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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
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REVISÃO DE VÉSPERA
CNU
PARTE II – BLOCO 7 - GESTÃO GOVERNAMENTAL E ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
EIXO TEMÁTICO 1 – GESTÃO
GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA
PÚBLICA: ESTRATÉGIA, PESSOAS, 
PROJETOS E PROCESSOS
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GESTÃO GOVERNAMENTAL
TÓPICO DO EDITAL 1, 3 E 4
Profª. Elisabete Moreira
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ESTRATÉGICO
Institucional
Diretores
TÁTICO
Intermediário
Gerentes
OPERACIONAL
Supervisores
Mapeia o ambiente e a organização. É global, total, genérico,
sintético, sinérgico, holístico, de longo prazo e futuro;
adaptável; criativo e inovador, consensual, forma de
aprendizagem. Maior risco e menor flexibilidade. Incerteza e
imprevisibilidade
Traduz decisões estratégicas em planos detalhados em áreas,
departamentos, partes, unidades, médio prazo. Planos:
produção, financeiro, marketing, recursos humanos,
políticas.
Detalha e especifica atividade, tarefa, operação. Analítico,
curto prazo, presente e eficiência. Menores riscos e maior
flexibilidade. Planos: procedimento, regra, programa,
orçamento. Certeza e regularidade.
Tipos e Níveis de Planejamento
ESTRATÉGICO
Institucional
Diretores
TÁTICO
Intermediário
Gerentes
OPERACIONAL
Supervisores
Mapeia o ambiente e a organização. É global, total, genérico,
sintético, sinérgico, holístico, de longo prazo e futuro;
adaptável; criativo e inovador, consensual, forma de
aprendizagem. Maior risco e menor flexibilidade. Incerteza e
imprevisibilidade
Traduz decisões estratégicas em planos detalhados em áreas,
departamentos, partes, unidades, médio prazo. Planos:
produção, financeiro, marketing, recursos humanos,
políticas.
Detalha e especifica atividade, tarefa, operação. Analítico,
curto prazo, presente e eficiência. Menores riscos e maior
flexibilidade. Planos: procedimento, regra, programa,
orçamento. Certeza e regularidade.
Tipos e Níveis de Planejamento
ORIENTAÇÃO 
EXTERNA
ARTICULAÇÃO 
INTERNA
ORIENTAÇÃO 
INTERNA
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Processo de PE – Chiavenato 
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE 
AMBIENTAL
ANÁLISE 
ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O que somos?
O que queremos ser?
Onde queremos chegar?
O que há no 
ambiente?
O que temos na 
empresa?
O que fazer?
Como fazer?
Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas
Processo de PE – Djalma de Oliveira
Fase I: Diagnóstico Estratégico
•Visão
•Valores
•Análise externa
•Análise interna
•Análise dos concorrentes
Fase II: Missão da Empresa
•Missão
•Propósitos: áreas de atuação, compromissos
•Estruturação e debate de Cenários
•Posturas estratégicas
•Macroestratégias e Macropolíticas
Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
•Instrumentos Prescritivos (o que deve ser feito)
•Objetivos, desafios e metas
•Estratégias e políticas funcionais
•Projetos e planos de ações
•Instrumentos Quantitativos (definir recursos)
• Projeções econômico-financeiras
Fase IV: Controle e Avaliação
•Indicadores
•Avaliação de desempenho
•Análise dos desvios
•Tomada de decisão corretiva
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InternoDiagnóstico
Ponto FortePonto Fraco
Ameaça
Externo
Estratégia de CONFRONTO para 
manter a capacidade defensiva. 
Plano de manutenção
Cenário: Vulnerabilidades
Estratégia DEFENSIVA para 
manter a capacidade reativa. 
Plano de sobrevivência
Cenário: Problemas
Estratégia OFENSIVA 
Plano de Desenvolvimento, 
conquista e prospectivo 
Cenário: Alavancagem
Estratégia de REFORÇO 
Plano de melhoria, analítico, 
recuperação e crescimento 
Cenário: Restrições
Oportu-
nidade
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Analise SWOT Cruzada
 
 Estratégias Cooperativas de Thompson: Ajuste, Cooptação e Coalizão (Redes 
e Alianças; Join Venture; Fusões e Aquisições).
 Estratégias Competitivas de Miles e Snow: Defensiva, Prospectiva (ofensiva), 
Analítica e Reativa.
 Estratégias de Adaptação de Samuel Certo: Crescimento, Estabilidade 
(defensiva) e Redução de despesas (retração).
 Estratégias Integrativas de Chandler: Estabilidade, Crise e Renovação.
 Estratégias de Portfólio 
 Crescimento/Participação de Mercado – Matriz BCG
 Força Competitiva e Atratividade de Mercado – Matriz GE/McKinsey
 Crescimento Produto-Mercado – Matriz de Ansoff
 Diferenciação, Liderança no custo, Enfoque – Estratégias Competitivas 
Genéricas – Porter 
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Tipos de Estratégias
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Mapa Estratégico do BSC
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INDICADORES KPI – Key Performance Indicator – Indicador Chave de
Performance: lags (passado) – medem como os processos estão sendo
executados, garantindo o controle das atividades.
INDICADORES OKRs – Objectives and Key Results – Objetivos e Resultados
Chaves: lead (preditivo) – atuam na gestão das metas e dos objetivos a
serem alcançados.
Indicadores OKR e KPI 
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Objetivos e Metas – Técnica SMART
S (Specific) – Específico: ser claro e objetivo.
M (Measurable) – Mensurável: ser possível de mensurar.
A (Achievable) – Alcançável: ser atingível.
R (Relevant) – Relevante: ser relevante.
T (Time-bound) – Temporal: ter prazo para o alcance.
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Implementação de Estratégias –
Mintzberg 
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01. (CESGRANRIO/2024/UNEMAT) Ao adotar a metodologia do Balanced
Scorecard, o diretor de uma empresa anunciou aos funcionários: “É um novo
tempo em nossa organização! Agora saberemos se as estratégias executadas
estão contribuindo para a melhoria do lucro e do retorno sobre o
investimento. Vamos também saber se nossa proposição de valor gera
satisfação dos clientes e aumenta a sua retenção. Finalmente, vamos poder
identificar se os processos definidos na cadeia de valor da empresa estão
contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes”.
Como se pode perceber, o diretor deixou de fora de seu discurso uma das
perspectivas do Balanced Scorecard, aquela que é denominada perspectiva
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A) financeira
B) do cliente
C) econômica
D) dos processos internos
E) de aprendizagem e crescimento
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(CESGRANRIO/2023/TRANSPETRO) No contexto do gerenciamento de serviços
de TI, os Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) desempenham um papel
crucial na avaliação e otimização dos serviços.
A respeito dos KPIs, verifica-se que são
A) métricas técnicas específicas usadas apenas para avaliar o desempenho de
hardware.
B) usados exclusivamente para monitorar a disponibilidade de serviços, não
estando relacionados à qualidade.
C) aplicados apenas em organizações de pequeno porte.
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D) selecionados com base nas necessidades de negócios e ajudam a medir o
sucesso do serviço.
E) isentos da influência de ferramentas de monitoramento em sua definição ou
em seu rastreamento.
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Projeto – características 
Empreendimento não 
repetitivo e não rotineiro
Finito - Temporário 
Resultados Duradouros
Não são operações.
Tem início, meio e fim (curto, médio, longo prazo).
Produtos únicos, exclusivos e singulares. 
Limites definidos Escopo, custo, recursos, tempo, risco, qualidade.
Incerto Planejado, coordenado e controlado.
Multidisciplinar Realizado por pessoas, especialistas.
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Projeto – contexto 
PORTFÓLIO
Subportfólio
PROGRAMAS
SubprogramasPROJETOS
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Ciclo de Vida do Projeto 
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Características do Ciclo de Vida 
Riscos e Incertezas 
Correções de Erros 
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Áreas do Conhecimento 
Descrevem o gerenciamento de projeto.
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GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO 
CONHECIMENTO Encerramento
Monitoramento e 
controle
ExecuçãoPlanejamentoIniciação
1.7. Encerrar o 
projeto ou fase
1.5. Monitorar e 
controlar o trabalho do 
projeto
1.6. Realizar o controle 
integrado de mudanças
1.3. Orientar e 
gerenciar o 
trabalho do 
projeto
1.4. Gerenciar o 
Conhecimento 
do Projeto
1.2. Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
1.1. 
Desenvolver o 
termo de 
abertura do 
projeto
INTEGRAÇÃO
2.5. Validar o escopo
2.6. Controlar o escopo
2.1. Planejar o 
Gerenciamento do Escopo
2.2. Coletar os requisitos
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP
ESCOPO
Áreas do Conhecimento X 
Grupos de Processos 
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GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO 
CONHECIMENTO Encerramento
Monitoramento e 
controle
ExecuçãoPlanejamentoIniciação
3.6. Controlar o 
cronograma
3.1. Planejar o gerenciamento 
do Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.3. Sequenciar atividades
3.4. Estimar as durações das 
atividades
3.5. Desenvolver o 
cronograma
CRONOGRAMA
4.4. Controlar os custos
4.1. Planejar o gerenciamento 
dos Custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o orçamento
CUSTOS
Áreas do Conhecimento X 
Grupos de Processos 
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GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO 
CONHECIMENTO Encerramento
Monitoramento e 
controle
ExecuçãoPlanejamentoIniciação
6.6. Controlar os recursos
6.3. Adquirir 
recursos
6.4. Desenvolver 
a equipe do 
projeto
6.5. Gerenciar a 
equipe do 
projeto
6.1. Planejar o gerenciamento 
dos recursos 
6.2. Estimar os recursos das 
atividades
RECURSOS
5.3. Controlar a 
qualidade
5.2. Gerenciar a 
Qualidade
5.1. Planejar o gerenciamento 
da qualidadeQUALIDADE
Áreas do Conhecimento X 
Grupos de Processos 
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GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO 
CONHECIMENTO Encerramento
Monitoramento e 
controle
ExecuçãoPlanejamentoIniciação
7.3. Monitorar as 
comunicações
7.2. Gerenciar as 
comunicações
7.1. Planejar o gerenciamento 
das comunicaçõesCOMUNICAÇÕES
8.7. Monitorar os riscos8.6. Implementar 
Respostas a 
riscos
8.1. Planejar o gerenciamento 
dos riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
8.4. Realizar a análise 
quantitativa dos riscos
8.5. Planejar as respostas aos 
riscos
RISCOS
Áreas do Conhecimento X 
Grupos de Processos 
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GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DO 
CONHECIMENTO Encerramento
Monitoramento e 
controle
ExecuçãoPlanejamentoIniciação
9.3. Controlar as 
aquisições
9.2. Conduzir as 
aquisições
9.1. Planejar o gerenciamento 
das aquisiçõesAQUISIÇÃO
10.4. Monitorar o 
engajamento das partes 
interessadas
10.3. Gerenciar o 
engajamento das 
partes 
interessadas
10.2. Planejar o engajamento 
das partes interessadas
10.1. Identificar 
as partes 
interessadas
PARTES 
INTERESSADAS
Áreas do Conhecimento X 
Grupos de Processos 
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Gestão Tradicional X Gestão Ágil
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Triângulo Ágil
VALOR 
É medido pelas partes interessadas 
(qualidade extrínseca): 
• ROI.
• Satisfação do cliente.
• Moral da equipe.
• Melhoria do processo.
QUALIDADE
entrega de produto confiável, adaptado 
ao cliente (qualidade intrínseca).
RESTRIÇÕES 
(escopo, tempo, custo).
OKR ESTRELA DO NORTE – métrica que 
comporta visão e estratégia.
• Deve refletir o nível de envolvimento
do usuário e ser compreendida no
nível organizacional.
• Tipos de OKRs Estrela do Norte:
• Impacto. 
• Receita. 
• Excelência operacional.
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Gerenciamento em ciclos incrementais, com entregas mínimas viáveis
– tarefas prioritárias (product backlog), sprint (ciclo temporal); Daily
meeting (reuniões Scrum).
SCRUM 
Envolve construir, medir, apresentar (utiliza kanban e/ou Scrum).
• LEAN: foco no desperdício e na melhoria contínua (5S, gestão
visual; Kanban).
• SIX SIGMA: foco em reduzir a variabilidade e realizar uma medida
de sucesso (3,4 defeitos) – ciclo DMAIC ou DMADV.
LEAN SIX SIGMA
Foco na conclusão das tarefas. Quadro de 3 colunas: to do (fazer);
doing (em andamento); done (concluído).
KANBAN
Gerenciamento em ciclos iterativos, curtos, coleta de feedbacks dos 
usuários, protótipos e experimentações (empatia, colaboração e 
experimentação).
DESIGN 
THINKING
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Metodologias Ágeis 
(CESGRANRIO/2024/UNEMAT) Qual é a principal vantagem da abordagem ágil
na gestão de projetos?
A) Maior controle do escopo.
B) Menor tempo de entrega.
C) Maior previsibilidade dos resultados.
D) Maior flexibilidade para lidar com mudanças.
E) Menores custos de execução.
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(CESGRANRIO/2023/TRANSPETRO) O ciclo de vida de um projeto é composto
por fases pelas quais um projeto passa, do seu início à sua conclusão.
NÃO é pertinente às fases do ciclo de vida do projeto a seguinte característica:
A) terem custos semelhantes, independentemente do prazo definido do
projeto.
B) terem prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle.
C) terem um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que
culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
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D) terem seus nomes, sua quantidade e sua duração determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no
projeto, pela natureza do projeto em si e pela sua área de aplicação.
E) poderem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
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Projetos X Processos 
Processos 
Conjunto de atividades 
inter-relacionadas
Resultados padronizados, 
perenes e permanentes 
Encadeadas e logicamente estruturadas
Rotineiras e repetitivas
Produtos e serviços que agregam valor 
Atingem seus objetivos e se repetem
Multidisciplinar Realizado por pessoas, especialistas.
Ciclo de Vida contínuo
Planejado, coordenado e controlado
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SISTEMA 
MACROPROCESSO
PROCESSO
ATIVIDADE
TAREFA
Visão Hierárquica do Processo 
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Cadeia de Valor do Processo 
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Tipos de Processos 
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Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade,
a qualidade das entregas e padronização da execução.
Visão horizontal e interfuncional, indo além das estruturas hierárquicas de
comando e de controle em silos – trabalho com equipes multidisciplinares.
Perspectiva sistêmica, contingencial, de sistema aberto, voltado para o
ambiente e para a incerteza.
As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por
cadeias de processos horizontais.
Gestão por Processos 
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Dimensões: Função X Processos 
Funções como CENTROS DE SERVIÇOS, 
orquestradas por 
processos de negócios
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GESTÃOPOR PROCESSOGESTÃO FUCIONAL
Times multiespecializados, parceria.Áreas especializadas, foco interno.
Foco no desempenho do processo,
sistêmico, ponta a ponta.
Foco no desempenho funcional,
fragmentado, metas específicas.
Estrutura flexível, negociada,
colaborativa, horizontalizada.
Estrutura hierárquica rígida, foco
verticalizado, nas áreas.
Sistemas de informação integrados e
orquestrados por processos
Sistemas de informação focado nas
áreas funcionais.
Trabalho repetitivo, escopo
expansionista, complexo e adaptativo.
Trabalho repetitivo, escopo restrito,
mecanicista e linear.
Visão de Stakeholder.Visão de Shareholder.
Dimensões: Função X Processos 
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Ciclo de Vida da Gestão de Processos 
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISE 
MAPEAMENTO (AS IS)
(RE) DESENHO E MODELAGEM 
(MAPEAMENTO TO BE)
IMPLANTAÇÃO
(TO DO) 
MONITORAMENTO E 
CONTROLE
REFINAMENTO
Liderança
Cultura
Crenças
Valores
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Qualidade –
Melhoria e 
Redesenho
Reengenharia e 
Mudança de 
Paradigma
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Papeis na Gestão de Processos 
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(CESGRANRIO/2024/IPEA) O Mapeamento de Processo é uma técnica utilizada
na gestão de processos com o objetivo de identificar gargalos, reduzir custos,
garantir conformidade com regulamentações e promover a padronização de
procedimentos.
Nesse sentido, o Mapeamento de Processos consiste em
A) buscar prever o resultado gerado por alterações nos parâmetros ou nas
atividades em um processo.
B) criar registros com diversos níveis de detalhamento que forneçam uma
visão abrangente dos principais componentes do processo, incluindo atores,
eventos e resultados.
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C) melhorar fluxos de trabalho de processos por meio de racionalização,
revisão ou reestruturação das atividades.
D) comparar o estado atual dos processos com práticas definidas em modelos
de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
E) capturar medidas de desempenho de processos, criar métricas e
indicadores, e interpretar resultados.
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Representação lógica dos passos de um processo.FLUXOGRAMA
Distribuição de frequência dos resultados de um processo.HISTOGRAMA
Identificação da relação das causas hierarquizadas de um problema.ISHIKAWA ou 
Espinha de Peixe
Identificação de prioridades com maior frequência.PARETO 80-20
Identificação de prioridades – gravidade (importância); urgência
(tempo); tendência (evolução).GUT
Verificação da correlação entre duas variáveis.DISPERSÃO
Representação dos passos do processo de serviço, do ponto de vista
do cliente: evidências físicas e ações dos clientes (jornada); linha de
interação; operações de linha de frente (frontstage); linha de
visualização; ações de retaguarda (backstage) e processos de apoio.
BLUEPRINT
Ferramentas de Análise/Informações 
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Levantamento da análise interna (pontos fortes e pontos fracos) e
análise externa (oportunidades e ameaças).SWOT
Representação dos elementos de um processo (fornecedor, entrada,
processamento, saída, cliente).SIPOC
Identificação de melhores desempenhos, para se produzir mudanças e
“ser o melhor”.BENCHMARKING
Levantamento de informações do processo, a partir de limites, para
verificar os desvios do padrão.
CARTA DE 
CONTROLE
Levantamento de informações do processo, realizando um checklist
das ocorrências.
LISTA DE 
VERIFICAÇÃO
Identificação de mudanças nas subpopulações, através da
decomposição dos dados.ESTRATIFICAÇÃO
Ferramentas de Análise/Informações 
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ETÉCNICAS DE IDEAÇÃO 
Alternativa
mais viável
Todos
escolhem
Ideias sem julgamentoPresencialBRAINSTORMING
Alternativa
mais viável
Várias
rodadas
Ideias escritas por todos PresencialBRAINWRITING
Maior
pontuação
Atribui-se
nota
Ideias escritas, 
apresentação individual
Presencial /
eletrônicoGRUPO NOMINAL
ConsensoVárias
rodadas
Realização de 
questionários.
AnônimoDELPHOS
Pode gerar 
nova direção
Entrevista que explora 
experiências em grupo.
Presencial /
eletrônicoGRUPO FOCAL
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Ferramentas de Ideação 
Avaliação de causas, desdobramento e escolha de alternativa, a
partir de critérios racionais.
ÁRVORE DE 
DECISÃO
Avaliação de causas e escolha de alternativa com atribuição de pesos
para cada critério.MULTICRITÉRIO
Avaliação do valor que se deixou de ganhar por escolher outra
alternativa – o que se perde é o custo de oportunidade.
CUSTO DE 
OPORTUNIDADE
Organização de relações de causa – efeito e formulação de
alternativas de solução – identificar efeitos desejados; variáveis
manipuláveis; parâmetros não alteráveis.
PARADIGMA DE 
RUBINSTEIN 
MDPO 
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Ferramentas de Avaliação e Decisão 
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Filosofia de mudança e melhoria contínua, focado na qualidade e na
padronização dos processos.
• 5S (senso de utilização, organização, limpeza, padronização e
autodisciplina).
• PDCA (Plan, do, check e act).
• MASP (problema, observação, análise e plano de ação; ação;
verificação; padronização e conclusão).
KAIZEN 
5S, PDCA, MASP
Mudança e melhoria drástica, fundamental e radical dos processos,
demorada (várias etapas) altos custos e resultados imediatos.REENGENHARIA
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Ferramentas de Mudança 
Estruturar metas – específica, mensurável, alcançável, relevante,
temporal.SMART 
Representação lógica dos passos de um processo, com notação
específica utilizando a TI como plataforma.
MODELAGEM 
BPMN
Plano de ação, que envolve a discriminação das variáveis: Who,
When, Where, What, Why, How, How Much.5W2H
Outras Ferramentas 
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(CESGRANRIO/2022/ELETRONUCLEAR) Os gerentes da empresa X relataram ao 
diretor que estavam ocorrendo constantes interrupções nas entregas de seus 
produtos. Seria necessário alterar o sistema de distribuição e, para isso, o 
diretor destacou uma equipe para observar, por um período de tempo, as 
atividades das empresas consideradas as melhores desse setor. Essa equipe 
identificou as melhores práticas das empresas concorrentes, e o diretor 
decidiu que o novo sistema de distribuição seria desenvolvido com base nessas 
práticas.
 O processo realizado pela empresa X é denominado
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A) SWOT
B) Stakeholder
C) Diversificação
D) Benchmarking
E) Rede de Valor
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OBRIGADA!
Profª. Elisabete Moreira
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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
GESTÃO DE PESSOAS
TÓPICO DO EDITAL 2
Prof. Douglas Schneider
MOTIVAÇÃO
Prof. Douglas Schneider
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / IPEA / 2024
1. Um gestor tem percebido a baixa motivação de seus colaboradores e decidiu
desenvolver uma política para gerar maior engajamento e desempenho nas tarefas. Para
tal, colocou foco em melhorar as condições de conforto no ambiente de trabalho, ampliar
os benefícios ao trabalhador e a duração do contrato de trabalho para, no mínimo, 24
meses.
4001541968
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / IPEA / 2024
1. (...) Ao priorizar tais elementos em sua política, o gestor sustentou-a sobre
A) fatores higiênicos
B) fatores intrínsecos
C) necessidades sociais
D) necessidades de estima
E) necessidades de autorrealização
4001541968
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Hierarquia das Necessidades
(A. Maslow, 1943)
Conceito
Hierarquia composta de cinco necessidades – fisiológicas, de segurança,sociais, de
estima e de autorrealização. Na medida em que cada uma delas é satisfeita, a seguinte
torna-se dominante.
Robbins (2010)
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Hierarquia das Necessidades
Necessidades
1. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Social: afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.
4. Estima: fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e
fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui
crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento.
63
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Hierarquia das Necessidades
Fonte: adaptado de Robbins (2010, p. 198).
Prof. Douglas Schneider
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Hierarquia das Necessidades
Fonte: Chiavenato (2021, p. 56).
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
2. Uma das primeiras e mais importantes teorias sobre a motivação humana foi criada
por Abraham Maslow, na década de 50: a Teoria da Hierarquia das Necessidades ou
Pirâmide das Necessidades. De acordo com essa teoria, os dois primeiros estágios de
necessidades humanas a serem satisfeitos são as necessidades
A) fisiológicas e de segurança
B) fisiológicas e de autorrealização
C) de autorrealização e fisiológicas
D) de ter relações sociais e de segurança
E) de ter estabilidade financeira e de relações sociais
1249871240
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CESGRANRIO / AGERIO / 2023
3. Um dos fatores mais importantes que influenciam o nível de motivação de um
funcionário é a maneira como as tarefas se combinam para que o trabalho seja
concluído. Considerando-se que indivíduos com alta necessidade de crescimento são mais
facilmente motivados em empregos enriquecidos, verifica-se que um exemplo
potencialmente motivador é o de um(a)
A) marceneiro de uma fábrica de móveis que opera um torno, exclusivamente para fazer
os pés de uma mesa.
B) faxineiro que varre os pisos de um hospital, segundo um manual definido pelo gestor
administrativo.
4001516199
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CESGRANRIO / AGERIO / 2023
3. (...) verifica-se que um exemplo potencialmente motivador é o de um(a)
C) proprietário-operador de uma garagem que faz reparações elétricas, reconstrói
motores, faz o trabalho corporal e interage com os clientes.
D) eletricista que monta rádios, testados por um inspetor de qualidade que não lhe passa
um feedback para uma avaliação de seu desempenho.
E) operadora de telefonia que responde às chamadas dos clientes, segundo uma rotina
rígida definida no manual de procedimentos da empresa.
4001516199
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Teoria dos Dois Fatores (Herzberg, 1959)
Conceito
Teoria que estipula que fatores intrínsecos estão associados à satisfação com trabalho,
enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.
Robbins (2010)
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Teoria dos Dois Fatores
Fatores higiênicos
Fatores – como políticas da empresa, supervisão, condições de trabalho e remuneração –
que, quando adequados, tranquilizam os trabalhadores, ou seja as pessoas não ficarão
insatisfeitas. Por isso, são chamados fatores insatisfacientes.
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 Condições de trabalho e conforto
 Políticas da organização e administração
 Relações com o supervisor
 Competência técnica do supervisor
 Salário e remuneração
 Segurança no cargo
 Relações com colegas
Fatores
higiênicos
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@adm.em1minuto
Teoria dos Dois Fatores
Fatores motivacionais
Fatores associados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de
promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e
realização, consideradas intrinsecamente recompensadoras. Por essa razão, são
chamados fatores satisfacientes.
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 Delegação de responsabilidade
 Liberdade de decidir como executar o
trabalho
 Oportunidades de promoção
 Uso pleno das habilidades pessoais
 Estabelecimento de objetivos e
avaliação relacionada com eles
 Ampliação ou enriquecimento do cargo
(horizontal ou verticalmente)
Fatores
motivacionais
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CESGRANRIO / Banco da 
Amazônia / 2022
4. O gerente de vendas de um banco tem sustentado que, para que as recompensas e os
incentivos da empresa tenham impacto sobre a motivação, os profissionais de vendas
precisam valorizar essas recompensas, isto é, sentir que as recompensas valem o esforço.
Essa afirmação está embasada na teoria
A) do conflito de papéis
B) dos dois fatores
C) da expectativa
D) da ambiguidade de papéis
E) do enriquecimento do trabalho
4000989192
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CESGRANRIO / IPEA / 2024
5. Segundo pesquisa recente, em uma determinada organização, o clima organizacional
anda tenso e pouco amistoso. A equipe de gestão de pessoas, portanto, decidiu
aumentar a atenção que é dada pelos superiores às necessidades e potencialidades dos
funcionários, promovendo ações que aumentem o senso de pertencimento e
comprometimento por meio de prática de recompensas simbólicas.
4001541947
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / IPEA / 2024
5. (...) Para que a equipe de gestão de pessoas tenha sucesso, as recompensas simbólicas
deverão ser obtidas por meio de
A) ampliação da gestão de riscos no ambiente de trabalho
B) atribuição de títulos e cargos que dão prestígio social
C) melhoria nas condições de saúde do trabalhador
D) reajuste da remuneração seguindo inflação
E) resolução dos aspectos de ergonomia no escritório
4001541947
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@adm.em1minuto
Gabarito
1-A
2-A
3-C
4-C
5-B
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / IPEA / 2024
1. Uma organização criou um método de avaliação em que o desempenho dos
funcionários deve ser encaixado em uma curva normal, em apenas uma faixa, conforme
Tabela a seguir.
4001541951
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CESGRANRIO / IPEA / 2024
1. (...) O método de avaliação escolhido é denominado
A) administração por objetivos
B) autoavaliação
C) escolha forçada
D) incidentes críticos
E) pesquisa de campo
4001541951
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Como avaliar o desempenho?
Métodos tradicionais
1. Escala gráfica (Likert)
2. Escolha forçada (frases)
3. Pesquisa ou revisão de campo (entrevista com especialistas)
4. Incidentes críticos (extremos)
5. Listas de verificação (checklist)
6. Comparação por pares
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Métodos tradicionais
Escalas 
gráficas 
(Likert)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 218)
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Métodos tradicionais
Escolha 
forçada 
(frases)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 219)
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@adm.em1minuto
Métodos tradicionais
Pesquisa de campo 
(especialistas)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 220)
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@adm.em1minuto
Métodos tradicionais
Incidentes críticos (extremos)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 220)
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@adm.em1minuto
Métodos tradicionais
Listas de 
verificação 
(checklists)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 221)
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CESGRANRIO / IBGE / 2016
2. Um sistema de gestão de desempenho no qual as pessoas recebem retorno de seu
desempenho de todos os que formam o círculo de contatos diários do colaborador –
chefes, colegas e pares, e seus próprios subordinados – é denominado
A) balanced scorecard ou BSC
B) escala gráfica de mensuração
C) incidente crítico
D) avaliação de 360 graus
E) comparação forçada
235050678
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@adm.em1minuto
Comoavaliar o desempenho?
Métodos modernos
1. Autoavaliação
2. Métodos mistos ou combinados
3. Para cima (bottom-up)
4. Avaliação participativa por objetivos (APPO)
5. 360 graus
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Métodos modernos
Avaliação participativa por objetivos (APPO)
1. Formulação de objetivos consensuais
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
3. Negociação sobre a alocação dos recursos e meios
4. Desempenho
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos
6. Retroação intensiva e contínua
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Métodos modernos
Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 226)
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Métodos modernos
Avaliação 360°
Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o
superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência
de 360°.
Chiavenato (2014, p. 226)
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Métodos modernos
Avaliação 360°
Fonte: Chiavenato (2014, p. 227)
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Métodos modernos
Avaliação 360°
Vantagens
1. O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas
perspectivas
2. A qualidade da informação é melhor
3. Complementa as iniciativas da qualidade total
4. Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe
5. Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e
prejuízos
6. A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado
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Métodos modernos
Avaliação 360°
Desvantagens
1. O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações
2. A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado
3. Pode envolver avaliações conflitivas emitidas sob diferentes pontos de vista
4. O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem
5. As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as
outras
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CESGRANRIO / Petrobras / 2018
3. Um supervisor estendeu uma avaliação negativa de seu subordinado para todos os
itens da sua avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores
separadamente. No seu processo de avaliação, esse supervisor incorreu no erro
conhecido como
A) efeito Halo
B) tendência central
C) fadiga ou rotina
D) semelhança ou identificação
E) efeito Horn
4000925939
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Erros de avaliação
 Efeito halo/horn (único aspecto positivo/negativo)
 Leniência/severidade (complacência/rigor)
 Recenticidade (fatos mais recentes)
 Tendência central (média)
 Projeção (características do avaliador)
 Efeito contraste (comparação)
 Estereotipagem (preconceito)
 Percepção seletiva
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CESGRANRIO / IPEA / 2024
4. No processo de avaliação de desempenho, um analista júnior percebeu que sua
posição no ranking foi influenciada negativamente, podendo resultar em sua demissão. O
analista entende que, por ser sempre ele a apontar os problemas de gestão, desagrada
seu chefe apesar de realizar todas as atividades estabelecidas para o cargo, no prazo
esperado. Esse analista considera que os critérios e métricas sejam adequados ao cargo
e função, porém seu superior atua como único árbitro e, unilateralmente, atribui
desempenho ruim a ele, prejudicando o sistema de avaliação de desempenho que
deveria ser eficaz na essência.
4001541946
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / IPEA / 2024
4. (...) A situação descrita envolve um problema do sistema de avaliação de desempenho
em si, que está relacionado a
A) consistência na produtividade
B) contaminação de critérios
C) qualificação profissional
D) relevância estratégica
E) rotatividade de pessoal
4001541946
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Transpetro / 2023
5. A maioria dos administradores afirma estar frustrada com os sistemas de avaliação de
desempenho, que falham ao identificar as mudanças que os funcionários necessitam
fazer. Os funcionários se apegam às observações que recebem do gestor, considerando
possíveis implicações em sua remuneração e promoção, e não ouvem o que é dito a eles,
sobre os aspectos que precisam mudar e como desenvolver competências. Para resolver
esse desafio, foi criado um processo para prover os gestores (e também outros níveis,
como o de especialistas) de informações sobre como seu superior, pares e funcionários os
veem no trabalho.
400148319
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Transpetro / 2023
5. (...) Esse processo é denominado avaliação de desempenho em
A) três dimensões ou feedback 360º
B) listas de verificação de comportamentos, descrições ou adjetivos
C) escalas de classificação de conhecimento e qualidades pessoais
D) figuras do “surfar supérfluo” ou observação física
E) incidentes críticos e frases comportamentais
4000148319
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / ELETROBRAS / 
2022
6. Para a avaliação de desempenho de um subordinado, um gerente escreveu uma
narrativa descrevendo suas forças e fraquezas, desempenhos anteriores, potenciais e
sugestões de melhoria. Esse método de avaliação de desempenho é denominado
A) incidente crítico
B) ensaio crítico
C) lista de verificação
D) escala de classificação adjetiva
E) escala de classificação ancorada no comportamento
4001059649
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Petrobras / 2018
7. Após um longo diálogo entre Maria e seu chefe, ela se convenceu de que uma
avaliação de desempenho justa e oportuna lhe traz benefícios a curto, médio e longo
prazos. Um dos benefícios da avaliação de desempenho é
A) garantir a promoção e a transferência dos empregados para atividades e áreas em
que eles desejam trabalhar.
B) favorecer a minimização do efeito de estereotipação da interferência subjetiva e
pessoal de ordem emocional e psicológica dos avaliadores.
C) estabelecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa valoriza em seus empregados.
4000925931
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Petrobras / 2018
7. (...) Um dos benefícios da avaliação de desempenho é
D) proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais
eliminando o efeito de generalização.
E) realçar as exceções positivas e negativas do comportamento do empregado para
garantir características situadas no campo da normalidade.
4000925931
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Petrobras / 2018
8. No Brasil, o sistema de feedback 360º tem sido empregado com êxito por algumas
empresas por apresentar a seguinte vantagem:
A) favorecer a avaliação de pessoas exageradamente críticas ou muito benevolentes.
B) permitir o anonimato dos avaliadores, favorecendo a predisposição de realizar uma
avaliação honesta.
C) inibir a participação dos níveis mais altos de liderança do sistema, aumentando sua
credibilidade.
1874280650
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Petrobras / 2018
8. (...) sistema de feedback 360º tem sido empregado com êxito por algumas empresas
por apresentar a seguinte vantagem:
D) apoiar a concentração de esforços limitados à participação do mercado, colocando
em risco a competitividade da empresa.
E) aumentar a resistência à mudança, incentivando o trabalho em equipe dentro da
organização.
1874280650
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Gabarito
1-C
2-D
3-E
4-B
5-A
6-B
7-C
8-B
TRABALHO EM EQUIPE
Prof. Douglas Schneider
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / UNIRIO / 2016
1. Uma empresa do setor de serviçosestá organizando-se para ampliar a oferta de seus
serviços ao mercado. Para isso, está estruturando equipes que atuarão em diferentes
projetos. O líder de cada equipe está sendo orientado em relação aos cuidados que
deve ter na condução de seu time, visando a obter o máximo de eficiência e
produtividade. No trabalho em equipe, é necessário que
A) a avaliação dos resultados seja realizada continuamente com critérios partilhados
pela equipe.
B) a divisão do trabalho seja exatamente igual entre toda a equipe.
1998168417
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / UNIRIO / 2016
1. (...) No trabalho em equipe, é necessário que
C) todos os membros tenham perfil profissional similar para evitar competição entre eles.
D) as metas estabelecidas estejam acima da capacidade dos membros da equipe para
que eles se mantenham estimulados e produtivos.
E) o envolvimento de, pelo menos, metade da equipe ocorra.
1998168417
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@adm.em1minuto
Grupos vs. equipes
EQUIPESGRUPOS
São conjuntos de pessoas com um objetivo comum em menteSão conjuntos de pessoas sem um objetivo comum
As pessoas têm e compartilham os mesmos interessesAs pessoas podem ter o mesmo interesse
As pessoas decidem de maneira conjuntaAs pessoas decidem de maneira individual
As pessoas agem de maneira conjuntaAs pessoas agem de maneira individual
Têm forte interconectividade e intercâmbio de ideiasNão há interconectividade ou intercâmbio de ideias
Resultam em uma multiplicação de esforços das pessoasResultam em uma soma de esforços das pessoas
Há forte interação emocional e afetivaNão há interação emocional ou afetiva
Fonte: Chiavenato (2014, p. 199)
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
2. Após a saída do supervisor, o diretor da empresa reuniu os funcionários do
departamento e determinou que eles formassem dois grupos, cada um com 10
funcionários. A partir daquele momento, cada equipe passaria a ser responsável pelo
planejamento e pelo cronograma de trabalho. Assim, as equipes teriam controle coletivo
sobre o ritmo de trabalho, sobre a tomada de decisões operacionais e a solução de
problemas. Nesse caso, foram formadas equipes
A) virtuais
B) dependentes
C) probabilísticas
D) multifuncionais
E) autogerenciadas
1251213770
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@adm.em1minuto
Grupo de funcionários
do mesmo nível
hierárquico, mas de
diferentes setores da
empresa, que se juntam
para cumprir uma tarefa. Pode 
resultar em redução de custos e de 
tempo dos processos,
além de melhoria da qualidade.
1.
Tipos de equipes
funcionais
cruzadas
ou
multifuncionais
equipes
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Formadas especialmente para 
desenhar um novo produto ou serviço. 
Os participantes são designados na 
base de sua habilidade para contribuir 
para o sucesso. O grupo debanda 
depois de completada a tarefa.
2.
Tipos de equipes
equipes de
projetos
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Compostas de pessoas altamente 
treinadas para desempenhar um 
conjunto de tarefas interdependentes 
dentro de uma unidade natural de 
trabalho. Os membros usam o 
consenso na tomada de decisão para 
desempenhar o trabalho, resolver 
problemas ou lidar com clientes.
3.
Tipos de equipes
equipes
autodirigidas
ou
autogerenciadas
equipes
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
A força-tarefa é designada para 
resolver imediatamente um problema. 
O grupo fica responsável por um 
plano de longo prazo para a 
resolução do problema que pode 
incluir a implementação da solução 
proposta.
4.
Tipos de equipes
equipes de
força-tarefa
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Com pessoas da mesma área que se 
reúnem algumas horas por semana 
para discutir formas de melhorar a 
qualidade, a eficiência e o ambiente 
de trabalho que afetam todos os 
departamentos ou funções envolvidas. 
Os membros são designados pelo nível 
superior. 
5.
Tipos de equipes
melhoria de
processos
de resolução
de problemas
ou
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Grupos que usam a tecnologia da 
informação para reunir seus membros, 
fisicamente dispersos, e permitir que 
eles atinjam um objetivo comum.
6.
Tipos de equipes
equipes
virtuais
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Petrobras / 2018
3. Quando se afirma que em determinada empresa há uma estrutura horizontal
dominante projetada para a aprendizagem, isso significa que o seu projeto
organizacional apresenta os seguintes elementos:
A) tarefas especializadas, hierarquia rígida e tomada de decisão centralizada
B) muitas equipes, comunicação face a face e tarefas compartilhadas
C) hierarquia menos rígida, muitas normas e comunicação vertical
D) submissão hierárquica, padronização de normas e relatórios periódicos
E) papéis limítrofes, alta especialização e amplitude de controle
61988499
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@adm.em1minuto
Gabarito
1-A
2-E
3-B
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NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE
CONFLITOS
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CESGRANRIO / IPEA / 2024
1. Na gestão de pessoas, é importante reconhecer os fatores internos que provocam a
variabilidade da ação humana em organizações e que podem diferir em função de
elementos fisiológicos, ambientais e psicológicos. Passa a ser relevante na gestão de
pessoas compreender a forma como cada indivíduo observa e apreende o que ocorre ao
seu redor e como isso impacta seu desempenho. Assim, o processo de observar e
apreender a realidade depende de critérios e filtros que cada indivíduo utiliza para
interpretar as ações, os acontecimentos e o contexto em que ocorrem.
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / IPEA / 2024
1. (...) Esse processo é variável e explicado pelo conceito de
A) estereótipo
B) dissonância
C) confiança
D) normatização
E) percepção
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / AGERIO / 2023
2. Devido à pandemia da Covid-19, uma companhia aérea perdeu muitos negócios e foi
obrigada a propor uma drástica redução de custos de mão de obra, o que resultou na
demissão de mais de mil funcionários. O sindicato não concordou com as demissões e
propôs uma redução de benefícios. A administração da companhia fechou um acordo
com o sindicato, no qual se reduziriam os benefícios dos empregados em troca de ações
da empresa.
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / AGERIO / 2023
2. (...) Nessa situação, ambas as partes abriram mão de algo em troca de uma
contrapartida. Observa-se, nesse caso, uma estratégia de resolução de conflitos
denominada
A) competição
B) acomodação
C) evitamento
D) colaboração
E) compromisso
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Estilos de Administração de Conflitos
1. Evitamento (evasão/abstenção/fuga/afastamento/abandono)
É uma atitude não assertiva e não cooperativa. Ao se afastar a pessoa não se empenha
em satisfazer os seus interesses, tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo
coloca-se diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um
momento mais adequado ou, então, simplesmente recuando diante de uma situação de
ameaça (física, emocional ou intelectual).
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Estilos de Administração de Conflitos
Ocasiões em que o estilo evitação pode ser adotado:
- Quando o custo de um confronto é maior do que o
benefício que o resultado possa trazer.
- Se ambas as partes considerarem a questão pouco
significativa.
- Quando as duas partes precisarem reduzir as tensões e
esfriar a cabeça.
- Para resguardar sua neutralidade ou reputação.
- Quando há uma real possibilidade do problema sumir
sozinho.
Fonte: Robbins (2010, p. 442)
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Estilos de Administração de Conflitos
2. Competição (dominação/sobreposição/imposição)
É uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao
competir o indivíduo procura atingir os seus próprios interesses em detrimentodos
interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo e antagônico onde o indivíduo faz uso
do poder para vencer. A competição pode significar "proteger seus direitos", defender
uma posição na qual acredita, ou simplesmente querer ganhar.
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Estilos de Administração de Conflitos
Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o
uso da competição é justificável e pode ter resultados
positivos. Eis alguns exemplos:
- Quando ações rápidas e decisivas são vitais como, por
exemplo, numa emergência, e não há tempo para troca
de opiniões.
- Quando estão em jogo princípios importantes.
- Quando você está num beco sem saída, numa situação
de "ou ele ou eu".
- Quando nem o diálogo nem o tempo ajudaram a
resolver o conflito que tende a se deteriorar cada vez
mais.
Fonte: Robbins (2010, p. 442)
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Estilos de Administração de Conflitos
3. Acomodação (condescendência)
É uma atitude não assertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Ao
acomodar a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da
outra parte. A acomodação é identificada por um comportamento generoso, altruísta,
dócil à vontade da outra pessoa ou, então, abrindo mão de seu ponto de vista a favor
do outro.
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Estilos de Administração de Conflitos
A acomodação, quando aplicada no momento adequado,
pode trazer bons resultados. Eis alguns exemplos:
- Quando é especialmente importante preservar a
harmonia e evitar uma quebra no relacionamento.
- Para demonstrar generosidade de sua parte.
- Quando a questão é muito mais importante para o outro
e você tem pouco a perder, e é útil para manter um
relacionamento colaborativo.
- Quando você está batido, e a competição só irá
prejudicar seus interesses.
Fonte: Robbins (2010, p. 442)
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Estilos de Administração de Conflitos
4. Compromisso (acordo/transigência/concessão)
É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. O indivíduo procura
soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Ele abre
mão de alguma coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de
seu interesse. O acordo significa trocar concessões ou, então, procurar por uma rápida
solução de meio termo. É uma espécie de “toma-lá-dá-cá”.
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Estilos de Administração de Conflitos
Eis alguns casos em que estilo compromisso pode trazer
bons resultados:
- Quando todos têm a perder se não chegarem a um
entendimento.
- Quando os dois lados têm a mesma força.
- Quando você quer chegar a um acordo temporário para
situações complexas.
- Quando, mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as
perdas puderem ser reduzidas para os dois lados.
Fonte: Robbins (2010, p. 442)
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Estilos de Administração de Conflitos
5. Colaboração (integração/ganha-ganha)
É uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar, o indivíduo procura
trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça
plenamente os interesses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para
identificar as necessidades e os interesses dos dois lados e encontrar uma solução
satisfatória para todos os envolvidos.
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Estilos de Administração de Conflitos
Alguns exemplos do uso apropriado do estilo colaboração:
- Quando você precisa encontrar uma solução integrada e
as necessidades e interesses de ambas as partes são por
demais importantes para serem ignoradas.
- Quando existe um ambiente de mútua confiança.
- Quando você quer o comprometimento dos outros através
de uma decisão consensual.
- Quando ambas as partes ganham mais juntas do que
isoladamente.
Fonte: Robbins (2010, p. 442)
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Resumo
Fonte: Robbins (2010, p. 442)
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CESGRANRIO / Transpetro / 2023
3. Um taifeiro entrou em atrito com um colega, e as hostilidades interpessoais e o choque
de personalidades reduziram a compreensão mútua, dificultando a realização das
tarefas a bordo do navio. Essa situação pode ser caracterizada como conflito de
A) papéis
B) tarefa
C) processo
D) relacionamento
E) interdependência conjunta
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Origem (natureza)
Origem do comportamento humano: 
é a parte mais complexa e integral de 
todo o tipo de conflito, pois cada um 
tem seu universo particular composto 
de uma matriz de sentimentos, reações 
e pensamentos
1.
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Origem (natureza)
Origem estrutural: se refere a 
normas, políticas e procedimentos, e 
particularmente fluxos de informações 
da própria empresa
2.
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Origem (natureza)
Origem externa: onde muitos conflitos 
que vêm do mundo externo são 
necessários e fazem parte do 
negócio, como tensões de mercado e 
aspectos de entidades públicas e 
governo
3.
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Outras origens 1.
Diferenciação2.
Interdependências3.
Choque de personalidade4.
Recursos escassos5.
Objetivos conflitivos6.
Falhas de comunicação7.
Conflitos anteriores8.
Papel ambíguo
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Visões
Crença de que todo conflito é 
disfuncional e deve ser 
evitado a todo custo.
Visão
tradicional
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Visões
Conflito é natural e inevitável
nos grupos, portanto deve ser 
aceito.
Visão
Relações Humanas
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Visões
Crença de que o conflito
é não apenas uma força
positiva em um grupo,
mas absolutamente
necessário para que seu
desempenho seja eficaz, 
portanto deve ser estimulado.
Visão
interacionista
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
4. Um psicólogo é designado para assessorar o processo de negociação sobre salários e
benefícios de uma universidade. Os funcionários estão na mesa de negociação,
determinados a obter tanto quanto puderem da gerência. Como cada centavo a mais
negociado no trabalho aumenta os custos de gestão, cada parte negocia de forma
agressiva e, muitas vezes, trata o outro como um adversário que deve ser derrotado.
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
4. (...) Nesse caso, portanto, há um processo de negociação
A) integrativa
B) distributiva
C) funcional
D) estagnada
E) conciliadora
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Dimensões da Adm. de Conflitos
Considera que todas as 
negociações envolvem a 
distribuição de 
resultados, onde o ganho de 
uma das partes significa a 
perda da outra parte.
Dimensão
distributiva
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Dimensões da Adm. de Conflitos
É contrária à abordagem 
distributiva e ocorre quando as 
partes tentam tirar algo mais
da negociação.
Dimensão
integrativa
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Dimensões da Adm. de Conflitos
Fonte: Ésther (2013)
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
5. O chefe de um departamento formou um grupo de trabalho com cinco participantes,
que não se conheciam, para elaborar um novo sistema de matrícula na universidade.
Depois de quatro meses de trabalho, desenvolveram-se relacionamentos mais próximos
entre os membros do grupo, que passaram a demonstrar coesão, forte senso de
identidade e de camaradagem.
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
5. (...) Se for avaliado o processo evolutivo desse grupo, será constatado que ele se
encontra em um estágio de desenvolvimento caracterizado como
A) tormenta
B) interrupção
C) normatização
D) desempenho
E) aceitação mútua
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Modelo de Tuckman
Fonte: Robbins (2010, p. 303)
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Modelo de Tuckman
1. Formação (Forming)
É o estágio inicial, no qual os membros estão começando a interagir. É caracterizado por
uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua
liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais
comportamentos são aceitáveis. É neste momento que os membros começam a pensar em
si mesmos como partes do grupo.
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Modelo de Tuckman
2. Tormenta / Atrito / Confusão (Storming)
Caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo. Os indivíduos já
reconhecem a existência do grupo, mas demonstram resistência em relação aos limites
da individualidade. Há também conflito quanto a definição de quem irá liderar o grupo.
É durante a tormenta que os membros medem forças, estabelecendo uma espécie de
hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento desta etapa, esta
hierarquia estará relativamente clara para os membros do grupo.
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Modelo de Tuckman
3. Normatização / Normação (Norming)
Começa a haver coesão no comportamento do grupo, tornando os integrantes mais
próximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade coletiva, camaradagem e os
membros começam a agir como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a
estrutura do grupo se torna mais sólida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto
de expectativas que definem qual deverá ser o comportamento mais adequado para o
grupo.
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Modelo de Tuckman
4. Desempenho (Performing)
É o estágio no qual a estrutura do grupo é funcional e aceita, ocorre após o
estabelecimento da hierarquia – estágio da tormenta – e das normas – normatização.
Nesta fase, o grupo está coeso e a sua energia é canalisada nas tarefas a serem
realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o último
estágio de formação, sendo que a etapa do desempenho continuará ocorrendo de
forma contínua. Em grupos temporários, haverá ainda a etapa de interrupção.
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Modelo de Tuckman
5. Interrupção / Dissolução (Adjourning / Transfering)
É o estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, pois prepara o grupo
para seu fim. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco
deixa de ser o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos.
Nesta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns
membros se sentem mais contentes com o desempenho obtido, outros ficam abatidos com
o encerramento e com o fim da amizade nascida a partir do convívio.
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
6. No ambiente organizacional, nem todos os conflitos são ruins para a tomada de
decisão. Uma vez que diferentes membros de um grupo têm experiências e conhecimentos
diferentes, eles enxergam o problema de forma distinta e podem propor soluções
diferentes, sendo necessário, por vezes, que haja diferentes opiniões para que se
encontre a melhor decisão para a empresa. O desafio é construir uma cultura
organizacional que possibilite o conflito sem que haja brigas entre as pessoas.
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
6. (...) Esse tipo de conflito, baseado em diferenças de opinião, no exame e na
comparação das alternativas apresentadas para que a melhor solução seja tomada, é
denominado conflito
A) direto
B) afetivo
C) cognitivo
D) controlado
E) interpessoal
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
7. Os vice-reitores administrativo e acadêmico de uma universidade do Rio de Janeiro
reconhecem a importância dos lucros para a organização, mas acreditam que, para
implementar a cidadania corporativa, é preciso desempenhar um papel ativo em
programas sociais relevantes. O vice-reitor administrativo, no entanto, acha que a melhor
maneira de fazer isso é doar uma parte dos lucros da organização para uma causa
social; já o vice-reitor acadêmico acha que a universidade deve ser mais ativa, devendo
patrocinar todos os projetos sociais em andamento no Estado.
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
7. (...) Nesse caso, observa-se um conflito
A) judicial
B) sequencial
C) de processo
D) de relacionamento
E) ganha-ganha
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Abordagens de tratamento
Abordagem estrutural
Consiste na busca pelo controle do conflito através da modificação dos elementos que
tratam das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e
escassos e de interdependência. Esta abordagem atua a fim de:
1. reduzir a diferenciação dos grupos
2. interferir nos recursos compartilhados
3. reduzir a interdependência
Utilizada ANTES do 
conflito
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Abordagens de tratamento
Abordagem de processo
Busca a modificação do processo. Esta abordagem intervém diretamente no conflito.
Pode ocorrer por de três maneiras distintas, mas complementares:
1. desativação do conflito
2. reunião de confrontação
3. colaboração
Utilizada DURANTE o 
conflito
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Abordagens de tratamento
Abordagem mista
Busca administrar o conflito tanto na estrutura quanto no processo. Permite duas maneiras:
1. adoção de regras
2. criação de papéis integradores (papéis de ligação)
Utilizada ANTES e 
DURANTE o conflito
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Gabarito
1-E
2-E
3-D
4-B
5-C
6-C
7-C
CLIMA, CULTURA E COMPORTAMENTO
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CESGRANRIO / ELETROBRAS / 2022
1. Um dos modelos mais utilizados para o diagnóstico cultural de uma organização é o
modelo dos valores concorrentes ou valores competitivos. Um gerente aplicou esse modelo
de diagnóstico na sua empresa e identificou: um forte valor atribuído à flexibilidade e à
liberdade de ação, com foco para dentro da organização; eficácia valorizada em
termos da coesão e do moral dos indivíduos; líderes mentores e conselheiros; lugar
amigável para se trabalhar, com uma grande parcela de comprometimento e lealdade.
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CESGRANRIO / ELETROBRAS / 2022
1. (...) Nesse contexto, identifica-se que nessa empresa há aspectos de uma cultura
organizacional denominada
A) clã
B) mercado
C) hierárquica
D) exigente
E) adhocracia ou inovadora
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@adm.em1minuto
(5) Tipos de cultura (Cameron & Quinn,
2006)
Fonte: Cameron e Quinn (2006, p. 50).
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(5) Tipos de cultura (Cameron & Quinn,
2006)
1. Clã: enfatiza a flexibilidade e o foco interno, promove um ambiente de
trabalho semelhante a uma família, com líderes que atuam como mentores ou
figuras parentais.
2. Adhocracia: também valoriza a flexibilidade, mas com foco no dinamismo, na
inovação e na criatividade, buscando estar à frente no desenvolvimento de
novos produtos ou serviços.
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(5) Tipos de cultura (Cameron & Quinn,
2006)
3. Mercado (empreendedora): enfoca a competição e os resultados, com líderes
que são exigentes e focados em metas e objetivos externos, como participação
no mercado e lucratividade.
4. Hierárquica (burocrática): caracterizada pela sua estrutura formal e
procedimentos bem definidos, com liderança baseada em controle e eficiência
operacional.
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CESGRANRIO / IBGE / 2016
2. A cada semestre os funcionários são avaliados e aqueles que apresentam os melhores
resultados são premiados em eventos que contam com a presença de todos os
empregados e seus familiares. Nessas ocasiões, também são lembrados todos os avanços
conseguidos pela empresa a partir de seus melhores funcionários.
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@adm.em1minutoCESGRANRIO / IBGE / 2016
2. (...) Esses momentos servem para reforçar as normas e os valores da organização, e
correspondem a uma forma de transmissão da cultura organizacional denominada
A) mito
B) linguagem
C) cerimônia
D) confirmação
E) rito de passagem
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(4) Ritos
Atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar o
comportamento dos membros da organização, ou seja, são cerimônias que continuamente
reforçam normas e valores fundamentais. Beyer e Trice (1984) identificaram seis tipos de
ritos:
1. Ritos de passagem: são os programas de ambientação, socialização ou integração
2. Ritos de degradação: o processo de demissão ou substituição
3. Ritos de confirmação (reforço): seminários para reforçar a identidade social e seu
poder de coesão
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(4) Ritos
4. Ritos de reprodução (renovação): atividades de desenvolvimento organizacional
5. Ritos de negociação: processos de negociação coletiva ou administração de conflitos
6. Ritos de integração: festas internas e/ou externas nas organizações
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CESGRANRIO / Petrobras / 2015
3. Dois alunos do curso de Administração estavam conversando sobre os aspectos da
cultura organizacional da instituição de ensino na qual estudam. O primeiro disse que a
cultura organizacional consiste no conjunto de valores e crenças compartilhados entre o
nível estratégico da organização e afirmou que os empregados dos demais níveis
organizacionais, por estarem em posição de subordinação, não apresentam aspectos
culturais para serem compartilhados na empresa. O segundo aluno explicou que a cultura
organizacional abrange, além das normas formais, um conjunto de regras implícitas, que
vinculam as atitudes tomadas pelos indivíduos na organização e que essa cultura envolve
também um conjunto de pressupostos psicossociais.
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Petrobras / 2015
3. (...) De acordo com o exposto acima, a análise da conversa entre os dois alunos
permite afirmar que
A) ambos os alunos estão corretos em suas explicações sobre a cultura organizacional.
B) ambos os alunos estão errados em suas explicações sobre a cultura organizacional.
C) somente o primeiro aluno está correto na sua afirmação sobre o que constitui a cultura
organizacional.
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CESGRANRIO / Petrobras / 2015
3. (...) De acordo com o exposto acima, a análise da conversa entre os dois alunos
permite afirmar que
D) somente o segundo aluno está correto em sua explicação sobre os elementos que
constituem a cultura organizacional.
E) somente o segundo aluno está errado em sua explicação sobre os elementos que
constituem a cultura organizacional.
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Cultura organizacional
(1) Conceito
Um conjunto de pressupostos básicos compartilhados por todos os membros do grupo
e que esse inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Schein (2009)
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(2) Elementos
1. Artefatos e criações – se caracterizam como o nível mais superficial da cultura,
configurando as estruturas e processos organizacionais e as manifestações visíveis,
que incluem a linguagem, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, vestuários e as
cerimônias observadas
2. Normas e valores – são as filosofias, estratégias e metas, ou seja, são as regras,
princípios, normas e valores éticos que direcionam o comportamento de um grupo,
seus objetivos e os meios utilizados para atingi-los
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(2) Elementos
3. Pressupostos básicos e premissas – esses refletem as crenças inconscientes e
inquestionáveis, que estão no nível mais profundo, sendo perceptíveis a partir de uma
investigação mais profunda da cultura organizacional
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(2) Elementos
Fonte: elaborado com base em Schein (2009).
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CESGRANRIO / Petrobras / 2015
4. Todos os dias pela manhã, os alunos e os professores do colégio Y, em uma cidade do
Amazonas, reúnem-se no pátio do colégio para cantarem o Hino Nacional Brasileiro e o
do colégio. Logo após, o diretor relembra aos alunos as histórias dos fundadores do
colégio e sua relação com a proposta de educar famílias ribeirinhas. Esse relato
evidencia, respectivamente, os seguintes elementos da cultura organizacional:
A) mitos e heróis
B) linguagem e ritos
C) cerimônias e mitos
D) ritos e cerimônias
E) rituais e heróis
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CESGRANRIO / Petrobras / 2015
5. Uma empresa do setor de energia está passando por uma reestruturação para que
possa tornar-se mais competitiva e ágil em relação às demandas do mercado em que
atua. O consultor que está conduzindo esse processo identificou alguns elementos que
dificultam as mudanças. Esses elementos compõem a cultura organizacional. A cultura
organizacional é composta por três níveis:
A) a estrutura organizacional, o porte da empresa e o setor em que atua.
B) o porte da empresa, o mercado em que atua e o seu público-alvo.
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CESGRANRIO / Petrobras / 2015
5. (...) A cultura organizacional é composta por três níveis:
C) os membros da organização, o mercado em que a empresa atua e o seu público-alvo
D) os membros da organização, os valores compartilhados e os seus clientes.
E) os artefatos, os valores compartilhados e os pressupostos básicos.
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CESGRANRIO / BB / 2014
6. Cada empresa constrói a cultura de acordo com os elementos que considera
importantes para o seu negócio, com seus valores e suas crenças. Algumas empresas têm
uma cultura bem sedimentada, com valores compartilhados por todos, não havendo
grandes divergências em relação aos seus principais elementos. Uma empresa que
apresenta tais características tem uma cultura
A) adaptativa
B) conservadora
C) forte
D) fraca
E) psicossocial
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@adm.em1minuto
(5) Tipos de cultura
Aberta (adaptativa) Fechada (conservadora)
 Estruturada
 Orientada para a tarefa
 Individualista
 Tensa
 Voltada para a estabilidade
 Estimula os riscos
 Apoiadora
 Humanística
 Orientada para a equipe
 De fácil convivência
 Voltada para o crescimento
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(5) Tipos de cultura
Forte Fraca
Seus valores são compartilhados
intensamente pela maioria dos
funcionários e influencia
comportamentos e expectativas.
Portanto, possuem um impacto maior
sobre o comportamento do funcionário
e produzem um efeito mais positivo
sobre a organização.
São culturas que podem ser mais
facilmente alteradas. Quando existem,
por exemplo, grandes discordâncias de
percepção da realidade
organizacional, percebe-se uma cultura
fraca.
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / BB / 2014
7. As atividades realizadas em uma empresa diferem das realizadas nas demais
empresas em função de diversos aspectos, sejam esses operacionais, culturais,
mercadológicos, dentre outros. A cultura organizacional, que contribui ativamente para a
diferenciação entre as organizações, é criada e preservada pelas pessoas que, juntas,
formam a organização. Essa abordagem tem como base que a cultura organizacional é
A) facilmente mudada
B) relativa ao mercado
C) construída socialmente
D) estruturada no nível operacional
E) desvinculada da história da organização
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Gabarito
1-A
2-C
3-D
4-E
5-E
6-C
7-C
189
190
LIDERANÇA
Prof. Douglas Schneider
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Transpetro / 20231. O chefe de uma equipe é considerado por todo o grupo como um líder autêntico,
genuíno, digno de confiança e verdadeiro. No seu estilo de liderança, devem predominar
comportamentos como
A) condução do grupo em direção às metas estabelecidas, esclarecendo as exigências
das tarefas e fixando a diretrizes necessárias para sua execução.
B) valorização das contribuições dos seguidores construídos sobre uma fundação ética,
agindo segundo seus valores e crenças, de forma aberta e honesta.
191
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@adm.em1minuto
CESGRANRIO / Transpetro / 2023
1. (...) No seu estilo de liderança, devem predominar comportamentos como
C) consulta aos subordinados sobre problemas, considerando as sugestões deles antes de
tomar uma decisão e limitando-se aos fatos em suas críticas e elogios.
D) estabelecimento de objetivos desafiadores para que os subordinados tenham melhor
desempenho, determinando as providências e as técnicas para execução das tarefas.
E) reconhecimento de que a divisão de tarefas é responsabilidade total do grupo, não
fazendo qualquer tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos.
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Liderança
Conceito
Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no
processo.
Maximiano (2011, p. 277)
193
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CESGRANRIO / AGERIO / 2023
2. Um novo líder foi contratado para que, até 2030, sua organização seja reconhecida
como agente relevante na promoção do desenvolvimento econômico, do crescimento
sustentável de suas operações e do seu patrimônio. Esse líder será considerado visionário
se
A) transmitir valores centrados nos outros, por meio de suas palavras e ações, e utilizar
seu carisma de maneira socialmente construtiva, para, assim, inspirar emoção e paixão
em seus seguidores.
B) compartilhar informações, encorajar a comunicação aberta, souber quais são os seus
valores essenciais e agir conforme suas crenças, priorizando a ética e a honestidade de
princípios.
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CESGRANRIO / AGERIO / 2023
2. (...) Esse líder será considerado visionário se
C) exibir um comportamento de recompensas contingenciais e um comportamento
dinâmico de administração por exceção, baseado na relação de troca entre
subordinados e líder.
D) criar e articular uma estratégia a longo prazo para alcançar um objetivo realista,
crível e atraente para o futuro, explicando essa visão para os outros, não apenas
verbalmente, mas também por meio de comportamentos.
E) estipular diretrizes, informar aos subordinados o que se espera deles, estabelecer
padrões de desempenho bem definidos e controlar o comportamento para garantir
fidelidade às regras.
195
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Liderança autêntica
Conceito
Considera que os líderes verdadeiros agem de forma honesta e aberta perante seus
liderados, conhecendo de si a ponto de saber quem são e poder agir exatamente
conforme seus valores e crenças. Essa teoria se baseia em quatro dimensões constitutivas:
1. Autoconsciência
2. Processamento equilibrado
3. Perspectiva moral
4. Transparência relacional
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Liderança servidora
Conceito
Significa que o líder vai além de seu próprio autointeresse. Ele favorece o trabalho dos
liderados, ajudando-os sempre que necessário, removendo as barreiras e dificuldades
que possam dificultar a realização do trabalho e o serviço ao cliente.
197
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@adm.em1minuto
Líder servidor
Características 
1. Capacidade de ouvir
2. Empatia
3. Cura
4. Consciência
5. Persuasão
6. Conceitualização
7. Antecipação
8. Gerenciamento
9. Comprometimento com o crescimento das 
pessoas
10.Construção de comunidade
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
3. O gerente de uma empresa costuma consultar todos os subordinados para saber suas
opiniões e impressões antes de tomar as decisões finais. Ele acredita que, dessa forma, os
subordinados entenderão quais são os objetivos mais importantes e saberão mais
claramente como atingi-los. Todos são encorajados a testar novas ideias e sentem-se
envolvidos com as tomadas de decisão, o que os faz serem mais empenhados na
execução das tarefas.
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200
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
3. (...) Esse estilo de liderança é denominado liderança
A) ampla
B) diretiva
C) solidária
D) participativa
E) orientada para a realização
Prof. Douglas Schneider
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CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
4. Na liderança de vinte funcionários, um administrador busca aumentar a eficácia da
equipe com três ações: (i) atribuindo-lhes tarefas que eles considerassem valiosas e
recompensadoras; (ii) incentivando-os a se esforçarem para a conquista de objetivos
relacionados a essas tarefas; e (iii) vinculando recompensas extrínsecas à conquista de
objetivos relacionados a essas tarefas. Esse administrador fundamenta suas ações na
seguinte teoria da liderança:
A) Autêntica
B) Árvore de decisão
C) Caminho-meta
D) LPC (least-preferred coworker)
E) Troca entre líderes e liderados (LMX)
201
202
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Teoria caminho-objetivo (House, 1971)
Conceito
A teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e
fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam
compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização.
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Teoria caminho-objetivo
1. Liderança Diretiva
É caracterizada pelo líder que apresenta aos subordinados todas as instruções sobre as
tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada funcionário,
como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser
finalizada
2. Liderança de Apoio
Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em relação aos seus
subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados
203
204
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Teoria caminho-objetivo
3. Liderança Participativa
É marcada pela possibilidade que o líder passa aos subordinados participarem do
processo de tomada de decisão organizacional
4. Liderança Orientada aos Resultados
É caracterizada pelos líderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas
nos níveis mais elevados de eficiência, com objetivos claros e desafiadores
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@adm.em1minuto
Teoria caminho-objetivo
Fonte: Chiavenato (2020, p. 269).
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
5. O gerente de um departamento de empresa presta atenção às preocupações e às
necessidades de desenvolvimento de seus liderados e acaba por modificar a maneira
com que eles lidam com as diferentes situações. Com isso, esse gerente ajuda os liderados
a pensarem nos problemas da organização de forma diferente e gera entusiasmo
suficiente para que o grupo dê o máximo de si na busca por atingir os objetivos da
organização.
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
CESGRANRIO / UNIRIO / 2019
5. (...) No tocante à abordagem de liderança, esse gerente é classificado como líder
A) carismático
B) transacional
C) transdisciplinar
D) transformacional
E) regulamentador
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Estilos modernos
líder
carismá-
líder
transa-
líder
transforma-
cional
cional
tico
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Liderança
Carismática
É uma forma de liderança baseada no carisma
(dom), onde essa ocorre pelo fato do líder ter
características pessoais evidentes, e que encantam
as pessoas, ou seja, ele é simpático, tem boa fama,
é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque
conquista as pessoas.
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Liderança
Transacional
É o tipo de liderança em que o líder esclarece o
papel eos requisitos da tarefa e fornecem
recompensas contingentes positivas e negativas,
de acordo com o sucesso do desempenho. Os líderes
transacionais limitam-se a resolver os problemas
para alcançar os objetivos traçados.
Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Liderança
Transformacional
É o tipo de liderança que resulta do processo de
influenciar as grandes mudanças, ou seja, os lideres
incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos
dos liderados. Um líder transformacional consegue
que os seus seguidores prossigam além dos seus
próprios interesses e altera ou transforma as suas
metas em metas de todo o grupo ou da organização.
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Prof. Douglas Schneider
@adm.em1minuto
Gabarito
1-B
2-D
3-D
4-C
5-D
Prof. Douglas Schneider
OBRIGADO!
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214
Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
GESTÃO DE PROGRAMAS DE
SAÚDE
TÓPICO DO EDITAL 2.14
Profª. Elisabete Moreira
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Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira |t.me/elisabetemoreira
A Organização Mundial da Saúde (OMS) define saúde ocupacional como:
Uma atividade multidisciplinar que promove e protege a saúde do
trabalhador.
A disciplina visa controlar acidentes e doenças, organizar e monitorar as
condições e ambientes de trabalho para reduzir o risco.
Gestão de Programas de Saúde 
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O cuidado com a saúde física, social e mental envolve observar situações:
• Sobrecarga horária, exigências crescentes de produtividade;
• Falta de definição das funções do colaborador;
• Problemas de relacionamento e comunicação na equipe;
• Gestores mal treinados;
• Falta de incentivo para o crescimento dos colaboradores;
• Assédios físicos ou psicológicos – mobbing, bullying e stalking –
variantes do assédio moral, discriminações e outras agressões
• Estrutura física deficiente.
Gestão de Programas de Saúde 
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218
Gestão de Programas de Saúde 
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Condições psicológicas que podem ser desenvolvidas no trabalho
Depressão: pode provocar falta de motivação e produtividade reduzida.
Ansiedade: pode afetar o desempenho do indivíduo.
Síndrome de Burnout: síndrome da estafa profissional resultante do estresse
crônico no trabalho, exaustão física e mental, conflito pessoal nas relações
interpessoais, que gera falta de energia e desinteresse.
Estresse ocupacional: resultante de demandas excessivas no ambiente
profissional, como altas cargas de trabalho e pressão constante.
A GESTÃO DE SAÚDE nas empresas é uma estratégia que adota uma
política de prevenção para colaboradores, buscando manter sua saúde
física, psicológica e mental, através de programas de saúde ocupacional,
de bem-estar e de qualidade de vida, que atuam:
• No desenvolvimento do colaborador;
• No equilíbrio entre vida pessoal e profissional;
• Na promoção de um ambiente seguro e suscetível a pessoas dispostas e
satisfeitas com seu trabalho.
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Gestão de Programas de Saúde 
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Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira |t.me/elisabetemoreira
É responsabilidade dos gestores, dos times de segurança e saúde no
trabalho, e da área de Recursos Humanos viabilizar as melhores condições
possíveis para obter resultados de qualidade.
Gestão de Programas de Saúde 
O papel do RH é fundamental na promoção de um ambiente favorável à
saúde física, mental e psicológica, dentro e fora do mundo do trabalho, pois
podem atuar como:
• Mediadores entre os trabalhadores e as equipes de saúde;
• Facilitadores do acesso aos serviços;
• Facilitadores no acompanhamento de casos;
• Interlocutores e comunicadores entre as partes envolvidas.
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ProgramasProgramas de Gestão da Saúde promovidos pelo RH:
• Treinamento de colaboradores – saúde financeira, habilidades
socioemocionais, etc.
• Treinamento de líderes e gestores para prepará-los a reconhecer sinais
de estresse e oferecer suporte.
• Gestão de comportamentos (ex. assédio moral).
• Benefícios que promovam bem-estar (reconhecimento, remuneração
justa; salários competitivos, políticas de trabalho flexíveis, etc).
• Programas de qualidade de vida no trabalho: atividades de bem-estar
como meditação (mindfulness) , yoga, sessões de relaxamento; horários
alternativos, dias de home office, entre outros.
Gestão de Programas de Saúde 
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Programas de Gestão da Saúde promovidos pelo RH
• Programas de apoio mental e emocional:
• Coaching: atua no desbloqueio de habilidades já existentes;
• Mentoring: influência no processo de sabedoria;
• Counseling ou aconselhamento: apoia o indivíduo quando enfrenta
uma dificuldade emocional.
• Ginástica laboral, acompanhamento nutricional e análises clínicas, além
do convencional plano de saúde.
Gestão de Programas de Saúde 
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Boas Práticas para a Gestão da Saúde promovidos pelo RH:
• Cuidados com o local de trabalho – sonoridade iluminação, mobiliário;
• Promoção de campanhas de vacinação, exames periódicos de saúde,
participação em campanhas sazonais como setembro amarelo, outubro
rosa, novembro azul.
• Promoção de momentos de confraternização, rodas de conversa de
gerenciamento de emoções de forma colaborativa e de atividades físicas
como caminhadas, passeios de bicicletas;
• Treinamentos e palestras de conscientização.
Programas de Gestão da Saúde 
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Boas Práticas para a Gestão da Saúde promovidos pelo RH:
• Política de trabalho flexível;
• Monitoramento do clima organizacional;
• Caixa de sugestões;
• Ginastica laboral;
• Pausas no trabalho;
• Reconhecimento e benefícios personalizados.
Programas de Gestão da Saúde 
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Visões dos programas de QVT – influenciados pela cultura e objetivos.
Programas de Gestão da Saúde 
Legalista: cumpre regras impostas pela legislação ou por obrigação em 
situações específicas.
Paternalista: foca no indivíduo para que se sinta bem em seu ambiente 
laboral – sem interligação com as estratégias da organização.
Estratégico: foca em programas como parte integrante da estratégica 
organizacional, atrelados ao resultado planejado pela organização.
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Abordagem de QVT Hegemônica ou Clássica
•
Abordagem de QVT Hegemônica ou Clássica
• Caráter assistencialista e paliativo.
• Visa compensar o desgaste físico e psicológico que o trabalho pode gerar,
sem se preocupar com o estudo das causas (etiologia).
• Foca no indivíduo e na produtividade.
Programas de Gestão da Saúde 
Abordagem de QVT Contra hegemônica
• Caráter preventivo, atuando nos fatores que causam o mal-estar no
ambiente de trabalho – baseada no estudo da ergonomia.
• É uma tarefa de todos que buscam continuadamente a harmonia entre o
bem-estar, eficiência e eficácia no ambiente de trabalho.
Participação dos funcionários; Reestruturação do trabalho; Inovação no
sistema de recompensa; Melhoria no ambiente .
NADLER E LAWLER
Fatores ambientais; Fatores Organizacionais; Fatores Comportamentais.WERTHER E DAVIS – PROJETO 
DE CARGO
Indicador Econômico; Indicador Político; Indicador Psicológico; Indicador
Sociológico.
WESTLEY – INDICADORES 
COMO CAUSA DE PROBLEMAS
Variedade e desafio; Aprendizagem contínua; Margem de manobra e
autonomia; Oportunidades de crescimento e segurança; Reconhecimento e
apoio; Contribuição social que faz sentido; Futuro desejável.
EMERY E TRIST – ABORDAGEM 
SOCIOTÉCNICA
Compensação justa e adequada; Condições de segurança e saúde no
trabalho; Utilização e desenvolvimento de capacidades – autonomia;
Oportunidades de crescimento e segurança; Integração social;
Constitucionalismo; Trabalho e espaçototal de vida; Relevância social da
vida no trabalho.
WALTON
Variedade de tarefas; Identidade da tarefa; Significado da tarefa; Inter-
relacionamento; Autonomia; Retroação do trabalho e extrínseca.
HACKMAN E OLDHAN –
DESENHO DO CARGO
Modelo de QVT 
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227
228
(CESGRANRIO/PETROBRÁS) O ambiente empresarial, de maneira geral, está
cada vez mais competitivo, em função das constantes mudanças, sejam elas no
ambiente macroeconômico, nas relações de trabalho, nas relações sociais ou
mesmo na complexidade do ser humano.
As empresas compreenderam que empregados pressionados, insatisfeitos ou
desestimulados têm queda na sua produtividade, afetando significativamente
o seu desempenho. Nos últimos anos, visando a promover a motivação e a
produtividade dos empregados, as empresas têm implantado práticas que
promovem a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Os programas de QVT
apresentam visões diferentes, de acordo com a cultura e objetivos das
empresas.
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Uma das visões a respeito de QVT existente no mundo organizacional é
A) paternalista – cumpre as regras legais e outras que existem relativas às
obrigações da empresa, com o objetivo de que o empregado perceba o
comprometimento da empresa.
B) legalista – implementa práticas de trabalho com o objetivo de fazer com que
o empregado se perceba como indivíduo e se sinta prestigiado em seu
ambiente laboral
C) estratégica – os programas implantados e as práticas institucionais são
atrelados ao planejamento institucional e aos resultados desejados pela
organização.
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229
230
D) estrutural – as práticas implantadas têm o suporte das gerências existentes
na empresa e são definidas pelas diferentes áreas da organização, atendendo
às particularidades da área.
E) individualista – as práticas existentes na empresa são individualizadas e
particularizadas de acordo com o perfil interpessoal do empregado,
possibilitando o seu reconhecimento como indivíduo.
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OBRIGADA!
Profª. Elisabete Moreira
EIXO TEMÁTICO 2 – GESTÃO
GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA
PÚBLICA: RISCOS, INOVAÇÃO, 
PARTICIPAÇÃO, LOGÍSTICA E
PATRIMÔNIO
233
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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
GESTÃO DE RISCOS
TÓPICO DO EDITAL 1 E 7
Prof. Rodrigo Rennó
GESTÃO DE RISCOS – QUESTÕES
CESGRANRIO
Prof. Rodrigo Rennó
235
236
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – IPEA – TÉCNICO - 2024) Planejar as respostas aos riscos de um
projeto é o processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e
acordar ações para lidar com a exposição geral aos riscos.
Dentre as diversas alternativas de estratégias para ameaças, a seguinte ação
está associada à atividade de “comprar um seguro”:
a) escalar.
b) prevenir.
c) transferir.
d) mitigar.
e) aceitar.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – TRANSPETRO – PROFISSIONAL - 2023) A NBR ISO 31000:2018
define gestão de riscos como atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organização, no que se refere a riscos. Nesse contexto, uma gestão de
riscos eficaz caracteriza- se por ser
a) fragmentada, personalizada e exclusiva.
b) integrada, genérica e exclusiva.
c) integrada, personalizada e inclusiva.
d) restrita, abrangente e exclusiva.
e) desagregada, inclusiva e genérica.
237
238
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – ELETRONUCLEAR – ENGENHARIA - 2022) No contexto das
diretrizes de gestão de riscos, apresentadas na norma ABNT NBR ISO
31000:2018, o processo de avaliação de um risco engloba as três seguintes
etapas:
a) escopo, contexto e critério; análise de risco; tratamento de riscos.
b) escopo, contexto e critério; identificação de risco; análise de risco.
c) identificação de risco; análise de risco; tratamento de risco.
d) identificação de risco; análise de risco; avaliação de risco.
e) análise de risco; avaliação de riscos; tratamento de risco.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – ELETRONUCLEAR – ENGENHARIA - 2022) No contexto da
norma ABNT NBR ISO 31000:2018, a análise de riscos tem como propósito
compreender a natureza do risco, sendo conveniente que nessa análise sejam
considerados fatores como os enumerados a seguir:
a) probabilidade de eventos e consequências; complexidade e conectividade;
sensibilidade e níveis de confiança.
b) probabilidade de eventos e consequências; simplicidade e
interdependências; sensibilidade e níveis de confiança.
c) simplicidade e interdependências; fatores temporais; sensibilidade e níveis
de confiança.
d) probabilidade de eventos e consequências; fatores temporais; eficácia de
medidas de controle futuras.
239
240
Vamos praticar?
e) simplicidade e interdependências; fatores temporais; eficácia de medidas
de controle futuras.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – ELETRONUCLEAR – ENGENHARIA - 2022) Entre os conceitos
apresentados na norma ABNT ISO 31000:2018, encontra-se o de gestão de
riscos, que envolve um(a)
a) tratamento de riscos, o qual deve ser implementado para que os agentes
atuem no controle da probabilidade simultaneamente ao controle de
consequências.
b) controle de riscos, que é uma medida que inclui o histórico de acidentes,
não se limitando a qualquer processo, política, dispositivo ou prática.
c) análise de riscos, que pode ser realizada em vários graus de detalhamento e
complexidade, dependendo do propósito, da disponibilidade e da
confiabilidade da informação.
241
242
Vamos praticar?
d) avaliação de riscos, em que se comparam os resultados advindos da
identificação dos riscos com os critérios estabelecidos para os níveis de ação.
e) identificação dos riscos, que tem como objetivo decrescer o número de
acidentes ocorridos no passado, estabelecendo séries históricas e taxas de
frequência.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – ELETRONUCLEAR – ENGENHARIA - 2022) A Análise dos Modos
de Falha e Efeitos (Fault Mode and Effect Analysis – FMEA), além de
apresentar um foco maior em processos e produtos, considera para a análise
da criticidade uma multiplicação simples dos fatores de severidade (S),
ocorrência (O) e detecção (D). A partir da incorporação da Análise de
Confiabilidade Humana (ACH), podem ser considerados fatores como
inteligibilidade ou cognição (I) e estresse (E), para avaliar os modos de falha
considerando fatores humanos. Para reduzir a imprecisão do cálculo do índice
de probabilidade de risco (Risk Priority Number – RPN), pode ser utilizada
uma Composição Probabilística de Preferências (CPP).
243
244
Vamos praticar?
A imprecisão é inerente à subjetividade e aos erros de avaliação nos
processos de tomada de decisão individual ou em grupo. Por isso, é natural
assumir, para a avaliação de cada alternativa sob cada critério, um
comportamento
a) aleatório.
b) estável.
c) médio.
d) normal.
e) regular.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – ELETRONUCLEAR – CONTADOR - 2022) A Estrutura Integrada
de Controle Interno elaborada pelo Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission (COSO) tem sido uma referência no cenário
corporativo. Essa estrutura se apresenta a partir de categorias de objetivos,
componentes de controle interno e estrutura organizacional da entidade. Um
dos princípios estabelecidos nessa estrutura se refere à demonstração de
comprometimento com a integridade e os valores éticos por parte da
organização.
Esse princípio está relacionado ao seguinte componente de controle:
a) ambiente de controle.
b) atividades de monitoramento.
c) atividades de controle.
245
246
Vamos praticar?
d) avaliação de conformidade.
e) avaliação de riscos.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – ELETRONUCLEAR – CONTADOR - 2022) Na perspectiva do
cubo do COSO-ERM (COSO II): Gerenciamento de Riscos Corporativos –
Estrutura Integrada –, que trata dos componentes do modelo, observa-se que
a atividade “análise de riscos”, anteriormente prevista no COSO-IC, foi
substituída e complementada pelas seguintes atividades: identificação de
eventos, avaliaçãode riscos e resposta a riscos. Na identificação de eventos,
verificam-se algumas classificações de fatores e categorias de eventos.
São exemplos de fatores externos na categoria de eventos econômicos,
segundo o COSO-ERM:
a) capacidade dos empregados, disponibilidade de bens e acesso ao capital.
247
248
Vamos praticar?
b) disponibilidade de capital, liquidez e desemprego.
c) legislação, política pública e comportamento do consumidor.
d) comércio eletrônico, manutenção e atividade fraudulenta.
e) características demográficas, emissões e dejetos e disponibilidade de dados
e sistemas.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – ELETRONUCLEAR – ENGENHARIA - 2018) A NBR ISO
31.000/2009 define os princípios e as diretrizes para gestão de riscos. O
processo de gestão de riscos baseado nesse instrumento legal segue as etapas
de: análise de riscos, avaliação de riscos, identificação de riscos, definição do
contexto e tratamento de riscos, conforme ilustrado no fluxograma abaixo,
adaptado dessa norma.
249
250
Vamos praticar?
Vamos praticar?
A etapa de análise de riscos é aquela na qual se busca compreender a
natureza do risco e determinar o nível de risco, discutindo todas as
possibilidades de ocorrência de um eventual acidente, na tentativa de evitar
que ele aconteça.
No fluxograma apresentado na norma, essa etapa aparece na parte
a) I.
b) II.
c) III.
d) IV.
e) V.
251
252
Vamos praticar?
(CESGRANRIO - PETROBRÁS - PROFISSIONAL DE NÍVEL TÉCNICO - 2017) A
técnica de Análise de Riscos indicada para identificar os perigos e os
problemas de operabilidade de uma instalação de processo é a
a) What-if/checklist
b) HAZOP
c) AMFE
d) AAF
e) APR
Vamos praticar?
(CESGRANRIO - PETROBRÁS - ENGENHEIRO - 2014) Há uma técnica de análise
de risco que utiliza uma planilha de trabalho onde pode ser colocada a
classificação qualitativa do risco, conforme os parâmetros da expressão
matemática, representados na matriz de risco abaixo. Nessa matriz, são
consideradas as consequências em algarismos romanos, e as categorias de
frequência estão representadas por letras maiúsculas.
253
254
Vamos praticar?
Essa técnica é conhecida como
a) Árvore de Falhas (FTA)
b) Árvore de Eventos (ETA)
c) Análise de Modos de Falha e Efeito (FMEA)
d) Análise de Perigos e Operabilidade (HAZOP)
e) Análise Preliminar de Risco (APR)
Vamos praticar?
(CESGRANRIO - PETROBRÁS - ENGENHEIRO - 2014) Há uma técnica de
gerenciamento de risco que possibilita uma identificação da lógica de
associação dos eventos intermediários que pode resultar na ocorrência do
evento de topo. Isso é possível através da utilização de “portões lógicos”, que
condicionam o tipo de associação que deve existir entre os eventos
intermediários, para que ocorra o evento de topo. As associações lógicas
utilizadas são a adição dos eventos ou a sua alternância. No primeiro caso, é
necessário que todos os eventos intermediários de uma mesma linha se
realizem, para que o evento subsequente ocorra. No segundo caso, basta que
um dos eventos identificados na linha se realize, para determinar a ocorrência
do evento subsequente.
255
256
Vamos praticar?
Essa técnica é conhecida como
a) APR
b) HAZOP
c) Checklist
d) ETA
e) FTA
Vamos praticar?
(CESGRANRIO - PETROBRÁS - ENGENHEIRO - 2014) Segundo normas
internacionais, o processo de gestão de riscos consagrado na literatura é
composto de 4 etapas fundamentais, que são:
a) identificação, análise, avaliação e tratamento
b) identificação, avaliação, priorização e mitigação
c) identificação, estudo, simulação e mitigação
d) reconhecimento, estudo, avaliação e mitigação
e) reconhecimento, análise, simulação e tratamento
257
258
Vamos praticar?
(CESGRANRIO - PETROBRÁS - ENGENHEIRO - 2014) Em uma indústria química,
a equipe de gerenciamento de risco que irá estudar um fluxo de processo
contínuo escolhe uma determinada técnica de gerenciamento de risco para
avaliar as condições de segurança da instalação.
Sabendo-se que a técnica escolhida relaciona parâmetros a palavras-guias, e
estas a desvios, constata-se que a técnica de gerenciamento de risco
escolhida é a(o)
a) APR
b) HAZOP
c) FMEA
d) FTA
e) ETA
Vamos praticar?
(CESGRANRIO - PETROBRÁS - ENGENHEIRO - 2014) A estimativa dos efeitos
físicos decorrentes dos cenários acidentais, envolvendo substâncias
inflamáveis, deverá ser precedida de uma determinada técnica de análise de
risco para a definição das diferentes tipologias acidentais.
Essa técnica é denominada
a) APR
b) what if
c) FTA
d) ETA
e) FMEA
259
260
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – PETROBRÁS – PROFISSIONAL – 2012) Diversas literaturas, tais
como a OHSAS 18001/2007, a OIT/2001 e a NBR 31000:2009 definem riscos
de diferentes formas.
Matematicamente, o risco pode ser expresso de uma forma simplificada,
como
a) perigo / salvaguardas
b) confiabilidade x probabilidade
c) perigo / frequência
d) salvaguardas x probabilidade
e) frequência / confiabilidade.
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – TRANSPETRO – ENGENHEIRO - 2012) Segundo a NBR ISO
31000:2009 (Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes), constata-se que
gestão de risco é(são)
a) a identificação dos perigos, a avaliação e o controle das perdas humanas,
materiais e ambientais.
b) o controle do prejuízo sofrido por uma organização, com garantia de
ressarcimento por seguro.
c) um processo que garante que situações causadoras de danos nunca
ocorrerão.
d) atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que se
refere a riscos.
e) atividades que devem ser implementadas para eliminar e transferir os
perigos ou reduzi-los a níveis os mais baixos possíveis.
261
262
Vamos praticar?
(CESGRANRIO – TRANSPETRO – ENGENHEIRO - 2011) De acordo com a ABNT
NBR ISO 31000 - Gestão de Riscos/ Princípios e Diretrizes, considere as
afirmativas abaixo.
I - Um risco significativo pode derivar do fracasso ou da ineficácia das medidas
de tratamento de risco.
II - A retenção do risco, por uma decisão consciente e bem embasada, pode
ser uma das alternativas para eliminação do risco.
III - As análises de risco podem ser qualitativa, semiquantitativa ou
quantitativa ou uma combinação delas.
IV - Risco é o efeito das incertezas nos objetivos.
Vamos praticar?
São corretas APENAS as afirmações
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, III e IV.
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264
Prof. Rodrigo RennóCanal do WhatsApp
Prof. Rodrigo Rennó
@profrodrigorenno
@profrodrigorenno
/rodrigorenno99
/profrodrigorenno
https://t.me/rodrigorenno
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OBRIGADO!
Prof. Rodrigo Rennó
Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
INOVAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA
TÓPICO DO EDITAL 2, 3, 4, 6
Prof. Stefan Fantini
267
268
Prof. Stefan Fantini
@prof.stefan.fantini
Governo Eletrônico
De acordo com a União Europeia, governo eletrônico (ou e-government, em inglês)
relaciona-se ao uso das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação) na administração
pública, combinado com mudança organizacional e novas práticas, a fim de melhorar os
serviços públicos, os processos democráticos e fortalecer o suporte às políticas públicas.
269
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Prof. Stefan Fantini
@prof.stefan.fantini
Objetivos do Governo Eletrônico
O governo eletrônico
consiste na utilização, pelo 
governo, das ferramentas de 
tecnologia de informação e 
comunicação (TIC), com os 
objetivos de: 
Democratizar o acesso à informação (inclusão digital) 
Modernizar a máquina pública / minimizar a burocracia pública
Reduzir custos e melhorar a eficiência da administração pública no que se refere aos seus 
processos internos
Aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços públicos;
Permitir maior participação popular do cidadão na gestão pública
Aumentar a transparência, o controle social e a accountability
Criar mecanismos de gestão do conhecimento
Aprimorar a governança
Prof. Stefan Fantini
@prof.stefan.fantini
Estágios do Governo Eletrônico (ONU)
Estágio V - Conectado
Os governos se transformam em uma entidade conectada que responde às necessidades de seus cidadãos, desenvolvendo uma 
infraestrutura integrada de suporte ao cidadão.
Estágio IV -Transacional 
Os governos começam a se transformar introduzindo interações bidirecionais entre "cidadão e governo". Todas as transações são realizadas 
online, e podem ser acessadas 24 horas por dia. 
Estágio III - Interativo
Os governos fornecem serviços on-line, tais como formulários para download para pagamento de impostos. Evidencia-se o início de um portal 
interativo com serviços para melhorar a conveniência dos cidadãos.
Estágio II - Aprimorado
Os governos fornecem mais informações sobre políticas públicas e governança. Os governos criam links que permitem aos cidadãos obterem 
acesso a informações como: documentos, formulários, etc.
Estágio I - Emergente 
A presença on-line de um governo é composta principalmente por uma pagina da web e/ou um site oficial. As informações são estáticas e há 
pouca interação.
271
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Prof. Stefan Fantini
@prof.stefan.fantini
Fundamentos do Governo Eletrônico
Fundamentos
Participação cidadã (Participação do cidadão)
Melhoria da própria gestão interna do Estado
Integração com parceiros e fornecedores
Prof. Stefan Fantini
@prof.stefan.fantini
Diretrizes do Governo Eletrônico
Diretrizes
Promoção da cidadania como prioridade
Indissociabilidade entre inclusão digital e governo eletrônico
Utilização de software livre como recurso estratégico
Gestão do conhecimento como instrumento estratégico de articulação e gestão das políticas 
públicas
Racionalização dos recursos
Adoção de políticas, normas e padrões comuns
Integração com outros níveis de governo e com os demais poderes
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Prof. Stefan Fantini
@prof.stefan.fantini
Governo Digital 
Com a crescente e acentuada evolução das tecnologias, o Governo Eletrônico foi sendo
substituído pelo Governo Digital. Com o objetivo de modernizar a administração do Estado
Brasileiro, o governo digital, através da Tecnologia da Informação, reconstrói processos e
utiliza dados disponíveis para otimizar e transformar os serviços públicos aos olhos do
cidadão, além de reduzir a burocracia
Prof. Stefan Fantini
@prof.stefan.fantini
Objetivos
Os objetivos a serem 
alcançados, por meio da 
Estratégia de Governo 
Digital incluem
oferecer serviços públicos digitais simples e intuitivos, consolidados em plataforma única e com 
avaliação de satisfação disponível
conceder acesso amplo à informação e aos dados abertos governamentais, para possibilitar o 
exercício da cidadania e a inovação em tecnologias digitais
promover a integração e a interoperabilidade das bases de dados governamentais
promover políticas públicas baseadas em dados e evidências e em serviços preditivos e 
personalizados, com utilização de tecnologias emergentes
implementar a Lei Geral de Proteção de Dados, no âmbito do Governo federal, e garantir a 
segurança das plataformas de governo digital
disponibilizar a identificação digital ao cidadão
adotar tecnologia de processos e serviços governamentais em nuvem como parte da estrutura 
tecnológica dos serviços e setores da administração pública federal
otimizar as infraestruturas de tecnologia da informação e comunicação
formar equipes de governo com competências digitais
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276
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Estratégia de Governo Digital 
O Governo Federal destaca que “a Estratégia de Governo Digital (EGD) norteia as ações de
todos os órgãos federais, com o objetivo de transformar o governo pelo Digital,
oferecendo serviços de melhor qualidade, mais simples, acessíveis e a um custo menor
para o cidadão.”
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Estratégia de Governo Digital 2024-2027 
Princípios norteadores
Governo Eficiente e Sustentável
Governo Inteligente e Inovador
Governo Centrado no Cidadão e Inclusivo
Governo Confiável e Seguro
Governo Integrado e Colaborativo
Governo Transparente, Aberto e Participativo
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Accountability
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Dever de prestar contas Responsabilidade pelos 
atos de gestão ACCOUNTABILITY
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Tipos Accountability
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Accountability Horizontal
Fiscalização mútua entre 
Poderes ou entre 
Órgãos
Ação entre iguais e 
autônomos
Tribunais de Contas, 
Controladorias Gerais, 
etc.
Accountability Vertical Cidadãos controlam as 
ações dos governantes Ação entre desiguais Voto, plebiscito, 
referendo, ação popular
Accountability Societal
Exercido por Entidades
Sociais, ONG´s, mídia, 
etc.
Liberdade de 
expressão Controle "não eleitoral"
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Processos participativos de gestão pública
Os processos participativos de gestão pública consistem em parcerias entre o governo e a
sociedade, com o objetivo de aumentar a participação da sociedade na gestão pública
(nas discussões, decisões, fiscalização). Busca-se, com isso, que a democracia seja exercida
durante todo o processo de gestão pública (e não “apenas” nas eleições).
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Participação Popular
Participação 
Popular
Pseudoparticipação
os indivíduos apenas são consultados sobre algum assunto e endossam as decisões
do “líder”, não havendo participação alguma na tomada de decisão. Ou seja,
consistem em estratégias utilizadas apenas para persuadir os indivíduos a aceitar as
decisões que já foram tomadas pelo líder (pela “autoridade”)
Participação parcial
em que muitos tomam parte no processo decisório, mas o poder final de decidir
pertence a apenas uma das partes. Ou seja, se refere a um processo no qual o
indivíduo pode influenciar na tomada de decisões, mas a decisão final não é do
indivíduo
Participação plena
cada membro isoladamente tem igual poder de determinar o resultado final das
decisões. Ou seja, os indivíduos podem tomar suas próprias decisões e participam
efetivamente do resultado final das decisões
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Conselhos de Gestão
“Os Conselhos Gestores de Políticas Públicas são canais institucionais, plurais, autônomos,
formados por representantes da sociedade civil e do poder público, cuja atribuição é a de
propor diretrizes para as políticas públicas, fiscalizá-las, controlá-las e deliberar sobre
elas, sendo órgãos de gestão pública vinculados à estrutura do Poder Executivo, ao qual
cabe garantir a sua permanência.”
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Conselhos de Gestão
Síntese das Características 
dos Conselhos de Gestão
órgãos colegiados
permanentes
são orientados pelo princípio da paridade
tem por incumbência formular, 
supervisionar e avaliar as políticas públicas
previsão legislativa
serviço relevante
submete-se à fiscalização pelos Tribunais 
de Contas
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Orçamento Participativo
Orçamento Participativo
técnica orçamentária em que a alocação de alguns recursos contidos no orçamento público é decidida com a participação direta da 
população, ou através de grupos organizados da sociedade civil
importante espaço de debate, discussão e decisão. Trata-se de um importante instrumento de gestão pública, por meio do qual a população 
interessada define, anualmente, prioridades de investimentos do governo (em obras, serviços públicos, etc.) com os recursos do 
orçamento.
permite que a sociedade exerça a cidadania, conheça os problemas enfrentados pela cidade e saiba os limites existentes no 
orçamento.
estimula a cidadania e fortalece a democracia.
reforça a transparência e a prestação de contas do Estado aos cidadãos.
não substitui a função do Poder Executivo e nem do Poder Legislativo. Ou seja, o Poder Executivo continua tendo a função de elaborar 
o orçamento e o Poder Legislativo continua tendo a função de aprovar o orçamento. 
maior legitimidade (afinal, é a própria população que prioriza aquilo que julga ser maisimportante). 
maior “rigidez” na programação dos investimentos que foram definidos pela população. Ou seja, ocorre uma maior fidelidade em relação à 
programação dos investimentos definidos pelo orçamento participativo. Em outras palavras, como a população “direciona” a programação dos 
investimentos, essa programação se torna menos flexível
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Conferências de Políticas Públicas
Conferências de Políticas 
Públicas
são espaços amplos e democráticos de discussão e articulação coletivas de propostas e estratégias de 
organiza
espaços institucionais de participação e deliberação acerca das diretrizes gerais de uma determinada política 
pública
funciona como parte de um processo amplo de diálogo e democratização da gestão pública.
depende da participação popular. 
Busca-se criar uma sociedade mais democrática, justa e solidária.
a principal finalidade de uma Conferência de Políticas Públicas é conferir e avaliar o que está sendo realizado 
e propor novas medidas, para que a Política Pública possa avançar no sentido atender às necessidades e 
direitos da população
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Audiências Públicas
Audiências Públicas
instrumento do diálogo estabelecido com a sociedade na busca de soluções para as demandas sociais. 
instrumento previsto na Constituição Federal de 1988, que tem por objetivo a interação entre as 
comissões das Casas Legislativas e as Entidades da Sociedade Civil. 
trata-se de um avanço no sentido de estreitar a relação entre representantes e representados.
não possuem caráter vinculante. Ou seja, as posturas defendidas nas audiências não têm relação com as 
conclusões a que devam chegar os parlamentares
Entretanto, na realidade, costumam ser essencialmente expositivas, apresentando aos interessados 
informações muitas vezes complexas, que não são apreendidas no pouco tempo disponível
o debate, muitas vezes, é considerado insuficiente e as reflexões e ideias surgidas, geralmente, não são 
levadas em consideração para o aperfeiçoamento do planejamento e da execução das políticas públicas
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Empreendedorismo
Empreendedorismo consiste na arte de “fazer acontecer”. É a característica do indivíduo
que tem iniciativa e utiliza suas habilidades para realizar algo novo (para criar algo com
valor), de forma inovadora. Pode ocorrer tanto para iniciar/abrir um novo negócio, quanto
para inovar em empresas já existentes. O empreendedorismo está associado à capacidade
de identificar e aproveitar oportunidade e de assumir riscos calculados/controlados.
Conceito
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Empreendedorismo
Empreendedorismo de oportunidade x Empreendedorismo de necessidade
Empreendedorismo de 
oportunidade x 
Empreendedorismo de 
necessidade
Empreendedorismo de 
oportunidade
O empreendedor cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que deseja 
buscar para a empresa, e visa à geração de lucros, empregos e riqueza.
Empreendedorismo de 
necessidade o “candidato a empreendedor” empreende por falta de opção
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Inovação
Conceito
“A inovação ocorre a partir de uma criação, invenção, da busca pela solução de questões
ainda não resolvidas ou do aprimoramento de soluções já existentes para problemas que o
homem enfrenta ao longo da vida e no dia a dia.” (Dornelas, 2019)
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Inovação
Inovação Incremental x Inovação Radical
Inovação Incremental
Busca apenas melhorar algo que já existe 
Ou seja, está relacionada a melhorias contínuas
Inovação Radical
busca criar algo totalmente novo
 
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Inovação
Tipos de Inovação
Tipos de 
Inovação
Inovação 
evolucionária
É o tipo de inovação que aperfeiçoa e melhora gradualmente (pouco a pouco) a tecnologia ou os produtos, de forma
incremental e contínua
Inovação 
revolucionária É o tipo de inovação que traz rápidas, drásticas e profundas mudanças nas tecnologias ou produtos atuais. 
Inovação disruptiva
É o tipo de inovação que inicia com uma tecnologia ou produto mais barato (e com desempenho inferior), no intuito 
de “preencher um espaço” que as organizações líderes de mercado não estão dispostas a ocupar ou que não atendem. 
Depois, gradativamente, parte para a melhoria e aperfeiçoamento desses produtos e tecnologias, com o objetivo 
de “deslocar” os líderes de mercado.
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Mudança x Criatividade x Inovação
Mudança 
x Criatividade x 
Inovação
Mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra”. (Chiavenato, 
2018)
Criatividade habilidade de gerar novas ideias. 
Inovação processo de colocar em prática essas novas ideias. a inovação ocorre quando há geração de valor (ganhos) com 
essas ideias.
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Manual de Oslo
Inovação (Manual de Oslo, 3ª Edição) 
“Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas.” (Manual de Oslo, 3ª Edição)
04 Tipos de Inovação 
(Manual de Oslo, 3ª 
Edição)
Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que 
concerne a suas características ou usos previstos. 
Inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente 
melhorado.
Inovação de marketing
é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na 
concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção 
ou na fixação de preços.
Inovação 
organizacional
é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da 
empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.
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Manual de Oslo
Inovação (Manual de Oslo, 4ª Edição) 
“Inovação é um produto ou processo novo ou melhorado (ou combinação deles) que difere 
significativamente dos produtos ou processos anteriores da unidade e que foi 
disponibilizado para potenciais usuários (produto) ou trazido em uso pela unidade 
(processo).” (Manual de Oslo, 4ª Edição)
02 Tipos de Inovação 
(Manual de Oslo, 4ª 
Edição)
Inovação de produto é um bem ou serviço novo ou melhorado que difere significativamente dos bens ou serviços
anteriores da empresa e que foi introduzido no mercado.
Inovação no processo de 
negócios
é um novo ou aprimorado processo de negócios para uma ou mais funções de negócios que
difere significativamente dos processos de negócios anteriores da empresa e que foi trazido em uso
pela empresa.
 
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Empreendedorismo Corporativo
Conceito
Empreendedorismo corporativo (ou Intraempreendedorismo) consiste no “processo de
criação e inovação de produtos, serviços e negócios complementares aos já existentes na
empresa ou que promovam a renovação de seu negócio principal, desenvolvido e
executado por funcionários dessa empresa. Ou seja, o empreendedorismo corporativo
resulta da ação de funcionários, que criam uma nova organização ou estimulam a
renovação ou inovação dentro de uma organização existente.” (Affonso et al, 2018)
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Empreendedorismo Social
Conceito
O empreendedorismo social é “uma ação inovadora voltada para o campo social cujo
processo se inicia com a observaçãode determinada situação-problema local, para a qual
se procura, em seguida, elaborar uma alternativa de enfrentamento.” (Oliveira, 2004)
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Empreendedorismo Corporativo x Empreendedorismo Social 
Empreendedorismo SocialEmpreendedorismo Privado/Corporativo
É coletivoÉ individual
Produz bens e serviços para a comunidadeProduz bens e serviços para o mercado
Foco na busca de soluções para os problemas sociaisFoco no mercado
Sua medida de desempenho é o impacto socialSua medida de desempenho é o lucro
Visa resgatar pessoas da situação de risco social e 
promovê-las
Visa satisfazer as necessidades dos clientes e ampliar as 
potencialidades do negócio
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Empreendedorismo Governamental
Conceito
“O empreendedorismo governamental procura mobilizar a atuação de todos os setores –
público, privado e voluntário – para a ação conjunta dirigida à resolução de problemas e
ao atendimento das demandas sociais, tornando mais eficiente e mais transparente a
utilização dos recursos públicos e mais eficaz o resultado de suas ações. Governos
empreendedores devem ser “catalisadores em vez de remadores”, devem identificar e
aproveitar oportunidades, imaginar, desenvolver e realizar visões que solucionem os
problemas sociais, mesmo que para isso tenham que assumir alguns riscos calculados”
(Paludo, 2019)
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Empreendedorismo Governamental
Conceito
Empreendedorismo 
Governamental
aprimorar os governos, com foco no atendimento das necessidades dos cidadãos. 
estimular a ação e a parceria da sociedade
aproveitar os recursos disponíveis da melhor maneira possível, 
parceria deve ser incentivada para promover a integração entre o governo e a sociedade. 
O governo empreendedor pertence à comunidade, orientado ao atendimento das necessidades dos cidadãos. 
o governo empreendedor não significa “mais governo” (Estado Máximo) e nem “menos governo” (Estado Mínimo). O que se 
busca, é um “melhor governo”.
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Empreendedorismo Governamental
Princípios da Gestão Pública Empreendedora
Princípios da Gestão Pública 
Empreendedora
foco no resultado
autonomia e responsabilização
construção de boas parcerias
trabalho em rede
gestão da informação
transparência
diálogo público 
avaliação
301
302
OBRIGADO!
Prof. Stefan Fantini
Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
CONTROLES INTERNO E
EXTERNO
TÓPICO DO EDITAL 5
Prof. Antônio Daud
303
304
@professordaud t.me/professordaud
Classificações: quanto à origem
Origem
interno por órgão da mesma estrutura daquele que praticou o ato
externo por órgão de outra estrutura organizazional
popular pelos administrados ou sociedade civil
305
306
Controle administrativo
Administração fiscaliza seus próprios atos
Presente em todos os Poderes 
(função administrativa)
controle interno
legalidade ou 
mérito
de ofício ou 
mediante provocação
hierárquico ou 
não hierárquico
Controle Administrativo: instrumentos
In
st
ru
m
en
to
s 
–
di
re
ito
 d
e 
pe
tiç
ão
Representações comunicação de irregularidades perante a própria Administração
Reclamações administrativas Oposição a atos da Administração que afetem direitos legítimos do
administrado
Pedidos de reconsideração Pedido de reexame dirigido à mesma autoridade que proferiu a decisão
Recursos administrativos Pedido de reexame dirigido a outra autoridade (hierárquico próprio e
hierárquico impróprio)
Revisão administrativa Pedido de reexame após surgimento de fatos novos que demonstrem a
inadequação da penalidade aplicada
307
308
CESGRANRIO - Ass Adm (UNIRIO)/UNIRIO/2019
Um cidadão deseja comunicar que um certo servidor público está exercendo de forma
negligente o cargo que ocupa. Nos termos da Constituição Federal, a lei disciplinará as formas
de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando
especialmente a disciplina contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou
função na administração pública, através de uma
a) delação
b) representação
c) notificação
d) acusação
e) indicação
Art. 37, § 3º, CF. A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública
direta e indireta, regulando especialmente: (..)
III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou
função na administração pública.
Controle Administrativo
De ofício ou mediante provocação
Controle de legalidade ou controle de mérito
Pode resultar na anulação ou revogação de atos
Controle Judicial
Apenas mediante provocação
Apenas controle de legalidade (de atos vinculados 
ou discricionários)
Pode resultar somente na anulação de atos
309
310
Controle Judicial: instrumentos
 Mandado de Segurança
 Ação Popular
 Ação Civil Pública
 Mandado de Injunção
 Habeas Data
 ...
CESGRANRIO - Prof Jr (LIQUIGÁS)/LIQUIGÁS/Auditoria/2018
No denominado controle jurisdicional, é assente que não se pode substituir o administrador
quanto ao aspecto da decisão mais conveniente.
Isso restringe o âmbito de atuação dessa espécie de controle à
a) legalidade
b) oportunidade
c) reanálise
d) modificabilidade
e) primazia
311
312
Controles interno e externo
Prof. Antonio Daud
Controle Legislativo ou Parlamentar
controle legislativo
controle legislativo político controle parlamentar 
direto
controle legislativo financeiro fiscalização pelos 
Tribunais de Contas
Controles interno e externo
Prof. Antonio Daud
Controle Parlamentar Direto
co
ng
re
ss
o 
na
ci
on
al
fiscalizar e controlar atos do Poder Executivo, incluídos os da administração indireta
sustar atos normativos do Poder Executivo que exorbitem do poder regulamentar
sustar contratos que apresentem ilegalidade
julgar as contas prestadas pelo Presidente da República
+ competências específicas do SF, CD, CPIs....
313
314
Controles interno e externo
Prof. Antonio Daud
Controles interno e externo
Prof. Antonio Daud
315
316
Controles interno e externo
Prof. Antonio Daud
Fiscalização exercida pelos 
Tribunais de Contas
Controle Legislativo Financeiro
Titular do Controle = Legislativo
Tribunais de Contas = Órgãos auxiliares
Tribunais de Contas
Órgãos independentes e autônomos
Não subordinados ao Legislativo
Competências próprias, previstas diretamente no 
texto constitucional
Controles interno e externo
Prof. Antonio Daud
tr
ib
un
al
 d
e 
co
nt
as
 d
a 
un
iã
o
apreciar as contas do Presidente da República
parecer prévio (60 dias) 
encaminha para o Congresso julgar
julgar as contas dos demais administradores 
apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de 
admissão de pessoal exceto cargo em comissão
aposentadorias, reformas e 
pensões
ressalvadas as melhorias 
posteriores
realizar inspeções e auditorias nas unidades administrativas de 
todos os Poderes
inclusive na Admin. 
Indireta
fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais
fiscalizar aplicação de recursos repassados pela União mediante convênio, acordo, ajuste ou 
congêneres 
317
318
Controles interno e externo
Prof. Antonio Daud
tr
ib
un
al
 d
e 
co
nt
as
 d
a 
un
iã
o
prestar informações solicitadas pelo Congresso Nacional, suas Casas ou 
Comissões
aplicar sanções previstas em lei inclusive multa proporcional ao dano ao erário
assinar prazo para adoção de providências necessárias ao exato 
cumprimento da lei
se não atendido, sustar a execução do ato ilegal
representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos 
apurados
OBRIGADO!
Prof. Antônio Daud
319
320
Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS MATERIAIS E
PATRIMONIAIS
TÓPICO DO EDITAL 8
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EDITAL CNU – BLOCO 7 EIXO 2 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAISE 
PATRIMONIAIS
8 Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. 8.1 Conceituação de Material e
Patrimônio. 8.2 O Patrimônio das empresas e órgãos públicos. 8.3 O Patrimônio Imobiliário 8.4 O
Patrimônio Mobiliário. 8.5 Organização e Controle Logístico. 8.6 Gestão de cadeia de
suprimentos. 8.7 Logística reversa. 8.8 Serviços de apoio e infraestrutura (protocolo,
movimentação de arquivos, sistemas de informação, manutenção de equipamentos e
manutenção de instalações físicas).
Administração de Materiais para Concursos
Prof. Ricardo Campanario ricardocampanario
321
322
 Note que, como sempre, em administração de materiais estamos falando na busca da
eficiência por meio da otimização de todos os processos e da redução de custos.
Administração de Materiais para Concursos
Prof. Ricardo Campanario
Atividades 
da área de 
materiais
Gestão de 
Estoques
Gestão de 
Centros de 
Distribuição
Gestão de 
Compras
Atribuições da área de Materiais
O famoso tripé: compras, estoques e distribuição
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Prof. Ricardo Campanario
Questão Comentada
01. (CESGRANRIO/PETROBRAS/Técnico Júnior) Uma empresa varejista está organizando sua área de materiais
com o objetivo de aumentar sua produtividade e fidelizar seus clientes. Esse objetivo organizacional é
convergente com o objetivo da administração de materiais, que é:
a) adquirir insumos pelo menor preço, a despeito da qualidade do fornecimento, possibilitando maior
competitividade.
b) maximizar as atividades de suprimento comprando maior quantidade de itens, aumentando a área de
armazenamento e maximizando a utilização dos recursos.
c) reduzir as despesas com pessoal, maximizar o giro de estoques, ter boa relação com os fornecedores e
conseguir boa qualidade dos produtos oferecidos.
d) otimizar os recursos financeiros, relacionando-se diretamente com o departamento financeiro, para
estabelecer o plano orçamentário da empresa.
e) planejar e executar a programação de compras de acordo com a previsão de vendas, de tal forma que a
produção possa operar com ociosidade integrando, assim, as distintas áreas.
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323
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Administração de Materiais para Concursos
Prof. Ricardo Campanario
Questão Comentada
01. (CESGRANRIO/PETROBRAS/Técnico Júnior) Uma empresa varejista está organizando sua área de materiais
com o objetivo de aumentar sua produtividade e fidelizar seus clientes. Esse objetivo organizacional é
convergente com o objetivo da administração de materiais, que é:
a) adquirir insumos pelo menor preço, a despeito da qualidade do fornecimento, possibilitando maior
competitividade.
b) maximizar as atividades de suprimento comprando maior quantidade de itens, aumentando a área de
armazenamento e maximizando a utilização dos recursos.
c) reduzir as despesas com pessoal, maximizar o giro de estoques, ter boa relação com os fornecedores e
conseguir boa qualidade dos produtos oferecidos.
d) otimizar os recursos financeiros, relacionando-se diretamente com o departamento financeiro, para
estabelecer o plano orçamentário da empresa.
e) planejar e executar a programação de compras de acordo com a previsão de vendas, de tal forma que a
produção possa operar com ociosidade integrando, assim, as distintas áreas.
GABARITO - C
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 Ao invés de termos a transformação do material e expedição do produto acabado, temos na administração
patrimonial as etapas de conservação, manutenção e, dependendo do caso, a alienação do bem
patrimonial ao final de sua vida útil.
 Segundo Martins e Alt, patrimônio é o "conjunto de bens, valores, direitos e obrigações de uma pessoa
física ou jurídica que possa ser avaliado monetariamente e que seja utilizado na realização de seus
objetivos sociais".
 Dessa forma, a administração de patrimônio está relacionada com a gestão dos direitos e obrigações da
organização.
Perceba, porém, que, em essência, a maior diferença entre elas é que a administração de materiais trata de
materiais (caráter não permanente) enquanto a patrimonial trata de bens (caráter permanente).
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Recursos Patrimoniais
Principais conceitos e definições
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325
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Administração de Materiais para Concursos
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Questão Comentada
02. (CESGRANRIO/CITEPE/Analista) A contabilidade estuda o patrimônio em seu aspecto
qualitativo e quantitativo. O patrimônio resume-se em:
a) bens, direitos e obrigações.
b) patrimônio líquido.
c) bens e direitos.
d) passivo.
e) ativo.
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Administração de Materiais para Concursos
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Questão Comentada
02. (CESGRANRIO/CITEPE/Analista) A contabilidade estuda o patrimônio em seu aspecto
qualitativo e quantitativo. O patrimônio resume-se em:
a) bens, direitos e obrigações.
b) patrimônio líquido.
c) bens e direitos.
d) passivo.
e) ativo.
GABARITO - A
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 Entende-se como ativo imobilizado todo ativo de natureza relativamente permanente, que é
normalmente mantido na empresa para a utilização na produção de mercadorias ou
prestação de serviços.
 Dessa forma devemos buscar sempre três características chave, que devem coexistir, para
que um ativo possa ser classificado como fixo ou imobilizado:
 Ter natureza relativamente permanente.
 Ser utilizado na operação do negócio.
 Não ser destinado a venda.
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Ativo Imobilizado
Permanente, empregado na Operação e não à venda!
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Administração de Materiais para Concursos
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Questão Comentada
03. (CESGRANRIO/PETROBRAS/Profissional Nível Técnico) A administração patrimonial em
uma empresa se caracteriza por administrar o ativo imobilizado dessa empresa. Considere as
seguintes características de um bem:
I - ser intangível
II - ter natureza relativamente permanente
III - ser utilizado na operação do negócio
IV - ser um bem de consumo
Para ser considerado um ativo imobilizado, devem coexistir, dentre as características
citadas, APENAS as seguintes características:
a) I e II
b) II e III
c) III e IV
d) I, II e IV
e) I, III e IV
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Questão Comentada
03. (CESGRANRIO/PETROBRAS/Profissional Nível Técnico) A administração patrimonial em
uma empresa se caracteriza por administrar o ativo imobilizado dessa empresa. Considere as
seguintes características de um bem:
I - ser intangível
II - ter natureza relativamente permanente
III - ser utilizado na operação do negócio
IV - ser um bem de consumo
Para ser considerado um ativo imobilizado, devem coexistir, dentre as características
citadas, APENAS as seguintes características:
a) I e II
b) II e III
c) III e IV
d) I, II e IV
e) I, III e IV
GABARITO - B
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Administração de Patrimônio para Concursos
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 Tão logo a organização adquire um bem permanente, ele deve ser registrado em um sistema que controla
todo o seu patrimônio.
 No tombamento o bem é registrado assim que entra fisicamente na organização. Seus dados são lançados
no sistema de controle assim como os respectivos termos de responsabilidade sobre o bem são assinados e
arquivados.
 A atividade característica do tombamento é a chamada codificação. Neste processo é atribuído um código
ao bem que, sempre que possível, é fisicamente afixado no bem para sua futura identificação por meio do
uso de uma placa.
 Ainda em relação ao tombamento, há uma classificação que você precisa conhecer para a prova. Os bens
móveis podem ser classificados em controlados e relacionados
 Controlados: sujeitos ao tombamento e a controle mais rigoroso de uso e responsabilidade por guarda e conservação.
 Relacionados: dispensam o tombamento em função do baixo valor, sendo controlados de modo simplificado.
Incorporação e Tombamento
A porta de entrada do controle de bens
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 O momento da exclusão de um bem patrimonial da instituição é o que costumamos chamar
de baixa. A baixa pode ocorrer por alienação (venda, permuta ou doação) ou por outros
motivos como perda, roubo, extravio, etc.
 A alienação (venda, permuta ou doação) é regulamentada novamente pelo Decreto
9.373/2018 que remete o procedimento a legislação aplicável as licitações, veja abaixo:
 Art. 7º Os bens móveis inservíveis cujo reaproveitamento seja considerado inconveniente ou
inoportuno serão alienados em conformidade com a legislação aplicável às licitações e aos
contratos no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional,
indispensável a avaliação prévia.
Baixa e Alienação
A exclusão do bem patrimonial
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 Segundo Torres e Silva (2003), o controle patrimonial (ou controle de bens) consiste em ações que
asseguram, por meio de registros e relatórios, a coleta de dados relativos a identificação, existência,
quantidade, localização, condições de uso e histórico dos bens patrimoniais, desde a sua primeira inclusão
no patrimônio (a incorporação, que ocorre por meio do tombamento), até a sua baixa final.
 Esse controle é fundamental pois apenas por meio dele o gestor consegue determinar o valor contábil do
bem, sua condição de utilização, sua localização e histórico de movimentações (veremos isso em
"Transferência e Cessão de recursos patrimoniais"), sua necessária e/ou adequada manutenção
(aprofundaremos em "Administração e manutenção dos bens imóveis"), a alocação correta dos custos, a
aplicação adequada das técnicas de depreciação adotadas e outras atividades que são viáveis apenas com
uma visão completa dos bens patrimoniais que a empresa possui.
 A atividade de controle patrimonial, que deverá ser exercida pela seção de patrimônio, permite a esta
funcionar como um centro de informações dos bens físicos.
Controle de Bens
Desde a incorporação até a baixa!
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 Para que todo esse ciclo funcione - lembre-se da definição de Idalberto Chiavenato que vimos em exercício
anterior - os materiais devem ser adquiridos e disponibilizados no momento certo, na quantidade
necessária e no local onde serão utilizados, tudo isso com o menor custo. Lembre-se que, neste processo,
estamos sempre buscando a maior eficiência possível.
 Importante lembrar também que é muito comum, ao falarmos de gestão de materiais, nos referirmos ao
setor secundário, ou seja, a indústria de transformação.
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Cadeia Produtiva ou de Valor
Compra, transformação e distribuição
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 O conceito de logística vem ganhando muita importância pois o sucesso nesta atividade (as
vezes ainda vista como atividade suporte) pode gerar uma grande vantagem competitiva à
organização, seja ela pública ou privada.
 Um dos conceitos aceitos para logística é de Martin Christopher (2011):
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Processo de gestão estratégica da aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,
peças e estoques finais (e os fluxos de informação relacionados) por meio da organização e seus
canais de comercialização, de tal forma que as rentabilidades atual e futura sejam
maximizadas através da execução de pedidos, visando custo-benefício.
Logística
Principais conceitos e definições
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336
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Questão Comentada
04. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/Profissional Nível Superior) A atividade logística tem como
finalidade planejar, operar e controlar todos os processos de suprimento ao longo de uma
organização, envolvendo aquisição, transporte, gestão de estoques, armazenagem e
distribuição a clientes. Contudo, sempre que uma empresa aumenta o nível de serviço
oferecido aos seus clientes, existe a tendência de elevação dos custos, o que deve ser
compensado com a redução de custos em outra atividade. Essa busca pelo equilíbrio dos
custos é denominada:
a) lead-time.
b) supply chain.
c) benchmarking.
d) trade-offs.
e) lay down cost.
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Questão Comentada
04. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/Profissional Nível Superior) A atividade logística tem como
finalidade planejar, operar e controlar todos os processos de suprimento ao longo de uma
organização, envolvendo aquisição, transporte, gestão de estoques, armazenagem e
distribuição a clientes. Contudo, sempre que uma empresa aumenta o nível de serviço
oferecido aos seus clientes, existe a tendência de elevação dos custos, o que deve ser
compensado com a redução de custos em outra atividade. Essa busca pelo equilíbrio dos
custos é denominada:
a) lead-time.
b) supply chain.
c) benchmarking.
d) trade-offs.
e) lay down cost.
GABARITO - D
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 Note que, embora o autor use terminologia específica, as três
atividades que ele rotula como atividades primárias: processamento
de pedidos, manutenção de estoques e transporte, estão
diretamente ligadas aos três grandes grupos de atividades que
estudamos em administração de materiais.
Atividades Logísticas
Primárias e de Apoio
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Questão Comentada
05. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/Profissional Nível Médio) NÃO é exemplo de atividade de
apoio dentro da área de logística:
a) atividades ligadas à devolução.
b) guarda de materiais.
c) definição de um layout de armazém.
d) movimentação de materiais.
e) transporte.
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 Note que, embora o autor use terminologia específica, as três
atividades que ele rotula como atividades primárias: processamento
de pedidos, manutenção de estoques e transporte, estão
diretamente ligadas aos três grandes grupos de atividades que
estudamos em administração de materiais.
Atividades Logísticas
Primárias e de Apoio
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Questão Comentada
05. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/Profissional Nível Médio) NÃO é exemplo de atividade de
apoio dentro da área de logística:
a) atividades ligadas à devolução.
b) guarda de materiais.
c) definição de um layout de armazém.
d) movimentação de materiais.
e) transporte.
GABARITO - E
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 Na abordagem antiga, cada ator do processo se preocupava exclusivamente com seu cliente direto e imediato: o fornecedor
só se preocupava com a fábrica que adquiria a matéria prima; a fábrica focava apenas a distribuição de seu produto final para
os clientes; o distribuidor e atacadista tinha olhos apenas para o varejista que comprava seus produtos e o varejista, por
último, tinha interesse apenas no cliente, que pagava por suas mercadorias. A sequência era linear e cada parte olhava apenas
o seu parceiro comercial direto, o seu "cliente".
 O Supply Chain Management é o oposto dessa visão. Tem como premissa e permite a visualização de todo o processo de
geração de valor ao longo da cadeia, desde a chegada da matéria prima até a entrega do produto final ao cliente, tudo de
maneira sistêmica e integrada, observando e trabalhando os impactos que cada um dos movimentos na cadeia possa ter
também em cada um dos atores e no resultado final de todo o processo.
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Integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os fornecedores
originais até o usuário final, proporcionando produtos, serviços e informações que agregam
valor para o cliente.
Supply Chain Management
Uma nova visão do processo
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Cadeias de Suprimento
Resumo
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Questão Comentada
06. (CESGRANRIO/LIQUIGÁS/Profissional Júnior) O processo de gerenciamento de produtos e
componentes em ciclos de vida múltiplos, daorigem da matéria-prima até a fabricação, da
fábrica ao ponto de consumo, e do ponto de consumo de retorno até o ponto de fabricação
para reciclagem ou manufatura, evitando seu descarte, é conhecido como:
a) Logística integrada.
b) Logística reversa.
c) Logística sustentável.
d) Logística verde.
e) Economia circular.
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Questão Comentada
06. (CESGRANRIO/LIQUIGÁS/Profissional Júnior) O processo de gerenciamento de produtos e
componentes em ciclos de vida múltiplos, da origem da matéria-prima até a fabricação, da
fábrica ao ponto de consumo, e do ponto de consumo de retorno até o ponto de fabricação
para reciclagem ou manufatura, evitando seu descarte, é conhecido como:
a) Logística integrada.
b) Logística reversa.
c) Logística sustentável.
d) Logística verde.
e) Economia circular.
GABARITO - E
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 Veja a representação gráfica das variações de estoque que podem acontecer em função do
efeito chicote ou Forrester e como elas vão ganhando intensidade ao longo da cadeia.
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Efeito Forrester
Impacto e efeito reverberam e aumentam ao longo da cadeia
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Questão Comentada
07. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/Profissional Nível Superior) A cadeia de suprimentos
integrada abrange todas as atividades relacionadas ao fluxo e à transformação de
mercadorias, desde a extração de matérias-primas até a entrega final de um produto acabado
ao cliente, sem falta ou excessos de estoques. Para que isso seja possível, é imprescindível que
sejam feitas previsões de demanda, devidamente acompanhadas e revisadas periodicamente.
Quando ocorre erro na previsão de demanda, esse erro se propaga de forma geométrica
através de cada um dos atores do processo. A essa forma de propagação do erro dá-se o nome
de:
a) efeito chicote.
b) erro cíclico.
c) tempo de ciclo.
d) teoria das restrições.
e) logística reversa.
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Questão Comentada
07. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/Profissional Nível Superior) A cadeia de suprimentos
integrada abrange todas as atividades relacionadas ao fluxo e à transformação de
mercadorias, desde a extração de matérias-primas até a entrega final de um produto acabado
ao cliente, sem falta ou excessos de estoques. Para que isso seja possível, é imprescindível que
sejam feitas previsões de demanda, devidamente acompanhadas e revisadas periodicamente.
Quando ocorre erro na previsão de demanda, esse erro se propaga de forma geométrica
através de cada um dos atores do processo. A essa forma de propagação do erro dá-se o nome
de:
a) efeito chicote.
b) erro cíclico.
c) tempo de ciclo.
d) teoria das restrições.
e) logística reversa.
GABARITO - A
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 Veja a seguir uma definição aceita para o Supply Chain Management ou SCM!
 Podemos considerar que o SCM é uma rede de organizações envolvidas em diferentes processos e
atividades anteriores que produzem valor sob a forma de produtos e serviços nas mãos do consumidor final.
 Importante notar que essas organizações geralmente estão dispersas geograficamente mas, mesmo assim,
dispõem-se a compartilhar informações e intenções e trabalhar de forma verdadeiramente integrada, em
grandes redes virtuais, substituindo o conceito da verticalização, caro e muitas vezes ineficiente.
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Integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os fornecedores originais até o usuário
final, proporcionando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.
Supply Chain Management
Conceitos e Definições
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Questão Comentada
08. (CESGRANRIO/PETROBRAS/Profissional Nível Técnico) Nas organizações, a forma integrada
de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores
de matérias-primas até o cliente final, é denominada:
a) gerenciamento interfuncional.
b) administração com foco estratégico.
c) gestão estratégica de recursos.
d) gestão da cadeia de suprimentos.
e) metodologia de resposta precisa.
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Questão Comentada
08. (CESGRANRIO/PETROBRAS/Profissional Nível Técnico) Nas organizações, a forma integrada
de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores
de matérias-primas até o cliente final, é denominada:
a) gerenciamento interfuncional.
b) administração com foco estratégico.
c) gestão estratégica de recursos.
d) gestão da cadeia de suprimentos.
e) metodologia de resposta precisa.
GABARITO - D
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 Consideram-se atividades de protocolo o recebimento, a classificação, o registro, a distribuição, o
controle da tramitação, a expedição e a autuação de documentos avulsos para formação de processos, e
os respectivos procedimentos decorrentes.
Arquivologia para Concursos
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Introdução ao Protocolo
As 7 atividades típicas!
PROTOCOLO
Atividades Típicas
Recebimento Classificação Registro Distribuição Controle de 
Tramitação Expedição Autuação
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 A visão clássica da manutenção (a manutenção corretiva) há algum tempo não é mais a única opção neste
cenário. Esta era uma postura reativa, ou seja, havia a intervenção apenas no momento em que surgia uma
quebra. Dessa forma a manutenção não tinha um caráter periódico e não ocorria naturalmente, mas apenas
quando o processo produtivo apresentava erros ou falhas. Custos mais altos.
 Na manutenção preventiva (ou periódica) há todo um planejamento das atividades necessárias de
manutenção. Caráter periódico. Diminuição de paradas, porém gera conflitos entre áreas...
 Por fim, e com o intuito de otimizar a utilização da manutenção preventiva, temos a manutenção preditiva
(ou monitorada). Nesta modalidade de manutenção todos os equipamentos, instalações e componentes são
monitorados por sensores e softwares que emitem alertas quando eventual colapso se aproxima.
Minimiza custos da preventiva mas exige equipamentos caros e pessoal especializado.
Tipos de Manutenção
Corretiva, Preventiva e Preditiva
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Questão Comentada
09. (INOVA Capixaba/Analista) No que diz respeito ao gerenciamento de manutenção de equipamentos hospitalares, julgue se as
afirmações são verdadeiras e em seguida assinale a alternativa CORRETA.
I. Normalmente, costuma-se considerar que a frequência dos procedimentos de Manutenção Preventiva (MP) é adequada quando
o número de equipamentos incluídos no Programa de Manutenção Preventiva, que apresentam falhas ou necessitam de conserto
entre cada MP é menor do que 10%.
II. Em uma manutenção corretiva, uma vez retirada a peça do almoxarifado, independentemente do processo de aquisição, o
almoxarife deve verificar constantemente se a quantidade de peças de reposição ainda existentes está acima do estoque mínimo.
III. Levando-se em consideração que a manutenção corretiva normalmente demanda um tempo muito maior do que a
manutenção preventiva e que sua execução requer a paralisação de um equipamento em funcionamento, é importante que a
pessoa que irá executá-la seja rápida e eficiente.
A) Somente a afirmação I é verdadeira.
B) Somente a afirmação II é verdadeira.
C) Somente a afirmação III é verdadeira.
D) Somente as afirmações I e II são verdadeiras.
E) Somente as afirmações II e III são verdadeiras.
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Questão Comentada
09. (INOVA Capixaba/Analista) No que diz respeito ao gerenciamento de manutenção de equipamentos hospitalares, julgue se as
afirmações são verdadeiras e em seguida assinalea alternativa CORRETA.
I. Normalmente, costuma-se considerar que a frequência dos procedimentos de Manutenção Preventiva (MP) é adequada quando
o número de equipamentos incluídos no Programa de Manutenção Preventiva, que apresentam falhas ou necessitam de conserto
entre cada MP é menor do que 10%.
II. Em uma manutenção corretiva, uma vez retirada a peça do almoxarifado, independentemente do processo de aquisição, o
almoxarife deve verificar constantemente se a quantidade de peças de reposição ainda existentes está acima do estoque mínimo.
III. Levando-se em consideração que a manutenção corretiva normalmente demanda um tempo muito maior do que a
manutenção preventiva e que sua execução requer a paralisação de um equipamento em funcionamento, é importante que a
pessoa que irá executá-la seja rápida e eficiente.
A) Somente a afirmação I é verdadeira.
B) Somente a afirmação II é verdadeira.
C) Somente a afirmação III é verdadeira.
D) Somente as afirmações I e II são verdadeiras.
E) Somente as afirmações II e III são verdadeiras.
GABARITO - B
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ESTOQUES
RESUMO
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 Para Viana (um dos autores mais lembrados por todas as bancas), Estoque pode ser definido como:
 Note na definição que o estoque só existe pois não há a possibilidade de prever com exatidão a demanda (consumo do
material ao longo de toda a cadeia).
 Não só é difícil prever a demanda como a reposição também pode apresentar problemas, seja com o fornecedor ou qualquer
outro obstáculo, aumentando ainda mais a necessidade da existência de estoques para permitir a manutenção da operação
da organização.
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Materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, de modo a permitir o
atendimento regular das necessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa, sendo o
estoque gerado, consequentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com exatidão.
Estoques
Definições e conceitos mais importantes
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 ESTOQUE DE SEGURANÇA (OU MÍNIMO): Quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento (ou tempo de
reposição) superior ao programado ou um consumo desproporcional . Ligado ao Nível de Atendimento.
 ESTOQUE REAL (ER): É a quantidade de material existente em estoque no almoxarifado da empresa.
 ESTOQUE VIRTUAL (EV): É o estoque real acrescido das quantidades de encomendas em andamento, sejam os fornecimentos em atraso,
os dentro do prazo mas ainda não entregues e os entregues porém ainda em inspeção.
 ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO: São criados antecipando-se uma demanda futura como, por exemplo, uma época de pico de vendas
(sazonalidade), um programa de promoções, férias coletivas ou ameaça de greve, etc.
 ESTOQUE DE TAMANHO DO LOTE: Composto por itens comprados ou fabricados em quantidades maiores que o necessário.
 ESTOQUE DE TRANSPORTE: Existem pela necessidade de se transportar itens de um local ao outro, por exemplo, da fábrica ao centro de
distribuição ou mesmo a um cliente.
 ESTOQUE HEDGE: Envolve produtos que possam sofrer bruscas variações de preço de acordo com a oferta e demanda mundiais.
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Tipos de Estoques
Começando pelo Estoque de Segurança
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 A principal característica do sistema de reposição contínua é que o estoque é reposto quando um nível pré-
determinado de estoque é atingido. É um sistema de gatilho que dispara ao se chegar a um mínimo
estipulado. Ele ainda se divide em dois métodos: sistema de "duas gavetas" e de máximos e mínimos.
 Sistema de "duas gavetas" ou de reposição por quantidade: pode ser considerado os sistema mais simples
de reposição de estoques e, por isso, é recomendado para os itens da Classe C.
 Sistema de máximos e mínimos (também chamado de sistema de quantidades fixas): nessa metodologia o
sistema de reposição é automático.
 No sistema de revisão periódica teoricamente não há preocupação com o estoque mínimo para a definição
do momento da compra e por isso ele também é conhecido como sistema de estoque máximo. Nesse
sistema o material é reposto periodicamente em ciclos iguais de tempos e na quantidade que será
demandada no período seguinte.
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Sistemas de Reposição de Estoque
Reposição Contínua e Periódica
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 Entenda graficamente o que estamos falando:
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ESTOQUE
Q
Ponto do Pedido
Entendendo como fazer o cálculo
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 O MRP é um dos sistemas de planejamento e controle de materiais mais usados atualmente.
 É um sistema que estabelece uma série de procedimentos, regras e critérios de modo a atender as
necessidades de produção numa sequência de tempo logicamente determinada pra cada item componente
do produto final.
 O sistema é capaz de planejar diferentes necessidades de materiais a cada alteração sofrida pelo programa
de produção, pelos registros de inventários ou mesmo pela composição de produtos acabados.
 Dessa forma pode ser considerado um sistema que se propõe a definir as quantidades necessárias e o
tempo exato para utilização dos materiais na fabricação dos respectivos produtos finais.
 O processo inicia-se pela informação de quando e, especialmente quanto, o usuário pretende consumir.
Com base nessa informação o sistema espalha os dados para cada um dos itens componentes do produto
final e o processamento é iniciado.
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MRP
Planeja e adapta a necessidade de materiais
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 Os inventários ocorrem sempre que é necessário contar os itens de um almoxarifado. Com a realização do
inventário é possível ter certeza que os sistemas em uso na empresa, inclusive o contábil, está refletindo a
realidade do estoque físico.
 Ao longo do inventário os itens são checados e contados fisicamente para que se possa quantificar o
estoque como um todo. Feito isso, os resultados são comparados aos registros contábeis, para verificar sua
acuracidade e proceder com eventuais ajustes necessários.
 Anual ou Geral (chamado também de balanço geral): processo longo, geralmente efetuado uma vez ao ano
e no qual todos os itens são contados de uma única vez. Em seguida são efetuadas as comparações com os
sistemas gerenciais e contábeis da organização.
 Rotativo ou Cíclico: nesta modalidade alguns itens (os mais significativos, que representam os maiores
valores de estoque e são estratégicos e imprescindíveis para a produção) são inventariados mais de uma vez
por ano ou sempre que necessário. Não exigem a completa paralização da área inventariada.
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Inventários
Instrumento de controle para a verificação de saldos
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 A curva ABC é um instrumento fundamental para o administrador. Permite identificar aqueles
itens que merecem foco e tratamento adequado em relação a sua administração. A curva ABC
é obtida por meio da ordenação dos itens conforme sua importância relativa em valor.
Classe dos Materiais % em Número de Itens (eixo x) % em Importância (eixo y) 
A 20% 80% 
B 30% 15% 
C 50% 5% 
Classificação ABC
Conceitos e Aplicação
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 CUSTO MÉDIO: Esta é a forma mais frequente de avaliação. Toma por base o preço de todas as retiradas, ao
preço médio do suprimento total do item em estoque. O método age como um grande estabilizador pois
equilibra as flutuações de preços além de, no longo prazo, refletir os custos reais das compras do material.
 PEPS: "Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair" ou "First In, First Out". Baseia-se na ordem cronológica das
entradas. Sai do armazém em primeiro lugar justamente aquele material que entrou primeiro lugar, tendo
dessa forma o seu custo real aplicado nocálculo.
 UEPS: "Último a Entrar, Primeiro a Sair" ou "Last In, First Out". Contrário do PEPS/FIFO. Considera-se que
devem em primeiro lugar sair os itens que deram entrada no estoque mais recentemente, ou seja, os
último que entraram. Isso faz com que o saldo seja sempre avaliado ao preço das últimas entradas, o que
eleva o seu valor, sendo por isso o método indicado para períodos inflacionários.
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Métodos de Avaliação dos Estoques
Controle gerencial, tanto físico como financeiro
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 O sistema Just in Time (ou JIT ou mesmo "sistema Toyota") consiste em produzir somente o que já tem
demanda assegurada. É popularmente conhecido por aquele sistema em que a demanda "puxa" a
produção (ao contrário dos sistemas que vimos até agora, inclusive o MRP), ou seja, a fábrica apenas se
mobiliza, planeja e produz aquilo que o mercado está demandando.
 A ideia surgiu no Japão nos anos 70 e foi assimilada no mundo ocidental ao longo da década de 80, trazendo
a meta do "estoque zero". O JIT é comumente associado a expressões (que aparecem muito em provas!)
como "produção sem estoques", "eliminação do desperdício", "melhora contínua de processos", etc.
 O Kanban também é um sistema japonês de gestão de estoques que consiste na utilização de cartões pelos
integrantes da linha de produção. É considerada uma ferramenta com a mesma filosofia do sistema Just in
Time portanto tem a velocidade do abastecimento também influenciada pela demanda real de produção.
Atenção pois não é um sinônimo do JIT, mas sim um instrumento que utiliza como filosofia os conceitos do
JIT.
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Prof. Ricardo Campanario
“Estoque Zero” – JIT e Kanban
A demanda “puxa” a produção
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366
OBRIGADO!
Prof. Ricardo Campanario
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Prof. Ricardo Campanario
EIXO TEMÁTICO 3 – POLÍTICAS
PÚBLICAS E NOÇÕES DE ESTATÍSTICA
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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
O PROCESSO DE ELABORAÇÃO
DE POLÍTICAS
TÓPICO DO EDITAL 1, 2, 4, 7 E 8
Profª. Elisabete Moreira
369
370
São outputs (conteúdo e ações concretas) da atividade política (politics)”, orientada
para a coletividade e para o interesse público (Maria das Graças Rua).
Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira |t.me/elisabetemoreira
São ações, decisões, metas, objetivos e procedimentos governamentais que atingem,
influenciam e regulamentam o comportamento dos indivíduos na sociedade, com o
objetivo de alcançar o bem comum (Lowi, 1936).
Correspondem à soma das atividades articuladas pelos governos para melhorar a vida
dos cidadãos. Quem ganha o quê? Por quê? Qual diferença isso faz?
Política Pública – Conceitos
São fluxos de decisões públicas, orientados a manter o equilíbrio social ou a introduzir
desequilíbrios destinados a modificar essa realidade.
“Tudo que os governos escolhem fazer ou não fazer” – ação ou inação.
São outputs (conteúdo e ações concretas) da atividade política (politics)”, orientada
para a coletividade e para o interesse público (Maria das Graças Rua).
São ações, decisões, metas, objetivos e procedimentos governamentais que atingem,
influenciam e regulamentam o comportamento dos indivíduos na sociedade, com o
objetivo de alcançar o bem comum (Lowi, 1936).
Public Policy ou Política Pública trata do conteúdo concreto e simbólico de decisões
políticas e do processo de construção e atuação dessas decisões. (SECCHI).
Política Pública – Conceitos
Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira |t.me/elisabetemoreira
• Diretriz com intencionalidade pública (resolução orientada à atividade ou
passividade de alguém),
• Em resposta a um problema público (coletivamente relevante).
371
372
A Elaboração passa pelo estabelecimento de objetivos (mais frouxos ou mais
concretos), estratégias e pelo estudo das potenciais consequências de cada
alternativa de solução.
Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira | t.me/elisabetemoreira
Processo de Elaboração de PP
O papel do Estado é atuar nas políticas governamentais nos macrossistemas,
microssistemas ou subsistemas.
Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira | t.me/elisabetemoreira
Processo de Elaboração de PP
Planejamento de PP
• Diagnóstico e definição do problema – análise política, econômica, jurídico-legal;
sociocultural, amplitude, intensidade, tendência.
• Objetivos: – desenhar a árvore de problema, de objetivos e o modelo lógico.
• Análise das soluções: modelo racionalista ou argumentativo – mecanismos:
premiação, coerção, conscientização e soluções técnicas.
• Definição de critérios e indicadores: público-alvo; atores e arranjos.
• Análise de resultados: análise custo-benefício; custo-efetividade, custo-
oportunidade, contrafactual, ente outras..
• Comparação, avaliação e hierarquização de alternativas.
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Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira | t.me/elisabetemoreira
Processo de Elaboração de PP
Realizar o planejamento governamental – envolve componentes técnicos e
políticos, operados de forma harmônica, composto pela tríade: diagnóstico,
estabelecimento de objetivos, estratégias e estudo de potenciais
consequências de cada alternativas.
A definição de alternativas é o instrumento supremo do PODER, pois envolve a
escolha dos conflitos – e isso aloca poder. Pressupõe arranjos e articulações
entre os três níveis de governo e coordenação federativa (intersetorialidade e
transversalidade
Prof. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira |t.me/elisabetemoreira
O CORPO BUROCRÁTICO, atualmente, exerce grande influência em todas as
etapas do ciclo de políticas públicas, pois:
• Os burocratas conhecem o que está ocorrendo nos programas – detém 
conhecimento técnico sobre os serviços que prestam e conhecem o 
funcionamento da máquina estatal;
• Os burocratas sabem do grau de aceitação que os programas e projetos 
geram – estão próximos dos destinatários.
O modelo burocrático weberiano encarava a discricionariedade como exceção e
uma patologia que deveria ser combatida.
Processo de Elaboração de PP
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Tomada de Decisão
Momento em que os interesses dos atores são equacionados e as intenções
(objetivos e métodos) de enfrentamento de um problema são explicitadas.
• Escolha Racional (compreensivo) – problemas buscam solução.
• Incremental – problemas se ajustam a soluções (equilíbrio pontuado).
• Mix-scanning (sondagem mista) – decisões estruturantes e depois
ordinárias.
• Garbage can (lata de lixo) – soluções buscam problemas
• Teoria dos Fluxos Múltiplos (equilíbrio pontuado).
• Teoria de Coalizões de Defesa.
Planos e decisões são colocados em prática e são produzidos os resultados
concretos da política pública – as regras, rotinas e processos sociais são
convertidos de intenções em ações.
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Implementação
Bottom-up
implementadores participam do
processo, no escrutínio do problema
e na prospecção de soluções – os
tomadores de decisão legitimam as
práticas adotadas pelos burocratas.
Top-down
separação clara entre o momento da
tomada de decisão (políticos) e o da
implementação (administração) –
processo linear, funcionalista e
tecnicista – “lavar as mãos”.
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Problemas, Dilemas e Desafios
A implementação de PP não se traduz apenas em problemas técnicos ou
administrativos, mas em um grande emaranhado de elementos políticos que
frustram os mais bem-intencionados planejamentos.
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• “Leis que não pegam”;
• “Programas que não vingam”;
• “Projetos de solução a problemas públicos que acabam sendo
desvirtuados na implementação”.
Implementação
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Estudar a fase de implementação significa a possibilidade de:
• Visualizar, por meio de esquemas analíticos mais estruturados, os
obstáculos e as falhas quecostumam acometer essa fase;
• Visualizar erros anteriores à tomada de decisão, para detectar problemas
mal formulados, objetivos mal traçados, otimismos exagerados.
Nesta fase se formam as REDES DE POLÍTICAS PÚBLICAS – relações
relativamente estáveis de natureza não hierárquica e interdependente formada
de uma variedade de atores que compartilham interesses comuns.
Implementação
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Elementos básicos para análise do processo:
• Pessoas e organizações: interesses, competências e comportamentos.
• Relações entre pessoas, instituições (regras formais e informais); recursos
e política (capacidade de influência).
• Realização de pesquisa avaliativa – caráter descritivo.
• Capacidade gerencial: motivação e coordenação.
• Instrumentos de política pública – regulamentações; desregulamentação,
aplicação da lei; subsídio e incentivo fiscal; prestação direta; terceirização;
prestação privada; campanhas de mobilização; transferência de renda;
discriminação seletiva positiva; prêmios e concursos; certificados e selos,
informações ao público.
Implementação
Quanto ao Momento da Avaliação:
• Avaliação ex ante – avaliação diagnóstica / controle prévio.
• Avaliação in itinere – avaliação formativa / controle concomitante /
avaliação intermediária ou monitoramento.
• Avaliação ex post (avaliação somativa / controle posterior) –
continuidade, encerramento, ampliação ou adoção da pp avaliada.
• Avaliação conceitual (design).
• Avaliação do processo de implementação e gestão do programa.
• Avaliação de impactos e resultados: efeito produzido.
• Avaliação jurídica.
Avaliação de PP
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Critérios de Avaliação:
• Economicidade: nível de utilização de recursos (inputs).
• Produtividade: nível de saídas de processo (outputs).
• Eficiência econômica: relação entre outputs e inputs.
• Eficiência administrativa: seguimento de prescrições.
• Eficácia: nível de alcance de metas ou objetivo.
• Efetividade: impacto das ações e aos resultados sociais.
• Igualdade: homogeneidade sem tomar em conta as características da
partida
• Equidade: homogeneidade levando em conta as características de partida.
Avaliação de PP
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Tipos de Análise
Custo-Benefício (ACB): compara os custos com os benefícios econômicos da
política pública, considerando aspectos como investimento financeiro, impacto
social e ambiental.
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Custo-Efetividade (ACE): Compara os custos com a possibilidade de alcançar
eficientemente os objetivos da política pública. Determina em que medida a
política alcançará ou alcançou seus objetivos, que mudanças produzirão ou
produziram na população – objetivo e efeitos secundários ou sua eficácia.
Escala: Examina a abrangência da política e o número de pessoas ou grupos
afetados por ela.
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Tipos de Análise
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Impacto: Analisa as mudanças positivas ou negativas geradas pela política na
sociedade e no contexto em que foi implementada.
Pesquisa e Avaliação Qualitativa e Quantitativa:
• Análise qualitativa, subjetiva: realizada através de observações, diálogos e quase
sempre são pontos de partida para a descoberta de novos problemas e oportunidades
- relacionadas à percepções.
• Análise quantitativa ou objetiva: oferecem medidas precisas e numéricas que
permitem confirmar e entender a situação.
Nas políticas sociais, sobretudo, são necessário as duas.
Efetividade: Mede o grau em que a política está alcançando seus objetivos
predefinidos.
01. (CESGRANRIO/2024/IPEA) DIGNIDADE MENSTRUAL Governo divulga
critérios de distribuição de absorventes higiênicos no SUS Serão beneficiadas
pessoas matriculadas na rede pública e registradas no CadÚnico. Distribuição
poderá ocorrer em escolas, unidades básicas de saúde, unidades de
acolhimento do SUAS e sistema prisional. O Governo Federal divulgou, nesta
segunda-feira (19), uma portaria interministerial com alguns dos critérios
práticos de funcionamento do Programa de Proteção e Promoção da Saúde e
Dignidade Menstrual, que garante absorventes gratuitos a cerca de 24 milhões
de pessoas em condição de vulnerabilidade social. O público-alvo é formado
por pessoas registradas no Cadastro Único do Governo Federal e abrange
pessoas em situação de rua ou de pobreza. Inclui ainda pessoas matriculadas
na rede pública de ensino estadual, municipal ou federal, em todas as
modalidades de ensino, que pertençam a famílias de baixa renda,
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assim como aquelas que estejam no sistema penal ou cumprindo medidas
socioeducativas. Distribuição: Os absorventes poderão ser distribuídos em
estabelecimentos da Atenção Primária à Saúde e escolas da rede pública, além
de unidades da rede de acolhimento do Sistema Único de Assistência Social –
SUAS, presídios, instituições para cumprimento de medidas socioeducativas e
outros equipamentos que atendam as especificações do Programa.
Campanhas: O Governo Federal prevê campanhas publicitárias para esclarecer
o público sobre os temas relativos à dignidade menstrual, combater
desinformações sobre o tema e produzir materiais gráficos para divulgar o
programa. Capacitação: Estão previstas ações de capacitação de agentes
públicos para disseminar informações e serviços sobre o tema, em forma de
cursos de curta duração, de preferência a distância, e ações de educação
coletiva, respeitando as realidades regionais.
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Dignidade: A dignidade menstrual é questão que envolve aspectos de saúde
pública, educação, cidadania e autoestima. Há milhares de pessoas que
menstruam sem acesso a absorventes. Em consequência, meninas deixam de
frequentar aulas por vergonha, e mulheres usam formas inadequadas de
contenção do fluxo, como papel higiênico e até miolo de pão. Critérios:
Segundo o texto, as aquisições levam em conta normas de qualidade
estabelecidas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a
estimativa de ciclo menstrual mensal e de uso médio de unidades de
absorventes estabelecidos pelo Ministério da Saúde. BRASIL. Ministério da Saúde.
Governo divulga critérios de distribuição de absorventes higiênicos no SUS. Saúde e Vigilância
Sanitária. Brasília, DF: Ministério da Saúde, 19 jun. 2023. Disponível
em:https://www.gov.br/saude/pt-br/assuntos/noticias/2023/ junho/governo-divulga-criterios-de-
distribuicao-de-absorventes--higienicosno-sus.
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O texto mostra que a implementação de uma política envolve explicitar no seu
desenho todas as decisões que devem ser tomadas, o público-alvo, os recursos
empregados, as ações a serem feitas, seus resultados e suas possíveis revisões.
Ou seja, por trás da elaboração de uma política ou programa está a utilização
do modelo lógico.
Com base no texto e nos componentes do modelo lógico, conclui-se que
A) a carga horária de trabalho dos agentes de saúde para as ações de educação
coletiva é contabilizada como parte das atividades.
B) o Programa de Proteção e Promoção da Saúde e Dignidade Menstrual tem
como produto a capacitação dos agentes públicos para disseminar as
informações e os serviços sobre o tema.
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C) o Programa de Proteção e Promoção da Saúde e Dignidade Menstrual tem
como insumo a distribuição de absorventes de forma gratuita para 24 milhões
de pessoas.
D) no Programa de Proteção e Promoção da Saúde e Dignidade Menstrual,
tem-se como resultado uma caracterização qualitativa das meninas com
dificuldades nessa área.
E) um impacto esperado do Programa de Proteção e Promoção da Saúde e
Dignidade Menstrual é a redução do absenteísmo escolarProf. Elisabete Moreira | @profelisabetemoreira | t.me/elisabetemoreira
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OBRIGADA!
Profª. Elisabete Moreira
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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
TEORIAS E MODELOS DE ANÁLISE CONTEMPORÂNEOS DE POLÍTICAS
PÚBLICAS: ESCOLHA RACIONAL INSTITUCIONAL; TEORIA DE REDES DE
POLÍTICAS PÚBLICAS; TEORIA DOS MÚLTIPLOS FLUXOS; TEORIA DO
EQUILÍBRIO PONTUADO; TEORIA DE COALIZÕES DE DEFESA.4.1 
ARRANJOS INSTITUCIONAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS
PÚBLICAS.6 INSTRUMENTOS E ALTERNATIVAS DE IMPLEMENTAÇÃO, 
COMO FUNDOS, CONSÓRCIOS E TRANSFERÊNCIAS OBRIGATÓRIAS.
TÓPICO DO EDITAL 3, 4.1 E 6
Prof. Rodrigo Rennó
MODELOS DE ANÁLISE DE
POLÍTICAS PÚBLICAS
Prof. Rodrigo Rennó
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Modelo Racional Compreensivo
Teoria da Escolha Racional Institucional
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Incrementalismo
Vamos praticar?
(IAMSPE-SP – EXECUTIVO) Assinale a alternativa que preenche, correta e
respectivamente, os espaços em branco.
O modelo incremental de tomada de decisão em política pública tem por
significado buscar a solução de problemas de maneira___________,
___________ modificações nas situações já existentes, e ___________ de
qualquer natureza.
A) gradual...sem introduzir grandes...sem provocar rupturas.
B) gradual...sem introduzir pequenas...provocando rupturas.
C) ininterrupta...sem introduzir...provocando rupturas.
D) ininterrupta...introduzindo grandes...sem provocar rupturas.
E) eventual...introduzindo pequenas...provocando rupturas.
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Vamos praticar?
(IAMSPE-SP – EXECUTIVO) Assinale a alternativa que preenche corretamente
o espaço em branco da frase a seguir.
Quando se afirma que os decisores estabelecem quais os valores a serem
maximizados e quais as alternativas que melhor poderão ser maximizadas,
considerando o modelo racional, formalizado por H. Simon, entende-se que a
seleção da alternativa a ser adotada é feita a partir de uma análise
___________ de cada alternativa e suas consequências.
A) abrangente e detalhada.
B) abrangente e focada.
C) focada e lenta.
D) lenta e genérica.
E) genérica e detalhada.
Vamos praticar?
(SEE-SP - EXECUTIVO) Sobre Política Pública, assinale a alternativa correta.
A) O tipo ou modelo de Estado não tem influência nas políticas públicas.
B) As políticas públicas atêm-se somente aos aspectos sociais.
C) Principalmente as pessoas ditas vulneráveis são o motivo da existência das
políticas públicas.
D) As políticas públicas nunca serão resultado apenas da análise técnica e
racional sobre um determinado problema.
E) As relações internacionais estão fora do âmbito das políticas públicas.
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Mixed Scanning
Fluxos Múltiplos
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402
Fluxos Múltiplos
Agenda de 
Política 
Pública
Janela de 
Oportunidade
Fluxo de 
Problemas
Fluxo de 
Soluções
Fluxo Político
Modelo da Lata de Lixo
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404
Vamos praticar?
(PREF. S.P. – APPGG) Segundo a teoria dos múltiplos fluxos, a mudança na
agenda ocorre quando há convergência entre
(A) difusão de ideias, debate de alternativas e decisão política.
(B) oportunidades, decisão de lideranças e apoio político.
(C) tomada de decisão, construção de apoio político e apoio popular.
(D) reconhecimento de um problema, identificação de alternativas e
construção de apoio político.
(E) identificação de um problema, tomada de decisão e implementação
eficiente.
Vamos praticar?
(SGA/AC – GESTOR) Os modelos racional e incremental podem ser
combinados num modelo misto, que diferencia dois processos decisórios: um
relativo a questões estruturantes e outro relativo a questões de caráter
ordinário.
405
406
Vamos praticar?
(MPOG – EPPGG) A tomada de decisão representa um dos passos centrais do
processo das políticas públicas. O modelo de exploração mista ou exploração
combinada, ou ainda, mixed-scanning caracteriza-se por:
a) estabelecer objetivos finais amplos e avaliar exaustivamente as alternativas
de maneira a selecionar objetivamente aquela mais capaz de conduzir aos
resultados pretendidos.
b) distinguir decisões estruturantes e ordinárias, baseando as decisões sobre
as primeiras no exame das principais alternativas em função da concepção
das metas, sem descer a detalhes que prejudicam a visão de conjunto.
Vamos praticar?
c) basear-se na convicção de que o conhecimento da realidade é sempre
limitado e nem sempre uma alternativa tecnicamente recomendável
conquista o apoio dos atores políticos.
d) levantar informações exaustivas sobre cada uma das alternativas
possivelmente cabíveis e combiná-las de maneira a atender às preferências
hierarquizadas que expressam os valores em jogo.
e) avaliar as alternativas à luz das relações de poder e dos compromissos
institucionais prévios que condicionam e limitam a alocação de recursos pelos
tomadores de decisão.
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408
Vamos praticar?
(PREF. SALVADOR – FISCAL) No processo de formulação de políticas públicas,
existem situações em que a discussão sobre um issue fica restrita ao
tratamento dentro das comunidades técnicas, grupos de poder e subsistemas
políticos, inibindo o surgimento de novas ideias.
A ocorrência dessa situação é chamada de
(A) armadilha mixed-scanning.
(B) judicialização das políticas públicas.
(C) formação bottom-up.
(D) monopólio da política pública.
(E) incrementalismo redundante.
Vamos praticar?
(PREF. ILHABELA – ANALISTA) Na Prefeitura Municipal de Poplândia, o
secretário de Planejamento & Gestão, formado em Administração de
Empresas, tem argumentado nas reuniões com o prefeito que todos os órgãos
da administração pública local devem aderir a um Programa de Qualidade
Total, almejando, no médio prazo, obterem uma certificação tal como a ISO
9001 ou correlato. Na última reunião, um analista de gestão pública recém-
contratado, ao ser indagado pelo prefeito sobre essa intenção do secretário
municipal, respondeu que ela se caracteriza pela racionalidade do “modelo
lata de lixo” – ou garbage can model – do processo de decisão em políticas
públicas. Logo, na opinião do analista de gestão pública,
409
410
Vamos praticar?
(A) todos os órgãos públicos do município têm um problema concreto de
ausência ou insuficiência de qualidade e devem correr atrás dessa solução
proposta pelo secretário.
(B) o secretário municipal tem uma solução em mãos pela qual ele tem certa
predileção e está correndo atrás de problemas nos órgãos públicos do
município para tentar justificar sua adoção e implantá-la.
(C) o prefeito deve considerar a proposta do secretário municipal e ajustar, de
maneira incremental, o problema de todos os órgãos públicos do município à
solução de adoção de um Programa de Qualidade Total.
Vamos praticar?
(D) o secretário municipal, baseado em uma racionalidade ilimitada, está
buscando otimizar os resultados organizacionais de toda a prefeitura; isto é,
todos os problemas devem ser “jogados na mesma lata de lixo” e
solucionados de maneira integrada.
(E) o secretário municipal é um empreendedor de política pública que está, a
partir de comparações sucessivas de alternativas de soluções com o problema
dos órgãos públicos do município, buscando inovar na gestão pública local.
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Teoria do Equilíbrio Pontuado
Teoria das Coalizões de Defesa
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Teoria das Redes de PP
Teoria das Redes de PP
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Vamos praticar?
(PREF. S.P. – APPGG) De acordo com a teoria do equilíbrio pontuado, as
políticas públicas
(A) sofrem mudanças incrementais e mudanças de grande escala,
dependendo da emergência de mudanças nas imagens e nas instituições.
(B) mudam quando o equilíbrio é alterado por mudanças incrementais nas
imagens e nas instituições.
(C) mudam abruptamente, por meio de alterações no monopólio das imagens
e nas instituições.
(D) mudam quando o equilíbrio é quebrado por alterações abruptas no
monopólio das imagens e nas instituições.
(E) mudam incrementalmente, por meio de alterações nas imagens e nas
instituições.
Vamos praticar?
(TRE-PI – ANALISTA) A teoria do equilíbrio pontuado, um dos modelos de
avaliação de políticas públicas que é fundamentado no fluxo de problemas, no
fluxo de soluções e no fluxo político, visa à compreensão daformação da
agenda governamental
417
418
Vamos praticar?
(VUNESP – PREF. ILHABELA – ANALISTA – 2020) Leia o trecho para responder
à questão. O Instituto Ilhabela Sustentável (IIS) escolheu o dia 22 de
setembro, data em que é celebrado o Dia Mundial sem Carro, para lançar
oficialmente o projeto MobCidades – Mobilidade, Orçamento e Direitos –, um
amplo programa de promoção da participação popular na gestão da
mobilidade urbana, com foco na garantia do direito à cidade e ao transporte,
que vai capacitar representantes de 50 entidades para exercer o controle
social e incidir na elaboração e aplicação de políticas públicas no município. A
iniciativa foi lançada durante a abertura do 3° Fórum Municipal de Mobilidade
Urbana, evento que integra a programação da Semana da Mobilidade e foi
promovido pelo IIS, em parceria com o Poder Executivo local, com o objetivo
de debater temas prioritários
Vamos praticar?
– e favorecer a governança – nas áreas de transporte público, incentivo ao
uso da bicicleta, acessibilidade e travessia da balsa. Participaram do evento os
representantes da Câmara de Vereadores e da Prefeitura Municipal, bem
como de entidades e organizações da sociedade civil, além de dezenas de
cidadãos interessados no futuro de Ilhabela e um grupo de estudantes,
favorecendo a ação coletiva em torno dessa agenda. (Disponível em link:
https://iis.org.br/farol-da-ilha/projeto-mobcidades-e-lancado-em-ilhabela/.
23.09.2020. Adaptado)
O texto, em sua descrição, caracteriza o modelo de análise de política pública
de
(A) Coalizões de Defesa pela mobilidade urbana local.
419
420
Vamos praticar?
(B) Redes de Políticas Públicas em torno da mobilidade urbana municipal.
(C) Escolha Racional em prol da mobilidade, orçamento e direitos no
município.
(D) Equilíbrio Pontuado entre atores do setor público e da sociedade civil
organizada.
(E) Múltiplos Fluxos dos interesses públicos em detrimento dos interesses
privados.
Prof. Rodrigo RennóCanal do WhatsApp
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Prof. Rodrigo Rennó
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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
A DIVERSIDADE E A INCLUSÃO
NAS POLÍTICAS PÚBLICAS
TÓPICO DO EDITAL 5
Prof. Ricardo Torques
 As minorias constituem o grupo de pessoas que ocupam posição não
dominante na sociedade, embora sejam organizados e com sentimento
de autodeterminação e solidariedade entre os integrantes dos grupos.
 Os grupos vulneráveis, por sua vez, constituem o conjunto de pessoas
dotado formalmente de direitos, contudo, destituídos de poder. Desse
modo, os grupos vulneráveis encontram uma série de dificuldades para
exigir seus direitos.
Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
GRUPOS VULNERÁVEIS X MINORIAS
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 Incapacidade de a igualdade em sentido formal dar conta das diferenças
e particularidades.
 A igualdade em sentido material pressupõe a individualização do sujeito.
Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
IGUALDADE EM SENTIDO FORMAL E EM SENTIDO
MATERIAL
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• primeiro momento: regras proibitivas de discriminação;
• segundo momento: criação de um conjunto de normas que estruturam
uma política pública para a promoção da igualdade em favor de grupos
vulneráveis.
Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
DIREITO ANTIDISCRIMINATÓRIO E DIREITO DAS
MINORIAS
 preconceito: é uma atitude negativa dirigida a um grupo com base em
características das pessoas que o integram. O preconceito é voltado
contra o grupo como um todo. Trata-se de visão que ignora as diferenças
individuais;
 estereótipo: é uma generalização sobre um grupo a partir de certas
características dos seus membros. O estereótipo pode ser positivo ou
negativo; e
 discriminação: é uma ação negativa dirigida ao membro de um grupo em
razão da pertinência da vítima ao grupo.
Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
CONCEITOS
429
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 subjetividade jurídica: esse elemento enfatiza o fato de que a postura
discriminatória é baseada numa certa visão de mundo subjetiva adotada
pelo discriminador, o que se reflete no próprio direito antidiscriminação,
o qual deve combater a discriminação;
 racionalidade constitucional: no sentido de que o direito incorpora uma
perspectiva racional baseada na proteção de valores constitucionais
como fundamento da proibição da discriminação; e
 universalidade de direitos: esse elemento ressalta o fato de que os seres
humanos, tão só em razão de serem humanos, são dotados dos mesmos
direitos, o que vai contra as concepções discriminatórias.
FUNDAMENTOS DO DIREITO ANTIDISCRIMINATÓRIO
Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
TEORIA DO IMPACTO DESPROPORCIONAL
“toda e qualquer prática empresarial, política governamental ou
semigovernamental de cunho legislativo ou administrativo, ainda
que não provida de intenção discriminatória no momento de sua
concepção, deve ser condenada por violação do princípio da
igualdade material se, em consequência de sua aplicação,
resultarem efeitos nocivos de incidência especialmente
desproporcional sobre certas categorias de pessoas”
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Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
TEORIA DO IMPACTO DESPROPORCIONAL
Ex.1 - ADI 1.946: limitação ao benefício previdenciário a R$
1.200,00, com pagamento da diferença da licença-maternidade
pelo empregador.
Ex.2 - ADPF 291: “(...) a manutenção de um dispositivo que torna
crime militar o sexo consensual entre adultos, ainda que sem a
carga pejorativa das expressões ‘pederastia’ e ‘homossexual ou
não’, produz, apesar de sua aparente neutralidade e em razão do
histórico e das características das Forças Armadas, um impacto
desproporcional sobre homossexuais, o que é incompatível com
o princípio da igualdade”.
 pessoa com 60 ou mais anos;
 garantia de direitos fundamentais sob viés específico;
 destaques de direitos:
• descontos de, ao menos, 50% em ingressos para eventos artísticos,
culturais, esportivos e lazer (além de acesso preferencial);
• reserva de, ao menos, 3% das unidades habitacionais em programas
residenciais;
• BPC-LOAS, a partir dos 65 anos, se hipossuficiente.
Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
POLÍTICAS PÚBLICAS E INCLUSÃO DA PESSOA IDOSA
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434
 destaques de direitos:
• transportes:
Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
POLÍTICAS PÚBLICAS E INCLUSÃO DA PESSOA IDOSA
 vertentes: repressivo e promocional;

Direitos Humanos
Prof. Ricardo Torques
POLÍTICAS PÚBLICAS E INCLUSÃO DA DIVERSIDADE
RACIAL
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POLÍTICAS PÚBLICAS E INCLUSÃO DA
DIVERSIDADE RACIAL
# discriminação racional ou étnico racial: constitui toda forma de distinção
baseada em fatores étnicos ou de descendência que impliquem na anulação
ou restrição dos seus direitos humanos.
# desigualdade racial: diferenciação injustificada no acesso e fruição de bens,
serviços e oportunidade em razão de fatores étnicos ou de descendência.
# desigualdade de gênero e raça: constatação do fosso entre as mulheres
negras e demais segmentos da sociedade.
# população negra: conjunto de pessoas que se declaram negas ou pardas
segundo o IBGE.
# políticas públicas: ações, iniciativas e programas adotados pelo Poder
Público voltado para a efetivação de direitos humanos, no âmbito de suas
prerrogativas institucionais.
POLÍTICAS PÚBLICAS E INCLUSÃO DA
DIVERSIDADE RACIAL
1) Racismo sob a concepção individualista: o racismo é compreendido
como um comportamento de indivíduos ou grupos que agem por
motivações psicológicas ou desvios éticos, consistindo em uma
"irracionalidade" ou "patologia" comportamental.
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POLÍTICAS PÚBLICAS E INCLUSÃO DA
DIVERSIDADE RACIAL
2) Racismo sob a concepção institucional: o racismo constitui uma relação
de poder desigual entre grupos raciais.
POLÍTICAS PÚBLICAS E INCLUSÃO DA
DIVERSIDADE RACIAL
3) Racismo sob a concepção estrutural: o racismo é parte da estrutura
social. A ordem social tem o racismo como um de seus elementos
estruturantes. Em virtude disso, a atuação meramente inerte ou "normal"
das instituições resulta em práticasracistas, pois as instituições reproduzem
a ordem social racista.
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CONSTITUCIONALIDADE DAS COTAS
 Estabelecer um ambiente acadêmico plural e diversificado, superando a
pouca diversidade racial do ensino superior público e, com isso,
eliminando distorções sociais historicamente consolidadas.
 Há dois critérios utilizados comumente: a autoidentificação e a
heteroidentificação (identificação feita por terceiros).
 Cota deve ser proporcional e razoável, reservando-se as vagas em
número adequado, apto a não excluir em demasia os demais membros
da comunidade não abrangidos no critério de seleção.
ACESSO À TERRA
Art. 32. O Poder 
Executivo federal 
elaborará e 
desenvolverá políticas 
públicas especiais 
voltadas para o 
desenvolvimento 
sustentável dos 
remanescentes das 
comunidades dos 
quilombos, respeitando 
as tradições de 
proteção ambiental das 
comunidades.
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QUILOMBOLAS
"Os quilombolas são membros de comunidade tradicional, com
identidade, costumes e usos próprios, composta por descendentes de
escravos e que mantém a tradição de união gerada pela resistência à
sociedade envolvente, que, à época da constituição dos quilombos,
representava a opressão e a perda da liberdade." (André Carvalho Ramos).
CARACTERIZAÇÃO DA DEFICIÊNCIA
limitações barreiras DEFICIÊNCIA
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Urbanísticas vias e espaços (públicos e privados abertos ao público ou de uso coletivo)
Arquitetônicas edifícios públicos e privados
Nos transportes sistemas e meios de transportes
Nas comunicações e na informação obstáculo, atitude ou comportamento nos sistemas de comunicação e de 
tecnologia da informação
Atitudinais atitudes ou comportamentos
Tecnológicas dificuldades que tornem difícil ou impeçam o acesso às tecnologias
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Art. 2º-A. É instituído o cordão de fita com desenhos de girassóis 
como símbolo nacional de identificação de pessoas com 
deficiências ocultas. (Incluído pela Lei nº 14.624, de 2023)
§ 1º O uso do símbolo de que trata o caput deste artigo é 
opcional, e sua ausência não prejudica o exercício de direitos e 
garantias previstos em lei. (Incluído pela Lei nº 14.624, de 
2023)
§ 2º A utilização do símbolo de que trata o caput deste artigo não 
dispensa a apresentação de documento comprobatório da 
deficiência, caso seja solicitado pelo atendente ou pela 
autoridade competente. (Incluído pela Lei nº 14.624, de 2023)
POLÍTICAS PÚBLICAS DE INCLUSÃO DA
MULHER
 A Convenção sobre a Eliminação de todas as Formas de Discriminação contra
a Mulher (CEDAW, pela sigla internacional).
 No âmbito da OEA é importante conhecermos a Convenção Interamericana
para Prevenir, Punir e Erradicar a Violência contra a Mulher, denominada de
Convenção de Belém do Pará.
 Protocolo Adicional à Convenção das Nações Unidas contra o Crime
Organizado Transnacional Relativo à Prevenção, Repressão e Punição do
Tráfico de Pessoas, em Especial Mulheres e Crianças.
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448
POLÍTICAS PÚBLICAS DE INCLUSÃO DA
MULHER
 Lei Maria da Penha (Lei nº 11.340, 2006) – cria mecanismos para coibir a violência
doméstica e familiar contra a mulher.
 Lei do Minuto Seguinte (Lei nº 12.845/2013) - prevê atendimento imediato pelo SUS
e informações sobre os diretos das vítimas de abuso.
 Lei do Feminicídio (Lei nº 13.104, 2015) - alterou o Código Penal criando um tipo de
homicídio qualificado.
 Lei nº 13.718/2018 – esta lei trouxe relevante mudanças no Código Penal. Tipificou os
crimes de importunação sexual e de divulgação de cena de estupro, tornou pública
incondicionada a natureza da ação penal dos crimes contra a liberdade sexual e dos
crimes sexuais contra vulneráveis e definiu como causas para aumento de pena o
estupro coletivo e o estupro corretivo.
POLÍTICAS PÚBLICAS DE INCLUSÃO DA
MULHER
 Lei nº 13.642/2018 – atribuiu competência para a polícia federal investigar
crimes praticados na rede mundial de computadores, que difundam
conteúdo misógino.
 Lei nº 13.931/2019 - notificação compulsória dos casos de indícios ou
confirmação de violência contra a mulher, atendida em serviços de saúde
públicos e privados.
 Lei Joana Maranhão (Lei nº 12.650/2015) – alterou os prazos quanto à
prescrição (prazo) contra abusos sexuais cometidos contra crianças e
adolescentes.
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450
POLÍTICAS PÚBLICAS DE INCLUSÃO DA
MULHER
 Lei Sinal Vermelho contra a Violência Doméstica (Lei nº 14.188/2021) - 
define o programa de cooperação Sinal Vermelho contra a Violência 
Doméstica como uma das medidas de enfrentamento da violência doméstica 
e familiar contra a mulher, altera a modalidade da pena da lesão corporal 
simples cometida contra a mulher por razões da condição do sexo feminino e 
cria o tipo penal de violência psicológica contra a mulher.
 Lei nº 14.192/2021 - estabelece normas para prevenir, reprimir e combater a 
violência política contra a mulher.
POLÍTICAS PÚBLICAS DE INCLUSÃO DA
MULHER
 Lei nº 14.326/2022 - assegura à mulher presa gestante ou puérpera
tratamento humanitário antes e durante o trabalho de parto e no período de
puerpério, bem como assistência integral à sua saúde e à do recém-nascido.
 Lei nº 14786/2023 - Cria o protocolo “Não é Não”, para prevenção ao
constrangimento e à violência contra a mulher e para proteção à vítima;
institui o selo “Não é Não - Mulheres Seguras”;
451
452
OBRIGADO!
Prof. Ricardo Torques
Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
PESQUISA E AVALIAÇÃO
QUALITATIVA E QUANTITATIVA
TÓPICO DO EDITAL 8.3
Profª. Carla Abreu
@AProfessoraCarlaAbreu
453
454
Profa. Carla Abreu
@AProfessoraCarlaAbreu
PESQUISA QUALITATIVA E QUANTITATIVA
Profª. Carla Abreu
@AProfessoraCarlaAbreu
455
456
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Pesquisa Científica
● Processo sistemático de investigação
● Responder questões, resolver problemas,
descobrir novos conhecimentos.
Aplicação de métodos científicos
● Formalidade
● Descoberta do novo/Revisão do existente
Contribuições:
Desenvolvimento da 
ciência e da tecnologia, 
solução de problemas 
práticos da sociedade.
Formação de 
Profissionais
Cidadão atuantes e 
conscientes.
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Pesquisa
Rigor Método Ética
Produzir conhecimento 
válido
Inovação
Avanço
Processo 
sistemático
Responder 
questões
Descobrir 
Validar
Validade Confiabilidade
Objetivo principal:
Para ser eficaz:
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458
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Pesquisa Quantitativa 
X
Pesquisa Qualitativa
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Pesquisa Quantitativa Pesquisa Qualitativa
● Dados qualitativos
● Relação entre as variáveis
● Subjetividade e interpretação
● Diversidade
● Amostras pequenas
● Flexibilidade metodológica
● Números e Estatísticas
● Objetividade
● Dados quantificáveis
● Padrões
● Amostras
● Instrumentos Padronizados
● Generalização dos resultados Dedutiva: utiliza os dados coletados para 
testar ou confirmar essa teoria ou modelo 
pré-existente;
Indutiva: busca identificar padrões, 
categorias ou teorias a partir dos dados 
coletados.
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460
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Pesquisa Qualitativa - Tipos
● Profundidade
● Múltiplas fontes
● Descrição detalhada
1. Estudo de caso
2. Pesquisa etnográfica
3. Pesquisa fenomenológica
4. Pesquisa-ação
5. Pesquisa participante
● Imersão em grupo social
● Período prolongado
● Pesquisador e participantes
● Participação ativa
● Identificação de problemas
● Significado das experiências
● Complexidade
Colaborativa
Problemas práticos
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Pesquisa Quantitativa - Tipos
● Manipulação de variáveis
● Controle
● Relação de causa e efeito
1. Experimental
2. Correlacional
3. Quase-experimental
4. Longitudinal
5. De avaliação
● Relação entre variáveis
● Sem relação de causa e efeito
● Sem controle TOTAL de variáveis.
● Comparação sem aleatorização
Mesma amostra
Longo do tempo
Eficácia
Impactos e resultados
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462
AVALIAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
Profª. Carla Abreu
@AProfessoraCarlaAbreu
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Pesquisa e Avaliação de Impacto
● Formulação de Políticas Públicas
● Compreender e mensurarefeitos
● Pesquisa: identificar e medir
mudanças decorrentes da
intervenção
● Avaliação: análise de “porquê?” e
“como?” aquele resultado foi
alcançado
Evidências empíricas sólidas
Novas decisões 
Recursos
Gerar conhecimento
Aprimorar políticas
Promover transparência Promover 
desenvolvimento sustentável
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464
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Avaliação de Políticas Públicas 
OBJETIVOS
● Específicos
● Mensuráveis
● Alcançáveis
● Relevantes
● Temporais
Facilitar a análise dos resultados e impactos 
alcançados.
Beneficiários
Potenciais impactos 
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Avaliação de Políticas Públicas
OBJETIVOS
INDICADORES
Qualitativos Quantitativos
COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Escala Efetividade ImpactoCusto-benefício
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Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Tipos de Avaliação
SomativaFormativaDiagnóstica 
Após
Resultado = 
Objetivo?
Ex-post
Fornece 
informações e lições
Prestação de Contas
Abordagem 
centrada no 
processo.
Feedback em tempo 
real
Durante
Aumenta Chances 
de Sucesso
Inicial
Identifica 
Problemas e 
necessidades, 
Poupa recursos
Ex-ante = Antes
Prever e Avaliar
AVALIAÇÃO E PARTICIPAÇÃO
SOCIAL
Profª. Carla Abreu
@AProfessoraCarlaAbreu
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Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Avaliação e Participação Social
A participação social enriquece o processo de
avaliação ao trazer diferentes pontos de vista e
experiências, garantindo uma análise mais
completa e democrática. Isso aumenta a
legitimidade e a eficácia das avaliações ao
considerar uma gama mais ampla de impactos
e aspectos relevantes para a sociedade.
Pesquisa
Profa. Carla Abreu
Avaliação Participativa Avaliação Participante
envolvimento ativo dos sujeitos avaliados 
inclusão, transparência e equidadeParticipação
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Boa prova!
Profa. Carla Abreu
@AProfessoraCarlaAbreu
OBRIGADA!
Profª. Carla Abreu
@AProfessoraCarlaAbreu
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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
ESTATÍSTICA
TÓPICO DO EDITAL 9
Prof. Carlos Henrique
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Órgão: TRT - 3ª Região (MG)
Prova: Analista Judiciário - Estatística
O objetivo de uma pesquisa era o de se obter, relativamente aos
moradores de um bairro, informações sobre duas variáveis: nível
educacional e renda familiar. Para cumprir tal objetivo, todos os
moradores foram entrevistados e arguídos quanto ao nível
educacional, e, dentre todos os domicílios do bairro, foram
selecionados aleatoriamente 300 moradores para informar a renda
familiar. As abordagens utilizadas para as variáveis nível educacional
e renda familiar foram, respectivamente,
a) censo e amostragem por conglomerados.
b) amostragem aleatória e amostragem sistemática.
c) censo e amostragem casual simples.
d) amostragem estratificada e amostragem sistemática.
e) amostragem sistemática e amostragem em dois estágios.
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Uma população de tamanho 1.600 é dividida em 80 subpopulações
distintas. Por meio de um sorteio, 20 subpopulações são
selecionadas e todos os elementos nas subpopulações
selecionadas são observados.
Este tipo de amostragem é denominado de Amostragem
a) por Conglomerados.
b) Sistemática.
c) Aleatória Estratificada
d) Determinística.
e) por Quotas.
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496
Uma clínica tem interesse em estudar certas características de 
seus pacientes, cujas fichas de cadastro estão enumeradas, 
consecutivamente, de 511 a 973. Destes, deve ser selecionada 
uma amostra aleatória de 25 pacientes. Responda qual é o número 
de elementos dessa população e qual é o melhor método de 
amostragem nesse caso?
a) 464; amostragem aleatória simples.
b) 464; amostragem sistemática.
c) 463; amostragem sistemática.
d) 463; amostragem por conglomerado.
e) 464; amostragem estratificada.
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498
499
500
Uma empresa emprega 5698 funcionários, distribuídos segundo o grau
de instrução de cada um: 1325 com curso superior; 2114 com nível
médio e 2259 com nível fundamental. O diretor da empresa quer
verificar o “grau de satisfação em relação ao salário pago pela
empresa”, para isso, solicitou ao setor de estatística um estudo
amostral. A melhor maneira de selecionar uma amostra dessa
população é através da técnica
a) aleatória simples.
b) sistemática.
c) por quotas.
d) Conglomerado
e) estratificada proporcional.
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A técnica de amostragem utilizada quando a população divide-se em
subpopulações razoavelmente homogêneas é a
a) amostragem sistemática.
b) amostragem por cotas
c) amostragem por conglomerados.
d) amostragem aleatória simples.
e) amostragem estratificada.
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Uma população se encontra dividida em três estratos, com tamanhos,
respectivamente, N1 = 64, N2 = 96 e N3 = 48. Ao se realizar uma
amostragem estratificada proporcional, oito elementos da amostra
foram retirados do primeiro estrato. Indique qual o número total de
elementos da amostra.
a) 18
b) 22
c) 28
d) 24
e) 26
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OBRIGADO!
Prof. Carlos Henrique
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Língua Espanhola
Prof. Adinoél Sebastião
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	CAPA-EBOOK.pdf
	EC Revisão de Véspera CNU - Parte II – Bloco 7 - Gestão Governamental e Administração Pública - 10.08.pdf