2 AULA1

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<p>Aula 1</p><p>Prof. Ana Beatriz Nicoletti</p><p>Aula 1</p><p>História dos negócios de alimentação</p><p>O primeiro restaurante de alto nível da América, o Delmonico’s começou a vida como uma pequena cafeteria e padaria no distrito financeiro de Nova York, administrado por dois irmãos suíços.</p><p>A cafeteria tinha seis jogos de mesinhas e cadeiras de pinho. Os negócios cresceram rapidamente e exigiram que os irmãos expandissem sua cafeteria. Em pouco tempo, eles tinham o primeiro restaurante da América.</p><p>O Delmonico’s é apenas uma das muitas histórias de sucesso no setor de negócios de alimentação, também conhecido como FOODSERVICE.</p><p>Talvez nenhum outro segmento seja tão abrangente quando o de foodservice, que afeta diariamente nossas vidas.</p><p>Os trabalhadores do setor — desde cientistas de pesquisa e desenvolvimento, tecnólogos de alimentos, fazendeiros, processadores, fabricantes, distribuidores, fornecedores e caminhoneiros e aqueles</p><p>que trabalham nos escritórios, nas fábricas, em cantinas de escolas, hotéis, hospitais, trailers, instalações carcerárias e militares, com alimentação no setor de aviação, em restaurantes formais, restaurantes de hotéis, cafeterias, restaurantes familiares, restaurantes étnicos e especializados e redes de fast-food.</p><p>A indústria brasileira de alimentos e bebidas é a maior do País: representa 10,6% do PIB brasileiro e gera 1,72 milhão de empregos formais e diretos.</p><p>O Brasil é o segundo maior exportador de alimentos industrializados do mundo, levando seus alimentos para 190 países.</p><p>Metade de todos os adultos nos Estados Unidos já trabalhou no setor de foodservice em algum momento de suas vidas.</p><p>É o setor que mais emprega grupos étnicos, minorias, mulheres, trabalhadores com deficiências e trabalhadores em início de carreira.</p><p>Tendências socioeconômicas e mudanças demográficas que afetam o setor de foodservice</p><p>· A mudança do status das mulheres teve influência sobre a força de trabalho.</p><p>· O grande número de lares de solteiros tem impacto sobre o setor de foodservice.</p><p>· O crescimento populacional parece estar desacelerando em países desenvolvidos – mais casas de idosos.</p><p>· A mudança do setor de manufatura para os setores de tecnologia e</p><p>serviços criou mais empregos em escritórios e trabalhadores administrativos – menos fábricas e mais lazer atrelados ao poder aquisitivo.</p><p>· O interesse despertado pela saúde e pelo bem-estar das pessoas e a preocupação com a melhoria do status nutricional dos indivíduos – atuação do nutricionista.</p><p>Operações de negócios de alimentação</p><p>- NATUREZA DA GESTÃO</p><p>Todas as organizações têm uma MISSÃO que surge de sua motivação para existir. Uma declaração de missão por escrito está rapidamente se tornando um documento comum para orientar a tomada de decisões organizacionais. Para cumprir essa missão com eficácia, a organização deve então desenvolver metas ou objetivos específicos.</p><p>· Por exemplo, a missão de uma organização de negócios em alimentação pode ser satisfazer os clientes servindo alimentos nutritivos de alta qualidade por preços razoáveis, ao mesmo tempo em que consegue o lucro desejado para a organização.</p><p>O ato de gestão é definido como:</p><p>1) A condução e a supervisão de algo e;</p><p>2) O uso criterioso dos meios para alcançar um fim.</p><p>De certa forma, supervisão e gestão são a mesma coisa. Mas também existem muitas diferenças entre as duas. A diferença está no nível de responsabilidade pelo planejamento, dispêndio de recursos e processo de contratação e demissão.</p><p>A supervisão pode se limitar apenas a realmente supervisionar – observar para ter certeza de que o trabalho está sendo realizado corretamente e dentro do cronograma. O termo gestão pressupõe responsabilidade além da função apenas de supervisionar.</p><p>O nutricionista de hoje deve estar preparado tanto para supervisionar como para gerenciar.</p><p>O segmento de serviços de alimentação é tradicionalmente um seguidor, não um líder, na área de teorias de gestão.</p><p>A maioria dos modelos de gestão foi desenvolvida a partir do setor industrial. Os setores de hospitalidade e serviços de alimentação são fortemente orientados para pessoas que vendem serviços para pessoas e lucram com elas.</p><p>Um restaurante é uma fábrica diretamente vinculada a um centro de distribuição e uma loja de fábrica. Os profissionais do segmento de serviços de alimentação devem gerenciar a produção ao mesmo tempo em que gerenciam a distribuição e as vendas no varejo.</p><p>No foodservisse os consumidores reagem imediatamente à qualidade do produto e do serviço e a todos os outros fatores que afetam a sua experiência.</p><p>A reação do consumidor é transmitida por meio da cadeia de produção e entrega, exigindo análise e possíveis mudanças. Em cada ponto dessa cadeia, o fator humano produz impacto na análise e nas mudanças. Tendo isso em mente, é compreensível que os profissionais do segmento – proprietários, operadores, gerentes e chefs – sintam-se menos inclinados a aderir às teorias de gestão que se concentram na produção sem levar em consideração a distribuição e a interação com o consumidor.</p><p>Quem é o cliente/consumidor?</p><p>- Qualquer um de qualquer idade:</p><p>· Frequentador casual de um restaurante.</p><p>· Cliente do restaurante de um hotel/motel</p><p>· Frequentador de uma cafeteria</p><p>· Usuário do serviço de quarto de hotel</p><p>· Paciente de um hospital</p><p>· Hóspede idoso de casa de repouso</p><p>· Frequentador da cantina de uma escola ou universidade</p><p>· Convidado de uma festa</p><p>· Passageiro de companhia aérea, trem, navio de cruzeiros.</p><p>· Frequentador de refeitório de uma empresa/fábrica</p><p>· Frequentador de um restaurante sofisticado</p><p>· Cliente de uma delicatessen ou supermercado.</p><p>Teorias de gestão contemporâneas</p><p>· A TEORIA DA CONTINGÊNCIA pode ser chamada de “teoria do ‘depende’”. A teoria da contingência exige que os gerentes levem em consideração todos os aspectos da situação em questão e tomem providências em relação àqueles aspectos considerados fundamentais para a situação ao tomar decisões. Os gerentes que utilizam essa teoria de gestão tomam decisões que “dependem” das circunstâncias na ocasião.</p><p>· A TEORIA DOS SISTEMAS afirma que um sistema é um grupo de partes reunidas para realizar uma meta. Qualquer ação em relação a uma das partes de um sistema acaba afetando todo o sistema.</p><p>A teoria dos sistemas se aplica particularmente ao segmento de serviços de alimentação. As ações da cozinha têm um impacto direto no salão, enquanto as ações do salão, por sua vez, afetam diretamente a cozinha. Quanto mais as mudanças nesse âmbito levam em consideração ambas as áreas, maior a possibilidade de as mudanças serem positivas, tanto para os membros da equipe como para os clientes.</p><p>· A TEORIA DO CAOS é mais uma teoria científica para o mundo e a vida em geral, mas seu conceito pode ter algumas aplicações</p><p>gerenciais à medida que as empresas continuam a crescer. A teoria do caos diz que os eventos raramente são controlados.</p><p>Qualidade</p><p>Não é possível discutir de forma significativa supervisão, gestão ou treinamento no setor de serviços de alimentação, sobretudo na cozinha, sem discutir qualidade. A qualidade deve ser o foco de toda empresa desse segmento, e de cada setor desta empresa, tanto em nível interno como externo.</p><p>No segmento de serviços de alimentação, um serviço ou produto de qualidade pode ser definido como aquele que atende plenamente às expectativas e exigências daqueles que o produzem ou utilizam. A melhoria contínua na produção de alimentos de qualidade é fundamental para qualquer tipo de sucesso no segmento.</p><p>- Os catorze princípios da qualidade de</p><p>W. Edward Deming:</p><p>1 - Criar constância de propósito em relação à melhoria do produto e do serviço. Busque o compromisso da equipe de cozinha com a melhoria contínua. Crie um propósito comum; busque a adesão da equipe de cozinha à melhoria contínua.</p><p>2 - A gerência deve assumir um papel de liderança na promoção das mudanças.</p><p>Crie um clima para as mudanças na cozinha. Abrace as mudanças, torne-as suas amigas. Mude com um propósito, não apenas por mudar. Os LÍDERES que aderirem às mudanças precisarão ser solidários</p><p>e treinar a equipe de cozinha. Eles devem ser proativos, não reativos.</p><p>3 - Deixar de depender de inspeção para alcançar a qualidade. Agregar qualidade ao produto desde o início. O chef deve se dedicar a preparar refeições e prestar serviços, de modo a oferecer altos padrões de qualidade desde o início, abandonando a noção de que eles sabem mais o que o cliente quer do que o próprio cliente.</p><p>4. Adotar vínculo com fornecedores para qualquer produto. Criar relações de longo prazo com os fornecedores. Os chefs devem ver os fornecedores como um elemento vital no caminho para a qualidade na cozinha. Isso significa confiar nos fornecedores e solicitar suas contribuições. Significa manter contatos e relações mais próxi-mos com agricultores e cultivadores.</p><p>5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço e, consequentemente, reduzir os custos. Qualidade é sinônimo de lucro, e uma equipe de cozinha motivada pode reduzir custos. Comunique a importância do papel de cada pessoa na busca de padrões de alta qualidade. Apoie e explique as decisões de ajudar cada membro da equipe de cozinha a aplicar os padrões de qualidade estabelecidos.</p><p>6. Instituir o treinamento prático. Treine todos os membros da equipe de co-zinha, inclusive a equipe de apoio. Pratique iguais oportunidades de treinamento e conquiste o apoio da gerência ao conceito de treinamento prático. Forneça exemplos; oriente os funcionários a alcançarem seu potencial.</p><p>7. Institua a liderança. A supervisão deve ter por objetivo ajudar as pessoas e as máquinas a trabalharem melhor. Os chefs devem se tornar melhores líderes. Isso requer delegação de autoridade, concessão de autonomia aos membros da equipe para que eles se tornem agentes de decisão independentes, orientação e criação de um ambiente de trabalho positivo.</p><p>8. Afaste o medo para que todos possam trabalhar com eficácia. O que mais os membros da equipe de cozinha temem são o desconhecido e a rejeição ou o fracasso. O que eu devo fazer? Como saber se estou fazendo um bom trabalho? Crie um ambiente em que os membros da equipe se sintam à vontade para oferecer sugestões e ideias. O fato de os membros de um grupo não dizerem nada não significa necessariamente que eles nada tenham a dizer.</p><p>9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. Promover a formação de equipes à medida que funcionários de diferentes departamentos trabalham juntos para solucionar problemas e melhorar a qualidade. Os clientes reagem de maneira holística à qualidade e ao serviço. A experiência gastronômica envolve outras pessoas além da equipe de cozinha. Uma comida de qualidade deve ser complementada por um serviço simpático e cortês, prestado por funcionários dedicados a atender e superar as expectativas do cliente.</p><p>10. Eliminar lemas, exortações e metas dirigidos aos funcionários clamando por</p><p>padrões de defeito zero e novos níveis de produtividade. Os lemas contendo apenas números de produção – número de refeições servidas e o grau de dificuldade associado à produção de determinados pratos do cardápio – devem ser evitados como ferramentas de medição. Enfatizar pessoas, não somente lucro.</p><p>11. Eliminar as cotas de trabalho, substituindo-as pela liderança. A experiência prática mostra que a qualidade na cozinha atinge o seu nível mais baixo durante os períodos de pico. Para melhorar o ambiente de trabalho na cozinha, reveze os membros da equipe, em vez de submetê-los a intensas e enfadonhas sequências de trabalho. Garanta que ninguém seja prisioneiro de uma determinada praça, área ou função.</p><p>12. Eliminar as barreiras que destituam gerentes, engenheiros e o empregado horista do direito ao orgulho no trabalho. Transferir a ênfase dos números para a qualidade. Quase todos os membros da equipe de cozinha querem dar o melhor de si. Os gerentes devem eliminar os obstáculos à criação de um ambiente motivador, entretanto, a eliminação dos obstáculos por si só não gera motivação; a motivação provém de dentro de cada indivíduo. Sem condições motivadoras na cozinha, os membros da equipe operarão com níveis mínimos de desempenho.</p><p>13. Instituir um programa eficaz de educação e autoaperfeiçoamento. As habi-lidades de treinamento e instrução são tão importantes para o chef quanto as ha-bilidades técnicas da arte culinária. Invista em treinamento e você verá que isso é a maior arrancada em direção às metas de melhoria contínua. Os chefs que se munem de habilidades e técnicas de instrutor de treinamento e as utilizam em diferentes situações de treinamento planejado saem ganhando.</p><p>14. Coloque todos na empresa para trabalhar com o objetivo de alcançar a transformação. Faça dessa condição uma meta comum e geral e apoie-a. Os chefs que investem nos princípios da qualidade de Deming e os aplicam não apenas produzirão clientes satisfeitos e praticamente eliminarão suas reclamações, mas também transformarão o papel do chef executivo, a equipe e o ambiente de trabalho na cozinha.</p><p>MELHORIA CONTÍNUA SEMPRE!</p><p>image1.png</p><p>image2.png</p><p>image3.png</p>