Gestão de Pessoas (UniFatecie)-24-34

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21UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 
INTRODUÇÃO
2. CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DOS INDIVÍDUOS
 
Caro(a) aluno(a), tenho certeza de que você, por sua própria experiência fantástica 
de ser humano, já compreendia a tamanha complexidade humana. O problema é que, 
às vezes, demoramos para enxergar que os outros também são um complexo fenômeno 
multidimensional, sujeitos a uma variedade gigantesca de influências e fatores internos e 
externos que implicam em mudanças de personalidade, comportamento e postura diante 
dos outros e da vida. 
O raio de diferença em aptidões e características pessoais é grande e os pa-
drões de comportamento aprendido são diversos. As organizações não dis-
põem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total 
complexidade (CHIAVENATO, 2016, p. 106). 
Apesar dessa complexidade, é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimen-
to sobre os padrões de comportamento humano, que são maneiras ou modos pelos quais 
as pessoas costumam conduzir-se sem seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. Vale 
ressaltar que esses padrões são válidos em qualquer técnica ou área que envolva a percep-
ção e comportamento humano e, sim, podemos encontrá-los e constatarmos sua existência 
na maioria dos casos. Só não podemos ter nosso entendimento limitado a padrões.
O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjunto de fato-
res: externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das características 
organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e 
procedimentos) e internos (características de personalidade, como aprendiza-
gem, percepção, cognição e motivação) (CHIAVENATO, 2016, p. 106). 
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São as diferenças individuais que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias 
características de personalidade, suas percepções, aspirações, valores, atitudes, motivações, 
aptidões, etc. “Nunca se deve esquecer que pessoas são pessoas, isto é, portadoras de 
características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc”.
No entanto, Chiavenato (2016) salienta que é importante compreender que algu-
mas características são genéricas nas pessoas e podemos utilizar esse entendimento para 
auxiliar nossa percepção a respeito do comportamento humano nas organizações.
De acordo com o autor, ao entrar na organização, cada indivíduo traz consigo seus valores, 
características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o comportamento da pes-
soa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes. 
Podemos aqui destacar os valores pessoais, que nada tem a ver com questões li-
gadas a preço ou pagamento. Podemos considerar os valores como convicções individuais 
ou compartilhados por um grupo, a respeito de um modo de conduta, ou como a partir do 
que acreditamos ou julgamos ser correto, bom ou ruim. 
Cada um de nós temos nosso próprio sistema de valores, uma espécie de hierar-
quização dos valores individuais, pela importância que atribuímos a ele, como: responsa-
bilidade, honestidade, comprometimento, justiça, liberdade, respeito, entre muitos outros.
Sendo assim, cabe ao gestor de pessoas, a partir dos estudos sobre as caracte-
rísticas psicológicas dos indivíduos, conduzi-los de maneira colaborativa e não impositiva, 
a engajar-se na organização para alcançar os seus objetivos pessoais e também os ob-
jetivos coletivos. Para isso, a seguir vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito 
das características psicológicas dos indivíduos, a partir dos estudos sobre: Percepção, 
Cognição, Atitudes, Personalidade e Motivação.
 
2.1 Percepção
A percepção é a maneira como as pessoas recebem e interpretam as informações 
que estão à sua volta. Refere-se a aquisição de conhecimentos específicos sobre objetos, 
eventos ou situações que estimulam diretamente os sentidos em um determinado momen-
to. A percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, das situações, dos 
símbolos e das pessoas de acordo com experiências anteriores. 
Os processos perceptivos diferem de indivíduo para indivíduo, dependendo 
dos critérios que cada um utiliza para selecionar os estímulos. Em decorrên-
cia disso, as pessoas às vezes julgam mal as outras, um grupo, objeto ou 
situação. Interpretam o comportamento em função do contexto no qual elas 
próprias se encontram (CHIAVENATO, 2016, p. 108).
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Segundo Kotler (2014), a percepção está relacionada à forma de como a pessoa 
percebe os estímulos recebidos, em que várias pessoas podem perceber de diferentes 
formas o mesmo objeto. “Uma pessoa motivada está pronta para agir. A maneira pela qual 
ela age é influenciada por sua percepção da situação” (KOTLER, 2014, p. 123). 
De acordo com o autor, temos, ainda, a distorção seletiva que “é a tendência de 
transformar a informação em significados pessoais e interpretá-la de maneira que se adapte 
a seus prejulgamentos” (KOTLER, 2014, p. 195). 
Por fim, a retenção seletiva, na qual as pessoas, em geral, só lembram de estímulos 
que possam reforçar seus sentimentos e crenças que elas carregam ao longo da vida, não 
lembrando de outras que não lhes cause interesse.
No entanto, o processo perceptivo está sujeito a limitações como:
1) Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer 
a determinado grupo étnico. Em geral, as pessoas categorizam os outros sob 
determinado ponto de vista ou referência.
2) Percepção seletiva: as pessoas não percebem tudo o que o ocorre ao seu 
redor, mas apenas aquelas partes do ambiente que lhes são relevantes ou 
significativas em um dado momento.
Com isso, percebemos que o comportamento humano está mais baseado em suas 
percepções individuais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem 
na realidade. “Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la e 
interpretá-la que conta” (CHIAVENATO, 2016, p. 111-112).
Portanto, as pessoas se comportam não em relação à realidade propriamente dita, 
mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas cogni-
ções pessoais.
2.2 Cognição
Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprio e o 
seu ambiente. A cognição é o filtro pessoal por meio do qual cada um vê a si mesmo e sente 
e percebe o mundo que o circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença 
e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. 
Chiavenato (2016, 109-110) apresenta duas importantes teorias para se compreen-
der o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin 
e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre:
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A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que 
todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou 
consistência com ele mesmo e com o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa 
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes 
entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre um 
estado de dissonância cognitiva – uma das principais fontes de inconsistên-
cia no comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência e, quando 
ela ocorre (quando alguém acredita em uma coisa e, no entanto, age contra-
riamente a essa crença), o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A 
esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância cognitiva. 
O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que 
o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo.
2.3 Aprendizagem
Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento 
relativamente estável resultante da prática, que envolve tanto as experiências obtidas, como 
o treinamento formaldentro da organização. A mudança comportamental deve ser mais ou 
menos permanente. O processo de aprendizagem não pode ser observado diretamente, 
mas inferido a partir das mudanças comportamentais. 
Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no comporta-
mento, como também ineficazes e não adaptáveis. Segundo Kotler (2014) a aprendizagem 
envolve mudanças, é através da experiência que se aprende, ou seja, uma série de fatores 
por meio de interação de impulsos, estímulos, sinais, respostas e reforços. 
Para Kotler (2014, p. 124), quando as pessoas agem, elas aprendem. Nesse sen-
tido, a aprendizagem acarreta mudanças no comportamento das pessoas surgidas graças 
à experiência. Os teóricos da aprendizagem dizem que muitos comportamentos humanos 
são apreendidos. A aprendizagem ocorre por meio da interação de impulsos, estímulos, 
sinais, respostas e esforço.
A partir do entendimento de como ocorre o processo de percepção, cognição e 
aprendizagem nos indivíduos, já é possível compreender como esses processos influen-
ciam a natureza humana e portanto as relações sociais e organizacionais, o que se percebe 
claramente ao analisarmos características e comportamentos, como: Crenças e Atitudes, 
Personalidade e Motivação.
 
2.4 Crenças e atitudes
Esses elementos variam de acordo com o conhecimento, opinião ou fé de um 
indivíduo, influenciando no seu comportamento. Fazendo e aprendendo, as pessoas 
adquirem crenças e atitudes.
A crença é um pensamento descritivo que a pessoa tem em relação a alguma 
coisa. A atitude compreende as avaliações, os sentimentos e as tendências 
relativamente coerentes de uma pessoa em relação ao objetivo ou uma ideia. 
As atitudes fazem com que as pessoas gostem ou não das coisas, aproxi-
mando-se ou distanciando-se delas (KOTLER, 2014, p. 125).
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 As atitudes são determinantes do comportamento, pois estão relacionadas com 
percepção, personalidade, aprendizagem e motivação. Para Robbins (2009) uma pessoa 
pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional foca somen-
te aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes relacionadas à satisfação no trabalho, 
envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional. 
Segundo o autor, a atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as 
atitudes mais importantes para a pessoa tendem a ter uma relação com o comportamento, 
principalmente se a pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Portanto, fica evidente que administradores e profissionais da área de gestão de 
pessoas devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores, uma vez que elas 
influenciam o comportamento.
2.5 Personalidade
Segundo Kotler (2014, p. 126) aqui temos que ter muito cuidado para não rotular ou 
restringir as pessoas a apenas alguns padrões de comportamento ou aos chamados traços 
de personalidade. 
Para nos ajudar na compreensão da formação da personalidade ou personalidades, 
o autor busca conceituá-la como sendo “um conjunto relativamente estável de característi-
cas individuais e de temperamento, formado por herança e por fatores sociais, culturais e 
ambientais” (KOTLER, 2014, p. 126).
Sendo assim, podemos compreender que a personalidade também é profunda-
mente influenciada por fatores sociais e culturais. 
Para Bock (2006) personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, 
sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, 
o modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. É o modo como todos esses 
aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
De acordo com Chiavenato (2016) esse conjunto de variáveis determina os traços 
comuns e as diferenças no comportamento do indivíduo. Essa conceituação nos conduz às 
seguintes conclusões:
● A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo não 
teria significado.
● A personalidade parece estar organizada em padrões, que são até certo 
ponto observáveis e mensuráveis.
● Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento es-
pecífico é produto do ambiente social e cultural.
● A personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para 
com os outros, e um aspecto mais profundo, como os sentimentos.
● A personalidade envolve tanto características comuns, como característi-
cas singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e asseme-
lha-se em outros (CHIAVENATO, 2016,112).
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Nesse sentido, podemos dizer também que a personalidade de uma pessoa é constituída 
por centenas de traços que se organizam formando as características frequentemente observadas. 
Alguns traços podem ser encontrados iguais em mais de uma pessoa. Por exemplo, a timidez é um 
entre dezenas de traços que podemos encontrar em várias pessoas. 
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem
Atenção nas organizações temos:
● O centro de controle, que identifica em que as pessoas consideram que reside o controle 
em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com orientação interna diferem das 
de orientação externa em termos de reação às pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, sta-
tus profissional, velocidade de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
● A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dignidade de todo 
trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o trabalho árduo será recompensado.
● O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: introverti-
do/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção.
● A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a 
pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, conscientização, ajuste emocional, 
extroversão e curiosidade.
 SAIBA MAIS
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grande porte, a americana 
Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários e executivos da maioria das grandes corporações 
têm uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos conhecem os costumes e os traços de personalidade 
de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes e de seus funcionários. 
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa de marketing, a Fekete + Co. 
Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fundamentado nos trabalhos do psica-
nalista Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a identificar e a entender padrões universais de como as 
pessoas percebem e processam as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa diferente dos emprega-
dos, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes grupos: introvertida e ex-
trovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva.
1. Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
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2.6 Motivação
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa an-
tiga e conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação, 
termo usado de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
Para Chiavenato (2016) é difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma 
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, o motivo é tudo aquilo 
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a 
um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo 
externo (provindo do ambiente) e pode tambémser gerado internamente nos processos 
mentais do indivíduo.
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo. 
Já que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que um gestor 
de pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não obrigá-lo a 
fazer algo que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é até 
capaz de cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um dever”. 
Através do processo de motivação, o profissional pode decidir em que nível de 
mensagem e apelo utilizar, estimulando certas sensações e emoções no indivíduo. Sendo 
assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao indivíduo, mas 
que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
Nesse sentido, papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da 
motivação é mais de revelar e apontar a importância e relevância dos desafios e também 
descobrir quais estímulos de cada indivíduos de sua equipe os leva a ter sua própria mo-
tivação: reconhecimento, elogio, valorização, metas e prazos compatíveis com os desejos 
organizacionais e individuais, comissões, outros benefícios, etc. A lista é interminável, pois 
cada um de nós somos uma caixinha de surpresa e a maioria delas “das surpresas” são 
maravilhosas, só temos de descobri-las e estimulá-las.
Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários modos 
do gestor estimular as pessoas que lidera a cumprir metas e prazos, fazendo com que deem 
os passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de conforto. 
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse 
estímulo pode vir na forma de um prêmio, de um retorno financeiro, mas também pelo 
reconhecimento da autoria, ou da qualidade daquele profissional e sua contribuição para o 
todo da obra”.Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco 
ao indivíduo, mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
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2.7 Ciclo motivacional
Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender 
como ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, o 
resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia 
conforme a pessoas e, na mesma pessoas, conforme o tempo), das necessidades e dos 
desejos (que também variam), da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: 
● Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um 
estado de tensão;
● O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a 
tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio; 
● Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessi-
dade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela; 
● Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a 
sua forma de ajustamento ao ambiente. 
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não motivá-la mais amanhã? Já 
percebeu que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão 
ficam muito entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior 
de acomodação? Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia 
de necessidades, e quando uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de 
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é tem-
poral e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes 
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de 
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as 
necessidades humanas. É o caso da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das 
necessidades humanas.
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2.8 Hierarquia das necessidades de Maslow
Podemos utilizar a teoria das necessidades de Maslow para compreender que exis-
te um padrão de necessidades humanas, que seguem uma hierarquia. O psicólogo norte-
-americano formulou nos anos 1940 e 1950 sua teoria da motivação com base no conceito 
de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Ele concebeu 
essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no 
decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras 
mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento. 
Entende-se que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem 
a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem realizados. Isto significa que 
no momento em que o ser humano realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar, 
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. 
FIGURA 1 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
 
Fonte da Imagem: https://veg11.com.br/site/images/stories/maslows-hierarchy1.jpg
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A hierarquia das necessidades de Maslow, como visto na Figura 1, está reproduzida em:
● Necessidades fisiológicas: são as mais importantes, pois precisamos delas 
para nos manter vivos, se relacionam com as necessidades do ser biológico: 
respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No 
trabalho, podemos vincular as necessidades fisiológicas com: horários flexíveis, 
conforto físico, intervalos de trabalho para o almoço, para ir ao banheiro, etc.
● Necessidades de segurança: aquelas vinculadas com as necessidades de 
proteção: sentir-se seguros: sem perigo, estável, de conservar o emprego etc. 
No trabalho, pode ser vinculada a estabilidade no emprego, planos de saúde, 
seguro de vida, etc. No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa 
remuneração, condições seguras de trabalho etc.
● Necessidades sociais: estão relacionadas as relações humanas e nossas ne-
cessidades sociais de sentir-se parte de um grupo, inclusão em grupos, receber 
carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho, 
pode ser vinculada às necessidades de conquistar e manter amizades, ter boas 
relações, ter líderes gentis, etc.
● Necessidades de estima: estão relacionadas às necessidades de sentir-se 
respeitado por si mesmo e pelos outros, obtendo reputação, reconhecimento, por 
meio do prestígio, reconhecimento, poder, etc. No trabalho, pode ser vinculada 
a responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao 
longo da carreira, feedback etc.
● Necessidades de autorrealização: são necessidades de crescimento pes-
soal, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, utilização 
plena de seus talentos, fazer o que gosta e é capaz de fazer, ter autonomia, 
independência e autocontrole. No trabalho, pode estar vinculada a desafios, 
necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, etc.
De acordo com Solomon (2016, p. 21) em cada nível, a pessoa procura diferentes 
tipos de benefícios nos produtos. “Teoricamente, um indivíduo avança na hierarquia até que 
sua motivação predominante se concentre em metas “supremas”, como justiça e beleza”.
 A Figura 2, mostra a seguir alguns exemplos que descrevem essa relação entre a 
oferta de produtos ou serviços para as necessidades de cada nível da hierarquia de Maslow.
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FIGURA 2: EXEMPLO DE PRODUTOS RELEVANTES PARA 
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW.
Fonte: Solomon (2016, p.22)
De acordo com Solomon (2016), é possível perceber nos exemplos apresentados 
na figura a clara divisão entre os estágios e também, cujos produtos básicos ou os chama-
dos supérfluos são inseridos. 
Portanto a teoria de Maslow, baseada nas necessidades humanas,pode ser utili-
zada como uma das bases para o estudo do comportamento humano. No caso de clientes 
que buscam produtos que atendam determinadas necessidades, por exemplo, é possível 
identificar qual “degrau” da hierarquia proposta pelo autor tem maior relevância para cada 
produto no mercado. Alguns podem ter o centro de suas necessidades com foco na segu-
rança quanto ao emprego, ao salário, etc. Outros podem ter (em determinado estágio ou 
momento) maior necessidade de estima, de ser reconhecido, valorizado pelos seus pares 
(SOLOMON, 2016).