ESTUDO DE CASO

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Introdução à Psicologia do 
Trabalho
Estudo de 
Caso
Professor Me. Bruno Stramandinoli Moreno
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LIDERANÇA E POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS: O CASO DA 
VOLVO
Cenário
Fundada na Suécia em 1927, a Volvo é uma das maiores fabricantes mundiais de veículos co-
merciais e soluções para o transporte. São décadas de história que foram responsáveis pela 
construção de uma sólida reputação em todo o mundo. A marca, que é sinônimo de qua-
lidade, segurança e respeito ao meio ambiente, está presente atualmente em cerca de 190 
países. Em todo o mundo, a companhia conta com o trabalho de mais de 115 mil emprega-
dos, distribuídos em suas unidades industriais localizadas em 19 países da América do Norte, 
América do Sul, Europa e Ásia. 
Como valores basilares de suas ações, a Volvo se norteia na busca do aprimoramen-
to contínuo de inovações tecnológicas e esforços constantes para aumentar a segurança 
e reduzir o impacto ambiental de seus produtos. Atualmente, o grupo Volvo se concentra 
na produção e comercialização de produtos relacionados ao transporte comercial de cami-
nhões, ônibus, equipamentos de construção, motores marítimos e industriais. Além disso, 
a Volvo tem como visão tornar-se líder mundial em soluções sustentáveis em transportes. 
Atualmente, o grupo também engloba, além da marca Volvo, os negócios de tradicionais 
marcas do segmento de transportes como Renault Trucks, UD Trucks, Mack Trucks, Eicher e a 
SDLG, no segmento de equipamentos de construção. Além disso, a organização atua também 
na área de serviços financeiros, oferecendo linhas de financiamento, consórcio e seguros.
Políticas Organizacionais e o Volvo Way
A Volvo, no bojo de suas ações com parâmetros que norteiam as políticas organizacio-
nais de gestão de pessoas, também defende os seus ideais:
Energia, paixão e respeito pelas pessoas. Conceitos que extrapolam um modo de conduta. 
São a tradução literal da essência do nosso jeito Volvo de ser. Vivenciados todos os dias. Em 
todos os lugares. Por milhares de pessoas (VOLVO, 2017, p.7). 
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Em 1998, a Volvo criou o “The Volvo Way”: um retrato universal da filosofia empresarial da 
organização. Ao longo desses anos, o documento já foi reeditado para acompanhar a evolu-
ção dos tempos; porém, sua essência nunca mudou. O documento é entregue para todos os 
novos funcionários e está disponível de forma eletrônica na intranet. Existem também outros 
instrumentos que norteiam essa gestão enraizada na transparência das relações. Além de 
conhecer o Manual de Conduta da empresa, que é o documento essencial que retrata pos-
turas e atitudes esperadas do funcionário Volvo no Brasil, todos os empregados têm acesso 
livre ao registro de reclamações, denúncias e sugestões relacionadas à ética e à conduta. 
Em outubro de 2006, por exemplo, a Volvo criou o Comitê de Ética, formado por áreas-
-chave da companhia para esse assunto: presidência, RH, área jurídica, Auditoria Interna e 
representantes dos funcionários. A empresa valoriza a auto declaração do funcionário; per-
mitindo, a qualquer momento, que ele exponha suas dúvidas ou reclamações a respeito 
de conflitos de interesses que por ventura possam ser percebidos. O acesso ao Comitê de 
Ética é realizado por meio de um formulário específico, disponibilizado no Espaço Cultural, 
um ambiente de convívio comum para os empregados. Se preferir, o funcionário pode até 
mesmo fazer sua denúncia anonimamente pela intranet e/ou internet. Um canal disponí-
vel não só para o público interno como também para fornecedores, parceiros de negócios 
e mesmo a comunidade. O objetivo da Volvo é ter uma gestão transparente.
Liderança para o sucesso
A Volvo mantém, há mais de uma década, um robusto programa de desenvolvimento de 
suas lideranças por acreditar que líderes bem preparados conduzem equipes aos objetivos 
almejados.
O Programa de Desenvolvimento de Lideranças Volvo (PDLV) que fez história na Volvo 
no período de 2001 à 2011 sempre foi um bem-sucedido programa de desenvolvimento de 
lideranças da empresa. Uma série de cursos e treinamentos era oferecida, e os líderes, con-
forme sua avaliação de performance e perspectiva de desenvolvimento futuro, se inscreviam 
nesse rol de aperfeiçoamento. Em 2012, o Programa foi reformulado. Do conceito inicial, 
preservou a autonomia de cada líder para traçar o seu plano de desenvolvimento. Mas o in-
cremento que se deu ao novo formato vai além da simples estruturação de novos cursos. 
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Na versão de 2012, o PDLV moldou a estrutura de treinamento de líderes ao conceito de 
Leadership Pipeline, adotado pelo grupo Volvo. Pelo “Pipeline de Liderança Volvo”, a empresa 
considera diferentes conjuntos de competências para cada nível de liderança, com as di-
ferentes complexidades da função. O Pipeline de Liderança Volvo tem quatro níveis: Líder 
Emergente; Líder de Pessoas; Líder de Líderes e Líder de Negócios. Ele é desenvolvido através 
de cinco grandes áreas de competências: Pensamento estratégico; Liderança inspiradora; 
Coragem e integridade e Execução e Autogerenciamento. 
A cada fase, novas competências precisam ser desenvolvidas pela liderança, de forma 
que resultem nas competências requeridas pelo novo nível de complexidade. Uma grade 
indicativa de classificação orienta os líderes nesse processo, detalhando de forma bastante 
clara não apenas os quatro níveis de liderança como também a matriz das competências re-
queridas do líder Volvo. A partir desse momento, para cada nível do Pipeline, o Programa de 
Desenvolvimento de Lideranças se desdobra em Programas de Desenvolvimento Individual 
(PDI), que comporta treinamentos específicos e Programas de Desenvolvimento Compartilhado 
(PDC), um rol de treinamentos comuns relacionados às competências requeridas da lide-
rança Volvo. 
O novo plano estratégico de desenvolvimento de lideranças tem uma escala de tempo 
para ser cumprido, que exige, ao longo de dois anos, conforme cada nível, o desenvolvi-
mento de um projeto para a companhia. Os Líderes Emergentes, os Líderes de Pessoas e os 
Líderes de Líderes deverão, com base nos conhecimentos adquiridos no processo, entregar 
ao final desse estágio de desenvolvimento um Projeto de Inovação para a Volvo, que pode 
ser atrelado a produtos, processos ou serviços.
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PBP desenvolvimento para todos os níveis
O planejamento de carreira se estende para toda a organização. Desde 2002, os funcioná-
rios praticam anualmente o Personal Business Plan (PBP), que, em tradução livre, significa 
Plano de Negócios Pessoal. Ele é uma ferramenta global aplicada em todo o grupo Volvo: 
todos têm o seu e cada um é responsável pelo seu sucesso. O processo é fundamentado no 
diálogo e na comunicação entre o superior imediato e os membros de sua equipe, com o 
objetivo de melhorar o desempenho através do alinhamento dos objetivos individuais com 
os objetivos do negócio. 
O ciclo anual compreende quatro etapas-chave: a compreensão dos objetivos da unidade 
de negócio/corporativos; o estabelecimento dos seus objetivos no início do ano; a avaliação 
do progresso na metade do ano e a avaliação do desempenho no final do ano. A ferramen-
ta está disponível de maneira eletrônica. Além da possibilidade de diálogo com a liderança 
e o feedback imediato, o empregado sabe com clareza quais são seus objetivos anuais, seus 
avanços, as metas de desenvolvimento de competências e também a perspectiva de vis-
lumbrar o planejamento de sua carreira a longo prazo.
REFERÊNCIA
VOLVO. Políticas e práticas em RH. Pessoas e primeiro lugar. Curitiba: VOLVO, 2012.