam com mais rapidez e força, 
porque não são impedidos pela preocupação com o que seus colegas possam pensar. 
Uma tomada de decisão mais coerente passa a fazer parte da cultura da sua empresa. A 
vantagem que isso proporciona sobre concorrentes de menor escala ou menos coerentes 
é palpável.
____________________
Alinhamento
conscientes do impacto do investimento focado no crescimento, tornam-se mais motivados 
a participar. Temos visto reuniões de P&D, por exemplo, onde os líderes do projeto ficam 
entusiasmados com uma ideia específica. Então alguém diz: “Espere aí. Isso não 
prosperará em nosso sistema de capacidades”, e a empresa evita o tempo e as despesas 
de considerar uma solicitação de financiamento incoerente. Enquanto isso, ideias que 
podem ter sido esquecidas ou descartadas, mas que se enquadram na estratégia da 
empresa, podem ter seu momento de destaque.
Todas essas quatro fontes de valor se reforçam mutuamente. O alinhamento facilita a 
integração das pessoas em toda a empresa, o que leva a uma maior eficácia à medida 
que as pessoas aprendem com os seus colegas. Uma ética de cuidado
Um resultado muitas vezes inesperado é a facilidade de atrair e reter talentos de alta 
qualidade em profissões relacionadas ao seu sistema de capacidades. Essas pessoas 
altamente qualificadas – sejam engenheiros, comerciantes, pesquisadores, analistas, 
designers, advogados, médicos ou especialistas de qualquer tipo – encontrarão 
oportunidades em sua empresa em uma ampla gama de produtos, serviços, negócios e 
partes do mundo. Isso significa que eles terão mais oportunidades de progresso, mais 
reconhecimento dentro da empresa, muitas oportunidades para praticar seu ofício, uma 
grande rede de pares e uma reputação aprimorada e realização diária que advém de 
todos esses fatores. Recrutadores e candidatos sabem disso, e as melhores pessoas nas 
áreas mais relevantes serão atraídas para trabalhar para você ou com você.
Machine Translated by Google
Mais de seis, em nossa opinião, é provavelmente impraticável. Prahalad e Hamel chegaram a uma 
conclusão semelhante: “Poucas empresas têm probabilidade de construir liderança mundial em mais 
de 
cinco ou seis competências fundamentais”, escreveram.
A chave é fazer escolhas difíceis sobre os elementos do seu sistema. É muito difícil desenvolver 
três ou quatro, quanto mais seis, capacidades verdadeiramente diferenciadoras.
Da mesma forma, 
embora algumas empresas desenvolvam deliberadamente duas formas de jogar, com sistemas de 
capacidades correspondentes, este é um caminho mais caro e perturbador, com menos prémio de 
coerência, do que concentrar-se numa só.
Você não precisa comprometer tudo em uma única forma para jogar imediatamente.
Mas você não precisa ir tão longe. Em muitos casos, pode ser irrealista tentar.
Para perceber o valor do prémio de coerência, basta ser relativamente coerente: alinhar a sua forma 
de jogar, o sistema de capacidades e a linha de produtos e serviços melhor do que os seus 
concorrentes. Em qualquer indústria, com todas as outras circunstâncias relativamente iguais, uma 
empresa mais coerente geralmente supera uma empresa menos coerente.
Quanto sua empresa terá que mudar para experimentar esses benefícios? Isso depende, é claro, 
de quão coerente você já é. Inquestionavelmente, uma empresa que olha impiedosamente para o 
seu negócio, alinha tudo estreitamente com um sistema de capacidades focado e poderoso, e se 
desfaz dos produtos e serviços que não se enquadram, começará a ver o prêmio de coerência 
entrar em ação muito rapidamente.
o investimento leva as pessoas a encontrar maneiras de usar suas capacidades em mais partes da 
organização. Em pouco tempo, sua empresa poderá crescer em um ritmo mais rápido e com custos 
mais baixos do que jamais poderia antes.
Os obstáculos e as realidades podem tornar impraticável um enfoque único, especialmente a curto 
prazo. Novamente, há grande valor na coerência relativa. Se você tiver duas ou três maneiras de 
jogar, cada uma com seu próprio sistema de capacidades, e seus produtos e serviços estiverem 
alinhados de acordo, você terá uma grande vantagem sobre os concorrentes com dez ou quinze 
negócios separados e não relacionados e nenhum sistema de capacidades comum. .
A coerência é adequada para todos?
Coerência Absoluta e Relativa
Machine Translated by Google
Vejamos esses quatro argumentos com mais detalhes.
Muitos gestores levaram a sério a advertência de Michael Porter sobre a relação entre a estrutura 
competitiva de uma indústria e a rentabilidade das empresas dentro dela. Se as forças que moldam a 
estrutura da indústria “são intensas”, escreveu ele, “como são em indústrias como as companhias 
aéreas, têxteis e hotéis, quase nenhuma empresa obtém retornos atraentes sobre o investimento. Se as 
forças forem benignas, como acontece em indústrias como a de software,refrigerantes e produtos de 
higiene pessoal, muitas empresas 11 são lucrativas.”
Estes quatro argumentos são semelhantes, na nossa opinião, porque reflectem uma suposição 
implícita de que as complexas soluções de compromisso existentes nos negócios actuais são insolúveis. 
Muitos empresários presumem que devem conviver com os limites da incoerência: no seu setor, na sua 
localização geográfica ou na sua própria empresa. Para nós, estes limites aparentes são, na verdade, 
sinais de oportunidade estratégica. Se sua empresa está lutando contra a incoerência em sua expansão 
geográfica ou em seu mix de produtos e serviços, é provável que seus concorrentes também estejam. 
Ao organizar uma estratégia orientada para as capacidades e avançar em direcção à coerência, poderá 
ter a oportunidade de ultrapassar as restrições que, até agora, definiram a forma como a sua empresa 
ou indústria opera.
À medida que explorámos o valor da coerência, encontrámos quatro tipos de desafios conceptuais – 
preocupações levantadas sobre a aplicabilidade desta abordagem a todos os tipos de empresa. Alguns 
questionam o valor da coerência numa indústria em dificuldades, como a aérea ou a química. Outros 
argumentam que num ambiente global, onde as empresas devem operar em muitas localizações 
geográficas, não se pode aplicar uma única forma de jogar e um sistema de capacidades. O terceiro 
grupo, que pensa tipicamente nos mercados emergentes, interroga-se se a ideia de capacidades se 
aplica a locais onde a dinâmica do envolvimento governamental e da concorrência é distintamente 
diferente das economias mais maduras do Ocidente. O quarto argumento levanta a experiência dos 
conglomerados: não existem empresas que conseguem gerir múltiplos negócios, com múltiplas formas 
de jogar, de forma mais eficaz do que as suas congéneres de negócio único?
Embora Porter tenha se esforçado para explicar que as estruturas industriais podem mudar e ser 
moldadas pelas ações das empresas líderes, ele tem sido frequentemente interpretado como dizendo 
que algumas indústrias são inatamente boas, enquanto outras são irremediavelmente más. Se você 
estiver em um negócio difícil — ou, inversamente, se estiver em um ambiente protegido
Indústrias problemáticas
Machine Translated by Google
Airlines, easyJet, AirAsia e Southwest Airlines estavam no topo da lista.
Em suma, mesmo numa indústria competitivamente intensa, é possível encontrar uma estratégia 
coerente que cause diferenciação suficiente para criar um elevado nível de valor.
No entanto, olhemos mais de perto para a indústria aérea, um campo atormentado por elevados 
custos operacionais e laborais, regulamentação global variada, preços oscilantes dos combustíveis e 
elevada vulnerabilidade a tempestades, catástrofes naturais e terrorismo. Quem poderia ganhar dinheiro 
nesse negócio? No entanto, um estudo de companhias aéreas de capital aberto em 2009 revelou que 
vinte delas apresentavam níveis razoáveis de saúde financeira. Ryanair, Singapura 12
indústria, como a energia eléctrica, que em muitos países está isolada das realidades económicas 
normais – então não há nenhuma vantagem real em ter uma forma distinta de jogar ou um sistema de 
capacidades.
Foi o que aconteceu na guerra das fraldas, uma conhecida batalha de marketing da indústria de 
produtos de consumo. A partir do final da década de 1970, havia dois produtores líderes de fraldas 
descartáveis. A Procter & Gamble, que inventou as fraldas descartáveis Pampers e as lançou em 1961, 
e a Kimberly-Clark, que entrou na categoria com a Kimbies em 1968, lançaram sua marca mais vendida, 
Huggies, em 1978 e se tornaram líderes de mercado no início dos anos 1980. As duas empresas 
competiram ferozmente tanto em preço quanto em inovações como fixadores, maior espessura, proteção 
contra vazamentos e melhorias de ajuste. Isto proporcionou aos consumidores excelente desempenho 
e valor, a preços cada vez mais baixos, mas também limitou o
É certo que muitos empresários encaram estes casos como casos atípicos – como empresas 
desonestas que, de alguma forma, escaparam às restrições de uma indústria má. Mas de uma 
perspectiva de coerência, estas empresas encontraram formas eficazes de jogar que não só escaparam 
à dinâmica da indústria, mas também a mudaram. O aumento da coerência muitas vezes cria valor ao 
alterar a estrutura da indústria. Ao longo do tempo, através de fusões e aquisições (incluindo a aquisição 
de concorrentes fracassados), os produtos e marcas migram frequentemente para as empresas com as 
capacidades mais bem equipadas para eles – normalmente as empresas dispostas a pagar os maiores 
prémios de aquisição por produtos e serviços adequados. À medida que se diferenciam, as empresas 
mais coerentes assumem posições dominantes e os clientes migram para elas – conduzindo a vantagens 
mais sustentadas para concorrentes claramente diferenciados.
Southwest Airlines, Ryanair e Singapore Airlines, em particular, são conhecidas por seus sistemas de 
capacidades distintos e bem adaptados. Eles não fazem coisas que não se encaixem no seu jeito de 
jogar. Da mesma forma, na década de 1980, o aço e o alumínio eram considerados negócios 
inerentemente cíclicos, condenados a recessões debilitantes – até que a Nucor, com as suas mini-mills, 
e a Alcoa sob Paul O'Neill provaram o contrário.
Machine Translated by Google
Com o passar do tempo, porém, as duas empresas começaram a se diferenciar, 
começando pela tecnologia. As fraldas descartáveis são produtos extremamente complexos 
e altamente projetados, combinando adesivos avançados, produtos químicos para tratamento 
de resíduos e camadas de papel, plástico e polpa de celulose. As fraldas devem abraçar o 
bebê, absorver os dejetos humanos, afastá-los da pele, mascarar o cheiro, evitar vazamentos, 
caber sob a roupa e promover saúde e conforto. 13 Ambas as empresas garantiram aos 
consumidores que possuíam todas essas características, mas cada uma enfatizou qualidades 
diferentes no produto final. Assim, a maneira de jogar da Procter & Gamble concentrava-se 
nas alegações de que suas fraldas evitavam mais vazamentos e acidentes indesejados. Isto 
foi apoiado pelo sólido sistema de capacidades da empresa: a sua capacidade em tecnologia 
e marketing global. A Kimberly-Clark era mais uma fornecedora de experiência; ofereceu 
uma conexão mais emocional às mães com uma mensagem de marketing diferente, 
distribuída por mais canais de mídia, enfatizando o ajuste notável, o sistema de 
dimensionamento e a reputação de conforto da fralda.
Mas agora está ficando claro que existem diversas maneiras de competir. Algumas 
empresas, como a Reliance Industries e a LyondellBasel Industries, são players de baixo 
custo, produzindo produtos químicos a granel para serem entregues em quantidade. Outros 
são customizadores: eles adaptam seus produtos existentes para clientes individuais em 
indústrias específicas, ajudando-os a resolverproblemas específicos – por exemplo, 
fabricando tintas e revestimentos de acordo com as especificações de fabricantes de automóveis específicos, ou
À medida que a P&G e a KC implementaram as suas diferentes capacidades tecnológicas 
e de marketing, os dois conjuntos de atributos, cada vez mais distintos, atraíram clientes 
diferentes. Um terceiro grupo de clientes, os compradores mais preocupados com os custos, 
migrou para marcas próprias. Gradualmente, as guerras de preços diminuíram; embora o 
segmento continue altamente competitivo, a rentabilidade da P&G e da KC melhorou. Sem 
conluio, o setor evoluiu, impulsionado por diferenças nas formas de jogar e nos sistemas de 
capacidades.
rentabilidade da categoria.
Algo semelhante pode estar acontecendo agora mesmo na indústria de especialidades 
químicas – os fabricantes dos ingredientes de produtos como tintas, revestimentos, tintas e 
solventes. Desde meados da década de 1980, tal como a indústria química em geral, este 
grupo de empresas tem enfrentado mercados maduros, uma crescente comoditização, 
clientes mais exigentes, novos concorrentes (actualmente emergentes no Médio Oriente e 
na China) e uma carteira cada vez menor de novos produtos como a taxa de inovação no 
setor químico diminuiu em geral. Neste ambiente, por vezes parece que não há outra opção 
senão competir no preço, com margens mais baixas e menos investimento em I&D.
Machine Translated by Google
Múltiplas áreas geográficas
Concordamos com Ghemawat que o mundo se encontra num estado de semiglobalização. Por 
outras palavras, embora as comunicações, as finanças e as ligações de transporte tenham tornado o 
mundo “mais plano” do que costumava ser, as diferenças de um país para outro ainda são formidáveis. 
Mesmo dentro de regiões, como a Europa Ocidental ou o Médio Oriente, existem grandes diferenças na 
cultura, nas relações laborais, no acesso ao trabalho, nas políticas governamentais e nas infra-estruturas 
(incluindo canais de distribuição) de um país para outro. Sua capacidade de gerenciar esses fatores 
depende, em parte, dos recursos exigidos pelas condições de um determinado local. Uma empresa de 
telecomunicações, por exemplo, depende da infra-estrutura local de telefonia fixa e é regida por 
regulamentação rigorosa. Requer capacidades diferentes quando esses factores variam, como acontece 
frequentemente entre países. Por todas estas razões, a sua forma de jogar em algumas áreas geográficas 
pode ser incompatível com outras áreas.
Cada uma dessas formas de jogar requer um sistema de capacidades muito diferente. Por exemplo, 
ao adquirir a GE Plastics, a SABIC (Saudi Basic Industries Corporation) foi forçada a deixar de ser 
apenas um player de valor para operar também como customizadora (e fornecedora de soluções em 
alguns segmentos). Em alguns casos, isto significa mudanças significativas ou novos investimentos 
importantes. Mas as empresas de especialidades químicas que se concentram nestas formas de jogar, 
em vez de procurarem negócios onde quer que os encontrem, estão a começar a gerar melhores 
retornos; os clientes do setor estão migrando em conformidade e a estrutura geral do setor parece estar 
mudando para refletir essas formas de jogar.
compostos aprimorados com termoplásticos para empresas aeroespaciais. Um terceiro grupo está a 
basear os seus negócios na inovação centrada no cliente: concebendo novas “soluções e materiais”, 
como lhes chamam, especificamente para satisfazer as necessidades individuais dos seus clientes 
fabricantes.
Uma crença comum nas empresas convencionais é que a expansão global não é apenas atractiva 
(particularmente na captura das elevadas taxas de crescimento dos mercados emergentes), mas também 
necessária. Afinal, é assim que as empresas ganham escala. Mas, como salienta Pankaj Ghemawat, 
professor da IESE Business School, em Redefining Global Strategy, muitas empresas perderam muito 
valor ao agirem como se “as fronteiras não importassem. . . [Eles] têm maior probabilidade de competir 
internacionalmente da mesma forma que [eles] fazem em casa.” 15
Machine Translated by Google
Gruma SA, empresa sediada perto de Monterrey, México, tipifica esse grupo. No México, a Gruma produz 
farinha de milho e produtos relacionados, mas em todo o mundo utiliza a sua capacidade no processamento de 
alimentos – a capacidade de transformar qualquer tipo de farinha em pão achatado vendável – com grande vantagem. 
A empresa vende tortilhas de milho na América Latina, naan na Índia e no Reino Unido e wraps de arroz em Pequim. 
Em 2006, a Gruma investiu US$ 100 milhões em uma nova fábrica em Xangai, vendendo pão achatado para Japão, 
Coréia, Cingapura, Tailândia, Filipinas e China.
A empresa de calçados e roupas esportivas Li Ning, sediada em Pequim, fornece outro exemplo de uma 
empresa que combina capacidades distintas em uma expansão geográfica cuidadosamente adaptada. A empresa 
foi fundada por seu homônimo, Li Ning, um famoso medalhista de ouro olímpico chinês na ginástica. Baseou os seus 
primeiros movimentos para fora da China, para França e Argentina, nas capacidades deliberadamente desenvolvidas 
pelo seu fundador para o mercado chinês: rápida introdução de produtos; fabricação barata; design de seguidor 
rápido; e marketing audaciosamente competitivo relacionado ao esporte (com ênfase especial em patrocínios de 
times em países fora da China, incluindo basquete na Argentina, Espanha e Estados Unidos). O golpe de marketing 
mais visível da empresa ocorreu nos Jogos Olímpicos de Verão de 2008 na China, quando o próprio Li Ning acendeu 
a tocha na cerimónia de abertura. Embora a empresa não fosse patrocinadora do
“Numa primeira fase”, disse o presidente da Gruma, Roberto Gonzalez Barrera, “abasteceremos o mercado da 
China continental, aumentando gradualmente a nossa oferta até às fronteiras europeias e asiáticas do Médio Oriente. 
Para nós, este é um investimento de longo prazo que levará a novas oportunidades estratégicas de negócios.”
No entanto, isso não significa que você deva aplicar uma maneira diferente de jogar e um sistema de recursos 
em todos os lugares. As empresas que desenvolvem uma estratégia geográfica baseada na coerência – expandindo 
onde o seu sistema de capacidades se aplica – têm uma vantagem natural. Algumas das primeiras empresas a 
dominar isto nos mercados emergentes, por exemplo, são as “novas blue chips”, empresas que começam numa 
região emergente e se tornam potências globais noutros locais, recorrendo aos sistemas de capacidades que 
dominaram nos seus países de origem.
Como veremos 
no capítulo 7, esse foco nas capacidades (no caso de Gruma, fabricação e comercialização avançadas de farinha e 
pão achatado) fornece um veículo de expansão muito melhor do que movimentos de “adjacência” mais convencionais, 
como a produção de refeições congeladas que usam tortilhas. . Isso exigiria capacidades muito diferentes.
Machine Translated by GoogleEm suma, o valor da coerência aumenta quando uma empresa se expande para além das 
fronteiras geográficas onde a sua forma de jogar e o seu sistema de capacidades são relevantes. Ao 
considerar novas geografias, procure lugares onde as suas capacidades distintivas possam lhe dar o 
direito de vencer – e seja cético em relação às estratégias de crescimento que exigem uma lista cada 
vez maior de coisas que você precisa fazer bem, apenas para poder competir em qualquer lugar. Ter 
a mente clara sobre o que a sua empresa faz bem será ainda mais importante à medida que os 
mercados continuam a globalizar-se e os clientes em todo o mundo têm mais acesso a informações e 
produtos provenientes do estrangeiro. Buscando maior qualidade e menores custos, os clientes 
gravitarão em torno de produtos e serviços que ofereçam melhor valor, o que inevitavelmente significa 
mais atratividade para empresas com mais coerência.
Às vezes as pessoas perguntam-nos se a necessidade de coerência se aplica a mercados emergentes 
como o Brasil, a Índia e a China. Estes países são tipicamente focos de empreendedorismo, onde as 
startups devem responder às oportunidades de forma rápida e decisiva. Aparentemente, eles não 
conseguem desacelerar e se concentrar em um sistema de capacidade e maneira de jogar. Esses 
países também tendem a ter governos altamente ativos
Fundada em 1988 para servir apenas os mercados chineses, expandiu-se geograficamente a partir de 
1996, começando por Hong Kong. Em 2004, a maior parte das suas receitas provinha de fora da 
China. A Huawei começou a produzir switches e roteadores considerados “suficientemente bons” 
tecnologicamente para os mercados emergentes, mas eram baratos, atualizados e lançados 
rapidamente no mercado. Ao longo dos anos, à medida que a Huawei aumentou a qualidade dos seus 
equipamentos e entrou em países mais industrializados, continuou a manter os preços baixos e a 
operar como um player de valor. Embora esta forma de jogar por vezes levasse a acusações de roubo 
de propriedade intelectual, o seu efeito líquido foi um aumento dos padrões para equipamentos de 
telecomunicações baratos 19 em todo o mundo.
jogos, seu nome foi ouvido em todo o mundo quando ele foi apresentado como seu fundador – um 
golpe para a Adidas, que gastou centenas de milhões em patrocínio e marketing relacionados às 
Olimpíadas. Então, em 2010, a empresa abriu sua primeira loja nos Estados Unidos, escolhendo 
Portland, Oregon – a sede da Nike – como local. 18 Outro exemplo da China é a Huawei, um dos 
principais 
fabricantes mundiais de equipamentos de telecomunicações e fornecedor de serviços de rede.
Mercados emergentes
Machine Translated by Google
Isto tornou-se uma componente crítica da estratégia da Tesco na Tailândia e teve tanto 
sucesso que a Tesco se tornou a maior cadeia de retalho alimentar do país. A estratégia 
foi posteriormente imitada na Índia pela grande cadeia retalhista indiana Reliance. 20
Mas esta visão é, em nossa opinião, enganosa. Um sistema de capacidades e uma 
forma de jogar coerentes são mais valiosos nos mercados emergentes do que podem 
parecer à primeira vista. Os sistemas de capacidades nem sempre se parecem com os que 
você encontraria na Europa ou na América do Norte, mas podem ser igualmente focados, 
distintos e vinculados a uma forma de jogar. Quando a mercearia britânica Tesco entrou na 
Tailândia, por exemplo, descobriu que não poderia fornecer facilmente produtos frescos a 
longa distância, como fazia no seu país de origem. Dado o congestionamento do tráfego do 
país e as estradas mal conservadas, os veículos refrigerados convencionais eram 
impraticáveis. Foi muito mais eficaz para a Tesco desenvolver outra capacidade: adquirir 
alimentos frescos de produtores locais, que existiam perto de quase todas as lojas.
com regras idiossincráticas; o sucesso aparentemente depende menos das capacidades 
relacionadas com os negócios do que de ter boas relações com funcionários importantes e 
de encontrar um nicho protegido onde operar. Como muitas empresas externas que entram 
nos mercados emergentes descobriram, é muito difícil competir com empresas locais 
altamente empreendedoras ou com empresas locais que gozam de privilégios sancionados 
pelo governo. Por que se preocupar com coerência?
Muitas empresas de mercados emergentes competem fundamentando a sua estratégia 
numa compreensão profunda do mercado local, que poucos estrangeiros (ou internos) 
conseguem igualar. As suas capacidades distintivas incluem não apenas lidar com a 
regulamentação, mas também com a distribuição, a gestão do trabalho, o marketing de 
guerrilha e a inovação barata no terreno. Um bom exemplo é a divisão chinesa da cadeia 
global de restaurantes KFC (também conhecida como Kentucky Fried Chicken, de 
propriedade da Yum! Brands), que opera mais ou menos como um negócio independente. 
Como observa Edward Tse em The China Strategy, a KFC é uma das cadeias retalhistas 
de maior sucesso na China, apesar de ter vindo de outro continente com alimentos, como 
o frango frito, que originalmente pareciam estranhos à cultura chinesa. Foram necessários 
dez anos para que a KFC desenvolvesse as capacidades necessárias para ser rentável na 
China, incluindo a capacidade de encontrar e melhorar continuamente um menu adaptado 
aos gostos, costumes e hábitos chineses. Outras capacidades críticas incluíam uma rede 
dedicada de logística e distribuição – tarefa nada fácil na China no final da década de 1990. 
O restaurante também investiu em fornos, para que o KFC pudesse oferecer mais do que 
frituras, e outras tecnologias exclusivas da marca. Tse argumenta que fez uma grande 
diferença o fato de o presidente da divisão chinesa da empresa, Sam Su, compreender 
intimamente a cultura chinesa e o negócio de alimentos. Ainda hoje, segundo um gerente que trabalha na
Machine Translated by Google
Muitas empresas em mercados emergentes adotam uma forma de atuar como navegadoras 
regulatórias. Eles projetam seus negócios para prosperar seguindo (e influenciando) as regras e a 
supervisão dos governos, com capacidades correspondentes. Existem navegadores de regulação em 
todo o mundo, incluindo nas economias industriais, muitas vezes em sectores como os cuidados de 
saúde e a energia eléctrica. Mas é importante lembrar que mesmo os sistemas mais monopolistas ou 
regulamentados podem eventualmente ser desregulamentados. As forças do capitalismo são 
simplesmente muito fortes. Quando chega o momento da desregulamentação, a velocidade pode ser 
repentina e o deslocamento pode ser severo; os compartilhamentos são realocados rapidamente e o 
sistema com melhores capacidades vencerá nesse momento.
21
Uma empresa que descobriu isto em primeira mão foi a empresa russa de telecomunicações móveis VimpelCom, que 
competiu por clientes em 2003, após a privatização da indústria russa de telecomunicações. O então CEO, AlexanderIzosimov, relembrando este período, disse que 80% da quota de mercado da sua empresa foi determinada pelo seu sucesso 
durante o “hipercrescimento”, o nome que deu a esta transição breve e frenética. “É uma experiência que mata a sua empresa 
ou a torna mais forte”, escreve ele. Durante a primeira luta da sua empresa contra o hipercrescimento, em 2003, na Rússia, 
“cada reunião era uma reunião de crise e cada decisão era tomada em modo de pânico”.
Su, “leva cinco anos para um gerente local desenvolver uma compreensão profunda de como 
administrar um restaurante fast-food de estilo ocidental”.
A maioria das grandes empresas já atua em vários negócios importantes; alguns deles são negócios 
multibilionários por direito próprio. Dada esta realidade, deverá cada empresa limitar-se a um trio 
estratégico – uma forma de jogar e um sistema de capacidades, com todos os produtos e serviços 
correspondentes? Alguns conglomerados não demonstraram que podem operar com múltiplas 
estratégias? GE, Textron, United Technologies Corporation e Tata, por exemplo, construíram suas 
abordagens estratégicas pegando negócios díspares e unindo-os com suas próprias versões de cola 
gerencial: capacidade operacional, desenvolvimento de liderança, alocação eficaz de capital, cultura 
corporativa e a influência de seu tamanho e
Conglomerados Complexos
As empresas que pensaram explicitamente 
numa forma de jogar e desenvolveram algumas das capacidades empreendedoras de que necessitarão 
estarão muito mais avançadas do que os concorrentes quando esta ou qualquer outra descontinuidade 
abrupta ocorrer.
Machine Translated by Google
Nos últimos anos, os negócios industriais da GE, tais como sistemas médicos e equipamentos 
industriais, tiveram resultados consistentemente melhores do que os seus negócios de serviços, como 
GE Capital, Kidder-Peabody e NBC-TV. Os ex-alunos executivos da GE também tendem a ter melhores 
resultados nos setores industriais e de produção do que nos serviços financeiros e nas empresas de 
retalho. Poderiam estes ser indicadores de que a coerência da GE se baseia em capacidades como a 
inovação tecnológica e a melhoria de processos, que são mais aplicáveis a empresas de engenharia 
intensiva (como a Honeywell, a 3M e a Cooper Industries, geridas com sucesso por ex-alunos da GE) 
do que a empresas de serviços (como a The Home Depot e Conseco, onde ex-alunos da GE, contratados 
como 26 CEOs, foram finalmente forçados a renunciar)?
Tornou a GE um concorrente melhor do que a maioria das grandes empresas que 
enfrentou naquela época; embora a maioria desses concorrentes tivesse uma gama mais restrita de 
produtos e serviços, eram mais incoerentes.
Embora muitos vejam a GE como prova de que uma empresa diversificada pode ser bem sucedida, 
uma grande vantagem para a GE tem sido a sua relativa coerência. Quando Jack Welch se tornou CEO 
em 1981, ele começou a aprimorar o portfólio da empresa de 150 para 15 negócios.
Suspeitamos que será cada vez mais difícil manter a coerência numa série de negócios tão vastos 
como os da GE. Além disso, o mundo dos negócios evoluiu desde o apogeu de Jack Welch, e se você 
é líder de um grande conglomerado multiempresarial, sem dúvida enfrentará uma concorrência mais 
coerente do que no passado. Se você estiver interessado em levantar uma questão sobre sua própria 
coerência, há duas maneiras de começar.
Talvez. Mas, em nossa opinião, o maior valor que uma empresa pode fornecer às suas peças é a 
entrega de um sistema de capacidades. Ser grande, especialmente por uma questão de escala, por si 
só não agregará esse valor e provavelmente não vencerá no longo prazo. O ônus da prova recai sobre 
a empresa para mostrar que fazer parte dela agrega mais valor do que a penalidade de incoerência 
destrói. (O conhecido desconto do conglomerado é a forma do mercado de ações exigir a mesma prova.)
As famosas iniciativas gerenciais da GE, como Workout e Six Sigma, 
abrangeram todos os seus negócios e forneceram a cola que faltava a outros conglomerados. O nome 
que Welch deu a esta forma de coerência foi “diversidade integrada ” .
23 por conta própria?
reputação. Essas empresas não são mais eficazes juntas do que seriam
Um ponto de partida é dentro de uma unidade de negócios individual, onde você pode criar um 
bolsão de coerência: uma operação independente com sua própria maneira de jogar, sistema de 
capacidades e linha de produtos e serviços. Então comece a explorar
Machine Translated by Google
O caminho para o valor
Dadas as complexidades da incoerência e as escolhas necessárias para avançar em direção à 
coerência, cada empresa encontrará o seu próprio caminho. No entanto, existem alguns 
princípios universais que você deve conhecer ao planejar e realizar esta jornada.
O próximo capítulo explica o processo básico e as etapas da estratégia orientada pelas 
capacidades. Este é o caminho para aumentar a sua coerência, tornando-se mais coerente que os 
seus concorrentes e ganhando o valor correspondente para a sua empresa.
Alternativamente, estabeleça uma lógica de cima para baixo para a estrutura da sua 
empresa. Pergunte a si mesmo: quais são as fontes de valor que justificam que todas as 
empresas façam parte da mesma corporação? Eles já podem compartilhar serviços como 
recursos humanos, finanças, relações públicas e conformidade regulatória, e você pode sentir 
que estes representam uma forma de cola. Mas serão elas as capacidades distintivas que 
diferenciam a sua empresa das demais? Eles se reforçam e estão alinhados com a forma 
escolhida de jogar? Eles são o sistema de recursos que você escolheria se estivesse começando 
do zero ou são simplesmente os recursos que são convenientes para compartilhar agora? Se as 
capacidades que você compartilha não são distintas, então pode ser que os dias de benefícios 
conglomerados para sua empresa, se é que existiram, estejam chegando ao fim. Uma forma de 
estratégia orientada por capacidades, na qual diferentes partes do seu negócio se tornam 
empresas separadas, cada uma com uma forma de jogar e um sistema de capacidades diferente, 
pode ser a resposta que você procura.
como a coerência resultante pode se espalhar, através de funções e linhas de produtos ou 
serviços relacionados, para o resto da empresa. Este forte ponto de partida fornece uma 
plataforma para pensar sobre quais partes do negócio se enquadram, quais poderiam estar em 
melhor situação em outro lugar e por quê.
Machine Translated by Google
A ESTRATÉGIA MOVIDA POR CAPACIDADES
Como todas as iniciativas amplas, este processo começa no topo, com o 
envolvimento próximo do executivo-chefe da empresa (e, se aplicável, do conselho).
Devido à importância da execução, ela também será aplicada ao restante da 
organização. Cada uma das milhares de decisões tomadas diariamente na sua 
empresa pode levá-lo um pouco mais perto ou um pouco mais longe da coerência. 
Somentegerando ampla consciência sobre sua forma de jogar e gerando melhor 
aproveitamento de suas capacidades você poderá construir uma vantagem essencial para sua empresa.
Nossa descrição de coerência – ter uma maneira alinhada de jogar, um sistema de 
capacidades e uma linha de produtos e serviços – é o destino final de uma jornada 
que poderia levar anos para a maioria das empresas alcançar em condições normais 
de negócios. A estratégia orientada por capacidades fornece um guia para acelerar o 
seu progresso nesta jornada.
CAPÍTULO TRÊS
Para conseguir isso, você trabalhará em múltiplas dimensões de sua organização 
complexa ao mesmo tempo. Você analisará sua situação de maneira nova e, em uma 
aplicação estratégica do método científico, formará e testará hipóteses para sua 
direção estratégica antes de fazer uma escolha e comprometer sua organização de 
todo o coração com uma delas. Você desenvolverá estratégias de crescimento, 
redução de custos e fusões e aquisições – todas reforçando-se em vez de se 
contradizerem. Você avançará passo a passo, com cada passo aumentando sua 
capacidade de dar o próximo. Dentro de alguns meses, você fará o que apenas 
algumas empresas conseguiram realizar ao longo dos anos: tomará uma decisão 
definitiva sobre como fornecerá o que seus clientes precisam e, no processo, transformará sua empresa.
Machine Translated by Google
Essa capacidade, entre outras coisas, permitiu à JCI adquirir a Toyota 
como cliente, o que permitiu à JCI aprender o sistema de produção Toyota de classe mundial e 
desenvolver ainda mais suas próprias proezas.
Mas em 1994, a equipa de gestão da JCI analisou o seu negócio de forma mais ampla – e 
percebeu que o mercado de cadeiras auto estava a mudar, criando novas oportunidades, bem como 
impondo novas formas de risco. Os fabricantes de automóveis de Detroit e do Japão estavam 
começando a terceirizar mais do que apenas peças e componentes; agora eles procuravam cada vez 
mais fornecedores como a JCI para fornecer subsistemas completos de veículos. Em vez de fornecer 
especificações construídas para impressão, uma montadora estipularia o peso, as dimensões e outros 
critérios de uma nova plataforma de veículo e permitiria que fornecedores de “Nível 1”, como a JCI, 
assumissem maior responsabilidade pelo design dos sistemas de assentos e pelo desempenho. 
desses desenhos.
A forma existente de jogar para este grupo de componentes de bancos era ser um fornecedor de 
baixo custo (também conhecido como “player de valor”): abocanhando quota de mercado através da 
apresentação de propostas vencedoras para programas de bancos concebidos pelos principais 
fabricantes de automóveis. O valor agregado da JCI em assentos foi a eficiência e a rapidez de sua 
fabricação e entrega, que foram excepcionais; e também teve uma vantagem relativamente curta num 
conjunto de mão-de-obra de custo inferior ao dos fabricantes de veículos. A JCI também foi um dos 
mais avançados fornecedores just-in-time, tendo desenvolvido a disciplina operacional para montar e 
despachar assentos de carros e caminhões em sequência, para que os assentos pudessem ser 
descarregados sem classificação, para combiná-los com os acabamentos, cores , e outros requisitos 
de cada carro enquanto ele rodava ao longo de uma linha de montagem.
Em meados da década de 1990, a Johnson Controls, Inc. (JCI), fabricante de componentes automotivos 
com sede em Milwaukee, conduziu exatamente esse tipo de exercício. A JCI consistia em quatro 
negócios principais na época. Uma delas fabricava controles prediais, como termostatos (um dispositivo 
inventado pelo fundador da empresa, Warren S. Johnson); outro fabricava garrafas plásticas; e um 
terceiro fabricava baterias automotivas. A quarta, adquirida em 1985, foi a Hoover Universal, uma 
pequena empresa que fabricava assentos para veículos motorizados. Renomeado Automotive Systems 
Group (ASG), teve um rápido crescimento sob a JCI; em dez anos, estava fabricando assentos para 
oito milhões de automóveis por ano.
Embora o grau de desintegração variasse consoante o fabricante automóvel e a geografia, a tendência 
estava claramente a ganhar impulso. Com base nestas mudanças na dinâmica do mercado, a JCI
Esta foi uma abordagem tão diferente que os líderes empresariais de cadeiras auto da JCI 
reservaram grande parte dos próximos seis meses para descobrir as suas implicações para os seus negócios.
1
Como uma empresa se reinventou
Machine Translated by Google
Em vez de tomar uma decisão, os executivos da JCI avaliaram essas opções e as capacidades 
necessárias para ter sucesso em cada uma delas. Então escolheram: Decidiram que poderiam agregar 
valor significativo subindo na cadeia de valor até se tornarem provedores de soluções, assumindo níveis 
mais elevados de responsabilidade pela satisfação do usuário final e pela solução de problemas do dia a 
dia. Esta seria a melhor maneira de jogar. Ao envolver-se mais cedo no processo de design em múltiplas 
plataformas de veículos, a JCI poderia fazer bom uso de sua experiência, economias de escala e 
compreensão superior daquilo que os fabricantes de automóveis às vezes chamam de “o traseiro de ouro”: 
o que os consumidores mais desejam em um assento de carro.
projetos baseados nas necessidades do mercado, desenvolvendo proativamente inovações de 
produtos e assumindo os próprios riscos de desempenho (assumindo responsabilidades de 
garantia do produto).
• Integrador de sistemas: a JCI poderia definir as interfaces entre os componentes dos assentos, 
integrar processos e projetos com subfornecedores, desenvolver novas tecnologias 
e aproveitar seu fornecimento estratégico e capacidades de entrega integradas.
Ser fornecedor de soluções era a única maneira de atuar em sistemas de assentos automotivos? Não. 
Na verdade, os principais concorrentes da JCI, Magna International e Lear, continuaram a competir como 
montadores e integradores de sistemas e permanecem no negócio com essas formas de jogar.
• Montador de sistemas: a JCI poderia fornecer assentos com especificações detalhadas, produzindo 
e testando sistemas completos de assentos, desenvolvendo suas capacidades just-in-
time e de planejamento de capacidade, certificando fornecedores e desenvolvendo uma reputação 
de zero defeitos.
• Provedor de soluções: a JCI poderia “projetar até o conceito”: sugerindo alternativas
• Fornecedor de componentes: a JCI poderia criar protótipos e testar os assentos projetados pelos 
fabricantes de automóveis, usando just-in-time, controle de processo e recursos de 
resposta rápida para continuar atraindo clientes.
os líderes identificaram quatro maneiras diferentes de atuar em sistemas de assentos automotivos. Em 
ordem crescente de funções e responsabilidades (e níveis crescentes de risco), eles foram:
Para ter sucesso na forma de jogar escolhida, a JCI teria que construir um sistema em torno de um 
punhado de capacidades de missão crítica:
Machine Translatedby Google
• Empresa estendida: explorando estrategicamente a integração vertical e
capacidades de fabricação e economia de rede
• Tecnologia de prateleira: uma capacidade crítica que a JCI não havia desenvolvido 
antes: reutilizar projetos de um programa para outro, ganhando assim escala e escopo 
no desenvolvimento de produtos
maximizando o valor das parcerias da JCI com seus próprios subfornecedores menores 
de “Nível 2”
• Engenharia e design em estágio inicial: fornecendo produtos tecnologicamente avançados 
a baixo custo e projetando novas inovações de forma proativa, sem esperar por 
orientação ou especificações de seus clientes
• Entrega integrada e just-in-time: otimizando o Lean existente da JCI
soluções, a preços certos
• Gestão de clientes: aplicando uma abordagem consultiva para vender produtos valiosos
Todas essas capacidades eram importantes isoladamente, mas tornaram-se verdadeiramente 
formidáveis como grupo. Para competir com sucesso como fornecedora de soluções, a JCI 
precisava se destacar no gerenciamento de clientes e na engenharia e design iniciais.
GM, Chrysler e Toyota tinham conhecimento apenas sobre seus próprios assentos. Mas os 
engenheiros da JCI eram especialistas; eles viram mais assentos do que qualquer outra pessoa. 
Se continuassem a desenvolver e a implementar as suas cinco capacidades em conjunto, poderiam 
obter uma vantagem semelhante à de Michael Phelps na arena competitiva.
A equipe da JCI também sabia até que ponto sua empresa teria que se transformar para fazer 
essa nova estratégia funcionar. Um ou dois anos antes, a empresa havia inaugurado um centro de 
design e engenharia de assentos de automóveis, com a ideia de investir mais fortemente em 
inovação. Essa iniciativa não conseguiu produzir resultados rentáveis e, em retrospectiva, uma 
razão era clara: a JCI tinha uma longa tradição de I&D de novo; ela criou designs de assentos 
totalmente novos do zero para cada nova plataforma de carro. O custo teria sido muito menor se 
as ideias e soluções tecnológicas tivessem sido aplicadas de uma cadeirinha para outra. Agora, os 
engenheiros teriam finalmente de abandonar a sua abordagem de novo.
Para obter lucro com isso, era necessário desenvolver uma forte capacidade de tecnologia de 
prateleira, que lhe permitisse reutilizar designs. Para executar, precisava de sustentar as suas 
posições de liderança existentes na entrega integrada just-in-time e nas relações alargadas com 
os fornecedores. Ver como estes estavam interligados levou a um momento de compreensão: a 
JCI era mais adequada ao design de cadeiras auto do que qualquer um dos seus clientes.
Machine Translated by Google
Um processo para fazer escolhas
Os resultados foram excelentes em preço das ações e rentabilidade. A reputação de mercado 
e de gestão da JCI disparou, permitindo que a empresa passasse dos assentos de automóveis 
para o design de interiores de automóveis, uma mudança fantástica porque dependia do mesmo 
sistema de capacidades. Para conseguir isso, a JCI comprou a Prince, uma das mais respeitadas 
empresas de design de interiores automotivos, em 1996. O crescimento dos lucros ao longo do 
tempo foi consistente e forte, e a JCI estabeleceu com sucesso uma vantagem essencial e 
duradoura no mercado de interiores automotivos.
A história da JCI representa um bom exemplo de estratégia orientada para capacidades. Mostra 
como um desafio pode levar a uma nova aspiração: apontar para um novo objectivo que represente 
um caminho desejado a seguir, em vez de simplesmente uma reacção ou contenção. Como não 
é possível projetar uma forma de jogar, um sistema de capacidades e um portfólio de produtos e 
serviços isoladamente, você deve abordar a jornada rumo à coerência como fez a JCI:
Quando chegou a hora de colocar sua estratégia em ação, a JCI seguiu em frente. Embora 
algumas destas decisões representassem uma ruptura com o seu passado, os líderes da JCI 
mantiveram o seu compromisso de ser um fornecedor de soluções completas e a empresa evoluiu 
em conformidade.
A empresa também teria que decidir quais peças do assento do carro fabricar sozinha e quais 
terceirizar. Por exemplo, a equipe sênior debateu longamente sobre o mecanismo do assento – a 
combinação de motor e interruptor que determina como o assento se moverá e se inclinará. Foram 
as especificações (que a JCI poderia entregar a um fornecedor) ou o formato do metal e da 
máquina que diferenciaram o mecanismo? No final, a empresa decidiu manter os mecanismos 
internamente e continuou a aperfeiçoá-los como parte do seu portfólio de produtos.
• Você avalia cada forma de jogar em profundidade. Quais hipóteses poderiam lhe dar o 
direito de vencer no mercado? E o que seria necessário – em termos de capacidades
• Você descobre suas escolhas. Através de investigação e análise, você chega a uma 
compreensão mais clara de seus mercados (incluindo seus clientes e concorrência), 
seus caminhos potenciais de crescimento e suas capacidades. Em vez de tomar uma 
decisão rápida, você desenvolve hipóteses: opções confiáveis para uma nova forma de 
jogar para sua empresa.
Machine Translated by Google
Nas três primeiras etapas, você faz uma escolha: a descoberta leva a diversas hipóteses sobre 
sua forma de jogar, que você avalia e delimita, preparando-se para o momento, quando, como os 
líderes da JCI, você define seu potencial distintivo. Então, nas duas últimas etapas, você possibilita 
a escolha (transformação) e vive a escolha (evolução).
A Figura 3-1 mostra o processo geral de forma esquemática. Embora os detalhes possam 
variar de uma empresa para outra, sempre há vários recursos críticos.
• Você permite que sua empresa evolua para o tipo de organização que pode
Você pode ver que o processo envolve trocas intensas entre diferentes grupos – uma equipe 
central de líderes de projeto cuidadosamente selecionados, a equipe superior da alta administração 
e o restante do pessoal de toda a empresa. Discutiremos esse processo e seus estágios com mais 
detalhes no capítulo 10.
• Você escolhe uma direção, uma forma única de jogar e um sistema de capacidades como 
base de sua estratégia contínua. Este é um exercício significativo para a equipe 
executiva e para os principais interessados da organização e muitas vezes inclui o 
conselho. Ao escolher esta direção, você pôs em movimento uma nova forma de fazer 
negócios; você deve, portanto, comprometer-se com isso de todo o coração.
permanecer coerente ao longo do tempo. Você continua a envolver o comprometimento 
das pessoas em todos os níveis e a desenvolver as práticas e relacionamentos que 
promoverão esta estratégia no terreno.
• Você decidiu transformar a empresa. Você envolve o restante dos líderes da empresa em 
decisões difíceis sobre onde canalizar sua próxima onda de investimentos. Você 
projeta e comunica as etapas de implementação e movimentos de portfólio necessários 
para construirou implantar os recursos necessários e para reforçar e executar a nova 
direção do negócio. Você toma suas primeiras ações em direção à coerência, desinvestindo 
partes do negócio e remodelando outras, desencadeando “momentos de verdade” que 
aumentam a consciência geral sobre as mudanças que estão por vir.
– para que cada um tenha sucesso? Quais são as perspectivas financeiras e os 
riscos envolvidos? Uma ou mais dessas hipóteses se tornarão a base para o 
direcionamento estratégico da sua organização.
Este processo pode ocorrer no nível de um negócio significativo (como o negócio de assentos 
da JCI); também pode ocorrer no nível empresarial de uma empresa multinegócio maior. Em 
ambos os casos, a sequência básica é praticamente a mesma (embora, como veremos no capítulo 
10, existam algumas considerações especiais para a empresa).
Machine Translated by Google
Superando os incentivos à incoerência
A tendência à recaída será forte e é importante compreender de onde vêm os incentivos à 
incoerência. Alguns deles têm a ver com a sua história. A maioria das empresas de qualquer tamanho é 
complexa. Eles evoluíram de maneira confusa e incoerente, lidando com ambientes de negócios 
inconsistentes e em constante mudança, bem como com suas próprias idiossincrasias internas. O legado 
dessa evolução é uma série de programas, processos e imperativos, cada um com os seus próprios 
constituintes. Muitas pessoas passaram a pensar nessas práticas incoerentes simplesmente como “a 
maneira como fazemos as coisas por aqui”, um hábito que ficou gravado em seus caminhos neurais.
FIGURA 3-1
Depois de fazer uma escolha e se comprometer com ela, você iniciará um movimento em direção à 
coerência, aumentando a importância de seus negócios, marcas e serviços mais eficazes. Também 
pode haver resultados dolorosos. Por exemplo, as quatro grandes iniciativas que você planejou para o 
próximo ano podem não fazer mais sentido, dadas as capacidades nas quais você está agora focado. 
Talvez seja necessário intervir para interrompê-los, juntamente com outros investimentos que estão em 
andamento.
nível).
Visão geral de uma estratégia orientada por capacidades
Machine Translated by Google
Alguns incentivos à incoerência – ou, mais precisamente, desincentivos ao combate à 
incoerência – podem vir directamente de intervenientes externos: reguladores, fornecedores, 
clientes e, particularmente, Wall Street. É certo que, a longo prazo, os mercados de capitais 
canalizam os seus investimentos para empresas mais coerentes. Mas, no curto prazo, as 
empresas podem muitas vezes obter avaliações mais elevadas através de medidas incoerentes, 
como cortes generalizados de custos, que aumentam temporariamente os lucros. Se você tem 
jogado esse jogo, o preço de suas ações pode melhorar no curto prazo,
Os esforços para melhorar a percepção do cliente, por exemplo, parecem naturais e elogiosos 
– mas podem levar um líder de unidade de negócios da sua empresa a propor uma extensão da 
linha de produtos (“Os consumidores estão pedindo isso”) sem considerar como isso se ajusta às 
suas capacidades. sistema. Um exercício de benchmarking pode levar um líder funcional a 
defender novos investimentos em redes de distribuição, porque “os nossos concorrentes os têm” 
ou “devemos ser excelentes nisto” – sem reconhecer que a sua rede de distribuição existente, 
embora possa não ser a melhor, é mais do que adequado para a sua forma de jogar, e o 
investimento é melhor feito em outro lugar. O medo de ficar para trás pode levar outro executivo 
a dizer: “Os nossos clientes estão a optar pelos meios digitais e temos de descobrir o novo modelo 
de marketing”, num negócio onde os meios digitais não são o principal impulsionador da procura. 
A necessidade de dimensionar a base de clientes potenciais para uma nova oferta pode resultar 
em estimativas otimistas que não são realmente aplicáveis, porque a forma de atuação da sua 
empresa não terá sucesso nesse mercado.
Fonte: Booz & Companhia.
Machine Translated by Google
Esses tipos de movimentos parecem corretos, em parte, porque historicamente conferiram 
vantagens. A primeira empresa a oferecer um novo produto ou a obter um ativo específico tinha 
uma vantagem transitória e de ser a pioneira. A empresa com maior participação de mercado 
obteve economias de escala; na verdade, isto tornou-se parte da justificação para o crescimento, 
à medida que as empresas competiam para tirar partido da escala nas suas operações de back-
office, esforços de alcance de clientes e canais de distribuição. Da mesma forma, a empresa 
que prestasse mais atenção aos seus clientes, através de métodos como pesquisa de mercado 
e segmentação, poderia oferecer-lhes melhor o que procuravam.
À medida que você embarca na jornada rumo à coerência, você e sua empresa se afastarão 
de todos esses hábitos incoerentes e se comprometerão totalmente com o sucesso nas 
atividades que importam. Como algumas pessoas – dentro e fora da sua empresa – não 
reconhecerão intuitivamente a lógica da sua estratégia, você terá que esclarecê-la para elas. 
Eles podem incluir o conselho e a equipe executiva, juntamente com seus funcionários, 
investidores, clientes e fornecedores. Aprenda a se comunicar
Você pode ser tentado por oportunidades que, embora não se ajustem ao seu sistema de 
capacidades ou à sua maneira de jogar, parecem opções “obrigatórias” ou “obrigatórias” para 
expansão em novas geografias, produtos ou serviços. Algumas dessas atividades desnecessárias 
podem representar uma proteção contra a possibilidade de que outras coisas que você tente 
fracassem. Durante tempos económicos favoráveis, podemos subestimar os riscos de incoerência 
nestes movimentos de crescimento, porque não sentimos a penalidade; os seus efeitos são 
mascarados pela recuperação geral.
apenas para diminuir com o tempo. Por outro lado, as partes interessadas externas poderão 
opor-se se decidir alienar alguns negócios que são altamente rentáveis, mas que não se 
adequam à sua maneira de jogar ou utilizar as mesmas capacidades. Essas partes interessadas 
podem não reconhecer a forma como estão distraindo o resto do seu negócio.
Mas as vantagens de escala, e mesmo a vantagem do pioneirismo, diminuíram nos últimos 
anos. A tecnologia, a informação barata e a externalização conspiraram para reduzir as barreiras 
à entrada, uma vez erguidas e mantidas em escala, e para reduzir drasticamente o ponto de 
escala mínimo eficiente em muitas empresas industriais. As abordagens estratégicas de apoio 
ao mercado são hoje insuficientes para o sucesso na maioria das indústrias estabelecidas. Isto 
não significa que as empresas devam ignorar os sinais do mercado; toda estratégia é definida 
dentro desse contexto tão importante. Mas as empresas devem considerar tanto as perspectivas 
do mercado externo como o sistema de capacidades internas necessário para explorar essas 
perspectivas comsucesso e de forma sustentável. O ponto focal da sua estratégia deve ser 
onde essas duas perspectivas se cruzam.
Machine Translated by Google
Começando
No Capítulo 12, examinaremos mais de perto seu papel como líder. Por enquanto, 
basta lembrar a famosa frase de Mahatma Gandhi: “Precisamos ser a mudança que 
desejamos ver no mundo”. 3 Se você estiver liderando esse esforço, as pessoas 
considerarão você um exemplo de coerência. Essa será sua responsabilidade — e, você 
poderá descobrir, também será um prazer para você.
Encontre maneiras de reconhecer e desvendar os incentivos e as operações habituais 
que levam sua empresa à incoerência. Por exemplo, capacite seus líderes funcionais 
para dar prioridade às solicitações que estão vinculadas à forma escolhida de jogar e ao 
sistema de capacidades. Proteja-se contra a tendência humana natural de rotular tudo 
como conectado à sua maneira de jogar e ao sistema de capacidades, para que obtenha 
suporte ou evite o machado de corte de custos.
A Procter & Gamble e a 3M investiram fortemente em I&D empresarial durante a década 
de 2000, precisamente por esta razão: a capacidade de inovação de cada empresa já 
era altamente valorizada, mas não suficientemente implementada. Ao divulgá-lo (por 
exemplo, com o programa Connect and Deliver da P&G), incentivaram as pessoas dentro 
da empresa a pensar em aplicar os seus sistemas de inovação a uma gama mais ampla 
de produtos e serviços.
Para começar, faça um teste de coerência da sua empresa (tabela 3-1) – uma avaliação 
diagnóstica da coerência que existe atualmente no pensamento e
mesmo.
Use cada programa de crescimento, esforço de redução de custos ou estratégia 
funcional como uma oportunidade para reforçar a sua forma de jogar. Defina uma política, 
por exemplo, de que sua empresa apenas avaliará capacidades distintivas, relevantes 
para sua maneira de jogar - independentemente do setor em que você as encontra. 
Pense em termos de coerência sempre que terceirizar: é uma capacidade distintiva que 
você deveria manter internamente ou um recurso que você pode comprar? Julgar 
serviços compartilhados da mesma forma. Quais funções estão ligadas a capacidades 
distintivas e, portanto, merecem maior investimento? Ao promover ou transferir pessoas, 
entre outros fatores, considere o impacto que isso terá nas capacidades críticas.
Aproveite ao máximo a coerência que você já possui. Todas as empresas que já 
vimos tiveram bolsões de coerência que podem ser explorados desde o primeiro dia.
sua maneira de jogar e sua lógica de forma clara e consistente, repetidas vezes, no 
mesmo idioma. Leve outras pessoas em sua empresa a um ponto em que possam fazer o
Machine Translated by Google
Fonte: Adaptado de Paul Leinwand e Cesare Mainardi, “The Coherence Premium”, Harvard Business Review, 
junho de 2010, pp. 86–92.
O teste de coerência
Tabela 3-1
ações de sua liderança sênior. Este exercício de diagnóstico desafiará as suas 
percepções e as dos seus colegas. Você pode se surpreender ao ver como diferem 
suas percepções existentes sobre seus supostamente melhores produtos e serviços, 
seus mercados de maior crescimento ou seus concorrentes mais importantes.
Em um pequeno grupo, converse sobre as respostas a essas perguntas da maneira 
mais sincera possível. Este exercício se beneficia da perspectiva de mais de uma 
pessoa. As duas colunas de perguntas reflectem que a incoerência tem duas fontes – 
estratégica e operacional. Quanto mais perguntas você puder responder “sim” com 
sinceridade, mais coerente será sua empresa.
Machine Translated by Google
Descobrindo os Elementos
É difícil para os indivíduos fazerem um balanço objectivo das suas capacidades – avaliar aquilo em que são 
bons e aquilo em que não são – e é ainda mais difícil para as empresas. Tente olhar para sua empresa com a mesma 
imparcialidade que um investidor experiente faria. Esteja preparado para o teste de coerência para mostrar que sua 
equipe sênior não está tão alinhada quanto você esperava. Às vezes perguntamos aos líderes corporativos: “Se 
entrevistássemos todos da sua equipe de gestão e lhes pedíssemos para identificar as capacidades que são mais 
críticas para a vantagem do seu negócio, eles descreveriam as mesmas três a seis coisas?” Há sempre um momento 
de pausa – e depois um reconhecimento de que os líderes não estão tão alinhados como gostariam. Mas também 
existe geralmente um reconhecimento da oportunidade de nos concentrarmos, de eliminarmos a distracção e de 
passarmos do consenso para um novo tipo de escolha.
No restante deste livro, você lerá sobre as escolhas necessárias para desenvolver seus próprios 
elementos estratégicos: como sua forma de jogar, seu sistema de capacidades e sua linha de 
produtos e serviços podem se encaixar. É tentador pensar neles como três elementos separados, 
concebidos individualmente. Poderíamos imaginar a seleção de uma forma de atuar à luz da sua 
percepção do mercado, descobrindo um sistema de capacidades próximo daquele que você já 
possui e, então, decidindo quais produtos e serviços manter ou vender.
Para uma versão online do teste de coerência, visite 
www.theessentialadvantage.com.
Este exercício lhe dará uma compreensão mais completa de sua posição; mantenha isso em 
mente enquanto lê os próximos seis capítulos, pois o revisitaremos no capítulo 10. Use esse 
diagnóstico mais de uma vez – é uma ferramenta valiosa para medir e acompanhar o progresso 
da sua empresa em sua jornada rumo à coerência .
Mas, como vimos neste capítulo, uma estratégia orientada para as capacidades não funciona
Machine Translated by Google
http://www.URLtocome.com
dessa maneira. Assim, ao ler os próximos três capítulos, imagine-se entrando na sua 
própria fase de descoberta de cada um desses elementos: o capítulo 4 sobre a maneira 
de jogar, o capítulo 5 sobre o sistema de capacidades e o capítulo 6 sobre a adequação 
de produtos e serviços. Depois, nos capítulos 7 a 9, você aprenderá como uma 
estratégia orientada por capacidades pode gerar valor em sua empresa. Nos capítulos 
10 a 12, você aprenderá como estabelecer as bases para o resto de sua jornada e 
como viver a coerência em sua empresa todos os dias.
Machine Translated by Google
ELEMENTOS DE UMA ORIENTAÇÃO POR CAPACIDADES
II
ESTRATÉGIA
Machine Translated by Google
A MANEIRA DE JOGAR
Tem mais de 
3.500 lojas, mais de trezentas categorias de produtos nas suas prateleiras, mais de dois milhões de 
funcionários e cerca de um terço da população dos EUA visita as suas lojas todas as semanas. Dezenas 
de livros foram publicados sobre a rede, relatando a proposta de valor única apresentada por seu 
fundador, Sam Walton (“Economize dinheiro, viva melhor”) e seu crescimento de um comerciante de uma 
pequena cidade do Arkansas até sua imensa escala e escopo.
A maioria dos observadores atribui o sucesso da cadeia às suas impressionantes operações 
logísticas, à suacapacidade de fazer com que os fornecedores se alinhem ou à sua posição como 
retalhista de baixo custo. Mas ter uma ou duas capacidades superiores ou uma estratégia convincente 
por si só não é suficiente. Muitos retalhistas tentaram comercializar-se junto de clientes preocupados 
com os custos, com resultados muito mais limitados. O que realmente fundamenta a vantagem competitiva 
do Walmart é um sistema coerente que envolve sua estratégia, capacidades e ofertas e que reduz o 
custo total da cadeia de valor da empresa de maneira diferenciada.
1 Desde 1990, a maior rede varejista do mundo é o Walmart.
CAPÍTULO QUATRO
Tudo começa com uma maneira precisa e poderosa de jogar. O Walmart é um grande fornecedor de 
tudo, desde mantimentos a eletrônicos e plantas domésticas, a “preços sempre baixos”, em grande parte 
sem promoções ou descontos especiais. Ela tem, mais ou menos sem exceção, aderido a esta abordagem 
estratégica desde a sua fundação em 1962. Seus clientes preferidos sempre foram os mesmos: 
compradores sensíveis ao preço e “aspirantes à marca” (consumidores altamente preocupados com os 
custos que procuram produtos de marca produtos). Você não encontrará uma loja Walmart na Quinta 
Avenida em Nova York, na Champs-Elysées em Paris, ou ao lado da Nordstrom, Saks Fifth Avenue, ou
Machine Translated by Google
Outra capacidade é o domínio incomparável de “localização, localização, localização”: a 
seleção e aquisição de imóveis, especialmente nas áreas rurais e suburbanas da América 
do Norte. Por último, o Walmart tem uma capacidade sofisticada incorporada na sua 
concepção e design de retalho, que utiliza para criar um ambiente de simpatia saudável 
e simples (como o da Southwest Airlines) que faz com que os seus clientes preferenciais 
se sintam bem-vindos. Esses três recursos trabalham juntos para permitir que o Walmart 
ultrapasse outros varejistas no fornecimento do produto certo, na loja certa, na quantidade 
certa, com notável eficiência.
O concorrente mais visível do Walmart nos EUA, a Target Stores, pode parecer à 
primeira vista visar o mesmo segmento geral de mercado, mas a Target tem uma maneira 
diferente de jogar. A Target – muitas vezes pronunciada com um falso sotaque francês 
(“Tar-zhay”) pelos devotos – também busca economizar o dinheiro de seus clientes. Mas 
também fornece mercadorias modernas para consumidores preocupados com a imagem.
Ao longo dos anos, o Walmart construiu e aperfeiçoou cuidadosamente um sistema 
de capacidades notável para permitir e apoiar essa forma de jogar. Em primeiro lugar, 
extrai a máxima eficiência da sua cadeia de abastecimento, integrando técnicas agressivas 
de gestão de fornecedores, análise especializada de dados de pontos de venda (o seu 
famoso sistema de ligação ao retalho), logística superior e gestão rigorosa do capital de giro.
Neiman-Marcus em um shopping de luxo. Isso não seria consistente com a forma 
escolhida pelo Walmart para criar valor no mercado.
Tudo, desde o layout da loja até a publicidade e o inventário, tem como objetivo
Tudo o que o Walmart faz é, portanto, perfeitamente adaptado aos seus clientes preferenciais e, 
portanto, à sua maneira de jogar. O varejista não vende itens caros, como móveis ou eletrodomésticos 
de grande porte, onde não poderia ter uma vantagem de custo significativa. Também não vende itens 
como CDs de música com letras explícitas que vão contra os valores dos seus clientes. Inova 
constantemente dentro das restrições escolhidas: abrindo miniclínicas em suas lojas ou adaptando seu 
sortimento de produtos às tendências de consumo locais. Os compradores de produtos do Walmart 
podem identificar centenas de características para definir o sortimento de qualquer loja; um comprador 
de artigos esportivos, por exemplo, pode usar “água doce” para designar uma loja em Minneapolis e 
“água salgada” para uma loja em Plymouth, Massachusetts. As capacidades do Walmart também 
permitem fornecer aos fornecedores informações melhores do que eles próprios sobre os clientes; isso 
aumenta a alavancagem da empresa com os fornecedores e permite movimentar estoques com eficiência 
extraordinária. Por fim, ao mesmo tempo que procura novos clientes, o Walmart também encontra 
caminhos engenhosos para crescer na sua base de clientes existente e na sua forma contínua de jogar. 
(No capítulo 7, descreveremos com mais detalhes a estratégia renovada de crescimento do Walmart .)
Machine Translated by Google
Na Target, você sabe que obterá produtos da moda a preços razoáveis. Qual é então o nicho do Kmart? 
Caminhe por uma loja e você descobrirá designers como Martha Stewart e Jaclyn Smith no ambiente 
de baixo orçamento de um armazém. Desde a sua fusão com a Sears, Roebuck and Co. em 2005, a 
Kmart começou a vender eletrodomésticos Kenmore em suas lojas. Este é um movimento de crescimento 
de alto potencial, dada a força da marca Kenmore, mas pode exigir a assistência de vendas 
especializada e de alto contato que muitos clientes da Sears esperam.
Como cliente do Walmart, você sabe que economizará dinheiro e ainda assim se sentirá bem-vindo.
Consideremos agora a Kmart, o último e menos bem sucedido membro da tríade dos grandes 
descontos dos EUA (coincidentemente, todas as três cadeias retalhistas iniciaram operações em 1962). 
Entrando e saindo da falência no início dos anos 2000, a Kmart ainda está lutando para definir sua 
maneira de atuar no mercado de varejo de massa. Ela se descreve em seu site corporativo como uma 
“empresa de merchandising de massa que oferece aos clientes 4 produtos de qualidade por meio de um 
portfólio de marcas e rótulos exclusivos”.
Outra capacidade importante da Target envolve preços. A Target monitora cuidadosamente os 
preços para garantir que em itens selecionados de alto perfil, do tipo que atrai as pessoas para a loja, 
eles correspondam aos preços do Walmart e de outros concorrentes. Mas em suas outras mercadorias, 
a Target sobe na escala de preços mais rapidamente do que o Walmart, oferecendo uma variedade de 
itens mais caros e de maior valor que atraem compradores mais abastados e preocupados com a moda 
(e que fornecem ao varejista 3 itens maiores). margens).
Isso poderia 
descrever qualquer varejista, da Old Navy ao The Home Depot.
A maneira de jogar da Target foi desenvolvida através de uma evolução de trinta anos dentro da 
rede de lojas de departamentos Dayton Hudson (anteriormente conhecida por seu carro-chefe Marshall 
Fields), que mudou seu nome para Target Corporation em 2000 e fechou ou vendeu suas outras marcas 
logo depois disso. O sistema de capacidades que apoia esta forma de jogar inclui publicidade de 
imagem, a gestão de localizações urbanas (que o Walmart geralmente não possui) e uma abordagem 
diferenciada para o fornecimento de “prestígio em massa”, incluindo o cultivo de parcerias exclusivas 
com alguns dos líderes mundiais. designers, comoMossimo Giannulli e Michael Graves. Para atender 
às necessidades de sua clientela mais jovem e urbana, vende móveis e mais roupas do que o Walmart.
transmitir um olhar para o estilo. Por exemplo, a falta de música ambiente e o uso mínimo de anúncios 
em endereços públicos fazem com que a loja pareça limpa, simples e frugalmente sofisticada.
Em suma, o Kmart não estabeleceu uma forma identificável de jogar – uma forma que
Machine Translated by Google
Aspiração, realidade e escolha
Uma 
maneira de jogar é realista e aspiracional. Reconhece as conquistas e os limites do passado, é 
orientado para o que você espera e espera fazer no futuro e fornece uma justificativa clara para as 
escolhas que você fará entre agora e então.
Desenvolver uma maneira de brincar não é uma tarefa casual ou um exercício acadêmico. É o 
momento crucial numa estratégia orientada para as capacidades (conforme descrito no capítulo 10). 
Você viverá de acordo com essa escolha e a desenvolverá por anos, e talvez para sempre. Uma forma 
de jogar é tanto “avançar capacidades” como “retroceder mercado”; para desenvolvê-lo, você olha para 
fora, com análise e observação aguçadas de seu setor (e de como ele está mudando), de seus clientes 
e de sua concorrência. Você também olha para dentro, para as capacidades que pode desenvolver e 
os limites desse potencial; você não deve adotar uma maneira de jogar que não possa dominar.
Todas as empresas consistentemente bem-sucedidas que conhecemos têm uma compreensão clara 
do que a diferencia como empresa: especificamente, a forma como cria valor para as pessoas que 
compram os seus produtos e serviços. Essa é a maneira deles de atuar no mercado. Uma forma bem 
desenvolvida de jogar é uma posição escolhida no mercado, baseada nas suas próprias capacidades 
e no rumo que o mercado está tomando. Representa o que Gary Hamel e CK Prahalad chamaram de 
“intenção estratégica”: um senso de direção que pode levar um grupo de pessoas a ir além de suas 
metas diárias ou , como dizem os autores, “o sonho que energiza um empresa."
reflete tanto as necessidades de seus clientes quanto suas próprias capacidades. Harry Cunningham, 
o fundador do Kmart, teria admitido que Sam Walton “não apenas copiou nossos conceitos, ele os 
fortaleceu”. 5 Esta falta de um conceito claro sobre como chegar ao mercado é provavelmente o factor 
mais importante para explicar porque é que a sorte do Kmart caiu tanto, em comparação com os seus 
dois rivais.
Às vezes somos questionados se existe o perigo de uma empresa escolher a forma errada de 
jogar – uma estratégia que não é adequada para o seu mercado. Certamente é possível, mas um 
problema muito mais comum é não escolher uma forma de jogar.
Acima de tudo, você identifica e codifica o que é distinto em você agora e como espera ser distinto no 
futuro. Na maioria dos casos, é muito melhor compreender o que faz bem e procurar os mercados que 
responderão do que procurar mercados atraentes e tentar conceber uma forma de jogar para alcançá-
los, independentemente do que seja necessário para conseguir resultados.
Machine Translated by Google
Maneiras puras de jogar
Geralmente, você pode começar a pensar sobre a forma de atuação da sua empresa observando 
formas comuns e genéricas de criação de valor. Isso é o que chamamos de formas puras de 
jogar. Eles podem não capturar totalmente o seu negócio. Mas quando você mistura alguns tons 
puros de forma bem definida, como misturar cores primárias, você pode acabar com um matiz 
mais preciso que reflete a melhor estratégia da sua empresa.
Em alguns setores, você pode ficar bem próximo de um tom puro; por exemplo, você pode ser um 
jogador de valor. Mas na maioria dos casos, você acabará criando sua própria maneira distinta de 
tocar, tendo os tons puros como ponto de partida.
Se o seu processo para definir uma forma de jogar for suficientemente rigoroso e você 
conhecer bem o seu negócio, provavelmente encontrará uma maneira de criar valor. Sua 
capacidade de capturar esse valor depende de você conseguir agir com mais rapidez, rapidez e 
eficácia do que a concorrência. O objetivo de uma estratégia orientada por capacidades é ajudá-
lo a aprimorar seu julgamento sobre sua maneira de jogar, de fazer uma escolha e de colocá-la 
em ação.
Muitas empresas apenas respondem de forma oportunista ao que acham que seus diversos 
clientes exigem. Continuam então a mudar à medida que a procura muda: baixando os preços, 
fazendo esforços heróicos para satisfazer uma necessidade de curto prazo ou expandindo para 
novos segmentos “adjacentes”. Outras empresas mantêm uma gama complexa de produtos e 
serviços que torna impossível ver qualquer maneira de jogar. Isto não cria valor; essas empresas 
tendem a obter números de crescimento e lucro através de intermináveis cortes de custos e 
normalmente não conseguem sustentar o desempenho, especialmente quando surge um 
concorrente mais coerente.
Esta lista 
é ilustrada com exemplos de negócios que são evocativos, mas nem sempre uma descrição 
completa da empresa. Por exemplo, o McDonald's é um fornecedor de experiência de longa data 
– bem como um exemplo clássico de um player de valor. Então incluímos isso como um exemplo 
de ambos os tons puros.
A Tabela 4-1 mostra os tons puros com os quais trabalhamos com mais frequência. A maioria deles 
é comumente observada na literatura empresarial; por exemplo, pelo menos seis livros principais foram 
publicados sobre a maneira de jogar do “provedor de experiência”.
Para planilhas e exercícios em seus próprios tons puros, visite
Machine Translated by Google
Tabela 4-1
www.theessentialadvantage.com.
Maneiras puras de jogar
Machine Translated by Google
http://www.URLtocome.com
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Na vida real, muito poucas empresas têm apenas uma forma pura de jogar. As formas 
mais bem-sucedidas de tocar são combinações ou refinamentos de vários tons puros, 
embora às vezes eles tenham uma “matiz” importante. Por exemplo, a IKEA, líder global em 
design e retalho de mobiliário doméstico, é principalmente um player de valor; a sua forma 
de jogar é evidente no seu slogan: “soluções acessíveis para uma vida melhor”. Mas esta 
empresa sueca, que desenha e vende os seus produtos para um amplo mercado de 
consumo global, também se estabeleceu como inovadora (por exemplo, desenha os seus 
próprios móveis e cria as suas próprias tintas, lacas e acabamentos distintos) e, para até 
certo ponto, como fornecedora de experiências – o layout distinto da loja, as áreas de 
recreação com pagers gratuitos para os pais e os restaurantes nas lojas em estilo sueco 
fazem com que as pessoas queiram passar mais tempo em suas lojas.
Observar os puretones pode ajudá-lo a ver a diferenciação em um setor. Em muitos 
setores, as formas corporativas de jogar moldaram o mercado à medida que evoluíam,permitindo que dois ou mais participantes do setor sustentassem negócios lucrativos em
Machine Translated by Google
Acer: Fundada em Taiwan em 1973, a Acer é um player de valor, mas resistiu à 
comoditização por ser também um seguidor rápido e um consolidador. Ao longo dos 
anos, a Acer comprou dezenas de empresas de informática, incluindo Gateway, Packard-
Bell e a divisão de computadores pessoais da Texas Instruments.
A maneira de jogar da Apple remonta ao início da década de 1980, quando a empresa foi pioneira na primeira 
interface gráfica de usuário comercializada. É famosa a marca do antigo CEO Steve Jobs, que lidera a empresa 
como um empresário poderia liderar um grupo teatral. A mesma forma de jogar se aplica a todos os setores onde 
a empresa faz negócios – hardware, software, telefones, dispositivos portáteis, o serviço on-line iTunes e as lojas 
de varejo da Apple – que poucos observadores pensavam que teriam sucesso quando o primeiro 8 foi inaugurado 
em McLean. , Virgínia, em 2001.
A Acer é também um tipo específico de agregador, actuando como guardiã da inovação 
asiática e do fabrico de baixo custo, empacotando a tecnologia do “Oriente Selvagem” de 
uma forma mais acessível. A empresa compra grandes quantidades de peças – como 
processadores, discos rígidos e placas de vídeo – e as monta em computadores pessoais 
cujo preço não pode ser superado. Para atender às necessidades dos consumidores, a 
Acer depende da visão dos grandes varejistas sobre quanto os consumidores pagarão 
pelas diferentes configurações.
maneiras muito diferentes. Consideremos, por exemplo, a indústria de fabricação de 
computadores pessoais – onde as empresas criaram identidades de acordo com diferentes 
combinações de tons puros.
Dell: Este personalizador consumado, player de valor e agregador foi
Algumas capacidades, como a 
produção, são apostas fixas; estes são, conseqüentemente, subestimados e terceirizados. 
A dificuldade e a distinção da forma de jogar da Apple são óbvias: nenhuma outra 
empresa a escolheu. Durante anos, a empresa foi considerada marginal na indústria de 
computadores pessoais, com uma quota de mercado relativamente pequena; só na 
década de 2000 é que ganhou valor empresarial proporcional à sua influência na inovação.
Apple: A forma de jogar desta empresa combina ser inovadora, fornecedora de experiência 
e jogador premium. A Apple fabrica dispositivos que se adaptam intuitivamente à maneira 
como as pessoas trabalham, se divertem e aprendem, e oferece a complexidade de um 
computador ou ambiente de mídia completo com a simplicidade de um aparelho e um 
alto nível de controle tecnológico.
Machine Translated by Google
Hewlett-Packard: Antes conhecida como inovadora, a Hewlett-Packard desenvolveu 
uma forma de jogar que está mais próxima de um consolidador e de um fornecedor 
de soluções. Gastou 25 mil milhões de dólares em aquisições entre 2000 e 2010, 
comprando a Compaq, a Electronic Data Systems Corporation (EDS), a Mercury 
Interactive, a 3Com (conhecida por inventar o protocolo da Internet), a Palm 
Computing e muitas empresas de software mais pequenas. Nos últimos anos, a HP 
reuniu estas soluções com os seus próprios engenheiros para fornecer serviços 
informáticos completos, baseados na Web, a empresas e clientes individuais. A 
empresa baseia-se em sistemas e plataformas abertas, proporcionando um alto 
nível de conveniência e acessibilidade – começando com um site que apresenta 
cursos e serviços como design de sites, tão proeminentemente quanto apresenta 
laptops e impressoras. A HP compete cada vez mais com outros grandes 
fornecedores de sistemas, como a Cisco e a IBM. Suas impressoras, calculadoras 
e outros dispositivos continuam a ser vendidos, mas são cada vez mais 
comercializados como parte de um sistema integrado no qual os clientes, assim 
como os funcionários, se inscrevem no famoso “HP Way” e esperam receber cuidados.
Embora para um observador casual estes fabricantes possam parecer competir entre 
si, eles criaram abordagens muito diferentes para o mercado de computadores pessoais 
e atraem clientes diferentes em conformidade.
posicionada durante anos como líder do modelo de vendas diretas, o que a distingue 
da Acer e de outros players de valor como a Lenovo. A Dell oferece computadores 
com tecnologia de ponta – montados por um amplo grupo de fornecedores, 
vendidos diretamente pela Web ou por telefone, adaptados às necessidades 
individuais e disponibilizados de forma rápida e confiável. Tradicionalmente, isto 
conferia à Dell uma vantagem de custo de 15%: como os clientes pagavam apenas 
pelos componentes que queriam e evitavam as despesas das lojas de informática, 
pagavam um preço mais baixo do que os compradores de sistemas pré-construídos. 
Em 2007, enquanto a empresa enfrentava alguns desafios de qualidade de produtos 
e serviços, Michael Dell retornou como CEO. A Dell enfrenta agora o desafio de 
que, à medida que os custos de hardware diminuíram, o valor da personalização 
pode não ser tão significativo.
Suas formas de jogar são distintas, altamente relevantes para grupos específicos de 
clientes e intimamente ligadas às raízes de sua empresa. A Apple tem uma abordagem 
de design reconhecida e distinta, mas não poderia fazer o que a Acer, com raízes perto 
da China de baixo custo, faz. A herança da HP em instrumentos e integração também
Machine Translated by Google
Agora imagine começar um negócio de computadores pessoais. A sua primeira prioridade 
estratégica seria encontrar uma forma de jogar que não fosse abrangida pelas empresas 
aqui descritas. Da mesma forma, se você abrisse uma nova cadeia de varejo nos Estados 
Unidos, procuraria uma forma distinta de jogar e um sistema de capacidades correspondente, 
nenhum dos quais poderia se sobrepor aos do Walmart ou do Target.
Como, então, você passa de uma lista de tons puros para uma forma de tocar que levará sua 
empresa adiante? Ao formar hipóteses e conduzir análises e workshops aprofundados, você 
procura o insight crítico: a centelha de reconhecimento que representa a contribuição 
específica da sua empresa para o valor.
Você provavelmente não tentaria vencer os fabricantes de computadores ou os varejistas em 
seus próprios jogos (a menos que visse uma fraqueza em seus sistemas). Seu sucesso 
dependeria de encontrar um jogo que você pudesse jogar melhor do que qualquer outra 
pessoa.
deu-lhe uma vantagem na prestação de serviços inovadores (independentemente de os ter 
desenvolvido ou adquirido). As origens da Dell no dormitório do fundador Michael Dell, onde 
ele construía computadores sob encomenda para os clientes, levaram diretamente ao 
gerenciamento avançado da cadeia de suprimentos e aos recursos de personalização.
Líder da categoria: A empresa se tornaria a marca mais visível para seus produtos 
líderes, moldando as categorias mais importantes ao aumentar a participação no 
mercado.Para conseguir isso, concentraria recursos onde realmente entendesse as 
necessidades dos clientes e onde pudesse construir uma proposta de valor melhor do 
que a dos seus concorrentes.
Já descrevemos essa faísca de reconhecimento na Pfizer Consumer Healthcare 
(marketing baseado em declarações, no capítulo 1) e na JCI (tornar-se o mais especialista 
designer e fabricante de assentos de automóveis, no capítulo 3). Um caso mais recente 
ocorreu em 2010, quando a equipe executiva de um grande fabricante de alimentos decidiu 
buscar seu próprio ponto ideal. Os executivos viram uma oportunidade de construir um novo 
negócio importante em alimentos pré-embalados e começaram com três puretones que 
resumiam três maneiras de fazer isso:
Inovador: A empresa desenvolveria e lançaria rapidamente novos tipos de alimentos 
embalados, levando em conta as tendências e o interesse do cliente, e assim
Construindo uma maneira melhor de jogar
Machine Translated by Google
À medida que exploraram o mercado externo em profundidade, os executivos perceberam que 
havia um mercado atraente para cada uma destas abordagens – grande e incompletamente servido 
pela actual indústria alimentar. Se assumissem qualquer um dos três, poderiam ganhar quota de 
mercado de forma lucrativa e solidificar a identidade da sua marca de uma forma sem precedentes. 
Todos os três tinham aproximadamente o mesmo potencial para aumentar o valor empresarial. Mas a 
luz da equipe executiva só se acendeu quando os líderes funcionais começaram a falar sobre as 
capacidades que cada abordagem exigiria.
A chefe de marketing e vendas disse que podia ver diferenças semelhantes: “As forças de 
merchandising quase não teriam sobreposição”. Como líder de categoria, a empresa procuraria dominar 
a prateleira (ou o sector) através de tácticas de lápis afiado (bem adaptadas a cada marca e região 
local) para preços, promoção e merchandising. A forma inovadora de jogar enfatizaria outro tipo de 
publicidade e promoção: comunicar as novas propostas de valor para o consumidor, garantindo ao 
mesmo tempo uma distribuição rápida e generalizada de novos produtos no varejo. Ser um fornecedor 
de soluções levaria a empresa diretamente ao envolvimento com os consumidores, através de sites on-
line e outras mídias sociais, exibições nos perímetros das lojas e muita experimentação de marketing.
Provedor de soluções: Daria às pessoas “as refeições que elas pediram”: fornecendo alimentos 
preparados que poderiam ser facilmente combinados por famílias trabalhadoras ocupadas em 
refeições personalizadas prontas para servir, ao mesmo tempo em que visivelmente buscaria as 
solicitações dos consumidores por alimentos mais saudáveis e responderia com novas ofertas .
tornar-se a empresa conhecida por sua nutrição e conveniência de ponta.
De repente, esta não era mais uma conversa sobre o mercado e seus
“São três conjuntos diferentes de investimentos”, disse o líder da indústria, “e não podemos fazer 
todos eles”. Ele passou a explicar as diferenças no gerenciamento da cadeia de suprimentos para 
cada forma de jogar. Como líder da categoria, a empresa precisaria de cortar custos e procurar 
economias de escala, ao mesmo tempo que aumentava a sua capacidade de produção: investindo em 
tecnologias de processo e eficácia de execução. Tornar-se um inovador significaria configurar uma 
cadeia de valor flexível que pudesse lançar novos produtos de forma rápida e económica. A abordagem 
do fornecedor de soluções significaria um tipo diferente de flexibilidade: fornecer mais alimentos 
embalados vendidos a diferentes temperaturas – alguns congelados, outros frescos. Significaria também 
construir uma relação mais direta e colaborativa entre operações e P&D.
Machine Translated by Google
Se a sua maneira de jogar aborda com sucesso o mercado, o potencial de diferenciação, 
a dinâmica do seu setor e a viabilidade da abordagem, então ela tem boas chances de 
sucesso. Avalie sua estratégia proposta usando esta lista de verificação.
Existe um mercado que vai valorizar a sua forma de jogar
Esses tipos de insights não vêm de um livro de receitas; não existe uma fórmula 
analítica para alcançá-los. Mas, começando com os tons puros e observando suas 
ramificações, você pode aproveitar a visão de negócios de sua equipe sem ser restringido 
por velhos preconceitos. Assim como a Apple não é uma inovadora pura, a HP não é uma 
consolidadora pura e a IKEA não é uma empresa de valor puro, você deve refinar esses 
tons puros em articulações mais precisas do futuro potencial da sua empresa.
demandas. Foi uma conversa sobre as capacidades da própria empresa e como a equipe 
executiva poderia reunir essas capacidades. Onde a empresa realmente tinha pontos 
fortes? Quais compensações os membros da equipe estavam dispostos a fazer? Eles 
caminharam, trabalhando nos estágios de descoberta e avaliação da estratégia baseada 
em capacidades que descrevemos no capítulo 3, concentrando sua atenção não apenas 
nas capacidades que possuíam, mas naquelas que estavam dispostos e eram capazes 
de desenvolver. Originalmente, eles esperavam adotar uma forma inovadora de jogar 
porque isso significava um negócio com margens mais altas. Mas depois de várias 
reuniões ao longo de três semanas, eles decidiram que tinham mais chances de obter o 
valor esperado da empresa como líderes da categoria, porque isso se adequava ao 
sistema de capacidades que já possuíam. Esta decisão, até agora, começou a valer a 
pena para eles.
Em outras palavras, há um número suficiente de clientes escolhidos que acharão sua 
maneira de jogar significativa. Ao determinar o valor potencial num mercado, nós (como 
Michael Porter, Ted Levitt e muitos outros) recomendamos olhar para as necessidades 
dos clientes e não para a forma como a sua categoria de produção é convencionalmente 
definida. Preste atenção aos “substitutos”: produtos inesperados com desempenho 
semelhante. 9 Se você produz funções de gerenciamento de relacionamento com o 
cliente de maneiras diferentes. software e as vendas caíram, é provável que seus clientes 
não estejam gastando em um pacote de software rival, mas em “computação em nuvem” baseada na Internet
Critérios para julgar a eficácia
Machine Translated by Google
No capítulo 10, examinaremos mais de perto maneiras de analisar você mesmo e seus 
concorrentes para ver se sua maneira de jogar (juntamente com seu sistema de capacidades e 
sua linha de produtos e serviços) lhe dá o direito de vencer. Por enquanto, basta reconhecer a 
forma como a sua forma de jogar proposta competiria com outras. Ter a mesma forma de jogar 
que seus concorrentes pode funcionar vantajosamente se você tiver um sistema de capacidades 
melhor, mas em muitos casos é melhor diferenciar. Assim como as empresas de informática 
descritas anteriormente neste capítulo, você desenvolveu uma forma distinta de jogar que seus 
concorrentes não conseguem imitar?Se você está em um setor em rápida evolução, então sua maneira de jogar deve ser testada em 
relação às mudanças externas que você vê adiante. Eles não precisam ter certeza, mas se forem 
plausíveis e afetarem seus negócios, você precisa levá-los em consideração. Para testar a sua 
maneira de jogar à luz das mudanças externas, envolva-se em conversas deliberadas sobre os 
perigos e riscos da indústria em mudança, bem como as oportunidades e como você responderia. 
Na verdade, como apontou Clayton Christensen, as capacidades arraigadas que o tornaram 
eficaz no passado – especialmente aquelas que apoiam a sua maneira atual de jogar – podem 
dificultar mudanças no futuro. 10 Mas quanto mais claramente você compreender como agrega 
valor, maior será a probabilidade de você ver uma descontinuidade chegando – e de ser capaz 
de se adaptar a ela de forma eficaz.
Sua maneira de jogar é diferenciada da maneira de jogar de seus concorrentes
serviços e análises. Se você faz alimentos congelados e um pai não está comprando seus 
nuggets de frango em formato de dinossauro no corredor de alimentos congelados, ele pode 
estar comprando refeições orgânicas (não congeladas) para pequenos ou levando os filhos a um 
restaurante. Se você é um fornecedor de aço e um fabricante de veículos muda de você para 
outra fonte, pode ser para compósitos (materiais de engenharia, como fibra de vidro ou fibra de 
carbono). Um número elevado de substituições em qualquer setor pode indicar que você ainda 
não encontrou a forma correta de jogar ou que tem mais espaço para crescer. Na tabela 10-1 
(capítulo 10), mostramos uma variedade de testes para avaliar os mercados potenciais para a 
sua forma de jogar.
Algumas empresas tentaram deliberadamente cultivar a sua capacidade de ver
Sua forma de jogar será relevante, dadas as mudanças que poderão ocorrer em seu setor
Machine Translated by Google
Eles foram orientados em torno da demanda do Departamento de Defesa por sistemas de armas 
extremamente caros e capazes, direcionados a ameaças importantes, como a União Soviética. 
Então o Muro de Berlim caiu. Os orçamentos de aquisições de defesa foram cortados em 50 por 
cento em busca de um “dividendo de paz”, e armas exóticas, como aviões bombardeiros stealth 
e submarinos nucleares, foram solicitadas em números muito menores do que o inicialmente 
planeado. Esta mudança foi reforçada pelo ataque da Al-Qaeda em 11 de Setembro de 2001; 
armas maciças eram de pouca utilidade contra terroristas e insurgências que se escondiam em 
cavernas e utilizavam dispositivos explosivos improvisados.
O Departamento de Segurança Interna (incluindo a Guarda Costeira dos EUA) foi construído fora 
dos Estados Unidos, e os navios de combate de superfície do Litoral da Marinha dos EUA foram 
produzidos em estaleiros de propriedade de empresas não americanas.
A indústria de defesa nos Estados Unidos fornece outro exemplo de como as mudanças 
externas podem provocar mudanças na sua forma de jogar, ao mesmo tempo que abre o mercado 
a concorrentes não tradicionais. Antes de 1990, a maioria das empresas de defesa eram 
essencialmente uma combinação de fornecedores de soluções e navegadores regulatórios.
descontinuidades – para que, quando a sua indústria estiver pronta para mudar, tenham o tempo 
e a consciência necessários para procurar crescer fora dos seus negócios existentes. Para estas 
empresas, prestar atenção a potenciais descontinuidades não é um evento único, mas um esforço 
que requer um foco organizacional sustentado. Em 2007, por exemplo, o CEO da MasterCard, 
Bob Selander, reconheceu que uma série de forças disruptivas poderiam mudar o jogo para uma 
empresa que tinha realizado a sua oferta pública inicial de ações apenas no ano anterior e que 
tinha florescido desde então. Estas potenciais perturbações incluíram a substituição de cartões 
de crédito e débito por telemóveis e outros dispositivos eletrónicos; possíveis mudanças 
importantes na regulamentação; e consolidação no sector financeiro. Selander e sua equipe 
desenvolveram uma disciplina de “estratégia dinâmica” que envolveu continuamente toda a 
organização na análise do cenário, atualizando suas visões dos cenários de mercado e suas 
probabilidades, e avaliando se ainda era o momento de considerar o desenvolvimento de uma 
nova maneira de jogar.
Ao mesmo tempo, começaram a aparecer tecnologias de armas disruptivas: robôs, sistemas 
autónomos como os drones Predator e Global Hawk, e a tecnologia global.
A antiga indústria de defesa teve dificuldades no início para se adaptar às novas realidades e 
os fornecedores não tradicionais preencheram a lacuna. Por exemplo, as agências relacionadas 
com a defesa dos EUA alargaram as suas estratégias de aquisição para incluir alguns produtores 
estrangeiros que já tinham o direito de vencer neste novo mercado. Por exemplo, quase todos os 
helicópteros adquiridos desde o 11 de Setembro pelos EUA
Machine Translated by Google
Por exemplo, a Electric Boat Corporation, que faz parte da General Dynamics, reduziu o custo de 
construção de um submarino nuclear da classe Virginia em meio bilhão de dólares, eliminando a 
complexidade desnecessária no design e na produção.
Todos os concorrentes procuram formas de abraçar as novas tecnologias e realidades 
empresariais – sem serem vítimas da incoerência que adviria da gestão de duas formas de jogar, a 
antiga e a nova, ao mesmo tempo. Alguns estão a enfrentar este desafio através de um conceito 
denominado fluxos de negócios personalizados, no qual actuam como integradores de sistemas: 
reunindo tecnologias externas e conhecimentos internos proprietários em tempo real, para 
personalizar sistemas de armas para uma variedade de clientes governamentais.
Com o seu negócio legado a enfrentar receitas estáveis ou em declínio, as empresas de defesa 
estabelecidas enfrentam assim um desafio. Eles precisam encontrar uma maneira de jogar que lhes 
permita cortar custos em projetos existentes – com mais componentes comerciais prontos para uso, 
designs mais simples e mais ênfase no uso diário.
grade de informações, que transferia inteligência computacional de navios, aviões e tanques 
individuais para a rede. Todo esse valor passou dos produtores de hardware militar tradicional para 
os recém-surgidos integradores de redes. Por exemplo, os drones Predator que caçam insurgentes 
no Afeganistão são guiados remotamente por pilotos sentados no Nevada, e os dados em tempo 
real que estes drones recolhem são analisados simultaneamente em vários locais nos Estados 
Unidos e noutras partes do mundo. Um novo grupo de empresas de defesa – algumas com raízes 
em Silicon Valley ou na indústria informática, e outras de fora dos Estados Unidos – surgiu para 
criar e conceber estas tecnologias. Estas empresas tinham ciclos de negócios mais rápidos, novos 
tipos de estratégias de desenvolvimento de produtos para esta indústriae uma maior vontade de 
experimentar conceitos não testados.
As empresas líderes incluem a Oshkosh Truck (um fabricante de veículos militares), a 
Eurocopter (um produtor francês/alemão de helicópteros) e a Cisco Systems (no seu negócio de 
equipamentos de rede). Alguns produtores tradicionais também estão entrando neste espaço por 
meio de aquisições: por exemplo, a Northrop Grumman comprou a Teledyne Ryan, a construtora 
dos drones Global Hawk. Os grandes operadores históricos mais astutos tiveram o cuidado de não 
sobrecarregar as suas novas subsidiárias com modelos de negócio legados e incoerentes. As 
subsidiárias existem no curto prazo como
Os fornecedores não tradicionais também enfrentam limites desafiadores à medida que o 
Departamento de Defesa continua a refinar as suas prioridades. Por exemplo, os fornecedores 
disruptivos de robôs e equipamentos de rede desfrutaram de um boom de defesa, mas nenhum 
deles ultrapassou ainda mil milhões de dólares em vendas, muito abaixo do volume de mais de 20 
mil milhões de dólares dos intervenientes legados.
Machine Translated by Google
Sua maneira de jogar é apoiada pelo seu sistema de capacidades – e, portanto, é viável
negócios distintos, cada um com uma maneira separada de jogar e um sistema de capacidades, 
até que possam ser integrados à empresa maior. As empresas que forem as primeiras a dominar 
esta abordagem, consolidando as suas capacidades numa única forma de jogar, moldarão a 
direção do negócio da defesa nos próximos anos.
O critério mais importante para uma forma de jogar tem a ver com a sua capacidade de entrega. 
Até que ponto o seu sistema de capacidades suporta esta forma de jogar? Em vez de escolher 
um mercado porque é atraente e desenvolver capacidades adequadas, escolha o mercado onde 
suas capacidades funcionarão. Tal como acontece com o Walmart, a Target, a Apple e as 
principais empresas de defesa mencionadas neste capítulo, não será suficiente apenas ter 
capacidades relevantes. Eles terão que ser distintos, bem realizados, sofisticados e apoiados 
por um profundo comprometimento organizacional, para que sua forma de jogar seja viável no 
mundo real. Discutiremos este importante tópico de sistemas de capacidades bem-sucedidos no 
próximo capítulo.
Machine Translated by Google
O SISTEMA DE CAPACIDADES
A forma de atuação da Amazon gira em torno de seu papel como fornecedora de experiência e 
superagregadora de fornecedores e clientes, proporcionando às pessoas uma experiência de 
compra on-line atraente e centralizada, com fácil acesso a produtos de todo o mundo, informações 
sobre esses produtos fornecidos por milhões de outras empresas. clientes e entrega de produtos 
sem atrito. Para que isto funcione, a Amazon deve ser vista como o local mais confiável na Internet 
e o centro mais central para o comércio eletrónico – o centro em que todos pensam primeiro. Em 
suma, Bezos e a equipa de liderança da Amazon atualizaram a missão da loja de departamentos 
original do século XIX: vasta comparabilidade de itens numa ampla variedade de categorias de 
compras.
A maneira de jogar da Amazon representa, portanto, uma aplicação engenhosa do
Quando Jeff Bezos lançou a Amazon.com como “a maior livraria do mundo” em 1995, as 
pessoas levaram esse slogan ao pé da letra. Aqui estava uma ótima nova maneira de 
comprar material de leitura impresso. Mas Bezos sabia que os livros eram apenas uma 
prova inicial. Os CDs de música vieram em seguida, e então a Amazon de repente se tornou 
uma loja de roupas, uma farmácia, uma loja de bicicletas, uma loja de eletrônicos e um 
empório de comida gourmet – tudo reunido em um só e acessível por meio de seu 
computador. Nem tudo funcionou; A incursão da Amazon nos leilões online fracassou. Mas 
com uma cultura que tolerava o fracasso desde que acompanhado de aprendizagem, a 
Amazon continuou a tentar e teve muito mais sucesso do que fracassou. É um excelente 
exemplo de um sistema de capacidades de classe mundial como motor do sucesso.
CAPÍTULO CINCO
Oconceito econômico de retornos crescentes, também conhecido como efeito de rede. 1 maior 
o número de fornecedores e clientes que usam a Amazon como seu
Machine Translated by Google
Não consigo imaginar que daqui a dez anos eles dirão: 'Eu adoro a Amazon, mas 
se eles pudessem entregar meus produtos um pouco mais devagar'. . . 2 'Ou eu gostaria que seus 
preços fossem um pouco mais altos.'”
Um sistema de cinco capacidades principais integradas apoia esta forma complexa e 
altamente eficaz de jogar:
Finalmente, a forma de jogar também leva em conta as razões pelas quais as pessoas 
compram. Como disse Bezos, os clientes da Amazon querem “seleção, preços baixos e 
entrega rápida. . .
mercado de sua escolha, e quanto mais eles participam avaliando e comentando os produtos 
uns dos outros, maior será o número de novas pessoas atraídas, tornando assim o mercado 
ainda mais valioso.
Cadeia de suprimentos de back-end: esse varejista on-line também desenvolveu 
meticulosamente uma capacidade de cadeia de suprimentos de back-end que até 
mesmo o departamento de operações do Walmart pode invejar. Lida com um grande 
número de produtos através de redes de armazéns especializados e das cadeias de 
abastecimento de muitos dos seus parceiros. Isto significa que, como parte da gestão 
da sua cadeia de abastecimento, a Amazon deve ser capaz de gerir os seus 
fornecedores, para evitar que os clientes fiquem desapontados se os fornecedores não 
entregarem com a mesma precisão e velocidade. Essa é uma das razões pelas quais a 
Amazon também disponibiliza a sua logística interna aos seus fornecedores 
independentes, que obtêm, em média, um aumento de 70% nas vendas e uma redução 
de 30% nos retornos ao mudarem para o programa “Fulfilled by Amazon”. A cadeia de fornecimento está intimamente ligada ao site,
Design de interface de varejo: Desde o início, quando foi pioneira na inclusão de recomendações de clientes 
e informações detalhadas sobre produtos em seu site, a Amazon se destacou no design de interface de 
varejo. As qualidades elegantes e integradas do site da Amazon – cheio de detalhes, mas não desordenado, 
e com recursos altamente sofisticados de pesquisa, comentários, links e pagamento on-line – transformaram 
o site em um utilitário de informações internacional. É o repositório gratuito e de facto de dados sobre livros, 
itens de mídia e outros produtos que carrega e (cada vez mais) sobre as pessoas que os criam e compram. 
Essa capacidade de design de interface também foi aproveitada para o dispositivo de leitura eletrônica 
Kindle da Amazon, o primeiro dispositivo desse tipo a ser bem-sucedido.
Juntas, essas características mais do 
que compensam o aspecto mais desafiador do varejo eletrônico: o fato de os consumidores 
não poderem tocar fisicamente na mercadoria e ir embora com ela imediatamente.
Machine Translated by GoogleGerenciamento de relacionamento com o cliente: a capacidade de gerenciamento de 
relacionamento com o cliente da Amazon e a análise robusta subjacente a ela são bem 
conhecidas. Os visitantes aprendem rapidamente sobre afinidades – com outras pessoas 
que gostaram do mesmo produto ou com outros produtos de que possam gostar – sem 
sentir que sua privacidade foi violada. Esta capacidade também permite à Amazon 
compreender os seus clientes de forma superlativa, por exemplo, para resolver problemas 
de insatisfação dos clientes antes que estes ocorram, devido ao seu conhecimento do que 
os clientes necessitaram no passado. Assim, esse recurso ajuda a Amazon a evitar a 
dependência de um atendimento ao cliente reativo e caro.
Inovação tecnológica: Uma capacidade final é a inovação tecnológica rápida, experimental 
e pragmática, muitas vezes operando nos bastidores.
Merchandising: Esta capacidade é a fonte oculta de valor da Amazon. Assim como a 
Target, outro comerciante consumado, a Amazon nem sempre tem o melhor preço, mas 
mantém a confiança ao manter seus preços médios mais baixos do que os da maioria dos 
outros fornecedores, ao mesmo tempo em que gerencia agressivamente sua variedade de 
itens em destaque. Os agentes de compras da Amazon identificam produtos atraentes 
rapidamente e trabalham em estreita colaboração com os produtores para exibi-los de 
forma exclusiva. A câmera de vídeo Flip Ultra, por exemplo, apareceu com destaque e 
lucro na Amazon.com a tempo para a temporada de Natal de 2007, devido à proficiência 
da loja online. Depois de uma reunião na sede da Amazon em Seattle, os profissionais de 
marketing voltaram para casa; quando chegaram, algumas horas depois, a Amazon já 
tinha um protótipo pronto das páginas da Web, mostrando imagens de vídeos de casamento 
e de bebês.
para que os clientes possam redirecionar os pedidos rapidamente ou cancelá-los até o 
último momento, sem fazer perguntas.
Essa capacidade possibilitou muitos dos recursos e ofertas de ponta da Amazon, incluindo 
o Kindle, o sistema de pedidos instantâneos de “um clique” e seus serviços de computação 
em nuvem, que foram originalmente projetados para uso interno da Amazon, mas desde 
então foram estendidos aos clientes. Como esses serviços de informática podem ser 
listados na estrutura on-line da Amazon, entregues com poucas despesas extras e 
gerenciados com poucos serviços ou suporte, a Amazon pode oferecê-los on-line aos 
clientes de maneiras que se baseiem em
O serviço premium da Amazon, chamado Amazon Prime, oferece aos usuários frequentes 
grandes descontos em remessas rápidas em troca de uma taxa anual e análises e 
construção de relacionamentos ainda mais intensivos.
Machine Translated by Google
Observe que a Amazon.com nunca construiu ou comprou suas próprias lojas físicas, nem 
mesmo experimentalmente. A maioria das outras empresas teria ficado tentada, mas Bezos 
e a sua equipa executiva estão aparentemente conscientes de que isso exigiria a adaptação 
a todo um novo sistema incompatível de capacidades complexas, contra uma série de 
concorrentes mais experientes e capazes. Dessa forma, quando as cadeias de varejo 
tradicionais constroem seus sites, elas entram no território da Amazon, onde ela já é, de 
longe, o player mais coerente e capaz.
A força destas capacidades, como sempre, é mais poderosa na forma como se unem 
como um sistema. A Amazon é conhecida por sua proficiência em upsell – atraindo clientes 
para comprar mais produtos por transação (ou cesta on-line) do que qualquer outra empresa. 
Isso ocorre porque cada transação combina análise (identificando os produtos certos de 
interesse para um determinado consumidor) com merchandising superior (entregando os itens 
certos pelos preços certos), com gerenciamento de clientes e design de interface (reunindo 
essa enorme complexidade em um simples ponto de venda). oportunidade de compra) e 
excelência na cadeia de fornecimento (cumprindo sua promessa de velocidade e 
confiabilidade) para reforçar o momento da verdade, quando um consumidor acrescenta algo 
a uma compra. Sem qualquer uma dessas capacidades a nível mundial, a Amazon não 
poderia ter registado taxas de crescimento consistentes; mesmo durante a recessão de 
2008-2009, o retalhista cresceu mais de 20% em cada trimestre. Fez isso mantendo margens 
brutas de 18% a 20% e oferecendo preços extremamente baixos em muitos itens.
e expandir sua maneira de jogar. Por exemplo, o serviço de corretagem Mechanical 
Turk da Amazon permite que as pessoas publiquem avisos de necessidade de ajuda 
para tarefas muito pequenas – como programar, editar, classificar ou inserir comentários 
em sites de mídia social – que outras pessoas podem executar em seus computadores 
e serem pagas por meio da Amazon. . No momento em que você ler este parágrafo, os 
detalhes aqui poderão estar obsoletos, porque a Amazon já terá introduzido serviços e 
recursos recentemente inovadores.
O sistema de capacidades da Amazon tem estado em constante desenvolvimento desde 
meados da década de 1990. Em 1999, no auge do boom das pontocom, lembramo-nos de ter 
visto um segmento de televisão sobre a Amazon. A temporada de vendas de Natal havia 
começado e lá estava Jeff Bezos, parado em um centro de distribuição, usando um capacete 
e discutindo as máquinas automáticas de classificação, separação e embalagem que sua 
empresa havia começado a usar. Numa altura em que outros executivos das pontocom 
falavam de “olhos” e de “comércio sem atritos”, as prioridades de Bezos pareciam 
surpreendentemente pouco “e”. Mas nos anos seguintes, à medida que nossos pedidos da Amazon chegaram quando
Machine Translated by Google
A capacidade distintiva
Como explicamos anteriormente, uma capacidade não é simplesmente uma função ou prática. É a 
capacidade de entregar um resultado específico de forma confiável e consistente, em apoio à sua 
maneira de jogar. Essa capacidade é garantida por meio da combinação certa de processos, 
ferramentas, conhecimentos, habilidades e organização, todos focados em alcançar o resultado 
desejado. As capacidades mais importantes são distintas: cada uma delas representa uma competência 
extraordinária que poucos conseguem dominar.
Quando ouvem a palavra capacidades, muitos empresários pensam em activos intangíveis: 
conjuntos de competências dos funcionários ou a qualidade do trabalho realizado por uma função 
corporativa, como I&D ou cadeia de abastecimento. Outros associam-no aos modelos de competências 
administrados pelos departamentos de recursos humanos ou aos esforços de aprendizagem e 
desenvolvimento. Mas utilizamos o termo de uma forma mais específica e relacionada com a estratégia: 
capacidades são os pontos fortes definidores que a sua empresa deve ter para a ajudar a competir.
A Amazon continua a desenvolver todas as suas capacidades – tanto organicamente como através 
de aquisições. (No capítulo 8, examinaremosmais de perto a aquisição da Zappos, a loja de roupas on-
line, impulsionada pelas capacidades da Amazon.) Um dos exemplos mais reveladores é o lançamento 
da Amazon da entrega no mesmo dia em dez grandes cidades dos EUA durante o verão de 2010. 
Depois de fazer algumas aquisições em supermercados online, o retalhista descobriu o valor das frotas 
de entrega local e integrou-as rapidamente com o resto da sua logística. Isso também permite recursos 
extras, como entrega aos sábados, que podem atrair novos membros do Amazon Prime. A empresa 
agora está usando análises bem aprimoradas para decidir onde oferecer quais tipos de entrega no 
mesmo dia e para quem. Outras empresas, como a Webvan (que a Amazon comprou após a sua 
falência em 2001), falharam espectacularmente neste campo, mas a Amazon pode muito bem ter 
sucesso.
esperado, sem nenhum erro, e como a receita da Amazon cresceu dez vezes, muitas vezes nos 
lembramos da clareza de seu pensamento.
Para Hamel e Prahalad, uma competência 
essencial tem um benefício claro e percebido pelo cliente e uma vantagem competitiva, e pode ser 
estendida a outros produtos e mercados. Eles argumentam - corretamente, em
Gary Hamel e CK Prahalad ampliam essa definição de forma útil em seu livro Competing for the 
Future. Usando o termo competência essencial, eles definem uma capacidade como um “conjunto de 
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa fornecer um benefício específico aos clientes”.
Machine Translated by Google
Capacidades versus ativos
As capacidades podem incluir qualquer coisa que uma empresa faça com distinção para concretizar 
sua maneira de jogar. Eles não precisam ser diretamente visíveis para quem está de fora: a capacidade 
de merchandising da Amazon nos bastidores, que é fundamental para o seu sucesso, dificilmente é 
notada pela maioria dos observadores. As capacidades não precisam ser específicas do setor privado.
A maneira como você pensa sobre as capacidades é importante porque pode moldar a maneira 
como você as concebe e desenvolve. Por exemplo, alguns executivos olham para as capacidades de 
forma tão vaga (por exemplo, pensando na qualidade, na inovação, na percepção do consumidor ou 
na gestão da cadeia de abastecimento como capacidades) que os investimentos nessas capacidades 
podem significar quase qualquer coisa. Estas são geralmente funções importantes; toda grande 
empresa investe neles. Mas existem dezenas de maneiras de se destacar em inovação, e muitas delas 
são específicas para determinadas categorias de produtos, indústrias e até mesmo regiões. Um novo 
programa de lançamento de veículos motorizados exigiria habilidades e métodos de cadeia de 
fornecimento muito diferentes, dependendo se se trata de um caminhão ou de um microcarro; um 
veículo movido a gasolina ou elétrico; ou um lançamento na Índia, China, Europa ou Estados Unidos. 
Se você não tem uma noção clara de quais tipos de inovação estão incluídos em sua capacidade e 
quais não estão, então você não a definiu com rigor suficiente.
Tal como sugere a experiência de empresas como a Amazon, uma única capacidade pode levar 
anos a desenvolver, recorrendo a uma série de pessoas (e às suas competências e conhecimentos), 
bem como incorporando processos, tecnologias e práticas. Quanto mais distinta for essa capacidade e 
mais relacionada à sua maneira de jogar, mais valiosa ela será.
nossa opinião – que cabe à administração sênior identificar as competências essenciais de uma 
empresa, continuar a fortalecer essas competências e investir em novas. A alta administração também 
deve garantir que as competências essenciais não fiquem presas nos silos das unidades de negócios.
Muitos líderes empresariais atribuem peso insuficiente às suas capacidades de diferenciação no 
desenvolvimento de estratégias. Em vez disso, baseiam a sua estratégia numa
Para uma agência de emprego com clientes do sector público, recrutar e desenvolver pessoas para o 
trabalho governamental pode ser uma capacidade crítica. Para uma empresa de serviços públicos 
protegida, uma empresa estatal ou uma organização concorrente em algumas economias em 
desenvolvimento, a gestão das relações governamentais pode ser mais importante do que qualquer 
tipo de perspicácia de marketing específica.
Machine Translated by Google
O tempo favorece a estratégia orientada pelas capacidades em detrimento da estratégia orientada pelos activos.
Além disso, mesmo os activos mais valiosos e de longa duração são, cada vez mais, apostas de 
mesa na maioria das indústrias competitivas. Todos no jogo têm de os ter, mas raramente são a 
base de uma diferenciação sustentável, porque qualquer pessoa com capital pode adquiri-los.
A Honeywell percebeu isso em suas operações na China há vários anos, quando introduziu com 
sucesso uma nova linha de termostatos e dispositivos de controle para edifícios e indústrias chinesas. 
Outros fabricantes de tecnologia, que entraram na China com os activos das suas tecnologias (e, em 
alguns casos, das suas patentes), foram confrontados por produtores chineses de imitações, que 
essencialmente falsificaram os seus dispositivos e venderam-nos a custos mais baixos. Em vez disso, a 
Honeywell abriu um novo centro de I&D em Xangai, empregando duas mil pessoas, para desenvolver os 
seus produtos subsequentes para o mercado chinês – e para apoiar esses produtos com apoio e serviços 
que nenhum produtor falsificado poderia facilmente duplicar. Em quatro três anos, a empresa triplicou as 
suas receitas na China.
Embora os activos se desvalorizem, o valor de uma capacidade tende a crescer à medida que é 
utilizada e melhorada. Consideremos a diferença entre uma estratégia de uma empresa petrolífera 
baseada na exploração dos campos petrolíferos que já possui (os seus activos), versus uma 
estratégia que visa expandir a capacidade de descobrir e desenvolver novos campos com 
segurança (uma capacidade que gera novos activos). Muitos tipos de capacidades também podem 
ser usados para desenvolver novos ativos. Uma maior capacidade de inovação levará uma empresa a deter mais
Uma capacidade, por outro lado, é sua. Não pode ser roubado ou facilmente comprado pelos 
concorrentes; quando eles copiarem o que você sabe fazer, você já terá desenvolvido ainda mais 
a capacidade. Mesmo que dupliquem alguns de seus métodos, não poderão utilizá-los como você.
Os activos fixos são mais difíceis de aplicar em muitos produtos, serviços e negócios do que 
as capacidades, o que limita ainda mais o valor dos activos fixos.
Isso é miopia. Se os activos fossem o principal factor subjacente ao sucesso, então qualquer 
empresa de um sector poderia vencer adoptando a mesma estratégia, desde que tivesse capital 
suficiente para comprar os activos de que necessita. Além disso, os activos tendem a desvalorizar 
e podem diminuir inesperadamente. Por exemplo, o valor das patentes expira e, em muitos setores, 
tornou-semais fácil geri-las.
avaliação de seus ativos – suas patentes, marcas, terrenos, instalações, máquinas, conexões com 
fornecedores e clientes e dinheiro. Guiados em parte por esta visão do mundo “avançada para os 
activos”, tendem a competir mais fortemente onde quer que tenham activos numa escala suficiente.
Machine Translated by Google
O Sistema de Capacidades
De repente, um dos principais executivos ergueu os olhos e disse: “Eu não percebi isso antes. 
Mas ninguém mais sabe como transportar uma salsicha para a prateleira desta forma.” A 
distribuição de salsichas, que dificilmente era o negócio principal da empresa, sempre pareceu 
trivial, mas subitamente os executivos perceberam que esta capacidade específica de 
distribuição poderia ser aplicada a uma vasta gama de outros produtos alimentares, onde os 
sabores locais e a frescura eram requisitos importantes dos clientes. Se investissem 
adequadamente e aplicassem de forma mais ampla, isso poderia levar a algumas oportunidades 
de crescimento inteiramente novas.
Um sistema de capacidades consiste em três a seis capacidades que distinguem uma empresa 
e nas quais a empresa investe; essas capacidades se reforçam mutuamente a serviço da 
maneira de jogar da empresa. Em termos mais amplos, o sistema de capacidades é o grupo 
integrado de atividades que permite a uma empresa criar valor no caminho que escolheu. 
Acreditamos que toda grande empresa é apoiada por um sistema de capacidades bem 
estabelecido, bem apoiado e focado.
Não sugerimos que você ignore os ativos; eles desempenham um papel importante em 
como você chega ao mercado. Mas o poder de uma capacidade eficaz pode surpreendê-lo. 
Recordamos uma conversa com dirigentes de uma grande empresa alimentar europeia, na 
qual falaram sobre a rede de distribuição que utilizavam para entregar carnes preparadas.
patentes (e patentes mais lucrativas). Uma forte capacidade de marketing sustenta a 
viabilidade de uma marca.
Como Chandler reconheceu numa entrevista em 2001, este conceito resumiu
O valor de um sistema de capacidades nem sempre foi reconhecido pelos pensadores empresariais 
como deveria ser. Quem o reconheceu foi o eminente escritor de estratégia e historiador empresarial 
Alfred D. Chandler Jr. “As forças competitivas das empresas industriais baseiam-se nas capacidades 
organizacionais aprendidas. . .," ele escreveu. “Uma vez testado o poder competitivo de uma nova 
empresa, o seu conjunto de capacidades organizacionais integradas torna-se uma base de 
aprendizagem para melhorar 5 os produtos e processos mais existentes e para desenvolver novos.” 
As empresas bem-sucedidas, acrescentou ele, eram aquelas que continuavam a reinvestir os seus 
lucros na melhoria das suas capacidades, reunindo-as e utilizando- as contra os concorrentes.
Machine Translated by Google
Mas foi só em seus dois últimos livros – Inventing the Electronic Century (2001), sobre eletrônica de 
consumo e informática, e Shaping the Industrial Century (2005), sobre produtos químicos e farmacêuticos 
– que Chandler começou a sentir que havia decifrado o código. do sucesso dos negócios e também da 
evolução das indústrias. Nesses livros, ambos publicados pouco antes de sua morte, em 2007, ele 
acompanhou história após história de competição empresarial. A empresa que reinvestiu nas suas 
próprias capacidades invariavelmente ganhou o mercado. Um dos muitos exemplos foi IBM versus Sperry 
Rand em 1953, ambos fazendo a transição de máquinas de tabulação para computadores. A Sperry Rand 
teve uma vantagem inicial de três anos, mas, segundo Chandler, as suas equipas discutiram, a sua força 
de vendas tinha pouco interesse nos novos produtos de I&D e a sua liderança estava relutante em investir 
em tecnologia ou em competências humanas. A IBM, liderada por Thomas Watson Sr., concentrou-se 
intensamente na construção e aplicação de suas capacidades em hardware e software. Ela aplicou sua 
experiência com tabuladores de cartões perfurados, por exemplo, para projetar periféricos para seus 
novos computadores. O mainframe 650, lançado em 1954 e mais tarde apelidado de “Modelo T da 
computação” pelo próprio Watson, foi a fonte de imensas receitas, que a empresa investiu para promover 
tanto a sua técnica como as suas vendas 8 Chandler argumentou que a “base de aprendizagem integrada” 
( (sua expressão para capacidades, um sistema de capacidades) criou uma vantagem suficiente para 
permitir que as empresas superassem os concorrentes durante décadas – ou até que parassem de 
reinvestir nele.
Ele também fundou o 
campo acadêmico de história dos negócios, como professor na Universidade de Harvard.
o seu esforço ao longo da vida para compreender por que razão algumas empresas foram influentes na 
formação da sua indústria, enquanto outras murcharam. Nascido em 1918, nas famílias du Pont and Poor 
(da Standard & Poor's), ele cresceu no coração da cultura empresarial emergente e começou sua busca 
ainda adolescente, examinando antigos registros de despesas ferroviárias que encontrara em sótão de 
sua tia-avó. Ao longo do caminho, ele escreveu uma série de livros seminais, incluindo Estratégia e 
Estrutura: Capítulos na História da Empresa Industrial Americana (1962), o primeiro a expor um conceito 
de estratégia empresarial como um grupo de metas e objetivos de longo prazo, e The Visible Hand: The 
Managerial Revolution in American Business (1977), 7 que foi o primeiro livro de negócios a ganhar o 
Prêmio Pulitzer.
Numa empresa coerente, um sistema de capacidades é o veículo escolhido para canalizar o 
investimento. Estabelece uma nova forma de escala ao implementar capacidades de forma mais ampla. 
Como vimos no caso da Pfizer Consumer Healthcare, da JCI e da empresa alimentar descrita no capítulo 
4, conceber um sistema de capacidades também serve como uma forma natural de alinhar o pensamento 
das pessoas. Não foi apenas o
Machine Translated by Google
.
O ciclo de produção é mantido curto e responde intensamente às informações coletadas nas 
lojas de varejo – sobre quais produtos os compradores compram, o que experimentam, se têm 
problemas com zíperes ou com o caimento e em que os designers rápidos da Zara podem 
produzir uma nova peça de roupa. solicitar . . resposta à demanda do consumidor 
dentro de algumas semanas, colocá-lo na linha de tendência e então – se o interesse do 
consumidor assim o exigir – transferi-lo para uma das outras linhas de produtos de movimento 
mais lento. O intercâmbio entre dados da loja, decisões tomadas pelos designers, fabricação 
e distribuição é quase contínuo – e está melhorando o tempo todo.
O notável sucesso da Zara depende da combinação de capacidades aparentemente não relacionadas 
em termos de percepção do cliente, inovação de produção de resposta rápida, logística e design de 
moda ágil. Tudo isso se junta de uma maneira muito específica.
Cada sistema de capacidades, na verdade, requer capacidadesque sejam bem combinadas – assim 
como um carro esportivo de alto desempenho requer um motor, uma transmissão e pneus de alto 
desempenho que são muito diferentes daqueles que você instalaria em uma caminhonete. Um 
sistema de capacidades também deve ser adequado à sua maneira de jogar; ele fornece uma base 
poderosa para escolher uma maneira bem-sucedida de atuar para sua empresa.
Se você entrar em uma loja da Zara, encontrará algumas roupas “clássicas”, que mudam com 
pouca frequência; estes são terceirizados para fabricantes de países com baixos salários, como Sri 
Lanka e Malásia. As roupas sazonais e modernas são produzidas nas próprias fábricas e fornecedores 
da Zara na Europa, onde a empresa desenvolveu a notável capacidade de redesenhar roupas 
rapidamente em resposta à análise e ao insight. Kaj Grichnik e Conrad Winkler descrevem esse 
processo rápido em seu livro Make or Break:
As empresas que combinam capacidades em um sistema ganham enorme vantagem sobre seus 
concorrentes. Outro bom exemplo é a Inditex, fabricante e retalhista de moda espanhola, mais 
conhecida pela sua marca principal, Zara.
capacidades individualmente que eram essenciais, mas como elas operavam em um sistema.
O preço total da Zara é muitas vezes 15% inferior aos preços totais dos concorrentes 
especializados, e a sua gama é bem gerida. Como a mudança proposital de estoque e os preços 
mais baixos todos os dias atraem clientes, ela não precisa
Machine Translated by Google
Certamente, o DSD não é considerado hoje uma capacidade altamente diferenciada.
Mas no uso da tecnologia da informação, treinamento e gestão global qualificada, a Frito-Lay 
ainda mantém uma vantagem clara e distinta em levar o produto certo ao lugar certo na hora 
certa. Mais importante ainda, a Frito-Lay aproveita-o em combinação com duas outras 
capacidades distintivas: a inovação contínua de novos produtos (particularmente novos 
sabores) e uma proficiência em programas de marketing de consumo local que reforçam a 
procura.
Outro exemplo é a Frito-Lay, divisão de salgadinhos da PepsiCo. Três capacidades 
básicas integradas, envolvendo capital humano e físico, cabem no seu sistema. A primeira é 
a entrega direta na loja (DSD). Em vários continentes, a Frito-Lay, em vez de depender de 
um distribuidor terceirizado, possui frotas próprias de caminhões com motoristas qualificados 
e motivados, conhecidos por sua capacidade de construir relacionamentos com lojistas, 
ocupar espaço nas prateleiras e até mesmo oferecer lojas crédito. (A rede DSD fornece 
serviços bancários limitados em alguns mercados.) Na verdade, a Frito-Lay inventou o 
computador portátil para ativar sua capacidade DSD.
para descontar tão fortemente quanto outros varejistas fazem. Dia após dia, ela vende uma 
proporção maior de suas roupas do que os concorrentes a preços normais – e cerca de 20% 
mais unidades por metro quadrado de espaço de varejo. Isso agrega mais valor ao 
consumidor do que o método tradicional de desconto em itens quando não são mais novos, 
com uma estrutura de custos muito mais lucrativa para a empresa. Na verdade, é um 
benefício que se reforça mutuamente. Quanto mais o sistema de capacidades fornecer o 
sortimento certo nas quantidades certas, mais a Zara poderá repassar esse valor (em menor 
capital de giro, menos descontos e menos estoque baixado) aos clientes. Isto, por sua vez, 
proporciona mais escala ao sistema de capacidades, à medida que os consumidores voltam 
com mais frequência, em busca da próxima iteração de estilo. Mesmo quando outros 
fabricantes e retalhistas de vestuário têm lutado com a redução das margens de lucro, a Zara 
reporta um crescimento consistente nos lucros. Além disso, devido ao alinhamento próximo 
entre as suas capacidades, o sistema é quase impossível de copiar.
Tal como a Zara, a Frito-Lay construiu uma cadeia de valor que seria muito difícil para 
outra empresa replicar, porque estas três capacidades funcionam muito bem juntas. Por 
exemplo, utiliza-os para testar rápida e amplamente novos produtos no mercado. A maior 
parte das empresas de bens de consumo embalados enfrenta dificuldades com os testes de 
mercado de novos produtos, porque dependem dos retalhistas para abastecerem as 
prateleiras; as taxas de alocação associadas podem somar de US$ 1 a US$ 2 milhões para 
um novo produto nos Estados Unidos. Mas a Frito-Lay armazena seus próprios produtos. Isso dá um tremendo
Muitas empresas de bens de consumo distribuem mercadorias dessa maneira.
Machine Translated by Google
Fechando a lacuna de capacidades
No capítulo 10, discutiremos o projeto de um sistema de capacidades e seu refinamento contínuo ao 
longo do tempo. Mas mesmo nas primeiras fases, uma questão deve estar no centro do seu pensamento: 
qual é a diferença entre as capacidades que necessitará e as capacidades que já possui?
Várias empresas de salgadinhos enfrentam agora esse tipo de dilema. A saúde e o bem-estar são 
tendências generalizadas e muitos fabricantes de alimentos estão a investir fortemente em novos 
produtos inovadores e baseados na saúde. Mas dentro destas empresas, há uma reacção negativa de 
pessoas que perguntam razoavelmente se as empresas podem cumprir as suas promessas. Essas 
empresas têm capacidades bem desenvolvidas para trazer ao mercado lanches salgados e açucarados 
que desencadeiam conexões emocionais com as pessoas. À medida que as empresas acrescentam 
produtos alimentares mais saudáveis à mistura, têm dificuldade em criar valor. Eles estão tentando 
apoiar duas formas de jogar ao mesmo tempo, cada uma exigindo um tipo muito diferente de P&D e 
marketing, e seus sistemas de capacidades podem não estar à altura do desafio.
Sua maneira de jogar deve ser desenvolvida em grande parte à luz das capacidades que você já 
possui. Deve levar em conta tudo em que você é ótimo. Mas, inevitavelmente, dada a incoerência do 
passado e as ambições do presente, haverá lacunas que terá de preencher. Na verdade, as lacunas 
podem por vezes ser tão grandes que será um desafio conquistar o direito de vencer. Você pode até 
precisar reconsiderar a forma de jogar escolhida. (No capítulo 10, discutiremos como avaliar essas 
lacunas à luz de seus concorrentes.)
economia de custos e flexibilidade para lançar e testar novos produtos. Caso os produtos não atraiam 
clientes, a Frito-Lay pode retirá-los rapidamente. Se os produtos forem sucesso, melhor ainda; por ser 
“dono da prateleira”, há uma ligação direta com inovação e marketing. Pode criar rapidamente procura, 
o que reforça a relação com os retalhistas.
Você precisa ser mais explícito sobre o alongamento necessário para realizar sua nova maneira de 
jogar. Observe atentamente as empresas que têm maior direito de vencer nesse novo negócio. Que 
capacidades eles estão utilizando?
Em circunstâncias semelhantes, você não precisa necessariamente se contentar com a incoerência.
Em seguida,avalie suas próprias capacidades à luz de sua distinção. O que você poderia fazer 
melhor do que qualquer outra pessoa nesta área? Por outro lado, o que seria necessário para 
desenvolver ou adquirir as capacidades necessárias para vencer nesta nova forma de jogar?
Machine Translated by Google
Onde existe o conhecimento especializado relacionado a essas capacidades – dentro ou fora da sua 
empresa, ou em ambos?
Considere também as medidas necessárias para implantar os mesmos recursos em muitas partes 
do seu negócio. A equipe e os processos envolvidos serão os mesmos?
Investir em P&D de forma diferente? Construir novos tipos de práticas e criar novas políticas?
Você precisaria adquirir tecnologia? Treinar e desenvolver pessoas de novas maneiras?
A relevância das suas capacidades para o seu negócio, claro, não é apenas uma questão 
operacional. O próximo capítulo concentra-se neste terceiro elemento estratégico: a linha de produtos e 
serviços da sua empresa e o grau em que eles se ajustam ao seu sistema de capacidades e à sua 
maneira de jogar.
Se não, como eles interagem? A transferência de uma capacidade para outra será projetada por uma 
única equipe? Ou você deseja que as pessoas dentro das funções e práticas de negócios relevantes 
concebam e desenvolvam suas partes de forma multifuncional?
Ao avaliar a lacuna de capacidades, observe as capacidades que você não está utilizando 
totalmente. Por exemplo, você pode ter investido pesadamente em uma cadeia de suprimentos ou 
capacidade jurídica que só rendeu resultados em uma ou duas linhas de produtos. Estes devem ser 
estendidos a toda a empresa (se forem valiosos) ou o investimento deve ser reconsiderado.
Machine Translated by Google
ADEQUAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Em qualquer nível – do escritório regional à divisão e à empresa – os aspectos mais visíveis de uma 
empresa para os seus clientes e para o resto do mundo exterior são os seus produtos e serviços. Não 
é surpreendente que a maioria das empresas se defina desta forma: “Somos uma empresa 
automóvel”, dizem os gestores, apresentando as suas empresas. “Somos uma companhia telefônica.” 
“Vendemos serviços de contabilidade.” Mesmo as empresas que migram para outros negócios de 
forma coerente ainda mantêm a sua identidade original: a IBM e a Apple ainda são referidas como 
“fabricantes de computadores” e a Disney como uma “empresa de desenhos animados”, embora as 
três empresas façam muito mais com o mesmo sistema de capacidades.
Se, em vez disso, você definir sua empresa pela forma de jogar e pelo sistema de capacidades, 
será muito mais fácil se diferenciar, ganhar o prêmio de coerência e se adaptar às mudanças do 
mercado sem prejudicar sua identidade. Fazer isso, entretanto, significa uma mudança de perspectiva 
sobre seus produtos e serviços.
Internamente, as categorias de produtos e serviços estão ainda mais ligadas à identidade de uma 
empresa. As empresas contabilizam as suas receitas e custos em conformidade, reforçando assim a 
lista de produtos e serviços como a espinha dorsal organizacional da empresa. Isso é uma coisa 
natural de se fazer, mas tem efeitos colaterais infelizes. Em vez de diferenciá-lo, ele estabelece a 
mesma estrutura de praticamente todas as outras empresas do seu setor. Amplifica a pena de 
incoerência, com seus custos e ineficiências. Isso torna mais difícil alinhar seus produtos e serviços 
com seu sistema de capacidades e aumenta a pressão generalizada para projetar sua estratégia de 
acordo com seu portfólio existente. Por fim, torna o seu negócio mais arriscado – se o mercado mudar 
para os seus principais produtos, para onde você irá?
CAPÍTULO SEIS
Machine Translated by Google
Esta visão leva muitas empresas a expandirem-se para adjacências: produtos e serviços que parecem 
relacionados, mas que podem exigir capacidades muito diferentes para vencer. (No capítulo 7, entraremos 
em mais detalhes sobre a armadilha da adjacência.) É por isso que normalmente aconselhamos os 
executivos a terem uma ideia muito clara de sua maneira de jogar e do sistema de capacidades antes de 
tomarem decisões sobre produtos e serviços – e alinharem-se. produtos e serviços, não entre si, mas com 
a estratégia global da empresa.
Francamente, se você não consegue encontrar uma maneira de alinhar alguns de seus 
produtos e serviços com seu sistema de capacidades e forma de jogar, então talvez você 
não devesse estar nesses negócios. Talvez você devesse desinvesti-los e, no processo, 
liberar capital de curto prazo para reinvestir nas partes mais coerentes da sua empresa.
Infelizmente, muitas empresas não prestam muita atenção à coerência do negócio – ou 
ao impacto que a sua linha de produtos e serviços pode ter sobre ele. Em muitas empresas, 
a ideia de fit está associada ao facto de pertencer ao mesmo setor. Supõe-se 
automaticamente que dois automóveis, ou dois produtos alimentares, se ajustam 
naturalmente, quer dependam ou não de sistemas de capacidades semelhantes.
Agora, seu potencial de valor depende principalmente de sua relevância para sua estratégia, 
e não o contrário. Você julga sua linha de produtos e serviços com base não tanto no 
potencial individual, mas na coerência: na adequação estratégica ao seu sistema de 
capacidades e à maneira de jogar.
Neste capítulo, apresentamos a prática da análise de portfólio a partir de uma 
perspectiva de coerência. No nível empresarial, a palavra “portfólio” normalmente significa 
a linha de negócios e unidades de negócios, mas dentro de empresas individuais, também 
nos referimos à sua linha específica de produtos e serviços. Também pode significar o 
portfólio de projetos de P&D ou extensões de linha que você está considerando. Todos 
estes têm o potencial de aumentar a coerência ou a incoerência, dependendo das escolhas 
que você fizer.
Quando os produtos e serviços não se enquadram na sua forma de jogar ou no seu 
sistema de capacidades, você pode acabar com custos e ineficiências imensos. Muitas 
vezes surgem quando você tenta aproveitar ao máximo um pool de investimentos restrito, 
distribuindo-o em muitas ofertas. Em algum lugar lá fora, você pode ter um concorrente que 
seja mais coerente do que você, investindo em menos recursos para oferecer suporte a 
uma linha de produtos e serviços mais adequada – e, portanto, vencendo você no mercado 
repetidas vezes. Você provavelmente já viu isso acontecer em algumas partes do seu 
negócio. E embora estas empresas paguem o custo do fracasso, o maior preço desta 
incoerência é pago pelas partes das empresas que se enquadram, mas que não recebem 
o investimento e a atenção que necessitam.
Machine Translated by Google
PocketPaks foram as primeiras tiras de filme solúvel refrescantes produzidas nos Estados 
Unidos. Adaptados de um produto japonês, são tiras comestíveis, finas como papel, que 
derretem na língua e dão uma dose de sabor. As “tiras respiratórias”de liberação de 
enxaguatório bucal de Listerine, como eram chamadas, foram um grande sucesso com uma 
marca de grande sucesso, apelo genuíno e uma história de sucesso comercial imediato. 
Como pioneira no mercado, a Pfizer desfrutou de uma bonança de pioneirismo, com US$ 160 
que a revista 1Time aclamava os milhões de PocketPaks em vendas no primeiro ano completo do produto.
Os gestores da PCH consideraram o produto uma solução natural: uma extensão da sua 
marca de enxaguatório bucal Listerine. Eles tentaram aplicar as capacidades diferenciadoras 
de sua empresa, como o marketing baseado em afirmações. Mas uma abordagem de 
marketing baseada em benefícios de saúde não conferia grandes vantagens a um produto 
que era, no final das contas, uma confecção. Precisava ser vendido nas prateleiras próximas 
ao caixa, junto com chicletes e balas, e contava com a constante inovação de sabores para 
manter sua popularidade.
como uma das invenções revolucionárias de 2002.
A história da ascensão e queda do Listerine PocketPaks mostra como um produto ou serviço 
inovador pode falhar se a maneira correta de jogar e o sistema de recursos não existirem para 
apoiá-lo. Como vimos no capítulo 1, os líderes da Pfizer Consumer Healthcare (PCH), 
proprietária da Listerine, navegaram em quase todas as decisões de produtos e serviços que 
tomaram em favor da coerência. Eles favoreceram principalmente produtos que se adaptassem 
ao seu sistema de capacidades e pudessem cumprir as alegações relacionadas à saúde. Um 
de seus poucos erros foi o Listerine PocketPak, lançado no início dos anos 2000.
2
Assim, a posição de comando da Pfizer no mercado revelou-se breve. Em 2004, os 
concorrentes lançaram mais de uma dúzia de novas marcas de tiras respiratórias. O rival mais 
proeminente foi o Eclipse Flash Strips, produzido pela empresa de chicletes Wrigley. Este foi 
o primeiro produto não chiclete nos 113 anos de história da Wrigley; a empresa foi atraída 
para esse negócio em parte porque a popularidade das tiras respiratórias estava reduzindo 
as vendas de chicletes sem açúcar. Sua marca Eclipse lançou quatro sabores – canela, 
hortelã-pimenta, gaultéria e hortelã – antes que Listerine pudesse colocar seu segundo sabor 
nas prateleiras. O Eclipse rapidamente ultrapassou o Listerine para se tornar o respirador 
número um do mercado. 3
Como uma empresa de chicletes, a Wrigley tinha um sistema de recursos voltado para 
confeitaria que faltava à Pfizer; este sistema incluía experiência na captura
Listerine PocketPaks: quando produtos fantásticos não cabem
Machine Translated by Google
O portfólio baseado em capacidades
Você pode ter seus próprios produtos ou serviços semelhantes – ofertas inovadoras ou apreciadas 
demais para serem abandonadas, mas nem um pouco alinhadas ao seu sistema de capacidades. Você 
pode não ser capaz de fazê-los pertencer. O que você faz? Trabalhe metodicamente em cada um de 
seus produtos e serviços. Teste-os para ver se você está preparado para levá-los ao cliente de uma 
forma que lhe dê um direito significativo e sustentável de vencer. E decida seu destino de acordo.
Para a empresa que busca coerência, as ferramentas convencionais de decisão de portfólio podem ser 
enganosas. A matriz de gestão de portfólio de participação no crescimento, desenvolvida pelo Boston 
Consulting Group na década de 1960, tornou mais fácil para os estrategistas corporativos categorizar 
cada negócio, produto ou serviço de acordo com sua participação no mercado (indicando a posição 
relativa à concorrência) e crescimento do mercado ( indicando mudanças no número de clientes para a 
categoria geral). O quadrante mais atraente, denominado “estrelas”, apresenta o maior crescimento e a 
maior participação.
Ironicamente, as tiras solúveis podem acabar se adaptando melhor a um sistema de capacidades 
orientado a reivindicações como o de Listerine, afinal de contas — mas para um grupo diferente de 
produtos. As tiras estão ressurgindo hoje como veículos de entrega de remédios, 4 especialmente para 
animais e crianças que têm dificuldade para engolir comprimidos.
espaço nas prateleiras de doces e inovação de sabores de ciclo rápido. Isso foi suficiente para prevalecer, 
apesar da liderança inicial e esmagadora do pioneiro e apesar do enorme trunfo da marca Listerine.
Estes são os principais candidatos ao investimento. Outras empresas com elevada quota de mercado, 
as “vacas”, são mantidas e ordenhadas, enquanto os “cães” de crescimento lento e baixa quota são 
relegados para serem vendidos ou abandonados. Isto foi extremamente valioso quando o crescimento 
do mercado e a quota de mercado eram atributos distintivos e preditivos em si de sucesso. Desde então, 
foram desenvolvidos muitos outros quadros de carteira, centrados principalmente em métricas financeiras 
– o que é compreensível, dada a necessidade contínua de resultados de desempenho a curto prazo. 5 
Mas hoje em dia pode ser perigoso basear as decisões de carteira principalmente 
no crescimento, na quota de mercado ou noutras métricas financeiras de curto prazo, especialmente 
se não tivermos em conta a coerência e as capacidades. Investir naquela linha de produtos “estrela” que 
vem crescendo há dois anos a uma taxa de 19% ao ano? Talvez seja melhor repassar isso em favor de 
um “cachorro” que cresce 3% ao ano, se
Machine Translated by Google
Na verdade, este tem sido um problema constante e muito observado na maioria das formas da matriz de 
participação no crescimento. Os críticos destas matrizes, escreve o historiador de estratégia Walter 
Kiechel, “deliciaram-se especialmente com exemplos de empresas com baixa participação e baixo 
crescimento que, quando assumidas sob nova gestão, acabaram por ser gratificantemente lucrativas ”.
Formas ainda mais avançadas de avaliação financeira não incluem o valor da coerência futura. Eles 
assumem implicitamente que a coerência de uma empresa permanecerá a mesma, refletindo qualquer 
forma de atuação e capacidades existentes atualmente, independentemente dos planos de mudança 
existentes. Estas formas de avaliação não desafiam o modelo de negócio atual nem mostram como uma 
empresa pode funcionar com maior coerência. Também revelam muito pouco sobre a potencial penalidade 
de incoerência da empresa: os custos e as distrações que resultam de não se concentrar numa única 
forma de jogar com um sistema de capacidades. Além disso, não consideram alternativas; não levam os 
gestores a perguntar quanto valeria um negócio ou linha de produtos se fosse vendido a outra empresa 
que lhe pudesse aplicar um modelo mais coerente.
As métricas também não mostram que valor poderia ser criado se os “cães” recebessem o apoio de 
que necessitam e pudessem fazer uso das suas capacidades de diferenciação.
o negócio de crescimento mais lento é coerente com a sua maneira de jogar e com o seu 6 O problema 
são as métricas, que muitas vezes fornecemcapacidades enganosas ao sistema. avaliações. Eles 
não levam em consideração, por exemplo, quanto a “estrela” poderia valer para sua empresa se você a 
vendesse para outra empresa com um sistema de capacidades mais adequado, ou os custos ocultos do 
investimento contínuo em um produto ou serviço incoerente. linha.
É melhor analisar a adequação do seu produto e serviço mais cedo em qualquer planejamento
Muitas empresas começaram a reconhecer isto e agora incluem uma métrica de “adequação” na sua 
análise de portfólio. Este é um bom primeiro passo, mas as definições prevalecentes de “adequação” 
ainda tendem a ser enganosas. A maioria delas tem a ver com adjacência: se os produtos ou serviços 
residem no mesmo setor. Por outras palavras, as empresas são julgadas de acordo com o facto de se 
enquadrarem na definição de “o que vendemos”, em vez de “o que nos diferencia”. Além disso, a questão 
da adequação estratégica é normalmente levantada no final de um processo de planeamento estratégico, 
quando a equipa já chegou às suas conclusões sobre o desempenho e está a começar a agir de acordo 
com elas. Nessas ocasiões, é difícil resistir à tentação de forçar a resposta que as pessoas querem ouvir.
Este valor potencial oculto geralmente não se manifesta na quota de mercado, que é 
um indicador defasado, na melhor das hipóteses, de coerência.
Machine Translated by Google
Seus negócios se dividirão em cinco grupos:
A. Estas “estrelas solitárias”, com baixa coerência mas elevado valor financeiro, são
FIGURA 6-1
claramente vale muito – mas pode valer mais para outra empresa do que para você. 
Há uma penalidade de incoerência para mantê-los, porque
Nesta figura, o eixo y (valor) representa uma avaliação prospectiva de um produto, serviço 
ou unidade de negócios. Você pode usar o valor da empresa ou o valor patrimonial (subtraindo 
a dívida líquida do valor da empresa) para essa finalidade, derivando-os dos lucros futuros 
estimados (líquidos de custos de capital) ou do fluxo de caixa futuro. (Todas essas métricas não 
pressupõem nenhuma mudança na coerência subjacente do negócio.)
Uma matriz de portfólio para ganhar coerência
Para avaliar a coerência no eixo x, quantifique até que ponto o seu sistema de capacidades 
é usado como um diferenciador para cada um dos negócios, como fizemos no capítulo 2. Ou 
você pode reunir um grupo de líderes seniores e considerar cada um dos empresas por sua vez.
processo. Recomendamos a análise de portfólio mostrada na figura 6-1. Use-o para avaliar seu 
valor de mercado potencial de forma mais eficaz, para criar proativamente valor de portfólio, em 
vez de apenas equilibrar os componentes que você possui, e para alinhar melhor sua empresa. 
Também pode ser usado para avaliar oportunidades de aquisição (ver capítulo 8).
Fonte: Booz & Companhia.
Machine Translated by Google
competição, mas eles estão apenas parcialmente alinhados à sua maneira de 
jogar e ao sistema de capacidades. Agarre-se a esses negócios e invista neles, se 
todas as três condições a seguir forem verdadeiras: (1) você espera que eles 
continuem superando os concorrentes, porque o sistema de capacidades que eles 
implantam continuará a ser relevante para os clientes; (2) o sistema de capacidades 
que os apoia se sobrepõe às capacidades diferenciadas – e não aos riscos básicos – 
do seu negócio principal; e (3) quando você pensa em monetizá-los, o preço de venda 
potencial não é atraente. Caso contrário, desinvestir. Se você mantiver esses negócios, 
terá que observá-los com atenção; o mundo pode mudar e a sua vantagem relativa 
pode desaparecer rapidamente.
negócios com alta coerência e alto valor financeiro. Eles já são suas estrelas – ou 
deveriam ser. Como veremos no Capítulo 7, você pode criar maneiras de acentuar seu 
crescimento e seu status de negócio principal.
B. Esses negócios têm relativa coerência: superam o desempenho
eles exigem investimentos não relacionados ao restante do seu portfólio. Procure 
oportunidades para monetizá-los. Construa-os para vendê-los no momento 
apropriado (como a Pfizer fez com a PCH), repense sua maneira de jogar para poder 
incluí-los ou trate-os como uma pequena empresa independente (como a Procter & 
Gamble faz com as batatas fritas Pringles). ). Agindo cedo, você pode vender em um 
momento propício, quando há mais alternativas e quando você tem um cliente 
potencial geralmente reconhecido como valioso, e não depois que o negócio começa a 
perder valor quando surge um concorrente mais forte e disruptivo.
E. Com elevada coerência mas baixo valor financeiro, estas empresas podem muito bem 
estar entre os “cães” de uma análise convencional. Mas eles também representam o seu
D. Os detratores são negócios com baixo valor financeiro e baixa coerência que arrastam 
a sua empresa para baixo e constituem uma importante fonte de penalidade 
por incoerência. Sua primeira preocupação é impedi-los de perder dinheiro. A seguir, 
descubra por que eles estão indo tão mal. Você pode acabar vendendo-os a um 
preço razoável, isolando-os do resto da sua empresa e otimizando seu desempenho 
em troca de dinheiro, ou descontinuando-os, se necessário. Tal como as empresas 
do grupo A, podem valer mais para outras; procure prováveis compradores que possam 
criar mais valor do que o seu sistema de capacidades permite.
C. Este grupo contém seus empreendimentos mais promissores – o “carro-chefe”
Machine Translated by Google
Repensando o portfólio da Ahlstrom
Quer se trate de unidades de negócios, produtos, serviços ou outras partes do seu portfólio, 
o mesmo princípio geral se aplica: eles são sempre melhor atendidos quando alinhados ao 
sistema de capacidades escolhido. Com esse princípio em mente, você pode percorrer 
metodicamente a lista, decidindo como cada item se encaixa – e onde é mais adequado para 
prosperar. (Você também pode aplicar uma lógica semelhante a aquisições potenciais, como 
veremos no capítulo 8.)
O problema, na opinião de Lång, era que Ahlstrom não havia definido claramente “a razão 
de ser uma empresa”: a lógica que mantinha a empresa unida como um grupo. Tinha uma 
linha grande e complexa de negócios, construída em parte através de aquisições e abrangendo 
uma variedade de indústrias, produtos, tecnologias e estruturas organizacionais. Foi também 
uma empresa altamente inovadora; quase metade das suas vendas líquidas em 2009 foram 
geradas por produtos novos ou melhorados. Mas enquanto algumas linhas de produtos eram 
altamente lucrativas ou eram as primeiras em participação de mercado em suas categorias, 
outras enfrentavam dificuldades. Para evitar perdas contínuas, a empresa precisava
A empresa Ahlstrom é um bom exemplo de empresa que reavaliou seus produtos e serviços 
de forma coerente e está colhendo os benefícios. Fundada em 1851, a Ahlstrom é uma 
fabricante finlandesa de produtos laminados à base de fibra, avaliada em US$ 1,6 bilhão,incluindo compósitos e papéis especiais. Seus materiais são usados em todo o mundo para 
fabricar uma ampla variedade de produtos: pás de turbinas, cascos de barcos, fita adesiva, 
filtros, lenços umedecidos, aventais médicos, saquinhos de chá, tripas de salsicha, rótulos de 
vinho, papel cartão de leite, materiais de construção e produtos de higiene descartáveis. 
produtos entre eles. Tal como muitas empresas business-to-business, a Ahlstrom foi 
profundamente afetada pela crise económica de 2008-2009. Mesmo nas suas fases iniciais, a 
recessão foi suficientemente significativa para que o CEO Jan Lång, com a aprovação do 
conselho, iniciasse um exercício em 2009 para repensar a estratégia corporativa e o portfólio 
de negócios da empresa.
oportunidades mais subaproveitadas (e subestimadas). Será que o investimento 
adicional nestes negócios, ou uma maior ligação ao seu sistema de capacidades, 
os impulsionará a conquistar o direito de vencer? Se sim, e se você estiver preparado 
para investir mais pesadamente neles, mova-os para o grupo C. Caso contrário, ordene-
os – seja por dinheiro ou pelo apoio que oferecem ao seu sistema de capacidades e a 
outros negócios – até que estejam prontos para serem vendidos ou encerrados.
Machine Translated by Google
Nas conversas que se seguiram, Lång e a equipe executiva concluíram que sua 
empresa se dividiu naturalmente em duas categorias de negócios, cada uma com seu 
próprio sistema de capacidades e forma de jogar. Eles analisaram sua lista de produtos e 
serviços, dividindo-os em dois grupos. O primeiro grupo – incluindo tecido de fibra de 
vidro; pergaminho vegetal; nãotecidos industriais, médicos e alimentares; e muito mais – 
foi chamado de “negócios de valor agregado”. Tratava-se de negócios onde a capacidade 
de suporte técnico recebeu um forte enfoque; A equipe da Ahlstrom normalmente aprendia 
os meandros dos processos de produção dos clientes e poderia, assim, oferecer a esses 
clientes assistência especificamente personalizada para melhorar seus produtos. Muitas 
vezes, essas empresas construíram relacionamentos sólidos com os clientes exatamente 
dessa maneira. Eles foram marcados para crescimento e expansão, incluindo possíveis 
pequenas aquisições.
Este não foi apenas mais um exercício de reestruturação. Com toda a equipe executiva 
envolvida, a Ahlstrom simplificou sua linha de produtos em dois grupos,
Para avaliar dezenas de linhas de produtos, os executivos da Ahlstrom definiram 
primeiro vinte grupos de produtos que constituíam negócios distintos e refletiam a forma 
como seus produtos eram usados. Em seguida, entrevistaram centenas de clientes em 
cinquenta países sobre os critérios de compra que levaram cada cliente a selecionar um 
fornecedor específico. As respostas da pesquisa indicaram direta ou indiretamente as 
capacidades mais relevantes para cada grupo amplo de produtos. A análise também 
confirmou o que alguns membros da equipa de gestão já suspeitavam: algumas 
capacidades, como a qualidade básica do produto e a competência de entrega, eram 
apenas apostas de mesa. Cada fornecedor os dominava. Outros fatores foram mais 
distintivos: inovação, suporte técnico e preço; os clientes fizeram escolhas com mais 
frequência com base nisso.
focar nos negócios que tinham maior potencial em seu portfólio e usar isso para melhorar 
as operações, e talvez adicionar outros negócios que fariam mais sentido estratégico.
O segundo grupo – que incluía papéis abrasivos e revestidos, filtros de ar e papéis 
decorativos pré-impregnados (para a produção de laminados) – não tinha tido um 
desempenho tão consistentemente bom, mas os seus negócios partilhavam uma forma 
viável de atuar como intervenientes de valor. Aqui, o apoio técnico raramente era 
necessário ou solicitado; o preço era a principal consideração para a maioria dos 
compradores. Doravante, essas empresas se concentrariam em melhorar a excelência 
operacional para que pudessem oferecer produtos com preços mais competitivos e em 
inovar para melhorar os custos e simplificar a cadeia de valor, enquanto a empresa 
alocaria a maior parte do seu investimento orientado para o crescimento ao sistema de capacidades do valor. -grupo adicionado.
Machine Translated by Google
A estrela desinvestida
Como mostra esta história, uma visão clara da sua linha de produtos e serviços pode levar a um 
movimento substancial em direção à coerência. Por outro lado, mais cedo ou mais tarde, qualquer 
empresa que avance em direção à coerência alcançará um ponto de escolha semelhante em 
relação à sua formação. Quanto mais clara for a sua forma de jogar e melhor desenvolvido o seu 
sistema de capacidades, mais fácil será a sua tarefa.
Você pode ser desafiado pela ideia de vender negócios lucrativos. É realmente apropriado se 
livrar de suas estrelas solitárias, especialmente porque elas têm desempenho razoavelmente bom? 
Embora provavelmente estejam em melhor situação noutros lugares, é muito difícil agir com base 
nessa consciência. Uma empresa química que conhecemos, por exemplo, é proprietária de uma 
empresa alimentar desarticulada através de uma aquisição. Sendo uma pequena empresa com um 
condimento campeão de vendas, este fabricante de alimentos tem capacidade suficiente para 
manter o negócio no caminho certo. A sua concorrência está igualmente mal equipada para fazer 
avançar a categoria e, portanto, este produto alimentar é suficientemente bem sucedido 
financeiramente para que a empresa continue a reinvestir nele. Mas nos seus momentos de reflexão, 
os líderes empresariais são os primeiros a admitir que não
Uma parte crítica da sua estratégia orientada para as capacidades será vender ou racionalizar os 
negócios que não se adaptam bem ao seu sistema de capacidades e à sua forma de jogar. Vender 
tem várias vantagens: elimina a distracção, melhora a capacidade da empresa restante para criar 
valor e coloca o negócio alienado num ambiente melhor, onde é mais provável que prospere. 
Quanto mais valor você criar com o desinvestimento, mais efetivamente poderá investir nas 
capacidades que são importantes para sua estratégia.
aproximadamente equivalente a “carro-chefe” e “coerência relativa”, de acordo com suas respectivas 
formas de jogar. Agora, todas as decisões relativas ao investimento, ao desenvolvimento de 
capacidades e à concepção organizacional poderiam ser tomadas de forma mais simples, com uma 
lógica subjacente clara. Desde que a nova estratégia foi anunciada, a Ahlstrom concebeu um novo 
modelo operacional que apoia as funções dos dois diferentes clusters empresariais e permite que 
funções corporativas, incluindo vendas e marketing e desenvolvimento de produtos e tecnologia, 
sirvam e fortaleçam de forma mais eficiente os negócios individuais. Além disso, está a ser lançada 
uma série de iniciativas de crescimento nos negócios de valor acrescentado. A empresa também 
está reorganizando a sua cadeia de fornecimentoe funções de inovação para apoiar este grupo: 
especificamente, para melhorar o desempenho dos produtos e os processos de conversão para os 
seus clientes.
Machine Translated by Google
Não nos importamos quão grande ou poderosa uma empresa possa ser; não pode fazer tudo.
realmente sabem como desenvolver esse negócio em todo o seu potencial. Esses negócios 
podem ser estrelas, mas muitas vezes também são enganosamente ineficientes; exigem recursos 
ocultos desproporcionais ao seu tamanho e influência, simplesmente porque não se enquadram 
nas capacidades necessárias para outras empresas.
Haverá sempre escolhas e compromissos: cada empresa pretende expandir a sua quota, cada 
função procura construir o seu próprio sistema de capacidades de classe mundial e cada produto 
ou serviço pode ser visto como importante. Mas sem coerência suficiente, as decisões sobre 
quais as ofertas a apoiar tornam-se aleatórias, em vez de ligadas a uma estratégia comum. Uma 
verdadeira estratégia orientada por capacidades ajudará você e outras pessoas em sua empresa 
a tomar essas decisões difíceis de uma maneira muito mais fácil.
Machine Translated by Google
III
CRIANDO VALOR
Machine Translated by Google
Houve vários motivos para isso. Por um lado, restaram muito menos dos seus clientes preferenciais 
para o Walmart alcançar na América do Norte, especialmente devido a alguns desafios locais 
assustadores (incluindo protestos comunitários) quando tentou abrir novas lojas. Mudar-se para outras 
partes do mundo também foi um desafio; a cadeia entrou com sucesso no Reino Unido através da 
aquisição (da cadeia de supermercados ASDA), mas não conseguiu estabelecer-se na Alemanha ou no 
Japão, 1 apesar do investimento pesado.
De volta aos Estados Unidos, nos seus esforços para gerar receitas, 
os líderes do Walmart tinham caído no jogo convencional do retalho de preços baseados em promoções: 
vendas especiais de produtos com desconto. Isto prejudicou a sua conhecida reivindicação, ligada à 
sua forma de jogar, de preços baixos todos os dias. E a execução deste novo jogo envolveu novos 
esforços – nas relações com fornecedores, promoção relacionada com cupões e remerchandising da 
loja, por exemplo – que não se enquadravam bem no sistema de capacidades globais da cadeia. Na 
verdade, as vendas nas mesmas lojas em muitas categorias começaram a diminuir, um indicador 
importante e preocupante da fraca saúde do negócio base da cadeia retalhista.
Por volta de 2003, o Walmart bateu num muro. A cadeia retalhista encontrou-se numa posição difícil, que 
qualquer empresa que tenha atingido uma marca de vendas de 250 mil milhões de dólares poderia 
esperar, mas a dificuldade era nova para esta empresa. O Walmart estava tendo problemas para 
aumentar suas receitas.
CAPÍTULO SETE
Os líderes do Walmart aparentemente consideraram novos formatos de varejo – lojas premium ou 
lojas de conveniência de bairro, como 7-Eleven e Tesco. Na verdade, eles abriram cerca de 150 
“mercados de bairro”, mas esses formatos experimentais não compartilhavam o mesmo sistema de 
capacidades que funcionava nos principais mercados do Walmart.
DESBLOQUEANDO O CRESCIMENTO
Machine Translated by Google
Assim, para crescer ainda mais e permanecer coerente, o Walmart teve que desenvolver uma 
melhor compreensão do porquê de ter atingido um patamar em primeiro lugar. Será que 
simplesmente ficou sem mercados para penetrar? Ou havia algum aspecto da sua própria 
abordagem que os líderes pudessem mudar?
Outro avanço veio de repensar algumas categorias de mercadorias.
Isso deixou uma opção principal para prosseguir o crescimento: aumentar as vendas nas lojas 
existentes. Por exemplo, eles poderiam tentar fazer com que os clientes do Walmart voltassem à 
loja com mais frequência, em vez de visitar outras lojas, como supermercados. Embora isto possa 
parecer uma coisa óbvia e extremamente importante a fazer no retalho, é muito desafiante, razão 
pela qual a maioria dos retalhistas confia na abertura de novas lojas como combustível para o 
crescimento. O Walmart já tinha centenas de iniciativas em vigor para aumentar as vendas nas 
mesmas lojas – tentando atrair mais tráfego para as lojas e mais consumidores para “atravessar 
o corredor” (como dizem os varejistas) das prateleiras de roupas para as prateleiras dos 
supermercados, ou vice-versa. vice-versa. Por mais enérgicas e criativas que fossem essas 
iniciativas de marketing, elas não geravam muitos novos negócios. Na verdade, eles estavam 
confundindo ainda mais os consumidores e desviando a atenção do Walmart do que ele fazia de melhor.
lojas e, portanto, pelo menos no curto prazo, a tentativa não conseguiu proporcionar o crescimento 
que o negócio exigia.
Para atrair mais clientes de outras lojas, o varejista mudou seu mix de mercadorias, aplicando 
os mesmos insights bem refinados dos clientes. Em localidades suburbanas, onde havia muitos 
concorrentes vendendo produtos pessoais
Uma chave para ganhar quota de mercado no retalho é concentrar-se nos “que mudam”: clientes 
que não são 100% leais e que mudarão os seus negócios para a loja que satisfaça as suas 
necessidades de forma mais eficaz. O Walmart descobriu algumas oportunidades de mudança 
em produtos eletrônicos de consumo. Isso já era um grande atrativo para os clientes que 
apreciavam os benefícios que o Walmart, com seu sistema de capacidades, poderia oferecer de 
melhor: economia de preços e marcas confiáveis, especialmente em áudio, televisão, câmeras, 
videogames e outros itens voltados para o consumidor.
Eles começaram examinando de novo o sistema de capacidades do varejista — o que ele já 
fazia bem. Por exemplo, eles refinaram a capacidade já sofisticada do Walmart em termos de 
percepção do cliente, segmentando as lojas por critérios como etnia local, renda, estágio de vida 
predominante, nível de urbanização e concorrência de outros varejistas. Uma loja do Walmart 
pode estar localizada em uma área rural de renda mista; outro perto de um campo de golfe 
voltado para aposentados; outro a menos de 400 metros de uma escola primária em rápido 
crescimento; e um quarto em uma cidade suburbana da classe trabalhadora. Agora, cada uma 
dessas lojas recebeu um layout e um mix de mercadorias diferentes, e as vendas aumentaram de 
acordo.
Machine Translated by Google
Num outro passo, os executivos reduziram o número de iniciativas de crescimento de 
centenas para dezenas. Eles promoveram menos produtos e fizeram isso com mais assiduidade, 
direcionando as promoções às necessidades e interesses específicos das pessoas em cada loja.
2
No restante da loja, houve mudanças semelhantes. A empresa simplificou drasticamente a 
experiência da loja, eliminando muitas prateleiras e fazendo com que as lojas se parecessem 
menos com supermercados. Como os expositores denotam vendas especiais, essa mudança 
ajudou o Walmart a retornar à sua abordagem diária de preços baixos. Amudança também 
reduziu os custos laborais, uma vez que a mudança constante desses bens exigia um enorme 
esforço. Também mostrou que o Walmart poderia resistir à tentação da prática convencional, 
uma vez que essas prateleiras tinham um dos maiores fatores de elevação (aumento de vendas) 
do setor.
computadores, o Walmart não deu ênfase a esses produtos e se concentrou em eletrônicos de 
consumo. Mas manteve forte a linha de computadores pessoais nas zonas rurais, onde os 
clientes tinham acesso a menos retalhistas de tecnologia e valorizavam a orientação que o 
Walmart podia fornecer. A rede também mudou a composição de seu quadro de funcionários e 
seu mix de produtos de marca e voltou ao básico em termos de preços: nada de descontos 
complicados ou marcas próprias. Ao reaplicar suas poderosas capacidades em uma categoria 
onde elas se enquadram tão bem, o Walmart criou um departamento de eletrônicos diferenciado 
e de baixo preço que poderia competir efetivamente até mesmo com cadeias mais especializadas 
como a Circuit City (que tentou, mas não conseguiu, igualar o jogo de valor do Walmart).
Ao expandir sua empresa, suas escolhas provavelmente serão como as do Walmart. Se você
Os resultados do Walmart desde 2008 mostram o valor de crescimento de um sistema de 
capacidades diferenciado e uma forma clara de jogar. A produtividade de vendas da empresa 
aumentou. No início de 2009, o Walmart relatou um aumento inesperadamente grande de 5,1% nas 
vendas em lojas abertas há pelo menos um ano. Parte disto pode ter estado relacionado com a 
recessão de 2008-2009 e com a atratividade da posição do Walmart como ator de valor dominante. 
Mas o salto no crescimento foi o dobro do ritmo esperado pelos analistas e, de acordo com a análise 
da própria loja, foi alimentado em particular pelos produtos electrónicos, o local das maiores mudanças.
Esta abordagem simplificada tornou mais fácil para os gestores aprenderem o que estava a 
funcionar e partilharem isso com os seus pares. Aplicaram o seu sistema de capacidades a 
algumas novas ofertas seleccionadas: não apenas electrónica, mas lentes de contacto, uma 
variedade limitada de frutas e vegetais frescos, farmácias e telemóveis. Essas mudanças 
permitiram que o Walmart conquistasse participação de mercado dos concorrentes e lembrassem 
aos clientes o valor de sua proposta diária de preços baixos.
Machine Translated by Google
4. Você pode criar novos recursos que expandam (ou substituam) sua forma de jogar existente, 
proporcionando potencialmente uma nova plataforma de crescimento. Esta é de longe a abordagem 
de crescimento mais arriscada, e o Walmart também tentou aqui, com os seus mercados de 
bairro, que têm cerca de um quarto do espaço de uma loja normal do Walmart.
seu sistema de capacidades se aplica, como o Walmart fez com sucesso no Reino Unido.
2. Você pode procurar adjacências de capacidades. Geralmente são produtos e serviços que você 
não ofereceu antes e que permitem que você aplique seu modo de jogar e sistema de capacidades 
existentes em novos domínios de mercado de forma a complementar suas ofertas existentes. 
O Walmart conseguiu isso com suas novas ofertas de farmácias e frutas e vegetais frescos.
Todas as quatro formas de crescimento podem envolver tanto a “construção” orgânica (através da 
inovação, lançamento de produtos e desenvolvimento de negócios) como a “compra” inorgânica (através de 
fusões, aquisições, parcerias e alianças). As empresas mais eficazes podem prosseguir tanto a construção 
como a compra, conforme a opção de crescimento exigir. (Veremos fusões e aquisições com mais detalhes 
no capítulo 8.)
clientes dentro do “espaço” de seus produtos e serviços atuais, como o Walmart fez com seu 
departamento de eletrônicos.
3. Você pode expandir sua presença geográfica, mudando-se para novos lugares onde
1. Você pode expandir o núcleo do seu negócio, aproveitando melhor o que já existe
estiver interessado em crescer de uma forma que se adapte ao seu sistema de capacidades e à sua maneira 
de jogar, então haverá apenas quatro tipos de crescimento disponíveis para você:
Quatro tipos de crescimento
FIGURA 7-1
Mostramos os quatro tipos de crescimento num padrão de alvo (figura 7-1), porque a abordagem que 
tende a gerar mais valor é aquela que está no centro. Suas opções ficam progressivamente mais caras e 
arriscadas à medida que você avança em direção à periferia.
Machine Translated by Google
O crescimento a partir do núcleo deve certamente ser cuidadosamente considerado antes de outras vias de 
crescimento, que são todas mais arriscadas. Uma coisa que você já sabe sobre sua base de clientes existente 
é como sua maneira de jogar funciona com eles. Crescer dentro do núcleo também pode abrir caminho para 
outros tipos de expansão. Ao desenvolver os recursos necessários para atender seus clientes existentes de 
maneira mais eficaz, você poderá estabelecer um nível de coerência que poderá melhorar suas chances em 
outros lugares.
É revelador que o Walmart tenha escolhido esse caminho. Não revisou sua forma de jogar ou sistema de 
capacidades. Seu status de jogador de valor supremo serviu bem e ainda era defensável. Em vez disso, os 
seus líderes fizeram um esforço deliberado para aumentar a coerência da cadeia. Em seguida, eles procuraram 
as oportunidades ocultas relacionadas à maneira de jogar e aos recursos existentes do Walmart.
Concordamos com o autor do Profit from the Core, Christopher Zook, que sua estratégia de crescimento mais 
promissora é expandir seu já forte negócio principal.
O maior valor no crescimento vem de considerar todas essas opções com um senso de coerência: 
reconhecer explicitamente como sua maneira de jogar e seu sistema de capacidades podem tornar possível 
um crescimento produtivo e lucrativo. Vejamos cada um deles.
Da mesma forma, a perspectiva de crescimento mais promissora para a sua empresa provavelmente será
Mas diferimos de Zook no nosso conceito de núcleo. Ele vê isso como sua gama existente de produtos e 
serviços. Argumentamos, no entanto, que se estes não forem coerentes, então os seus esforços de crescimento 
poderão ser recebidos com fracasso e perda de investimento.
Fonte: Booz & Companhia.
Headroom: Crescimento a partir do núcleo
Machine Translated by Google
ESTIMAR SEU HEADROM
Consulte a caixa “Estimando seu headroom” para calcular qual poderia ser essa participação 
de mercado.
Depois de estimar seu espaço ou perspectivas de crescimento, pergunte por que sua 
maneira atual de jogar não está alcançando essas perspectivas. Seus clientes não têm acesso 
a você? As suas capacidades não estão suficientemente desenvolvidas ou bem integradas? Ou 
existe simplesmente outro concorrente que executou uma forma semelhante de jogar de forma 
mais eficaz?
Para estimar seu headroom em uma categoria, comece tendo uma noção clara de como 
você joga. Em seguida, calcule a participaçãode mercado que falta atualmente, mas que 
responderia a esta forma de jogar: a porcentagem de clientes potenciais que não estão 
comprando seus produtos ou serviços relevantes. Em seguida, subtraia a participação 
de mercado que você não obterá: a porcentagem de clientes que, por um motivo ou 
outro, não podem mudar para a sua oferta ou nunca o farão. O restante representa suas 
perspectivas de crescimento.
seja o espaço livre nos mercados onde você é mais coerente. Headroom é a participação de 
mercado potencial máxima que uma empresa pode razoavelmente ganhar.
Durante muitos anos, por exemplo, a Clorox geriu os seus briquetes de carvão Kingsford 
como a maioria dos seus outros produtos embalados, orçamentando uma combinação tradicional 
de publicidade, vendas, cadeia de abastecimento e gastos em I&D. O negócio dos briquetes era 
visto como um produto sazonal, associado maioritariamente ao verão.
Assim como o Walmart, é quase certo que você tenha mais espaço em seus negócios 
principais existentes do que espera. Ficamos sempre surpreendidos com a rapidez com que os 
líderes empresariais vão além do núcleo, quando presumem que o crescimento já se esgotou – 
e com quanto mais crescimento estará disponível aí, quando voltarem a procurá-lo.
Em Kingsford, a Clorox assumiu uma forma de atuar como fornecedora de experiência. Não 
se tratava apenas de vender um saco de carvão para cozinhar; foi apoiar uma ocasião familiar 
com alto impacto emocional. Essa constatação abriu novas portas para o negócio, inclusive 
estendendo a temporada de grelhados para o futebol
Machine Translated by Google
Outro exemplo foi o Barclays Bank, que em 2003 descobriu que muitos dos seus clientes no Reino 
Unido tinham uma relação muito estreita com ele. “Os clientes que nos consideravam o seu banco”, 
recordou mais tarde o CEO John Varley, “muitas vezes tinham apenas uma ou duas contas connosco 
e o resto com concorrentes”. O Barclays – tal como vários outros bancos – descobriu que havia 
margem de manobra no negócio dos clientes existentes, se estivesse disposto a desenvolver ainda 
mais as suas capacidades para o envolvimento do cliente. Descobriu-se que muitos clientes estavam 
interessados em ter todas as suas relações bancárias sob o mesmo teto, especialmente se isso 
pudesse ser feito de forma simples e se houvesse incentivos, como reduções de taxas, para a 
mudança. Mas no sistema atual, o Barclay's tornou isso difícil; cada nova conta exigia documentação 
separada e os sistemas não estavam interligados.
Para promover a melhoria do seu sistema de capacidades, o Barclays simplificou a sua 
organização, descentralizando as operações para que mais decisões pudessem ser tomadas localmente.
Algumas capacidades, como o marketing tradicional ou grandes inovações, tornaram-se menos 
prioritárias. Como resultado destes esforços, o negócio de briquetes Kingsford logo se tornou (e 
continua a ser) um dos motores de crescimento mais saudáveis para a empresa. Também criou uma 
categoria valiosa para os parceiros varejistas da Clorox.
temporada e até o Dia de Ação de Graças. A empresa também começou a desenvolver parcerias com 
marcas de alimentos (como Johnsonville Sausage, Ballpark Franks (Sara Lee), Coca-Cola, Tyson, 
Hidden Valley Ranch da Clorox e Anheuser-Busch), com varejistas e com equipes esportivas 
profissionais. As formidáveis capacidades de merchandising e parceria da Clorox foram implementadas 
para apoiar a nova abordagem; posicionou os briquetes como a peça central de uma compra por 
impulso maior (como suprimentos para um churrasco de outono “na porta traseira em casa”).
Se o Barclays tivesse acabado de lançar os novos produtos sem melhorar a sua relação com o cliente
Em apoio a isto, Varley reduziu pela metade o tamanho do comitê executivo para cinco membros. 5 
Esse grau de mudança interna pode parecer excessivo, mas Varley e os líderes do banco 
reconheceram como era essencial melhorar as suas capacidades.
Os esforços resultantes para melhorar as capacidades de back-office e de gestão de clientes do 
banco, ultrapassando as fronteiras internas das unidades de negócios para o fazer, conduziram a 
uma linha muito melhorada de produtos e serviços integrados. No âmbito de um novo programa 
denominado Open Plan, por exemplo, o banco dá um desconto nos juros hipotecários para clientes 
que têm dinheiro retido em poupanças e contas correntes do Barclays. “A poupança típica – cerca de 
700 libras por ano por cada 100.000 libras emprestadas – reduz as nossas margens”, escreveu Varley, 
“mas leva a um grande aumento no número de produtos que as pessoas possuem”. Os clientes agora 
também podiam negociar com um banqueiro para cada serviço oferecido pelo Barclays.
Machine Translated by Google
Adjacências de Capacidade: Evitando a Armadilha da Adjacência
Infelizmente, muitas empresas caem na armadilha da adjacência ao prosseguirem este 
caminho de crescimento. Ampliam as suas linhas de produtos, procurando mercados inexplorados 
que pareçam próximos dos seus negócios existentes, mas avaliam mal as capacidades de que 
necessitarão e assumem que eles próprios estão naturalmente equipados para entrar nesse novo 
mercado.
Consideremos, por exemplo, as segundas marcas simples oferecidas por diversas 
transportadoras aéreas tradicionais nas décadas de 1990 e 2000. A maioria deles, incluindo o 
TED da United Airlines, o Song da Delta e o Tango da Air Canada, falharam. As transportadoras-
mãe gastaram centenas de milhões de dólares em novas marcas, processos e rotas, mas nunca 
conseguiram igualar o modelo de custos das transportadoras de baixo custo originais, como a 
Southwest Airlines e a Ryanair. Indiscutivelmente, as companhias aéreas mal sucedidas poderiam 
ter tomado decisões diferentes se tivessem analisado mais de perto as capacidades necessárias 
para gerir esta forma diferente de companhia aérea. A nova marca exigia capacidades de gestão 
de funcionários, marketing, operações e preços de passagens que as companhias aéreas 
tradicionais não queriam ou não podiam implementar.
Não há dúvida de que as adjacências – o movimento para novas áreas relacionadas ao seu 
negócio principal – podem ser incrivelmente bem-sucedidas. Eles devem ser considerados parte 
da sua estratégia de crescimento. Se você puder aplicar sua maneira de jogar e seu sistema de 
capacidades na nova arena, a mudança geralmente será bem-sucedida. Caso contrário, fracassará 
ou exigirá investimentos enormes (e provavelmente incoerentes) para ter sucesso.
engajamento e gestão, a iniciativa não teria sido bem sucedida. Teria simplesmente canibalizado 
a margem dos clientes existentes.
O valor da Anheuser-Busch
Talvez o conto de advertência mais convincente sobre a armadilha da adjacência seja a história da 
Anheuser-Busch na década de 1980. Seu esforço malfadado para entrar no ramo de salgadinhos parecia uma 
boa ideia para a empresa na época. Cerveja e salgadinhosparecem ser adjacências naturais. São consumidos 
juntos, ambos contam com forte marketing e distribuição, e ambos utilizam fermento na produção (pelo menos 
para alguns lanches). Os salgadinhos eram um mercado adjacente atraente, avaliado em US$ 11 bilhões. 6 
Teve um elevado crescimento e, à primeira vista, não parecia ter enormes barreiras à entrada. A Anheuser-
Busch estava ganhando dinheiro, tendo derrotado a rival Miller 7 Brewing Co. na guerra da cerveja no final 
dos anos 1970.
Machine Translated by Google
Uma análise mais detalhada do sistema de capacidades necessário para prosperar no 
setor de salgadinhos poderia ter salvado a Anheuser-Busch de um erro extremamente caro. 
A cerveja e os snacks têm várias capacidades em comum – diferenciação de marca, 
percepção do consumidor, gestão de distribuição, merchandising superior e gestão de 
prateleiras – mas existem diferenças importantes, particularmente na distribuição e inovação 
de produtos.
Além disso, o fabricante de cerveja escolheu o mercado errado para atuar como amador. 
Sem uma forma diferenciada de jogar, enfrentava o formidável sistema de entrega direta na 
loja da Frito-Lay, o King Kong do corredor de salgadinhos – e uma empresa com muito mais 
relativa coerência. Quando a Eagle Snacks começou a fazer incursões no reduto de 
salgadinhos da Frito-Lay nas lojas, o martelo caiu. A Frito-Lay mobilizou seu sistema de 
capacidades de classe mundial em
A distribuição de álcool nos Estados Unidos é um sistema de três níveis fortemente regulamentado, 
baseado no estado; menos de três mil distribuidores são licenciados por um ou mais governos 
estaduais para distribuir cerveja. Eles obtêm seus produtos de cervejarias e importadores licenciados 
e vendem apenas para varejistas licenciados. Quando a Anheuser-Busch anunciou o lançamento da 
Eagle Snacks, seus distribuidores independentes de cerveja estavam mal preparados ou desencantados. 
Como disse um distribuidor à BusinessWeek: “Não queríamos diluir nosso foco. Pode parecer bom 
que cerveja e lanches combinem, mas não do ponto de vista comercial.”
a rede já estava familiarizada com a venda de pretzels e salgadinhos para bares e 
restaurantes. Quão problemático poderia ser expandir essa distribuição para os corredores 
de salgadinhos de supermercados e delicatessens?
Na verdade, a distribuição revelou-se muito mais complicada e dispendiosa do que os 
executivos da Anheuser-Busch imaginavam. Salgadinhos e cerveja têm características de 
peso e volume fundamentalmente diferentes. Eles são estocados em diferentes partes do 
supermercado típico (lanches no final do corredor, cerveja nas prateleiras refrigeradas), 
muitas vezes entram na loja por portas diferentes (lanches na frente, cerveja no fundo) e 
são pedidos por uma equipe diferente de compradores. Como o mercado de cerveja é 
regulamentado, a Anheuser-Busch não estava acostumada com técnicas de merchandising 
de salgadinhos nos corredores e, portanto, acabou pagando por espaço nas prateleiras, 
enquanto a Frito-Lay (com seu sistema de entrega direta na loja) não o fez. Essas despesas 
corroeram ainda mais as margens da Anheuser-Busch, e a empresa nunca realizou as 
sinergias esperadas entre a distribuição de cerveja e salgadinhos. 9 Quanto à inovação, as 
duas categorias tiveram taxas de rotatividade de produtos muito diferentes. Os lanches 
exigem mudanças constantes no sabor e na embalagem, enquanto a cerveja convencional não.
Machine Translated by Google
11 Marca de lanches para a P&G por uma pequena quantia.
A armadilha da adjacência, em que caíram as companhias aéreas e a Anheuser-Busch, é demasiado 
comum. O problema normalmente começa quando uma empresa se expande para um negócio aparentemente 
congruente e depois descobre que o seu sistema de capacidades existente não é adequado para o sucesso 
nesse novo mercado. Como não se preparou para isso, ela se distrai para se atualizar — seja adicionando 
novas capacidades que não planejou (o que também aumenta a incoerência) ou simplesmente tentando 
organizar seus recursos de forma mais eficaz. Entretanto, existem concorrentes inevitavelmente 
entrincheirados, como a Southwest Airlines ou a Frito-Lay, com as capacidades necessárias já num nível 
formidável de eficácia e escala. A empresa que procurava adjacências torna-se um concorrente em segundo 
lugar, investindo uma quantidade cada vez maior de dinheiro numa capacidade que suporta apenas uma 
pequena parte do seu negócio. Nessa altura, será demasiado tarde para sair com qualquer rentabilidade – a 
única questão é se devemos sofrer perdas substanciais agora ou perdas ainda mais substanciais mais tarde. 
Pior ainda, as capacidades que realmente importam não recebem a atenção e o investimento de que 
necessitam, o que cria aberturas para outros concorrentes. Isto também aconteceu com a Anheuser-Busch: 
embora a sua atenção fosse desviada para os salgadinhos, os executivos da Anheuser-Busch perderam o 
desafio emergente das microcervejarias.
A Anheuser-Busch lançou a Eagle Snacks em 1979. Em 1995, depois de perder US$ 25 milhões em 
vendas de US$ 400 milhões, colocou a Eagle Snacks à venda. Ninguém fez uma oferta séria pelo negócio. 
O fabricante de cerveja acabou vendendo o Eagle
entrega direta na loja, marketing ao consumidor e inovação, lançando uma série de novos produtos enquanto 
atualiza a distribuição e reduz os preços. Roger Enrico, que acabara de assumir o comando da Frito-Lay, 
enviou seus dez mil motoristas de rota para a batalha, instruindo alguns a permanecerem nos maiores 
supermercados em tempo integral para reabastecer continuamente as prateleiras. Ele cortou custos, iniciando 
demissões em algumas partes da organização (estas foram as primeiras demissões na história da Frito-Lay) 
e ao mesmo tempo atacando com investimentos na qualidade do produto. A Eagle Snacks, com seu sistema 
de distribuição improvisado e acesso comparativamente fraco aos dados do ponto de venda, não conseguia 
competir. Sua participação de mercado nunca ultrapassou 10,6 %, enquanto a da Frito-Lay's aumentou de 
40 para 50%.
Para evitar a armadilha da adjacência, você precisa fazer mais do que apenas considerar o
O único outro retorno que a Anheuser-
Busch viu no seu investimento de dezasseis anos foram uns insignificantes 135 milhões de dólares na 
“venda imediata” de quatro das suas fábricas – a ninguém menos que a Frito-Lay. No final das contas, a 
Anheuser-Busch reduziu o valor de seu investimento na Eagle Snacks, fazendo com que suas ações 
sofressem um impacto de US$ 500 milhões.
Machine Translated by Google
Expandindo sua presença geográfica
As capacidades envolvidas são altamente sofisticadas em desenvolvimento de conteúdo, 
gerenciamento de canais, design de experiência e leis de direitos autorais; a corporação 
Disney passou anos construindo-os e aplicando-os. Tem um talento especial para pegar em 
algo que os outros consideram indiferenciado, comoos parques temáticos (na década de 
1950) ou a animação por computador (com a compra da Pixar), e torná-lo distintamente 
próprio da Disney. Às vezes, quando faz uma incursão fora dessa forma de jogar, como 
acontece ocasionalmente (por exemplo, com a compra dos estúdios Miramax), até mesmo 
a Disney tende a cair na armadilha da adjacência.
Duas empresas que conseguiram administrar com sucesso movimentos audaciosos de 
adjacência são a Apple Computer, Inc. e a Disney. Como vimos no capítulo 4, a Apple 
aproveitou um sistema único de capacidades numa ampla variedade de setores 
aparentemente não relacionados, e o exemplo da Disney é ainda mais revelador. A maneira 
de jogar da empresa tem sido praticamente a mesma desde que Walt Disney desenhou o 
Mickey Mouse pela primeira vez: atrair um público específico por meio de uma variedade 
de canais de conteúdo, do cinema à televisão, teatro, eventos, parques temáticos e varejo 
de roupas (que a Disney trata como uma forma de entretenimento), com ênfase em 
personagens e drama. Quem senão a Disney teria reconhecido que as capacidades 
necessárias para entreter uma família no Disney World de Orlando poderiam ser adaptadas para O Rei Leão na Broadway?
potencial de mercado ou suas capacidades isoladamente. Se sua empresa está pensando 
em expandir para uma categoria adjacente, você deve primeiro analisar a forma proposta 
de jogar e seu sistema de capacidades nesse contexto. Como essa combinação lhe dá o 
direito de vencer nesse novo mercado? Que efeito esse investimento terá no resto da sua 
empresa?
A maioria das empresas que tentam conquistar uma posição em novas áreas geográficas 
não pensa necessariamente no desafio em termos do seu direito de vencer. Se for um
Um movimento de adjacência bem concebido traz um benefício adicional: torna o seu 
sistema de capacidades mais forte e, assim, melhora as perspectivas para os seus produtos 
e serviços existentes. É por isso que sugerimos frequentemente que as empresas procurem 
expandir-se primeiro aqui, em vez de entrarem em novos mercados. Antes de fazer qualquer 
movimento de adjacência, pergunte-se: isso fortalecerá toda a sua empresa e aumentará 
as capacidades existentes? Ou irá drenar recursos do seu sistema de capacidades 
existente, sem contribuir de volta? Se a resposta for a última, provavelmente é uma 
armadilha.
Machine Translated by Google
Várias empresas de telecomunicações, como a Vodafone (Alemanha), Telenor 
(Noruega), MTN (África do Sul), Etisalat (Emirados Árabes Unidos) e Saudi Telecom (Arábia 
Saudita), implementaram, com efeito, um processo em duas fases para entrar países da 
África, da Ásia e do Médio Oriente em geral. Tudo começou quando as empresas de 
telecomunicações perceberam que a sua forma familiar de jogar e o seu sistema de 
capacidades não se aplicariam em mercados emergentes de elevado crescimento (como 
Afeganistão, Bangladesh, Índia, Indonésia, Nigéria, Sri Lanka e Tanzânia). As pessoas 
nestes países desejam avidamente telemóveis, os sistemas de telecomunicações tradicionais 
(linha fixa) são raros e o rendimento disponível é muito limitado em comparação com mercados mais maduros.
No entanto, também tiveram de dominar os novos sistemas de capacidades exigidos 
pelos novos mercados em que entraram. Assim, na primeira fase – com a economia ainda 
num estado emergente – desenvolveram novas capacidades em torno de operações 
enxutas, modelos de negócios de baixo custo (em parte através da partilha agressiva de 
infra-estruturas e canais de distribuição indirectos) e inovação adaptada às pessoas de 
baixos rendimentos. Usuários. Estes eram bastante diferentes dos seus pontos fortes nos mercados nacionais;
Ao considerar um mercado, comece perguntando sobre a base da sua capacidade de 
vencer nele. Se a resposta tem a ver com a força do seu sistema de capacidades, mas você 
deve adicioná-lo com algumas capacidades de jogo para competir, então certamente vale a 
pena considerar. Se, no entanto, o seu sistema de capacidades não se aplicar ou não incluir 
as capacidades críticas necessárias para vencer, então a entrada será muito mais 
desafiadora. A opção mais eficaz geralmente é entrar em países que fazem parte de um 
cluster geográfico – um grupo de países com atributos semelhantes ou complementares, 
como perfil socioeconômico, infraestrutura, idioma ou dinâmica de mercado – onde você 
pode dominar um sistema de capacidades que pode dar você o direito de vencer em muitos 
desses países.
num mercado emergente, perguntam: “Não precisamos de estar neste mercado? Não é 
este o lugar onde devemos encontrar crescimento?” Se for um mercado estabelecido e 
maduro, eles perguntam: “Não temos que estar aqui para o bem da presença global da 
nossa marca?” Depois, preocupam-se com as barreiras à entrada, como as regulamentações 
e as relações privilegiadas que os concorrentes baseados nesses países desfrutam. Eles 
acabam com operações incoerentes, com múltiplas formas de jogar e sistemas de 
capacidades em todo o mundo, e um retorno comparativamente baixo do seu investimento.
Além disso, os estrangeiros das telecomunicações competem com empresas locais que têm 
um forte conhecimento dos consumidores e das práticas comerciais dos seus mercados 
nacionais. Assim, os novos participantes estrangeiros tiveram de adoptar uma abordagem 
diferenciada nestes mercados – vindo de fora para competir com a inovação e os pontos 
fortes de seguidores rápidos que trouxeram consigo.
Machine Translated by Google
Construindo Novas Capacidades
E quanto ao crescimento buscado fora do núcleo – com novos negócios que exigem tantos recursos 
novos que você precisa, na verdade, criar uma empresa totalmente nova e mudar sua maneira de 
jogar? Francamente, somos céticos em relação à maioria dessas oportunidades. Uma estratégia 
baseada nesta opção é a mais difícil de implementar. Além disso, os esforços inspirados no oceano 
azul para crescer fora do núcleo podem distraí-lo das oportunidades que estão à sua frente, onde 
vocês já têm o direito de vencer.
No entanto, há momentos em que você se depara com uma escolha em relação à sua empresa: 
reinventá-la do zero ou tentar vender seu negócio para alguém que o faça.
Durante a primeira fase, as empresas de telecomunicações mantiveram essencialmente duas 
formas de jogar e sistemas de capacidades – uma para novos mercados e outra para os seus países 
de origem mais antigos e maduros. Mas agora, à medida que algumas economias emergentes entram 
numa segunda fase de desenvolvimento, os dois sistemas de capacidades começam a complementar-
se. Por exemplo, várias empresas de telecomunicações multirregionais estão a transferir os seus 
modelos operacionais recentemente desenvolvidos (com operações simples e configurações de baixo 
custo) de volta aos seus mercados nacionais. Isso lhes permite reduzir despesas e, assim, tornar os 
preços mais competitivos. Algunsestão a aplicar as suas inovações de pagamento por telemóvel na 
Europa como sistemas de micropagamento para meios de comunicação social de notícias e 
entretenimento.
na verdade, algumas das inovações que desenvolveram, como os sistemas de pagamento baseados 
em telemóveis para pessoas sem contas bancárias, foram frequentemente proibidas nos seus países 
de origem, mas altamente relevantes nestes novos mercados. Ao mesmo tempo, as novas empresas 
telefónicas poderiam aproveitar uma força que só elas tinham: compreendiam como seria o mercado 
das telecomunicações quando amadurecesse e, portanto, podiam antecipar produtos e serviços que 
seriam necessários no futuro.
Por exemplo, surge um novo tipo de dispositivo que proporciona um desafio e uma oportunidade, ou 
um governo que o protegeu agora procura privatizar a sua empresa.
Os dois gatilhos para isto são geralmente grandes mudanças tecnológicas ou políticas.
Uma das grandes histórias de negócios que servem de advertência é a forma como a Polaroid, a 
criadora da fotografia instantânea, foi vítima da ascensão da fotografia digital. À primeira vista, isto 
pode parecer um argumento contra a coerência, porque ninguém jamais acusou o fundador e CEO da 
empresa, Edwin H. Land, de ser
Machine Translated by Google
Crescimento Orgânico e Inorgânico
Mas, examinando mais de perto, fica claro que a Polaroid não foi prejudicada pela forma de jogar 
ou pelas capacidades, mas pela forma como se definiu. A empresa agiu como se a jóia da coroa fosse 
a tecnologia de câmara instantânea, e não as capacidades que tinha desenvolvido na criação e 
comercialização dessa tecnologia. Um sintoma disso foi o fracasso da empresa em comercializar 
algumas de suas outras tecnologias inventadas em seus laboratórios, como baterias descarregadas e 
motores em miniatura. A forma como a empresa atua – como inovadora em tecnologia e componentes 
– poderia ter se adaptado naturalmente a um mundo digital; O marketing de imagens instantâneas em 
emulsão poderia ter evoluído facilmente para imagens de marketing armazenadas em chips de 
computador. A Polaroid também poderia ter procurado empresas onde essas capacidades de inovação 
pudessem ter prosperado – por exemplo, em outros produtos eletrônicos pessoais. Mas não reuniu ou 
não pôde mobilizar essas capacidades para qualquer outro projeto. Em 2001 – dez anos após a morte 
de Land – a Polaroid, invadida pela revolução na fotografia digital, pediu proteção contra falência. Hoje, 
tudo o que resta da outrora gloriosa história da Polaroid é a sua marca.
14
Em contraste, consideremos o exemplo do século XIX – descrito pelo historiador empresarial 
Randall Stross – da mudança bem sucedida de alguns fabricantes de carruagens puxadas por cavalos, 
como a Studebaker e a Timken, para a produção de automóveis. eles tinham uma 
maneira de jogar construída em torno de veículos de transporte pessoal, essas empresas reconheceram 
que suas capacidades se aplicavam a essa tecnologia nova e aparentemente desconhecida. Numa 
época de carruagens sem cavalos, as pessoas ainda precisariam de assentos, portas, molas de rodas 
para uma viagem relativamente confortável e outras comodidades.
incoerente. Como nos disse um ex-engenheiro de pesquisa que iniciou sua carreira na Polaroid, um 
tanto indelicadamente: “A terra era coerente, até o esquecimento”.
Mais três lições se aplicam à sua estratégia de crescimento em geral. Primeiro, sempre haverá um 
motivo para buscar o crescimento. Surgirão oportunidades e a dinâmica do mercado poderá mudar. 
Mesmo a empresa mais coerente deve evitar
Porque
A mudança da Pitney Bowes do aluguer de medidores postais para software e serviços relacionados 
com comunicações (tais como validação de endereços para call centers) e a transição do International 
Data Group da publicação de revistas sobre computadores impressas para a criação de ambientes 
abrangentes de meios de comunicação online são dois exemplos mais recentes.
Machine Translated by Google
Segundo, defina seus planos de crescimento pelo que você faz, não pelo que você tem.
Construir o seu negócio através de marketing e P&D provavelmente será insuficiente. Se a sua 
maneira de jogar envolve manter retornos acima da média, alguma forma de crescimento inorgânico 
pode muito bem ser necessária.
As capacidades são mais flexíveis que os ativos. Quando precisar expandir para novos clientes, 
mercados, regiões geográficas ou formas totalmente novas de jogar, você poderá fazer isso sem precisar 
reinventar toda a sua organização.
complacência e continuar a examinar seu ambiente.
As fusões e aquisições 
devem, portanto, ser avaliadas como parte de uma estratégia de crescimento coerente da empresa. No 
próximo capítulo, examinaremos esse assunto com mais detalhes.
Terceiro, integre fusões e aquisições como parte do seu plano geral de crescimento.
Machine Translated by Google
FUSÕES E AQUISIÇÕES
A aquisição não foi realmente por ativos. Foi pelas capacidades – e, em particular, pela 
contribuição que a Zappos daria ao próprio sistema de capacidades da Amazon. O caso da Zappos é 
um exemplo claro do ponto principal deste capítulo: as empresas que criam mais valor combinam o 
crescimento orgânico com fusões e aquisições (F&A), tudo ao serviço do desenvolvimento e expansão 
de um sistema de capacidades.
A Zappos tinha capacidades em design de interface de varejo e gerenciamento de relacionamento 
com clientes que, superficialmente, pareciam próximas das da Amazon. Mas a Zappos, em grande 
parte graças à engenhosidade e à sua própria cultura criativa, ultrapassou o grande retalhista. A 
Amazon era conhecida por sua abordagem automatizada de atendimento ao cliente, na qual quase 
nunca eram necessários intermediários humanos – mas, se você precisasse de um, era impossível 
encontrar um número de telefone para falar com eles. A Zappos, por outro lado, colocou seu número 
gratuito em todas as páginas, incentivou os clientes a ligar para ela e contratou e treinou representantes 
de call center para cultivar o interesse dos compradores. O atendimento ao cliente era tão importante 
para a empresa que ela mudou sua sede de São Francisco para Las Vegas para aproveitar as 
vantagens da força de trabalho bem treinada em atendimento ao cliente desta última cidade (da 
indústria hoteleira), da cultura 24 horas por dia e do menor custo de atendimento. vivendo. Da mesma 
forma, a Zappos manteve presença em redes sociais como o Twitter; se você enviou um tweet 
elogiando um
Por que a Amazon comprou a Zappos, a loja online de calçados e roupas, em 2009? Não foi 
principalmente pelos sapatos; A Amazon já possuía um site de calçados chamado Endless.com. Não 
foi principalmente pela interface Web existente da Zappos – a interface da Endless era pelo menos 
tão atraente – ou pelo fluxo de caixa. A Zappos era uma empresa com dez anos de existência e 
seguidores leais, mas pouco lucrativa.CAPÍTULO OITO
Machine Translated by Google
A anatomia das aquisições
A Amazon tem um histórico dessas compras. Adquiriu a Audible.com, que produz audiolivros – e 
que ajudou a Amazon a criar um recurso de leitura de áudio digital para o Kindle. A Amazon também 
adquiriu a Joyo.com, a livraria online número um na China, o que ajudou a empresa norte-americana a 
desenvolver capacidades de logística, distribuição e processamento de pagamentos na China. Depois 
de comprar o Digital Photography Review (dpreview.com), um site de análise de fotografia digital, a 
Amazon se tornou o fórum mais rico do mundo em comentários gerados por usuários sobre telefones, 
PDAs e dispositivos baseados em computador. A aquisição do site de informações sobre livros usados 
Abe Books permitiu-lhe solidificar a sua posição no negócio de livros usados, raros e esgotados e 
expandir a sua rede de revendedores de livros afiliados.
Quando conduzidos com uma perspectiva orientada pelas capacidades, os negócios de M&A são 
geridos de forma diferente da prática convencional. Durante sua pesquisa, por exemplo, além de 
avaliar as finanças e as oportunidades de crescimento, você terá dúvidas sobre coerência. A nova 
empresa aproveitará suas capacidades existentes? Isso melhorará ou fortalecerá o que você já faz? 
Ou forçará você a investir em um novo sistema de capacidades nas quais você não tem nenhuma 
competência no momento? Se
Embora a Amazon tivesse motivos para manter intacta sua abordagem de atendimento ao cliente, 
o fundador Jeff Bezos reconheceu que a abordagem da Zappos produzia índices extremamente altos 
de satisfação do cliente, mesmo em comparação com a da Amazon. Além disso, ao comprar a Zappos, 
Bezos estava a absorver um concorrente que, tal como a própria Amazon, estava focado no longo 
prazo – e cujas capacidades poderiam ajudar a Amazon a atrair clientes e a penetrar melhor em novos 
mercados. Ganhar essas capacidades e eliminar de uma só vez uma fonte potencial de concorrência 
a longo prazo era uma oportunidade demasiado boa para ser desperdiçada.
sapato que você comprou, um membro da equipe da Zappos normalmente responderia em trinta 
minutos – uma resposta institucional convincente para um aficionado de mídia social.
Nem todas as aquisições agregam valor, mas se você quiser agregar valor por meio de uma estratégia 
orientada por capacidades, precisará considerar as fusões e aquisições como parte do seu plano.
Em suma, nos seus primeiros quinze anos como pioneira no comércio eletrónico, a Amazon tem 
procurado sistematicamente acordos que lhe proporcionem capacidades complementares que se 
ajustem ao seu sistema, novas áreas nas quais possa utilizar as suas capacidades de forma mais 
eficaz, ou ambos. Você pode fazer o mesmo.
Machine Translated by Google
Desenvolvimento de capacidades: Um grupo de aquisições concentrou-se na aquisição de 
empresas porque traziam uma capacidade nova ou melhor necessária para apoiar uma forma 
primária de jogar. Por exemplo, algumas companhias de seguros de saúde adquiriram 
empresas de gestão de bem-estar e doenças para poderem oferecer serviços de prevenção; 
outros compraram concorrentes com capacidades particularmente boas de gestão de custos 
ou de tecnologia da informação.
Diversificação: O terceiro grupo de negócios foi feito para permitir que a empresa adquirente 
entrasse em um novo setor ou indústria – seja como uma proteção contra a manutenção de todos 
os seus negócios em um setor, ou para perseguir setores atraentes (e, portanto, melhorar as 
margens operacionais ou o crescimento). ou para obter os supostos benefícios do aumento da 
escala. Estes acordos eram muitas vezes incoerentes, porque não havia razão para que as novas 
aquisições se adaptassem ou melhorassem o sistema de capacidades existente .
Um conjunto crescente de evidências empíricas apoia a importância da coerência nas fusões e 
aquisições. Um par de estudos examinou os resultados de acordos de fusões e aquisições nos 
setores de saúde e serviços públicos dos EUA entre 1995 e 2009. Foram identificados três tipos de 
aquisições na pesquisa:
algumas empresas que entram como parte deste acordo não se enquadram no seu sistema de 
capacidades, com que rapidez você será capaz de vendê-las, a um bom preço, a um comprador que 
possa fazer melhor uso delas? Em suma, a empresa coerente espera que as suas aquisições 
apoiem a sua estratégia existente – e não para iniciar uma abordagem estratégica inteiramente nova.
Os negócios feitos para adicionar capacidades tiveram 38% mais vencedores do que perdedores, 
conforme medido pelos preços das ações dos adquirentes um ano antes. Os negócios feitos para 
fins de escala e consolidação tiveram um número igual de vencedores e perdedores, e os negócios 
feitos para fins de diversificação (o que tenderia a uma maior incoerência) tinham 40% mais 
probabilidade de falhar do que de ter sucesso.
O estudo no domínio da saúde concluiu que os dois primeiros tipos de negócios, no seu 
conjunto, foram significativamente mais bem sucedidos do que os negócios feitos com vista à diversificação.
Escala e consolidação: Outro grupo que visa adquirir outras empresas com os mesmos tipos 
básicos de linhas de produtos e capacidades, utilizando assim as capacidades existentes. 
Por exemplo, a Boston Scientific adquiriu a Guidant, um concorrente de longa data na área 
de fabricação de produtos médicos.
Machine Translated by Google
sistema de capacidades e ofertas para novos lugares e novos clientes, como a Amazon 
fez com Joyo.com na China. Mesmo quando o sistema de capacidades de uma empresa se 
aplica a uma nova área geográfica, sempre haverá elementos desconhecidos do negócio – 
especialmente em torno da distribuição, compreensão dos requisitos do cliente, questões 
legais e gestão regulatória. Por esta razão, os acordos de M&A (incluindo alianças e parcerias) 
tendem a ser duas formas eficazes de entrar em novos mercados.
3. Você pode expandir sua presença geográfica, ampliando sua presença existente
4. Você pode adquirir novas capacidades e posições que expandam (ou substituam) 
sua maneira existente de jogar, proporcionando potencialmente uma nova 
plataforma de crescimento. Considere este tipo de acordo apenas quando tiver de mudar 
para uma nova forma de jogar – e quando existir um caminho credível, através deste 
acordo, para criar o direito de vencer para o novo negócio.
1. Você pode expandir o núcleo do seu negócio, fazendo aquisições que lhe permitam 
implantar seu sistema de capacidades de forma mais eficaz, como a Amazon está 
fazendo ao incorporar os aspectos de atendimento ao cliente da Zappos.
2. Você pode procurar adjacências de capacidades, comprando novos produtos e serviços 
onde sua forma de jogar e sistema de capacidades serão aplicadas, como fez a Amazon 
ao comprar a Abe Books.
Ao decidir quais negócios representam a maior prioridade para sua empresa,considere os 
mesmos quatro tipos de crescimento descritos no Capítulo 7:
O outro estudo, do setor de serviços públicos, produziu resultados semelhantes. Em ambos 
os estudos, a maioria dos negócios feitos principalmente para diversificação tendiam a não 
funcionar. Os ganhos de desempenho esperados (muitas vezes impulsionados apenas por 
sinergias de custos) foram minados pela incoerência criada por empresas que exigem sistemas 
de capacidades distintas.
Tal como acontece com o crescimento orgânico, comece onde o sucesso é mais garantido 
– alinhado ao seu sistema de capacidades. Evite a armadilha da adjacência. É muito fácil adquirir 
empresas que parecem ter produtos similares ou mudar-se para uma nova área geográfica.
Aquisição para Crescimento
Machine Translated by Google
Ao longo das suas histórias distintas, ambos os bancos favoreceram aquisições que se 
adaptassem às suas formas de jogar – que, por acaso, eram bastante semelhantes.
Mais tarde renomeado como Unibanco, tornou-se um dos maiores bancos do país após a aquisição, 
em 1995, de outro banco brasileiro, o Banco Nacional. A outra corrente da história do Itaú Unibanco 
começou em 1945, quando o Banco Central de Crédito, mais tarde renomeado como Banco Itaú, foi 
fundado em São Paulo. Desde então, esta empresa adquiriu ou fundiu-se com mais de vinte bancos 
na América Latina e formou alianças com muitos outros.
Durante as décadas de 1980 e 1990, tanto o Itaú quanto o Unibanco desenvolveram identidades 
estratégicas como fornecedores de soluções para seus clientes: ajudando-os a navegar pelas 
economias inflacionárias e voláteis do Brasil e do resto da América Latina. Depois veio a década de 
2000: ambos os bancos forneceram orientações à medida que a economia do Brasil mudava para 
uma maior estabilidade, uma inflação mais baixa e as expectativas de um crescimento económico 
estável.
Em novembro de 2008, no auge da crise financeira global, o Unibanco e
O Itaú Unibanco é um exemplo de empresa que entende como crescer por meio de fusões e 
aquisições – e como usar fusões e aquisições para se tornar uma organização maior e mais bem-
sucedida, mantendo ao mesmo tempo a coerência. Este banco, criado em 2008 através da fusão do 
Banco Itaú e do Unibanco, é a maior empresa privada de serviços financeiros do Hemisfério Sul.
3 A primeira remonta a O banco tem duas correntes principais de história corporativa. 1924, 
quando foi fundado o banco Casa Moreira Salles, no sudeste do Brasil.
Em alguns casos, pode reduzir os riscos e aumentar o valor das fusões e aquisições tirando 
partido do seu sistema de capacidades: comprando activos e capacidades que foram descartadas 
com desconto por outras empresas, mas que funcionariam melhor para si do que para os concorrentes. 
Gradualmente, à medida que as empresas são vendidas a empresas com sistemas de capacidades 
mais apropriados, toda uma indústria pode evoluir para se tornar mais coerente.
território através de aquisição, apenas para descobrir que as novas empresas ou localidades exigem 
capacidades de gestão muito diferentes. Ocupar a mesma categoria não garante que os dois negócios 
se entrosem bem, como muitos líderes empresariais (por exemplo) das companhias aéreas ou da 
indústria automóvel poderiam dizer.
Crescendo por meio de fusões e aquisições: Itaú Unibanco
Machine Translated by Google
O banco executa esta estratégia com um sistema de capacidades diferenciado. Uma capacidade 
está relacionada à abertura e ao envolvimento do cliente local: ao entrar em novos mercados, tanto no 
Brasil como em outros países, o Itaú Unibanco demonstra consistentemente uma compreensão das 
regulamentações locais e das necessidades dos clientes. Isto manifesta-se na cultura modesta e 
modesta do banco. Os seus executivos reconhecem que aprenderam a importância disto por estarem 
do outro lado da equação: verem bancos estrangeiros entrarem no Brasil, ignorarem as condições e 
limites locais e não conseguirem ganhar terreno.
Juntas, essas capacidades se combinam para criar uma operação de serviços financeiros confiável 
e multifacetada. O sistema de capacidades também ajuda o Itaú Unibanco a executar seus negócios 
de fusões e aquisições de forma mais eficaz, ao mesmo tempo que mantém sua coerência 
posteriormente. Numa aquisição, o valor dos processos, conhecimentos, produtos e serviços do novo 
entrante depende em grande parte de quão bem eles se ajustam aos do adquirente. Concluir a parte 
financeira do negócio não é garantia
O banco também se distingue pelas suas capacidades operacionais de primeira linha, incluindo 
os seus processos e tecnologias de back-office, nos quais investiu antes da maioria dos outros bancos 
latino-americanos. É conhecida pela sua disciplina de processos em particular na banca de retalho: 
padronizando os seus processos e gerindo-os de forma contínua e rigorosa numa ampla variedade de 
serviços. Ao contrário de alguns outros bancos, aplica esta disciplina também nos seus ramos de 
banca de investimento e banca privada. “Eles são previsíveis e confiáveis”, diz um observador do setor 
local. “Ser cliente deles é como comer no McDonald's: às vezes você pode desejar comida diferente, 
mas sabe o que esperar.”
O Itaú se fundiu. Desde então, com o crescimento da influência financeira do Brasil em todo o mundo, 
a qualidade e a amplitude dos serviços financeiros no país tornaram-se mais importantes do que 
nunca, e o valor de um fornecedor de soluções bancárias é fundamental. A estratégia atual do Itaú 
Unibanco é desenvolver esta forma de jogar ainda mais, consolidando uma série de serviços financeiros 
– que ganhou e continua a ganhar através de aquisições – em um grupo relativamente integrado, 
adicionando escopo sem adicionar muita complexidade, e expandindo para novos locais em América 
latina.
Uma terceira capacidade tem a ver com compreender e trabalhar com as regulamentações locais, 
tanto no Brasil como em outros lugares. Por exemplo, quando o Brasil começou a privatizar os bancos 
em meados da década de 1990, o Itaú foi um participante importante na reestruturação do sistema 
bancário. O Itaú Unibanco implantou essa capacidade globalmente para obter uma presença global 
diferenciada no banco de varejo na Argentina, no Chile e em Portugal e no banco privado em 
Luxemburgo.
Machine Translated by Google
Um guia para fusões e aquisições coerentes
Em segundo lugar, enfatize a integração pós-fusão ainda mais do que faria de outra forma. 
A adequação entre as capacidades das duas empresas e os seus produtos e serviços é 
fundamental para o sucesso do novo empreendimento. Mas tende a ser invisível no negócio, 
enquanto os activos – as fábricas, a lista de clientes e as patentes – aparecem mais facilmente. 
Depois, depois de o negócio ser consumado, o investimento em capacidades é frequentemente 
reduzido ainda mais, para ajudar a justificar o preço que o adquirente pagou. Ironicamente,justamente quando as capacidades certas são mais necessárias, a pressão é maior para reduzi-
las.
Negócios de fusões e aquisições bem-sucedidos, conduzidos com uma perspectiva de 
capacidades, exigem testes de estresse que vão além da devida diligência comum, que tende a 
se concentrar principalmente na validade financeira e jurídica. Especificamente, até que ponto 
são aplicáveis as capacidades da empresa entrante e quão adequados são os seus produtos e 
serviços ao sistema de capacidades e à forma de atuação do adquirente?
Para evitar isso, você deve identificar antecipadamente as capacidades que devem ser 
preservadas. Planeje migrá-los e investir nas partes relacionadas do negócio, enquanto outras 
partes do negócio podem ser desvalorizadas, fechadas ou vendidas. É particularmente importante 
reter as pessoas que são essenciais na construção ou supervisão das capacidades que você 
está adquirindo.
As pessoas que negociam o acordo podem não saber em quais pessoas e processos devem 
concentrar a atenção e quais podem abandonar. Como um líder empresarial inteligente, você 
deve, portanto, tomar medidas para reter as pessoas e as capacidades que levaram sua empresa 
a fechar o negócio. Você pode fazer isso por meio de “equipes swat” orientadas ao conhecimento 
e dedicadas à integração dos dois sistemas de capacidades.
Duas práticas merecem atenção especial para garantir que os negócios gerem valor.
Primeiro, ao realizar a devida diligência, faça-o tendo em vista as capacidades.
Estas são a due diligence no início e a integração pós-fusão no final. Cada empresa tem sua 
própria maneira de lidar com essas duas práticas, e nossa intenção aqui não é ser abrangente. 
Mas algumas diretrizes podem ajudar as empresas a ajustar essas práticas para um maior nível 
de coerência.
que eles vão caber. Com suas operações disciplinadas e abordagem discreta para convocar 
outras organizações, o Itaú Unibanco tende a considerar o processo de absorção de outras 
empresas relativamente fácil e natural.
Quando a P&G comprou a Tambrands (fabricante do Tampax) em 1997 e transferiu o
Machine Translated by Google
Empresa Wrigley Jr. Tanto a Wrigley quanto a Mars eram empresas familiares notavelmente 
focadas, com fortes negócios de confeitaria. A Wrigley vendia chicletes, balas (Altoids), 
rebuçados (Lifesavers) e tiras respiratórias Eclipse. A Mars tinha marcas icônicas de doces 
de chocolate (M&M's, Milky Way, Snickers) e não-chocolate (Skittles, Starburst). Quando a 
Mars apareceu com uma oferta de 23 mil milhões de dólares em dinheiro pela Wrigley, a 
combinação fez tanto sentido que o sábio investidor Warren Buffett comprometeu 4,4 mil 
milhões de dólares do preço de compra e mais 2,1 mil milhões de dólares para comprar 
uma participação na divisão Wrigley. Após duas semanas de negociação, Wrigley concordou.
Para manter estas sinergias, os seus esforços de redução de custos devem basear-se 
menos na redundância e mais numa adequação orientada para as capacidades. Concentre-
se em vender negócios e reduzir funções que não contribuem para a sua forma de jogar; 
esta poderia ser uma das suas maiores alavancas para capturar sinergias sem restringir o
Terceiro, estruture a nova entidade para promover a coerência. Normalmente, a 
integração significa absorver a nova empresa ou deixá-la como uma entidade independente. 
Mas pode ser mais eficaz fazer o que a Mars fez em 2008, quando adquiriu o Wm.
sede da empresa que chegava, os líderes empresariais estavam muito preocupados com a 
possibilidade de alguns funcionários não permanecerem. A empresa perderia, portanto, 
muito do seu conhecimento tácito sobre o sucesso da marca, as capacidades relacionadas 
com o produto e as relações estreitas com os consumidores que a empresa tinha promovido. 
Assim, a P&G entrevistou muitos dos veteranos da Tambrands e tornou as transcrições 
pesquisáveis com lógica difusa. É claro que esta não é a única forma de preservar as 
capacidades que você está adquirindo; qualquer que seja a tática escolhida, é importante 
planejar a preservação não apenas dos ativos adquiridos, mas também das capacidades.
4
Os executivos da Mars tomaram então uma decisão digna de nota; eles deixaram a 
Wrigley como uma empresa independente, com sede em Chicago. Eles transferiram suas 
próprias marcas não-chocolate, como Starburst e Skittles, para o portfólio da Wrigley. Isto 
proporcionou o valor real subjacente à aquisição: criar uma nova divisão para marcas não-
chocolate, com uma forma de atuar como fornecedora de compras por impulso inovadoras 
e com sabor, e um sistema de capacidades que se basearia tanto em empresas tradicionais 
como visaria coerência relativa. O CEO da Mars, Paul Michaels, resumiu o acordo: “[Não 
se trata] de ser maior – trata-se de ser o melhor”. 5 Por fim, projete os aspectos de redução 
de custos 
do seu processo de M&A visando a coerência. Muitas aquisições são justificadas pela 
promessa de sinergias de custos; você assume, ao entrar no negócio, que as despesas 
gerais redundantes serão cortadas.
Machine Translated by Google
e mostrar como uma empresa coerente aprende a defender seu investimento.
capacidade de vencer da nova organização.
No próximo capítulo, sobre redução de custos, examinaremos essa abordagem de forma mais ampla
Machine Translated by Google
CORTE CUSTOS E CRESÇA MAIS FORTE
Numa empresa relativamente coerente, as seguintes condições são verdadeiras:
Custos e estratégia são inseparáveis porque todo investimento, seja bom ou ruim, é importante. O custo 
desnecessário é seu inimigo – e não apenas porque consome lucro. É seu inimigo porque alimenta a 
incoerência. Ele reforça múltiplas atividades que impedem você de se concentrar em seu sistema de 
capacidades e na forma de jogar.
• Nenhum exercício estratégico está completo sem uma análise cuidadosa dos custos.
A pressão para reduzir despesas – quer esta pressão seja impulsionada pelo seu fluxo de caixa, pelos seus 
acionistas, pela sua incerteza ou pelas suas necessidades de investimento – está sempre presente. A 
frugalidade, a produtividade e a eficiência – a necessidade de fazer mais com menos – estão na agenda de 
todas as empresas e têm sido examinadas mais intensamente do que nunca desde a crise económica de 
2008-2009.
Mas a redução de custos é normalmente praticada de uma forma que torna as empresas mais fracas e 
mais limitadas, e a maioria dos empresários assume que esta é uma parte necessária do exercício. 
Rejeitamos – e vocês deveriam rejeitar enfaticamente – esta ideia. Se gerida corretamente, a redução de 
custos deverá levar a um melhor desempenho, fortalecendo a empresa ao eliminar despesas desperdiçadas. 
Se você se concentrar em fortalecer sua maneira de jogar e seu sistema de capacidades, cortar custos pode 
ser um catalisador exatamente para a mudança que você precisa.
Se você é como a maioria dos executivos, passou muito tempo pensando em custos.CAPÍTULO NOVE
• Nenhum projeto de custos está completo sem uma análise da estratégia.
• Nenhum projeto de custo ou estratégia está completo sem uma visão clara do seu impacto sobre
Machine Translated by Google
Corte de custos e seus descontentamentos
Porque é que as abordagens convencionais para reduzir custos deixam as empresas mais fracas? A 
resposta tem a ver com incoerência arraigada. Sem uma forma clara de agir ou um sistema de 
capacidades para orientar as prioridades, os líderes concentram-se mecânica e programaticamente na 
redução do sofrimento da redução de custos. Por esta razão, eles foram generalizados, instituindo, 
digamos, uma redução de 10% da força de trabalho a ser partilhada por todos os departamentos. 
Fazem cortes com base em critérios ad hoc, por vezes até caprichosos. Eles avaliam os níveis de 
custos dos concorrentes, sem comparar as suas próprias prioridades estratégicas – o que significa, na 
verdade, que os líderes baseiam as suas decisões nos erros de outras empresas ou nas estratégias 
dos seus concorrentes.
Ou relegam o problema a iniciativas especiais: uma análise anual de custos ou uma auditoria semestral 
das despesas SG&A (vendas, gerais e administrativas). As recomendações são sobrepostas às 
operações diárias e vistas, na verdade, como uma restrição que a organização deve suportar.
Finalmente, a sua abordagem ao controlo de custos é um indicador chave de quão coerente é (ou 
não) a sua empresa. Se você não liberou recursos para investir nas capacidades de que mais precisa, 
então não foi longe o suficiente na jornada rumo à coerência. Isso porque você nunca está apenas 
cortando custos; você está decidindo que algumas coisas são mais estrategicamente relevantes do 
que outras.
sistema de capacidades da empresa. • 
Toda redução de custos é vista como uma forma de liberar os investimentos de que você mais precisa.
O resultado de tudo isso? Os cortes geram muito sofrimento no curto prazo. Então, quando os 
bons tempos voltam, as empresas voltam aos seus velhos hábitos como se nada tivesse sido 
aprendido. Afinal de contas, as velhas formas de incoerência – o investimento excessivo para igualar 
os concorrentes, o desejo de ser excelente em todas as coisas, a proliferação de actividades de 
crescimento, o foco contínuo na extinção de incêndios – nunca desapareceram. O marketing tem seu 
orçamento substituído (pelo menos em parte), P&D e manufatura recebem o seu, propostas de fusões 
e aquisições são consideradas novamente e assim por diante. Pior ainda, embora os orçamentos de 
algumas funções e divisões possam não voltar ao normal, estes grupos continuam a ser solicitados a 
prestar o mesmo nível de serviço e complexidade. Portanto, eles enfrentam ainda mais dificuldades no 
novo ambiente pós-recuperação.
Machine Translated by Google
A conversa sobre custos
Digamos que o chefe de tecnologia da informação de uma empresa recebeu uma longa 
lista de projetos a cumprir: virtualização, gerenciamento de relacionamento com clientes, 
computação em nuvem e arquitetura orientada a serviços, cada um para uma parte diferente 
do negócio. O chefe de operações deve acomodar doze novas linhas de produtos. O líder de 
I&D está a descobrir quais os investimentos a financiar, sem um mandato claro para orientar 
a escolha. Até o CFO está a gastar de forma ad hoc, explorando uma série de aquisições não 
relacionadas.
Isso é justo? Ocasionalmente. Mas, na maioria das vezes, os líderes funcionais nada mais são 
culpados do que responder à estratégia incoerente do momento.
Nesta empresa, ninguém considera quais esforços funcionais são mais essenciais para a 
vantagem da empresa. Ninguém, especialmente nenhum dos líderes funcionais, tem o direito 
de dizer não a quaisquer pedidos. Mas quando todos os custos forem somados, estes líderes 
serão, pelo menos parcialmente, culpados por isso.
Em última análise, os líderes dessas empresas encontram-se na mesma posição em que 
se encontravam três executivos de alto escalão que conhecemos. Cada um deles veio até nós 
no final de 2009 ou início de 2010 com a mesma reclamação: “Não conseguimos descobrir . 
Eliminamos todos esses custos há dezoito meses e agora eles estão de volta.”
Para eliminar despesas do seu sistema e mantê-las fora, você precisa mudar sua conversa 
sobre custos para uma conversa mais produtiva. Parte da sua conversa atual é provavelmente 
sobre culpa. Em muitas empresas, como as funções contêm a maior parte dos “centros de 
custos” da empresa, os líderes funcionais tendem a ser responsabilizados – implícita ou 
explicitamente – pela criação de estruturas de custos inchadas.
1 isto prejudicaria os seus fluxos de receitas de primeira linha, mas eles sentiram que não tinham escolha.
Por vezes, isto leva a uma segunda ronda de despedimentos aleatórios e ad hoc e a 
reduções de custos – e depois a uma terceira e quarta. Os cortes que ocorrem em ondas 
produzem mais problemas. Num inquérito realizado em Janeiro de 2009 a executivos 
empresariais dos EUA, 72 por cento afirmaram que esperavam fazer cortes generalizados. Eles sabiam que fazer
Outra parte da conversa existente tem a ver com controle. Quando os cortes ocorrem sem 
uma estratégia óbvia e clara, você, como líder de unidade de negócios ou gerente de linha, 
sente como se alguém de cima tivesse tirado a autonomia do seu negócio. As decisões 
tomadas de fora podem parecer arbitrárias; eles inevitavelmente forçam você a renegar 
algumas promessas ou a matar alguns projetos que são
Machine Translated by Google
UM PROCESSO DE CORTE DE CUSTOS
1. Luzes acesas: As despesas mínimas para manter o negócio em 
funcionamento se enquadram nesta categoria. Isso inclui dinheiro gasto 
em instalações, trabalho jurídico básico, as despesas operacionais 
mais inevitáveis e pouco mais. Esses custos provavelmente representam 
de 10 a 20% de suas despesas totais.
Comece dividindo seus custos em quatro grupos básicos:
2. Apostas: Estas são as despesas que você deve pagar para manter 
sua posição em seu setor, mesmo que seu negócio possa 
funcionar sem elas. Estes podem incluir sistemas de relacionamento com 
o cliente ou até mesmo algumas formas muito básicas de melhoria do 
produto. Certifique-se de distinguir os verdadeiros riscos da mesa das 
despesas não essenciais relacionadas ao cliente. Esta categoria 
normalmente representa não mais que 20 a 30 por cento do total; é do 
seu interesse torná-lo o menor possível em seu exercício.
3. Custos orientados pelas capacidades: Envolvem os custos que apoiam
Objetivo: Estabelecer um plano para cortar custos enquanto sua empresa se fortalece, 
principalmente se você estiver com pressa. Este processo pressupõe que você tenha 
uma ideia de sua forma de jogar e do sistema de capacidades; é mais eficazmente 
utilizado na etapa de transformação de uma estratégia orientada para as capacidades.
Processo: No que podem ser vários diasde conversa (mais pesquisas associadas, 
se necessário), você e o restante da equipe executiva precisam olhar a planilha de 
despesas com um novo olhar e um estacionamento imaginário.
Se você espera promover coerência em sua empresa, precisa mudar essas conversas 
desde o início. Converta-os no tipo de conversa que você deveria ter tido o tempo todo: 
sobre o valor de seus esforços. “Um Processo para Reduzir Custos” mostra um exercício 
que pode conseguir isso.
já mostrando potencial.
seu sistema de capacidades e maneira de jogar. A maioria deles deve ser 
financiada em tempos bons e ruins. Eles podem merecer mais recursos 
do que você está distribuindo atualmente. Isto poderia somar como
Machine Translated by Google
Ao falar sobre as possibilidades, considere as compensações e os riscos de cada 
item: a desvantagem que a empresa enfrentaria se fizesse os cortes e mudanças que 
você está considerando. Analisar a lista pode levar algum tempo, mas quando terminar, 
seus grupos terão evoluído para cinco:
Agora é hora de cair na real. Uma por uma, mova as despesas que você acha que 
deveriam ser economizadas de volta para o prédio metafórico. Aqueles que você está 
transferindo representam aqueles que você está decidindo manter. Cada um representa 
uma aposta diferente, grande ou pequena, em algum aspecto do futuro do seu negócio.
O exercício, se conduzido de forma imparcial, provavelmente relegará pelo 
menos 30%, e talvez 50% ou mais, dos seus custos para este grupo.
1. Despesas leves
Mas se a empresa pudesse continuar funcionando sem eles e se eles não 
fizessem parte do seu sistema de capacidades, eles pertenceriam a este grupo.
Por enquanto, deixemos de lado as três primeiras categorias. Liste tudo na quarta 
categoria – suas despesas discricionárias – em um quadro branco, como se você estivesse 
transferindo todas elas para um estacionamento metafórico. Lembre-se de que essas são 
despesas opcionais ou discricionárias. Calcule quanto dinheiro sua empresa economizaria 
anualmente (ou teria disponível para reinvestir) se você simplesmente cortasse totalmente 
essas despesas. Todos eles. Isto pode parecer cruel e talvez contraproducente. Mas 
ainda estamos operando no ambiente seguro do exercício.
4. Todo o resto: Todas as despesas que não se enquadram especificamente 
nas três primeiras categorias estão incluídas aqui. A lista deveria ser longa; 
pode incluir partes dos departamentos de atendimento ao cliente, tecnologia 
da informação, vendas e logística. Pode incluir funções inteiras.
cerca de 20 a 30 por cento do total.
2. Despesas de apostas
4. As despesas ainda estão no lote
5. As despesas relacionadas ao seu sistema de capacidades
3. As despesas que você transferiu do estacionamento
Machine Translated by Google
A oportunidade de uma crise
Procure oportunidades para aumentar a sua eficiência, terceirizá-los ou recalibrá-los 
para níveis de custos mais baixos, talvez abrindo mão do status de melhor da 
categoria de alguns deles. Quão frugal você pode ser com isso e ainda obter o valor 
que precisa?
Desafie a necessidade de manter esses investimentos. Muitos custos, sem dúvida, 
estão relacionados a partes do seu negócio que operam de forma contrária à sua 
estratégia. Pergunte a si mesmo como suas alocações gerais de custos mudariam se 
esses negócios não fizessem mais parte do portfólio. Embora você possa não decidir 
(ou não conseguir) vendê-los no curto prazo, isso lhe dará uma ideia melhor de como 
seus custos foram gerados. (Você também pode usar a matriz de portfólio da figura 
6-1 para ajudar a avaliar esses negócios.) Assim como no restante deste exercício, 
seu objetivo final é ver todas as suas despesas como aditivas – como escolhidas 
conscientemente, em vez de meramente aceitas porque são despesas legadas.
Examine também os investimentos necessários para atualizar seu sistema de 
capacidades. Tudo o que você gastar com isso terá que vir de atividades que você 
deixou no estacionamento – e isso tornará as decisões muito mais difíceis. Como 
você justificaria mais investimentos neles? Como você pode maximizar o valor que 
recebe? Que outras atividades teriam que ser cortadas — ou eliminadas — para 
atender às necessidades do seu sistema de capacidades?
Combine os três primeiros itens da lista anterior: as despesas com luzes acesas, 
as despesas com apostas na mesa e as despesas que você transferiu do 
estacionamento. Embora você tenha decidido manter essas despesas, elas não 
diferenciam sua empresa. Dê uma nova olhada neles, desta vez com o objetivo de 
aumentar a eficiência ou reduzir os níveis de serviço.
Alguns dos movimentos mais significativos e bem-sucedidos em direção à coerência ocorrem
Agora veja as despesas que ainda estão no estacionamento. Você decidiu, na 
verdade, que estes são dispensáveis. No curto prazo, poderá ter de continuar a apoiar 
estes aspectos do seu negócio, mas isso não deve impedir uma discussão aberta 
sobre o seu destino a longo prazo. Seja explícito sobre os custos que resultariam do 
sistema se você os vendesse ou descontinuasse, em comparação com os benefícios 
que resultariam de mantê-los.
Machine Translated by Google
Para fazer a nova abordagem funcionar, a JCI desenvolveu sua habilidade em manufatura 
enxuta, seis sigma e flexibilidade operacional. No passado, a produção era organizada para obter o 
mais alto desempenho de cada linha de montagem individual, com muitas fábricas dedicadas a 
modelos específicos. Agora os executivos da JCI encaravam as operações como uma rede única, 
reconfigurando os fluxos de produção conforme necessário para atender os clientes com mais 
flexibilidade. Eles trataram o custo do envio de baterias – que tinha sido um fator primordial em suas 
configurações anteriores – como apenas uma das muitas variáveis a serem consideradas e 
redesenharam explicitamente o fluxo para reduzir a complexidade. Isso reduziu os custos que eles 
tinham que gerenciar. Também identificaram outros cortes em áreas onde as suas capacidades não 
eram diferenciadas, como contabilidade, recursos humanos e tecnologia da informação. Ao todo, 
cortaram cerca de 150 milhões de dólares anuais, o que na altura representava cerca de 35% das 
suas despesas. Eles compreenderam que poderiam cometer alguns erros na implementação desses 
cortes, mas sabiam que tinham de agir de forma decisiva e corrigir quaisquer erros mais tarde.
2 
para subir novamente.
No início da década de 1990, esse tipo de desafio enfrentou a divisão de baterias automotivas 
da Johnson Controls, Inc. (A divisão de assentos de automóveis da mesma empresa foi apresentada 
no capítulo 3.) O varejista Sears, Roebuck and Co., que representava 20% dos negócios da JCI em 
baterias para veículos motorizados, retirou repentinamente seu contrato. As razões não tiveram nada 
a ver com os produtos ou serviços da JCI, mas mesmo assim a empresa enfrentou um enorme 
excesso decapacidade e perdas acentuadas, quase da noite para o dia. Os principais executivos da 
JCI reagiram olhando para seus negócios com novos olhos.
quando a administração percebe: “Se não mudarmos, poderemos não sobreviver”. Estas situações 
urgentes proporcionam um ímpeto para a realização de mudanças estratégicas críticas, incluindo a 
reinvenção da forma de jogar e do sistema de capacidades da empresa. Por outras palavras, uma 
crise pode proporcionar uma oportunidade de reorientar a sua empresa para um novo ambiente de 
negócios – se aproveitar a oportunidade.
Ao se envolverem em uma análise estratégica de alto nível e, em seguida, converterem suas 
conclusões em ações, eles transformaram sua empresa. Outros observadores concordaram; por 
exemplo, um relatório de analista da época sobre “acções quentes” recomendou investir na JCI, 
porque o “reposicionamento e reestruturação de
Anos mais tarde, quando os executivos relembraram esta crise, pensaram nela como um 
momento de transformação para a Johnson Controls e um exemplo a imitar.
No quarto trimestre de 1995, apesar da perda de receitas, os lucros começaram
Machine Translated by Google
o negócio [da bateria]
Outro exemplo de adaptação a mudanças turbulentas através da adoção da coerência 
ocorreu com a RJ Reynolds Tobacco Company no início dos anos 2000 – como resposta a 
uma mudança completa na estrutura da indústria ao longo de alguns anos. RJ
. . . parece um milagre empresarial moderno.” 3
A certa altura, a concorrência através dos prémios era tão intensa que RJ Reynolds se 
tornou o maior comprador de t-shirts nos Estados Unidos. Outra capacidade foi incorporada 
à sua elaborada força de vendas: garantir espaço nas prateleiras, manter as prateleiras e 
transferir prêmios e promoções para dentro e fora de determinados pontos de venda sempre 
que a concorrência acirrava. As empresas de cigarros pagaram por todos
Reynolds passou os trinta anos anteriores como, essencialmente, um fornecedor de 
experiência: os cigarros, antes de os seus efeitos negativos para a saúde serem divulgados, 
eram comercializados principalmente para a experiência de fumar e para a declaração que 
projetavam sobre o indivíduo. (Os fumantes de Camel adoravam se divertir; os fumantes de 
Marlboro eram rudes; os fumantes de Dunhill eram de classe alta.) As margens de um maço 
de cigarros eram altas o suficiente para que a fidelidade à marca de um fumante individual 
valesse muito para uma empresa de tabaco, e as empresas de tabaco gastassem 
generosamente em marketing para conquistar essa lealdade. Nas décadas de 1950 e 1960, 
eles fizeram isso por meio da publicidade de marcas no mercado de massa. Depois de 1971, 
quando foram proibidos de fazer publicidade na televisão nos Estados Unidos, criaram um 
novo sistema de capacidades, destinado a vencer a “guerra na loja” dos clientes. Isto incluía 
promoções sofisticadas: utilização de cupões, prémios (presentes pela compra de um 
pequeno número de embalagens) e expositores nas lojas para persuadir os fumadores a experimentar a sua marca.
No longo prazo, esta mudança lançou as bases para uma logística, um marketing global 
e capacidades de inovação ainda mais fortes. Hoje, a JCI vende baterias automotivas 
internacionalmente sob marcas como LTH (México), Varta (Europa e China) e Optima. Ela 
tem sido líder no desenvolvimento de capacidades de armazenamento e logística 
aprimoradas por TI para reduzir custos e aumentar a inteligência de mercado para varejistas 
de componentes automotivos. A JCI também se tornou líder em inovação em design de 
baterias. Vendendo cada vez mais para fabricantes de automóveis, desenvolveu novas 
tecnologias para veículos microhíbridos (diesel-elétricos), que exigem produtos químicos de 
bateria que possam lidar com paradas e partidas frequentes. A empresa talvez seja a única 
na produção de baterias tradicionais (chumbo-ácido) e novas baterias de íon-lítio para 
veículos elétricos e híbridos. Em suma, um desafio que poderia ter levado à contenção e à 
incoerência tornou-se, em vez disso, o início de uma transformação de vinte anos para uma 
empresa inovadora e focada no cliente, que está extraordinariamente bem preparada, em 
comparação com o resto da sua indústria, para quaisquer que sejam as tecnologias de trem 
de força que se tornem dominantes nos próximos anos.
Machine Translated by Google
Simplesmente para sobreviver, iniciaram um importante programa de redução de custos a curto 
prazo, incluindo o despedimento de uma grande parte da força de trabalho. Mas os líderes da RJR 
não fizeram cortes generalizados nem tentaram competir como intervenientes de valor. Em vez 
disso, eles se concentraram em se tornar fornecedores de experiência em um domínio mais restrito. 
Eles continuaram a apoiar a Camel agressivamente, ao mesmo tempo que reduziram drasticamente 
o apoio às outras marcas da RJR, Winston e Salem. E analisaram o valor que a RJ Reynolds poderia 
obter alterando suas capacidades de merchandising.
A Reynolds percebeu que o seu antigo sistema de capacidades – orientado para apoiar e promover 
a marca Camel, que ganhava quota de mercado, e as marcas lucrativas, mas em declínio, Winston 
e Salem – já não era sustentável. Nem a redução de custos, por si só, resolveria o problema, a 
menos que pudessem mudar a forma como chegavam ao mercado e as ferramentas que utilizavam. 
Eles precisavam de uma forma fundamentalmente nova de jogar com um sistema de capacidades 
totalmente novo.
Isto forçou a descida dos preços dos cigarros, reduzindo as receitas das grandes empresas de 
cigarros no momento em que os primeiros pagamentos aos estados atingiram os seus resultados 
financeiros, num mercado em declínio, com cada vez menos novos fumadores todos os anos.
Em particular, eles se afastaram rapidamente do marketing em grande escala, nas lojas, para 
uma nova capacidade de marketing de “lápis afiado” (direcionado). Não haveria mais camisetas e 
bonés (e adquiri-los não seria mais uma capacidade crítica).
Dado que inicialmente apenas os grandes fabricantes de cigarros tinham de pagar estas 
indemnizações (o acordo foi posteriormente alargado a outros), surgiu rapidamente a oportunidade 
para novos fabricantes de tabaco de baixo custo entrarem no mercado com as chamadas marcas de valor.
Seja qual for a sua visão da indústria do tabaco, não há como negar o impacto de um mercado 
em declínio nas empresas tabaqueiras – ou a necessidade que isso lhes deu de encontrar uma nova 
abordagem para os seus negócios. Para começar, os executivos do RJ
Depois veio o Acordo Geral do Tabaco do governo dos EUA de 1998, ratificado pelas quatro 
maiores empresas de tabaco dos EUA (RJ Reynolds, Philip Morris, Brown & Williamson e Lorillard) 
e pelos procuradores-gerais de quarenta e seis estados. O acordo exigia que as empresas de 
cigarros pagassem cerca de 206 mil milhões de dólares aos estados ao longode vinte e cinco anos, 
em troca de uma resolução do caso.
isso aumentando os preços quando necessário.
Foi um salto estratégico – e um risco enorme. RJ Reynolds estava apostando que
A RJ Reynolds reduziria a sua força de vendas, negociaria o espaço de forma mais rigorosa, 
“compraria” espaço nas prateleiras com promoções (apresentando lojas de retalho selecionadas) em 
vez de dinheiro, e construiria as suas relações com os principais proprietários de lojas.
A chegada de um vendedor da RJ Reynolds a uma loja de varejo não significaria mais um cheque 
para o lojista com a menção “suporte promocional”.
Machine Translated by Google
Frugalidade para o longo prazo
Uma lição valiosa dos exemplos da JCI e da RJR – na verdade, de todos os casos que 
conhecemos – é uma declaração que fizemos no início deste capítulo.
Depois de cortar o que não é essencial, como garantir que continue cortado? O aumento 
das despesas é um sinal de que a incoerência está retornando à sua empresa – ou talvez 
de que nunca desapareceu. A sua melhor resposta, mesmo em tempos bons e mesmo 
quando há menos pressão, é continuar a avaliar os seus custos à luz da sua forma de jogar.
Se você se encontrar em uma situação semelhante, precisará usar a mesma energia 
criativa, talvez para fazer uma mudança de magnitude semelhante. Na medida em que é 
difícil desenvolver a coerência na sua empresa, uma crise pode, pelo menos, forçá-lo a dar 
um grande salto em frente.
Tanto no caso da JCI como da RJ Reynolds, a chave para a mudança não foi a redução 
de custos em si. Através da energia criativa libertada na crise, os líderes das empresas 
decidiram uma forma de jogar e um sistema de capacidades – e, portanto, garantiram que 
alguns custos valeriam a pena, enquanto outros poderiam ser eliminados.
Foi isso que a JCI fez. Durante muitos anos após a crise induzida pela Sears, os seus 
executivos ainda realizavam reuniões mensais para falar sobre o que poderia estar a 
mudar nos seus negócios. Essas sessões permitiram-lhes realizar avaliações contínuas de 
custos e fazer os ajustes necessários – sem despedimentos inesperados ou medidas 
draconianas, mas também sem regressar às perdas anteriores.
No final, funcionou; RJ Reynolds ganhou US$ 1 bilhão em reduções de custos. Os resultados financeiros da empresa 
melhoraram, o que lhe deu a posição de controle em sua fusão com a Brown e Williamson pouco tempo depois. À medida 
que os benefícios da sua estratégia se tornaram cada vez mais evidentes, as ações da RJ Reynolds triplicaram num período 
de vinte e dois meses, colocando-a entre as quinze principais empresas da Fortune 500, 4 medidas pelos retornos.
poderia recriar uma força de vendas nova e reduzida que poderia mudar a natureza da 
conversa no ponto de venda. Os executivos deliberaram sobre a resposta provável: os 
retalhistas ainda acolheriam bem os seus representantes? Como a empresa construiria 
fidelidade à marca agora?
Custos e estratégia são inseparáveis. Todo investimento, seja bom ou ruim, conta. Por um 
lado, somente avaliando os custos de forma regular e consistente você poderá desenvolver 
uma consciência arraigada do seu sistema de capacidades e de seu relacionamento
Machine Translated by Google
Sem essa clareza, você sempre ficará tentado a investir demais nos lugares errados.
para outras despesas. Por outro lado, somente sendo claro sobre sua forma de jogar e seu 
sistema de capacidades você poderá garantir uma posição de bom custo, sustentável e de longo prazo.
Na parte final do livro, examinaremos mais de perto os processos necessários para 
desenvolver uma estratégia orientada por capacidades. O Capítulo 10, em particular, percorre as 
etapas do início ao fim. Esperamos ter demonstrado que associar custos à coerência não é 
apenas uma atitude inteligente. É a única maneira de realizar suas aspirações.
Machine Translated by Google
4
VIVER COERÊNCIA TODOS OS DIAS
Machine Translated by Google
O MAPA ESSENCIAL DA VANTAGEM
Neste capítulo, apresentamos o roteiro para uma iniciativa estratégica orientada para as capacidades: 
a jornada para a vantagem essencial. Tendo chegado até aqui, presumimos que você reconhece o 
valor desta abordagem e que já tem uma ideia da sua relativa coerência, em comparação com os 
concorrentes. Talvez você já tenha feito o Teste de Coerência (tabela 3-1). De qualquer forma, você 
está pronto para desenvolver uma maneira mais eficaz de jogar e um sistema de capacidades e juntá-
los aos seus produtos e serviços críticos.
Este design reflete uma mudança que vemos nos negócios hoje – do tratamento da estratégia 
como uma resposta, transmitida por um grupo de especialistas (internos ou externos), para a 
estratégia como um processo contínuo, com a equipe de gestão e os líderes empresariais engajados 
e impulsionando a organização. avançar.
Uma equipe escolhida a dedo de pessoas essenciais já deveria estar dedicada ao processo 
estratégico, supervisionada por uma equipe composta pela maioria ou por todos os executivos 
seniores da sua empresa. Durante os próximos meses, estes dois grupos trabalharão nas cinco fases 
de actividade que descrevemos brevemente no capítulo 3. São elas: descoberta (desenvolver uma 
compreensão abrangente da sua situação e formular hipóteses para a sua maneira de jogar); 
avaliação (testando e refinando essas hipóteses); escolha (comprometimento total com uma direção 
estratégica global); transformação (colocar em marcha as ações necessárias para dar vida a essa 
estratégia); e evolução (desenvolver continuamente sua nova estratégia e criar e capturar ainda mais 
valor).
CAPÍTULO DEZ
Antes de começar a jornada
Machine Translated by Google
Você pode testar o que está acontecendo aqui antes de comprometer a empresa com uma 
mudança estratégica abrangente. Uma unidade de negócios pode então tornar-se um bolsão de 
coerência: um trampolim para mudanças mais amplas. Certifique-se de identificar explicitamente 
a parte da organização que participará e os mercados que você espera abordar, para que não 
haja confusão sobre quem está envolvido.
Seja qual for a sua escala, uma estratégia orientada para as capacidades requer a total 
aprovação e envolvimento daqueles a quem você presta contas. No nível empresarial, isso 
significa o conselho. Antes de começar, avalie o apetite do conselho por compensações de 
lucros a curto prazo – desistir de negócios aparentemente lucrativos ou fazer investimentos 
agora por uma questão de coerência e dos seus benefícios mais tarde – e por mudanças na 
estrutura de capital se a sua agenda exigir aquisições. Em uma unidade de negócios ou em 
outro nível local, você precisará do apoio sincero do CEO e da equipe executiva sênior, 
especialmente ao fazer algumas dessas mesmas compensações.
Começar a um nível mais local não levará toda a organização à coerência total, mas é 
muitas vezes um ponto de entrada fácil e pragmático paramudanças estratégicas.
Como primeira decisão importante, considere a escala e o âmbito da sua atividade: por onde 
começar e que mercados abordar. Especificamente, você conduzirá esse trabalho em nível 
empresarial ou apenas em uma parte da sua empresa? (Essa parte pode ser uma unidade de 
negócios ou um grupo que enfrenta um mercado único.)
Você também precisará do envolvimento de baixo. Pessoas de todos os níveis não apenas 
executarão sua estratégia, mas também conceberão e desenvolverão novas abordagens e 
aplicações. Se eles entenderem mal a intenção da sua forma de jogar, não tomarão decisões de 
forma eficaz. À medida que cresce o número de pessoas envolvidas nesta estratégia, só 
alcançaremos a coerência se obtivermos o apoio da comunidade natural.
Se a gestão sénior e o conselho de administração estiverem interessados numa grande 
melhoria de desempenho ou num salto para novas formas de crescimento, então poderá 
começar com um exercício de empresa completa, trabalhando em múltiplas unidades de negócio 
e divisões para desenvolver uma estratégia comum orientada para capacidades. Este processo 
é normalmente tão abrangente e intensivo como uma grande reorganização ou fusão. Em uma 
dessas iniciativas para a unidade norte-americana de uma empresa com mais de meia dúzia de 
linhas de negócios e receita anual superior a US$ 10 bilhões, houve dezoito workshops e 
sessões de sugestões planejadas para um período de quatro meses, incluindo duas discussões 
do conselho. . Embora possa começar no centro corporativo, uma iniciativa estratégica orientada 
para as capacidades de toda a empresa irá expandir-se para envolver discussões em todas as 
partes da sua empresa. (Para obter mais detalhes sobre estratégias de nível empresarial, 
consulte o final deste capítulo.)
Machine Translated by Google
CHECKLIST PARA INICIAR A JORNADA
2. Quem liderará a iniciativa? Para a equipe principal, nomear
Como vimos, não é necessário alcançar coerência completa para criar valor. 
Mantenha as suas aspirações elevadas, mas lembre também às pessoas que 
qualquer movimento em direcção a uma coerência relativa levará a ganhos 
tangíveis ao longo do caminho.
executivos experientes. Inclua líderes funcionais essenciais para a discussão e 
executivos seniores de unidades de negócios relevantes.
A composição da equipe pode mudar à medida que você avança, mas 
alguns membros principais da equipe devem permanecer constantes, 
assumindo a iniciativa e assumindo a responsabilidade pelo resultado. 
Envolva representantes da maior parte ou de todas as partes da empresa, 
juntamente com outros grupos relevantes, como fornecedores e clientes-chave, 
para que o trabalho da equipe seja relevante (e credível) para um amplo grupo 
de constituintes. Acima de tudo, escolha pessoas que reconheçam o valor da 
coerência e o seu próprio papel potencial na sua construção. Certifique-se 
de que as suas outras responsabilidades sejam, pelo menos parcialmente, 
cobertas, para que este importante papel não seja visto como um fardo extra 
inapropriadamente exigente.
Todo o processo pode levar semanas ou meses – talvez seis meses ou mais. Você precisa 
de tempo para iterar, testar e confirmar suas opiniões e, acima de tudo, para ganhar confiança 
para assumir um compromisso total com sua nova estratégia. Se você espera que suas escolhas 
estratégicas tenham um impacto significativo, então este tempo não será desperdiçado. A “Lista 
de verificação para iniciar a jornada” apresenta outras questões que o ajudarão a embarcar nesta 
iniciativa.
Comece articulando uma ideia clara e simples do que você espera 
alcançar – por exemplo, duplicar ou triplicar o valor da empresa. Como a 
coerência o ajudará a atingir esse objetivo? O que mais você espera mudar? 
Existe uma “plataforma em chamas” (algum tipo de crise) que deve ser 
abordada? Como definirá o seu mercado relevante (tendo em conta os 
“substitutos” descritos no capítulo 3)?
1. Qual é a sua agenda – o seu objetivo em termos de criação de valor?
líderes entre eles.
Machine Translated by Google
A fase de descoberta
Etapa 1: descobrir
Tal como a fase de descoberta de um caso jurídico, esta fase envolve a definição de um 
contexto para a acção. Ocorre através de uma série de discussões e workshops intensivos 
e altamente envolventes: conduzidos de maneira ideal durante várias semanas com a 
mesma equipe principal de dez a vinte pessoas. Nessas sessões, você explora e desenvolve 
uma compreensão compartilhada de três realidades básicas que afetam sua forma de jogar: 
seus clientes e concorrentes (uma visão retrospectiva do mercado), suas oportunidades 
potenciais de crescimento (uma visão aspiracional da atratividade do mercado) e sua 
própria visão. pontos fortes distintivos em relação aos seus concorrentes (uma perspectiva 
de capacidades futuras). A partir de todas as complexidades inerentes a essas realidades, 
você sintetiza um grupo de hipóteses claras e convincentes: cada uma delas é uma forma 
potencial de jogar que pode ser viável para você.
Funções
executivo ou chefe de divisão a quem a equipe principal se reporta, deixe 
claro desde o início que esta será uma atividade prática para você e 
os outros executivos líderes de sua equipe sênior. Uma 
estratégia orientada para as capacidades é um exercício de reformulação 
ousada e decisiva das escolhas básicas da sua empresa de uma forma 
que você e o resto da empresa devem apoiar durante anos. Ninguém 
pode falar pelo todo de forma tão eficaz quanto você e seus colegas.
3. Como serão envolvidos os principais líderes? Se você é o chefe
Alta administração: Defina objetivos, estabeleça critérios, direção e limites 
(algumas formas de jogar podem não ser apropriadas por motivos estabelecidos 
pela alta administração).
Entregável: Três a cinco hipóteses iniciais para opções distintas de forma de 
jogar.
Machine Translated by Google
Vantagem essencial: Qual é o desempenho da sua empresa em relação a outros 
players? Como os diferentes membros da equipe sênior respondem a essas perguntas? 
Suas percepções estão alinhadas entre si e com o mercado?
Produtos e serviços: quão alinhados estão seus produtos e serviços com sua forma 
atual de jogar e sistema de recursos?
Maneira de jogar: como você e seus concorrentes estão atuando no mercado 
atualmente? Quem está vencendo? Quem está perdendo? Quais são suas principais 
oportunidades de crescimento? Que formas alternativas de jogar podem valer a pena 
considerar?
Perguntas-chave
Sistema de capacidades: você consegue articular de três a seis capacidades nas 
quais você se destaca? Como eles poderiam apoiar uma forma potencial de jogar?
Organização mais ampla: contribua com dados e perspectivas.
Equipe principal: Explore e analise seus mercados, caminhos potenciais de 
crescimento e capacidades; sintetizar hipóteses de maneira de jogar; recomendar 
maneiras de jogar para avaliar na próxima etapa. Ferramentase exercícios: 
Vencedores e perdedores (veja abaixo), puretones (capítulo 4, tabela 4-1), dinâmica 
de mercado (tabela 10-1), tipos de crescimento (capítulo 7, figura 7-1), teste de 
coerência (capítulo 3, tabela 3-1), inventário de capacidades, histórico de decisões 
(veja abaixo).
As três primeiras subetapas do estágio de descoberta – focadas respectivamente no 
mercado, no crescimento e nas capacidades – podem ser conduzidas em sequência ou em 
paralelo. Eles devem estar separados o suficiente para que a equipe se beneficie de perspectivas 
díspares e entrelaçados o suficiente para que as ideias possam ser transportadas de um para o 
outro. Este não é um processo dedutivo complicado, do tipo “ferver o oceano”, no qual você 
reúne e analisa montanhas de novos dados. Em vez disso, é uma abordagem indutiva na qual 
você aproveita os insights que já possui para debater e explorar possíveis maneiras de jogar. 
Na quarta subetapa deste estágio, quando você
Machine Translated by Google
Dinâmica do mercado: Utilize alguns ou todos os indicadores da tabela 10-1 para desenvolver hipóteses 
sobre novas formas de jogar. Seu objetivo é específico: reconhecer possíveis formas de jogar que 
estarão disponíveis em seu mercado no futuro.
Vencedores e perdedores: Utilize o modelo de teste de coerência (tabela 3-1) para observar 
atentamente a posição de mercado dos seus concorrentes em comparação com a sua. Quem o 
mercado recompensa – em outras palavras, quem tem o direito de vencer? Que formas de jogar eles 
adotaram? (Combine os exemplos de tons puros na tabela 4-1 para descrevê-los.) Quais são as suas 
taxas de crescimento? Quais sistemas de capacidades permitem seu sucesso? Essa discussão dá 
vida ao seu nível atual de coerência em comparação com o de seus concorrentes. Poderá descobrir 
que mesmo as empresas mais bem sucedidas num sector não são totalmente coerentes.
Como em qualquer estudo de “market-back”, concentre-se nos clientes, potenciais clientes, reguladores e 
concorrentes. Em vários exercícios diferentes, você obtém uma compreensão mais focada do contexto do seu 
negócio e de como o mundo está mudando.
Descoberta de retorno de mercado
No processo, surgirão hipóteses sobre possíveis formas de jogar.
Em todas as sessões de estágio de descoberta que você conduzir, tenha como meta desenvolver maior 
clareza sobre seu próprio negócio. Um tom aberto e uma informalidade sincera são tão importantes quanto o 
conteúdo. Não descarte nenhuma hipótese muito rapidamente; talvez contradiga sua maneira de pensar 
arraigada, mas revele desafios ou oportunidades que você não deve ignorar. Abra espaço para o pensamento 
do céu azul; se ajudar, utilize exemplos de avanços inovadores notáveis, como o esfregão Swiffer da P&G ou 
o automóvel Nano de US$ 2.400 da Tata. Cultive uma definição ampliada do seu negócio (você não vende 
copiadoras; você está no gerenciamento de informações). Em seguida, volte à terra para pensar de forma mais 
pragmática sobre a realidade do seu negócio hoje.
reunindo os insights que você obteve, você terá a chance de definir de três a cinco hipóteses que avaliará mais 
detalhadamente no próximo estágio.
Observe as tendências e os motivadores, buscando uma compreensão mais profunda de como o seu 
mercado se comportou até agora, como está mudando e se os atuais vencedores continuarão 
vencendo. Os vários testes nesta tabela exploram as maneiras pelas quais sua base de clientes está 
crescendo ou diminuindo; seus materiais estão ficando mais escassos (ou mais abundantes); seus 
concorrentes estão prosperando ou passando por dificuldades; e assim por diante. Escolha os testes 
que parecem oferecer novos insights
Machine Translated by Google
Puretones: Observe as maneiras de jogar puretones, conforme listado na tabela 
4-1. Percorra a lista, considerando cada um deles, perguntando quais deles 
ressoam com os insights de seus vencedores e perdedores e com as discussões 
sobre a dinâmica do mercado, ou com seu senso geral de opções de crescimento 
viáveis. Em seguida, fale sobre as implicações de cada tom puro. Por exemplo, se 
você quisesse ser um provedor de experiência, quais clientes tentaria alcançar? 
Qual seria o mercado mais atraente? Como seria diferente da sua maneira atual 
(implícita ou explícita) de jogar? Como parte deste exercício, você também pode 
encontrar um tom puro que não esteja na lista ou que ainda não tenha sido concebido.
Dinâmica do mercado a considerar ao avaliar a sua forma de jogar
Isso é bom; escreva sua descrição, para consideração entre as outras opções 
possíveis.
sobre possíveis maneiras de jogar. Ao aplicar esses testes, tome cuidado para não 
tirar conclusões precipitadas que possam limitar o leque de opções que você 
considera. Em particular, evite a tentação de tentar dimensionar o mercado para 
os seus produtos e serviços. Nesta fase inicial, o dimensionamento do mercado 
pode desviá-lo para grandes populações e dificultar a visualização do valor de 
outros mercados, que poderão revelar-se mais viáveis e rentáveis para si.
Tabela 10-1
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Para uma forma mais estruturada de debater ideias sobre o crescimento, observe os quatro tipos 
de crescimento descritos no capítulo 7 (ver figura 7-1). Trabalhe para fora do centro. Existem lugares 
onde você pode encontrar espaço adicional para crescimento, com sua linha existente de produtos e 
serviços? Existem adjacências a serem buscadas – produtos ou serviços próximos aos seus, que 
fariam uso de suas capacidades ou sistema de capacidades existentes? Onde estão os candidatos 
mais promissores para a expansão geográfica? Quais novas plataformas para crescimento
Oportunidades de crescimento
Como forma de envolver as pessoas e formar mais hipóteses, faça um brainstorming de uma lista de 
oportunidades de crescimento. Inclua ideias que você considerou no passado e novas abordagens; 
busque ideias de pessoas ao redor da empresa. Observe novamente as análises da dinâmica do 
mercado na tabela 10-1: Alguma delas sugere possíveis caminhos de crescimento?
Machine Translated by Google
HISTÓRICO DE DECISÃO
Qualquer variação deste exercício pode ser útil em seu processo de descoberta de capacidades 
futuras. Em uma linha do tempo afixada na parede de uma sala de conferências, trace a história 
das últimas vinte a quarenta decisões importantes tomadas pela administração da sua empresa e 
as razões por trás delas.
Como alternativa, observe o histórico das reuniões da equipe de liderança do último ano (usando 
as agendas para refrescar a memória) ou os últimos dez anos de lançamentos de grandes projetos 
e novas iniciativas.
Faça um inventário de capacidades: O que sua empresa é conhecida por fazer excepcionalmente 
bem? Por outro lado, o que seus concorrentes conseguiram fazer e que você não consegue igualar? 
Como suas capacidades estão mudando?Eles estão melhorando ou diminuindo?
Nesta subetapa, observe possíveis maneiras de jogar de um ângulo de “avançamento de capacidades”. 
Concentre-se nas coisas que sua empresa faz bem e crie hipóteses de acordo. Esta é uma parte crítica do 
processo, porque, pela primeira vez, você está considerando possíveis formas de jogar e capacidades em 
função uma da outra.
Examine os puretones (tabela 4-1) em busca de maneiras de jogar que logicamente façam uso de 
suas capacidades mais distintas: Você também pode usar uma discussão baseada na linha do 
tempo para examinar suas capacidades com mais profundidade e ter uma noção de quais maneiras 
jogar pode se adequar à sua cultura e identidade (veja o quadro “Histórico de Decisões”).
Descoberta futura de capacidades
poderia ser construído transformando totalmente o seu negócio? Inicialmente, eleve sua lista de caminhos 
de crescimento de forma ampla. Em seguida, restrinja-o àqueles que parecem mais promissores.
À medida que cada participante descreve os eventos, registre-os nos locais apropriados da 
linha do tempo. Para cada um, pergunte: Foi coerente com a estratégia declarada na época? Como 
isso aconteceu? Quais foram os efeitos? Alguns destes movimentos envolveram, sem dúvida, a 
introdução de novas tecnologias, processos, produtos e serviços. Outros podem ter envolvido
Machine Translated by Google
aAdaptado de Rick Ross e Art Kleiner, “The History Map”, em The Dance of Change, de Peter 
Senge et al. (Nova York: Doubleday, 1999), 186.
um comum.
Síntese de Hipóteses
Você pode descobrir alguns componentes de sua estratégia atual que não 
servem mais a nenhum propósito. “Ah, esse produto foi desenvolvido por uma equipe 
de marketing regional e eles não estão mais aqui.” Ou, em relação a uma capacidade 
de cadeia de fornecimento que poucas empresas utilizam: “Quer dizer que ainda não 
a encerramos?” Geralmente há muitas risadas à medida que a cronologia é 
preenchida, mas também uma apreciação das medidas que funcionaram ao longo 
do caminho e uma maior consciência da coerência (e incoerência) que você tem em
o lançamento ou desenvolvimento de capacidades críticas. Quais se revelaram 
investimentos úteis e porquê?
O processo de síntese não é puramente analítico nem intuitivo. Como observou William Duggan, da 
Columbia Business School, a maior parte da síntese criativa envolve estabelecer novos vínculos, em sua 
mente, entre o que você observa agora e o que você sabe por experiência. Confie que esse tipo de 
percepção surgirá à medida que você discutir as hipóteses que desenvolveu.
Inevitavelmente, à medida que você passa pelo estágio de descoberta, surgirão hipóteses 
sobre maneiras de jogar. Você se verá testando-os informalmente, pensando em quais são 
viáveis e quais investimentos exigiriam. Agora, no workshop final, você reúne todos esses 
insights: combinando sua lista de possibilidades do exercício de dinâmica de mercado, sua 
lista de puretones e sua lista de hipóteses de crescimento, junto com quaisquer outras. Fale 
sobre todos eles e estabeleça de três a cinco hipóteses de como jogar para avançar para o 
próximo estágio.
Combine puretones em novas hipóteses. Aproveite o que você aprendeu sobre sua 
empresa e seu mercado. Procure maneiras de jogar que ressoem em todas as três 
dimensões: voltadas para o mercado, voltadas para o crescimento e relevantes para suas 
capacidades. Mas não se limite muito; siga seu senso coletivo das hipóteses mais eficazes, 
em vez de qualquer lista de verificação. Por exemplo, sinta-se à vontade para manter uma 
forma extremamente valiosa de tocar no mix, mesmo que não esteja claro como ela se 
encaixaria em suas capacidades. Você buscará coerência mais explicitamente no
Machine Translated by Google
Etapa 2: avaliar
A fase de avaliação
Dê um nome a cada uma das hipóteses de trabalho e escreva uma descrição de todas elas – 
e como elas se ajustam aos fatores de mercado, oportunidades de crescimento e capacidades 
que você considerou. Em seguida, leve-o à equipe sênior para aprovação. Nas próximas duas 
etapas – avaliação e escolha – a equipe principal e a equipe sênior, juntamente com outras 
pessoas em toda a empresa, investirão muito tempo e esforço para esclarecer, iterar e refinar 
esta lista para que seja mais fácil fazer uma avaliação. escolha.
Esta é a fase da due diligence: você se aprofunda nas questões levantadas na fase de descoberta 
e valida suas hipóteses. Teste-os tendo em vista a quantidade de valor empresarial que podem 
criar e a sua viabilidade. Para conseguir isso, avalie cada hipótese através de quatro lentes: se 
ela se ajusta ao seu sistema de capacidades; a forma como você se posiciona em relação aos 
concorrentes (seu direito de vencer); suas perspectivas financeiras; e os riscos que você correria 
ao persegui-lo. À medida que a investigação e a discussão continuam, reveja as descrições 
destas hipóteses para reflectir o que está a aprender e descarte aquelas que não são viáveis. 
Estas avaliações, conduzidas pela equipa principal, representam um contributo vital para as 
escolhas que devem ser feitas na fase 3.
As formas finais de jogar que você selecionar devem ser diferentes o suficiente umas das 
outras para que um observador casual possa distingui-las facilmente. Por exemplo, se você tem 
duas hipóteses para ser um jogador de valor, combine-as em uma. Não se preocupe muito com 
os detalhes; eles serão refinados iterativamente na próxima etapa. As hipóteses também devem 
ser convincentes o suficiente para que você possa criar uma história poderosa a partir de cada 
uma delas e serem aplicáveis ao seu próprio negócio e mercado.
Próximo estágio.
Entregável: Avaliação de quanto valor seria criado ao adotar cada forma de jogar e 
os riscos envolvidos na captura desse valor.
Funções
Machine Translated by Google
Como você faria isso de maneira viável?
Sistema de capacidades: Para cada forma de jogar, você poderia criar vantagem com suas 
capacidades? Essas capacidades dariam a você o direito de vencer? Caso contrário, que 
capacidades você teria que obter ou desenvolver?
Perguntas-chave
Produtos e serviços: Para cada forma de jogar, como isso ajudaria seus produtos e serviços 
a prosperar?
Equipe principal: Conduzir entrevistas e análises; desenvolver ainda mais hipóteses de 
como agir para consideração da alta administração. Ferramentas e exercícios: Entrevistas; 
avaliando suas capacidades (veja abaixo); exercício do direito de vencer (tabela 10-2); 
avaliando suas perspectivas financeiras (veja abaixo); avaliar o risco potencial (veja abaixo).
Forma de jogar: Quão atraentes (e relevantes para você) são as formas alternativas de jogar?
Organização mais ampla: análise de suporte mediante solicitação.
Alta gestão: Orientar e validar as avaliações ao longo desta etapa.
Embora não seja necessária uma revisão formal pela equipe executiva (isso levará
À medida que você trabalha nessas formas