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<p>Gestão da</p><p>Qualidade</p><p>Professora Dra. Ana Paula Stroher</p><p>Diretor Geral</p><p>Gilmar de Oliveira</p><p>Diretor de Ensino e Pós-graduação</p><p>Daniel de Lima</p><p>Diretor Administrativo</p><p>Renato Valença Correia</p><p>Coordenador NEAD - Núcleo</p><p>de Educação a Distância</p><p>Jorge Van Dal</p><p>Coordenador do Núcleo de Pesquisa</p><p>Victor Biazon</p><p>Secretário Acadêmico</p><p>Tiago Pereira da Silva</p><p>Projeto Gráfico e Editoração</p><p>André Dudatt</p><p>Revisão Textual</p><p>Beatriz Longen Rohling</p><p>Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante</p><p>Caroline da Silva Marques</p><p>Geovane Vinícius da Broi Maciel</p><p>Jéssica Eugênio de Azevedo</p><p>Kauê Berto</p><p>Web Designer</p><p>Thiago Azenha</p><p>UNIFATECIE Unidade 1</p><p>Rua Getúlio Vargas, 333,</p><p>Centro, Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>UNIFATECIE Unidade 2</p><p>Rua Candido Berthier</p><p>Fortes, 2177, Centro</p><p>Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>UNIFATECIE Unidade 3</p><p>Rua Pernambuco, 1.169,</p><p>Centro, Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>UNIFATECIE Unidade 4</p><p>BR-376 , km 102,</p><p>Saída para Nova Londrina</p><p>Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>www.unifatecie.edu.br/site</p><p>As imagens utilizadas neste</p><p>livro foram obtidas a partir</p><p>do site ShutterStock</p><p>FICHA CATALOGRÁFICA</p><p>UNIFATECIE - CENTRO UNIVERSITÁRIO EAD.</p><p>Núcleo de Educação a Distância;</p><p>STROHER, Ana Paula.</p><p>Gestão da Qualidade. Ana. Paula Stroher.</p><p>Paranavaí - PR.: Fatecie, 2020. 92 p.</p><p>Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária</p><p>Zineide Pereira dos Santos.</p><p>AUTORA</p><p>Professora Dra. Ana Paula Stroher</p><p>Possui graduação em engenharia química (UEM - 2007). É mestre e doutora em</p><p>engenharia química (UEM - 2010/214) e possui especialização em gestão ambiental (UEM</p><p>- 2011).</p><p>Possui experiência na elaboração de projetos para licenciamento ambiental, planos</p><p>de gerenciamento de resíduos (PGR), plano de controle ambiental (PCA), relatório de</p><p>impacto de vizinhança (RIV), entre outros.</p><p>Atualmente é docente no ensino presencial em Instituições de Ensino Superior de</p><p>Maringá (UniFCV, Unifamma e SMG) nas áreas de Engenharia, Administração e Ciências</p><p>Contábeis. Orienta projetos de pesquisa em cursos de graduação e pós-graduação.</p><p>CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/6608939384267038</p><p>APRESENTAÇÃO DO MATERIAL</p><p>SEJA BEM-VINDO (A)!</p><p>Caro (a) acadêmico (a), a apostila intitulada Gestão da Qualidade traz no</p><p>seu contexto a aplicação da qualidade para obter confiança e crescimento em</p><p>determinado produto ou serviço, no qual a empresa foca o seu investimento. Nesse</p><p>sentido, proponho a você, aluno (a), buscar todo o conhecimento aqui disponibilizado pois</p><p>será de grande valia na sua profissão. Estamos combinados?</p><p>A qualidade na atualidade é um tema de grande relevância. Quando falamos em</p><p>qualidade, logo pensamos em produtos que atendam expectativas, como, por exemplo:</p><p>características visuais, tamanho, design e modernidade. Entretanto para atingirmos as</p><p>expectativas do consumidor, em geral, as empresas precisam investir em tecnologias e</p><p>qualificação para serem competitivas na produção de produtos e oferta de serviços com</p><p>qualidade.</p><p>Deste modo, a qualidade é obtida pela introdução de ferramentas, como</p><p>diagramas, folhas de verificação, normalização do processo, mapeamentos, entre outras</p><p>aplicações de grande relevância. Além disso, sua relevância está no fato de que todo</p><p>produto ou serviço precisa ser fiscalizado em suas funções, processo de fabricação,</p><p>distribuição etc. Imagine um alimento estragado, por exemplo, pode causar uma doença</p><p>ou levar alguém a óbito e destruir a reputação da empresa responsável.</p><p>Consequentemente, para evitar esses incidentes, o controle da qualidade é essencial</p><p>e, assim, a empresa garante a satisfação do cliente.</p><p>A nossa apostila é composta de quatro unidades. Na Unidade I introduziremos</p><p>a história da gestão da qualidade, sua importância, conceitos e gerenciamentos, sua</p><p>aplicação nas organizações e a importância das auditorias. Além disso, apresentaremos os</p><p>impactos causados pela implantação destas ferramentas e normas, bem como a garantia</p><p>da certificação e padrão de identidade e qualidade dos produtos e serviços ofertados.</p><p>Na Unidade II, você irá conhecer os conceitos e processos focados na</p><p>padronização e melhoria da gestão da qualidade, por meio da aplicação de metodologias</p><p>implementadas conforme as normas ISO.</p><p>Na Unidade III, falaremos dos benefícios da implantação de ferramentas</p><p>da qualidade, qualificadas como sete ferramentas básicas do controle, que buscam a</p><p>utilização e descrição de fluxos, processos, análise de documentos, visando a melhoria do</p><p>processo.</p><p>Na Unidade IV, finalizaremos a disciplina com a abordagem dos processos</p><p>referentes ao controle estatístico de processo e suas ferramentas, como: diagrama de</p><p>causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e aplicação de metodologias por</p><p>etapas.</p><p>Desejamos que este livro possa contribuir para o seu conhecimento profissional</p><p>e pessoal na busca da qualidade, motivando mudanças nas organizações e sintonia</p><p>com a eficiência e seus processos produtivos, bem como o desenvolvimento sustentável</p><p>para atender as expectativas do mercado consumidor.</p><p>Bons estudos!</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE I ...................................................................................................... 7</p><p>Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>UNIDADE II ................................................................................................... 23</p><p>Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>UNIDADE III .................................................................................................. 42</p><p>Estratégia Seis Sigma</p><p>UNIDADE IV .................................................................................................. 65</p><p>Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>7</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• Histórico da gestão da qualidade e introdução ao estudo dos conceitos;</p><p>• Gestão da qualidade: importância e princípios;</p><p>• Implantação, organização, auditorias, certificação e avaliação de sistema de qualidade;</p><p>• Motivação para a qualidade.</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>• Conceituar e contextualizar a gestão da qualidade;</p><p>• Compreender a importância da gestão da qualidade na atualidade, bem como seus</p><p>princípios;</p><p>• Conhecer o processo desde a implantação até a certificação dos sistemas.</p><p>UNIDADE I</p><p>Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>Professora Dra. Ana Paula Stroher</p><p>8UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Olá, aluno (a),</p><p>Apresentaremos a nossa unidade com base na temática da normalização e</p><p>atuação da Gestão da Qualidade focada em produtos e serviços. Daremos a você, leitor</p><p>(a), uma visão abrangente da história, buscando a essência da qualidade, conceito, sua</p><p>importância no setor empresarial e consequente fortalecimento da expansão mundial, e</p><p>a formação de renda e consumo.</p><p>Além deste sentido, precisamos compreender a necessidade do surgimento</p><p>da normalização que trouxe ainda mais segurança ao produto e serviço prestado aos</p><p>consumidores. Entretanto, com o passar do nosso aprendizado, focaremos na</p><p>abordagem de níveis de normalização existentes e o consequente surgimento da</p><p>Organização Internacional de Normalização (ISO).</p><p>Posteriormente, seguiremos para a abordagem dos impactos positivos com</p><p>a introdução da normalização que proporcionou aos sistemas de Gestão de</p><p>qualidade, a linha de produção ou serviço, bem como os elementos fundamentais que</p><p>sustentam os planos de ação da normalização.</p><p>9UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>1 HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE E INTRODUÇÃO AO ESTUDO DOS CONCEITOS</p><p>Prezado (a), apresentaremos primeiramente o histórico e em seguida os</p><p>conceitos da qualidade e suas principais abordagens relacionadas à gestão, visando</p><p>trazer a você a importância desse tema na sua formação acadêmica.</p><p>No século XIX, a qualidade foi utilizada apenas como uma ferramenta simples de</p><p>controle de processos aplicados, geralmente, na área industrial, pois, na época, eram raras</p><p>as empresas que utilizavam processos industriais complexos. O maior potencial produtivo</p><p>era focado na produção artesanal, na qual o artesão esculpia todo o ferramental,</p><p>Sigma, a empresa deverá provar que seus processos industriais</p><p>realmente atendem a essa dinâmica. Em uma indústria de iogurtes, por exemplo, sabemos</p><p>que o processo é fermentativo e a matéria prima principal é o leite. Antes da implantação</p><p>do Seis Sigma, de cada 1 milhão de litros produzidos cerca de 90 mil litros retornavam pela</p><p>logística reversa, pois não apresentavam o padrão de identidade e qualidade do</p><p>produto. Com a implantação da ferramenta Seis Sigma, de cada 1 milhão de litros</p><p>somente 3,4 mil litros estavam com problemas relacionados ao padrão de identidade e</p><p>qualidade.</p><p>Nesse contexto, as empresas precisam solucionar os problemas de processos que</p><p>antes eram considerados normais, mesmo gerando custos adicionais e perdas de receitas e</p><p>espaço no mercado. Para tanto, abordaremos nesta unidade sobre algumas das principais</p><p>ferramentas do CEP.</p><p>Bons estudos!</p><p>44UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>1 BENEFÍCIOS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA</p><p>Prezado (a), apresentaremos os conceitos relacionados ao CEP,</p><p>inicialmente, focando na ferramenta Seis Sigma, considerada uma das mais efetivas</p><p>ferramentas estatísticas, que propicia identificar variações que ocorrem ao longo de</p><p>um processo industrial, assim, sua aplicação é direcionada para metas que visam não</p><p>à anulação de erros em processos, mas sim à redução drástica mediante a sua aplicação.</p><p>Pensemos, agora, no processo de armazenamento de maçãs que é muito comum</p><p>no Brasil, já que o ápice da produção dessa fruta ocorre no inverno e deve, então, ser</p><p>armazenada em câmaras de refrigeração com controle de temperatura e umidade relativa,</p><p>para que não ocorra o processo de ativação enzimática ou, ainda, processos bioquímicos</p><p>espontâneos.</p><p>Assim, prezado (a) aluno (a), é necessário armazenar e controlar uma</p><p>grande quantidade de matéria prima durante um período em torno de 9 meses a 1 ano,</p><p>mantendo todas as condições sensoriais da fruta, como: odor, sabor, textura, cor,</p><p>entre outros parâmetros. Caso ocorra um erro no processo, uma boa parte da</p><p>produção armazenada estará condenada. Portanto, esse é o desafio do CEP: dar</p><p>condições de manter a qualidade dos alimentos e demais produtos industriais.</p><p>1.1 A História do Seis Sigma</p><p>Segundo Carpinetti (2010), a origem e introdução da ferramenta Seis Sigma ocorreu</p><p>na empresa Motorola na década de 80, pelo engenheiro Bill Smith. Tudo começou em 1981,</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>45UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>quando o engenheiro John Young, CEO da Hewlett Packard (HP), idealizou uma</p><p>ferramenta que possibilitasse a melhoria da produção no controle de qualidade,</p><p>chamada de “10x”. Nasceu então, uma ideologia para que o engenheiro Bill Smith, até</p><p>então funcionário da empresa Motorola, fizesse o imaginário, lançando uma ferramenta</p><p>superior ao da empresa concorrente. A ferramenta foi batizada de Seis Sigma e fez com</p><p>que a Motorola, que passava por uma grave crise, a superasse, alavancando, assim, a sua</p><p>credibilidade.</p><p>O sucesso após a aplicação dessa ferramenta, levou a empresa Motorola a</p><p>ganhar premiações locais e internacionais. Perante a passagem deste momento, a Motorola</p><p>investiu milhões de dólares para implantação da ferramenta e conseguiu superar os</p><p>gastos com a melhoria dos processos (PANAZZO, 2009). Já na década de 90, fora da</p><p>Motorola, Smith abriu sua própria consultoria empresarial, chamada de Six Sigma</p><p>Academy.</p><p>Entretanto, prezado (a) aluno (a), o termo Seis Sigma é registrado</p><p>pela empresa Motorola, que o utiliza no formato de capacitação e cursos de extensão ao</p><p>longo do mundo (CARPINETTI, 2012). Ao pensarmos na ordem de redução de custos,</p><p>a empresa Motorola deixou de perder cerca de 2,2 bilhões de dólares em uma década de</p><p>implantação. Isso é muito relevante em termos de investimentos que foram alocados em</p><p>expansões e gerenciamento que a empresa idealiza ano a ano.</p><p>Ainda entre as décadas de 80 a 90, empresas de grande porte americano,</p><p>especialmente como a Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, 3M, aplicaram essa</p><p>ferramenta estatística em suas linhas de produção (MARSHALL JUNIOR et al. 2003).</p><p>Segundo Mello (2011), a inclusão da ferramenta Seis Sigma provém da aplicação</p><p>e aprimoramento contínuo sobre os processos, bem como a melhoria contínua da</p><p>capacidade produtiva. Assim, com relação aos defeitos por milhão, são interligados</p><p>inicialmente ao nível de Sigma como: 2s, que representa número de defeitos por</p><p>milhão de 308.537, e percentual de aproveitamento de 69,1. Posteriormente os níveis</p><p>seguem pelos Sigmas 3, 4, 5 e 6. No caso do último nível, o 6s, seu valor por número de</p><p>Adefeitos por milhão ca i para seguir são a presentadas as nomenclaturas 3,4 e percentual</p><p>de aproveitamento de: 99,999. envolvidas para a ferramenta do Seis Sigma:</p><p>● Sigma σ: letra grega utilizada pelos estatísticos para representar um desvio</p><p>padrão (variabilidade de processos);</p><p>● Unidade: item que está sendo produzido ou serviço entregue a um cliente. Note</p><p>que um serviço, mesmo que intangível, não deixa de ser um produto;</p><p>● Defeito: uma deformidade existente que antecede a falha, por exemplo: eixo</p><p>torto da máquina;</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>46UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>● Falha: quando existe um problema que impede o funcionamento dela, por</p><p>exemplo: eixo quebrado;</p><p>● Defeituoso: uma unidade que contém, pelo menos, um defeito;</p><p>● Oportunidade por defeitos: pode ser considerada como as chances do produto</p><p>apresentar um defeito;</p><p>● Defeitos por oportunidade (DPO): expressa a proporção de defeitos, em</p><p>relação ao número total de oportunidades, em uma categoria de produto/serviço;</p><p>● Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO): a medida DPO pode ser</p><p>traduzida para defeitos em um milhão de oportunidades (ou “partes por milhão”,</p><p>PPM). É igual a DPO x 1.000.000.</p><p>Segundo Mello (2011), a grande maioria das empresas trabalha com nível de</p><p>3s somente. Assim, com base na gestão da qualidade, é necessário, antes de implantar</p><p>um sistema de CEP nas empresas, rever toda a organização estratégica e seus níveis</p><p>hierárquicos, bem como funcionários e setores operacionais, para, então, implantar o</p><p>sistema CEP.</p><p>Investimentos aplicados nos processos da qualidade, como o Seis Sigma,</p><p>apresentam um grande dimensionamento, o que requer recursos disponíveis, que geram</p><p>impactos financeiros. Por isso, muitas empresas não investem na aplicação da ferramenta</p><p>em seus processos (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).</p><p>Para tanto, conforme Mello (2011), a atribuição dada às empresas, para aplicação</p><p>do Seis Sigma, atua no formato de designação por colaboradores e seus setores, conforme</p><p>descrição a seguir:</p><p>● Sponsors: representam os membros da diretoria, atuam nas diretrizes e</p><p>implantação do programa Seis Sigma;</p><p>● Champions: provêm de gestores ligados à alta administração, focados no</p><p>direcionamento e identificação de melhorias nos projetos implantados;</p><p>● Master Black Belts: atuam na orientação e assessoria dos Champions;</p><p>● Black Belts: a produção de projetos estratégicos é de responsabilidade dos</p><p>Black Belts, especialmente no gerenciamento do recurso e áreas que serão</p><p>aplicadas metodologias para melhoria do processo;</p><p>● Green Belts: sua dedicação é parcial sobre os projetos;</p><p>● White Belts: colaboradores do setor operacional, que atuam com os Green</p><p>Belts em sistema de implantação do sistema Seis Sigma por setores.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>47UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>Prezado (a) aluno (a), agora deixamos uma dúvida em sua cabeça, não é</p><p>mesmo? Essa dúvida é compartilhada com um grande número de pessoas da área da</p><p>gestão da qualidade, especialmente no que se refere às organizações e ao número</p><p>de pessoas envolvidas na aplicação do Seis Sigma, para que possa ser um</p><p>procedimento eficiente.</p><p>Segundo Marshall Junior et al. (2008), há pouco tempo orientava-se 1 Black Belt a</p><p>cada 100 colaboradores. Nesse sentido, 1 Master Black Belt para cada 100</p><p>Black Belts. Os</p><p>autores destacam ainda que atualmente orienta-se 1 Master Black Belt para cada 10 Black</p><p>Belts. Com base nesta informação, é possível observar como é dinâmica a aplicação de</p><p>uma ferramenta da qualidade, especialmente quando tratamos do Seis Sigma.</p><p>1.2 Os Benefícios do Seis Sigma nas Empresas</p><p>Vale ressaltar que a empresa que implementar a ferramenta da qualidade Seis</p><p>Sigma em sua organização, criará uma cultura interna de colaboradores que buscam a</p><p>padronização, caracterização e benefícios da produção.</p><p>Neste sentido, caso os processos sejam simplificados ou em grande escala</p><p>de complexidade, é necessário o compromisso em aplicar gestão no processo para</p><p>obter a eficiência. Caso contrário, pode comprometer a qualidade do seu produto e,</p><p>consequentemente, um maior o número de clientes estarão insatisfeitos, o que leva</p><p>a perda de mercado.</p><p>Lembrando: caso a receita da empresa caia por motivos de recessão financeira</p><p>ou perda de qualidade de seus produtos, isso acarretará em desmancho da organização</p><p>e contratação de funcionário, bem como falta de investimentos.</p><p>REFLITA</p><p>A implantação de processos, com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) em uma</p><p>organização, faz com que seus custos sejam reduzidos, assim como suas falhas de</p><p>processos. Neste sentido, faz-se necessário observar o quesito implantação de normas</p><p>ISO.</p><p>Fonte: Senge (2004).</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>48UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>2 O CICLO DMAIC OU ESTÁGIOS BÁSICOS PARA SE OBTER O DESEMPENHO SEIS</p><p>SIGMA</p><p>O uso da ferramenta DMAIC é baseado em projetos idealizados para melhoria</p><p>contínua de processos existentes nas corporações (WERKEMA, 2006).</p><p>Portanto, prezado (a) aluno (a), digamos que um produto desenvolvido por</p><p>uma determinada empresa não cumpre duas especificações técnicas e o cliente venha</p><p>a ser lesado pelo mau funcionamento. O DMAIC e sua filosofia de trabalho, visam</p><p>absorver e retirar o erro contido no processo em questão. Para isso, o Seis Sigma atua</p><p>como uma ferramenta contida no Lean Manufacturing (manufatura enxuta),</p><p>beneficiando os pontos fortes de cada organização.</p><p>Para tanto, a metodologia da ferramenta DMAIC utiliza uma divisão de cinco fases,</p><p>focada no processo do Seis Sigma. Entre essas cinco fases encontramos as seguintes</p><p>descriminações de processo: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse), Melhorar</p><p>(Improve) e Controlar (Control).</p><p>● Definir (Define): nesta etapa definem-se os objetivos, oportunidades, o</p><p>projeto, os processos-chave, bem como os participantes. De maneira geral, é</p><p>definido o que será feito e qual é o resultado esperado no final do ciclo. É</p><p>importante aqui refletir, sobre as melhorias que podem ser implementadas. Sua</p><p>aplicação, além de ser prática, define também outras ferramentas da</p><p>qualidade, como o benchmarking, Análise Custo-Benefício, Desdobramento da</p><p>Função Qualidade (QFD), Mapeamento de Processo (macro), Pareto, entre</p><p>outros.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>49UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>● Medir (Measure): processo que determina o desempenho e a execução</p><p>momentânea, focada no mapeamento, elaboração de matriz causa e efeito,</p><p>entre outros. Deste modo, os processos a serem avaliados passam por outra</p><p>matriz da qualidade, que envolve o CTQ para verificação da qualidade e</p><p>críticas provindas de clientes. Com essa aplicação ocorre uma retirada</p><p>controlada de produtos mediante variáveis de processos a serem examinadas,</p><p>com a aplicação de ferramentas da qualidade entre elas: Mapeamento do</p><p>processo (detalhado), Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe), Diagrama de</p><p>Causa e Efeito, MSA (Análise dos Sistemas de Medição), 5WH2, entre outros.</p><p>● Analisar (Analyse): busca analisar e atualizar dados de processos e</p><p>determiná-los mediante ao efeito da causa raiz e impactos que correspondem</p><p>ao desempenho proposto para a produção. Desta maneira, a implantação de</p><p>ferramenta estatística é fundamental para análise gráfica de dados: ANOVA,</p><p>FMEA (Análise de Modos de Falha e seus Efeitos), entre outros.</p><p>● Melhorar (Improve): para a melhoria de um processo produtivo, é necessário</p><p>focar na eliminação de defeitos. São desenvolvidos, então, os recursos para</p><p>interferir no processo, focando na redução de níveis de defeitos, mediante o</p><p>uso de mecanismos antifalhas (poka-yoke), assim, é importante utilizar</p><p>ferramentas, como o Planejamento de Experimentos (DOE), FMEA, ANOVA e</p><p>Operação Evolutiva (EVOP).</p><p>● Controlar (Control): esse procedimento visa controlar o processo mediante</p><p>ao uso de sistemas de controle, visando garantir a identificação dos desvios e</p><p>suas correções, para evitar defeitos de processo. Para a aplicação das</p><p>ferramentas estatísticas é necessário: Fluxograma e Cartas de Controle,</p><p>Controle Estatístico do Processo (CEP), Mapeamento de Processo, MAS,</p><p>Diagrama Ishikawa Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma,</p><p>Diagrama de Dispersão, ANOVA, FMEA, DOE, Ciclo PDCA, poka-yoke entre</p><p>outros.</p><p>2.1 A Aplicação da Metodologia DMAIC</p><p>Para Gupta (2003), o uso da metodologia DMAIC aborda uma interação</p><p>especialmente com a equipe de Black Belts e os Green Belts, por estabelecer técnicas que</p><p>compõem a compreensão de situações que possam prejudicar o processo pela falta de</p><p>qualidade. Para isso, as equipes que atuam no Seis Sigma devem avaliar suas interações</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>50UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>mediante os dados obtidos pela sua aplicação e, quando não obtiverem respostas,</p><p>devem realizar a aplicação da metodologia envolvendo a causa raiz do problema.</p><p>Deste modo, é importante avaliar o processo em todo o seu contexto e, caso seja</p><p>necessário, aplicar técnicas para obter resultados coerentes conforme a situação</p><p>encontrada.</p><p>2.2 Riscos Envolvidos na Implantação da Metodologia Seis Sigma</p><p>Para Werkema (2012) e Slack et al. (2009), a implantação de uma</p><p>ferramenta puramente estatística, como é o caso do Seis Sigma, faz com que as</p><p>empresas possam aprimorar seus gerenciamentos voltados à gestão da qualidade.</p><p>Porém, não existem desvantagens na aplicação de ferramentas da gestão da qualidade,</p><p>o que ocorre é a não eficiência dos procedimentos propostos implantados nas empresas,</p><p>ou seja, não foi obtido uma melhoria significativa no processo.</p><p>Esse fato envolve a falta de treinamento de funcionários, formação profissional,</p><p>entre outros que devem ser levados a sério pela diretoria. Portanto, é necessário</p><p>frisar aos colaboradores que o empenho e dedicação devem fazer parte da rotina de</p><p>trabalho, e todas as decisões devem ser baseadas em dados obtidos na metodologia</p><p>DMAIC, bem como o comprometimento de todos os setores produtivos, inclusive a</p><p>alta direção da empresa.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>51UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>3 IMPORTÂNCIA, ETAPAS E FERRAMENTAS PARA CONTROLE ESTATÍSTICO DE</p><p>PROCESSO</p><p>O Controle Estatístico de Processo (CEP), é uma importante ferramenta</p><p>de monitoramento dos processos que envolvem o Sistema de Gestão de Qualidade.</p><p>Sua aplicação envolve atividades como inspeções por amostragem durante a</p><p>produção industrial. Sua presença é importante para verificar causas e efeitos que</p><p>possam prejudicar a qualidade dos produtos. No quesito colaborador, é necessário que</p><p>este esteja envolvido com a qualidade do sistema produtivo mediante a sua capacitação,</p><p>que fará com que ocorra o estabelecimento da organização relacionada ao controle</p><p>(SHEWHART, 1931).</p><p>Para Shewhart (1931), o operador é totalmente capaz de compreender,</p><p>observar e controlar o processo que está sendo conduzido à sua volta. Portanto, ao</p><p>início das atividades, todo o setor deve estar instruído com treinamentos para acompanhar</p><p>a produção e observar variações de processos.</p><p>Prezado (a) aluno (a), pensemos agora no envase de uma indústria de</p><p>refrigerantes, que são preenchidos a partir de maquinários, o líquido será envasado e</p><p>a embalagem lacrada. Pergunta-se então: qual será a quantidade a ser envasada?</p><p>Normalmente,</p><p>para latas, o volume é igual a 355 mL, portanto, o líquido deve estar na</p><p>quantidade especificada, com valores mínimos e máximos. É a partir desta ideia que são</p><p>realizados os processos de gerenciamento do processo estatístico.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>52UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>Suponha que uma amostra aleatória de enlatados já lacrados após o envase,</p><p>foi retirada para inspeção por amostragem aleatória e foram observados volumes de:</p><p>340 e 353 mL, bem como valores padronizados em 355 mL. Pois bem, veja que ocorreu</p><p>envase de menor quantidade de volume que o padrão. Caso outras latas apresentarem tais</p><p>valores, o processo deve ser paralisado e os volumes devem ser ajustados para evitar</p><p>multas e processos perante fiscalizações.</p><p>Neste sentido, o CEP atua no controle e observação de variações, que estão</p><p>sistematicamente ligadas ao processo produtivo e, possivelmente, eliminadas para</p><p>evitar maiores custos. Com a identificação das causas que não são naturais, ações</p><p>devem ser tomadas para que todo o processo volte a sua estabilidade e normalidade.</p><p>Já os processos envolvendo irregularidade, conforme Paladini (2004), são</p><p>formados basicamente por três tipos básicos de causas:</p><p>● Causa especial: provém de forma assinalável em geral, é única e atua em</p><p>perdas de qualidade no processo;</p><p>● Causas estruturais: acentuam por semelhanças e causas especiais que</p><p>possam ser eliminadas;</p><p>● Causas comuns: ocorrem com certa frequência e são consideradas pequenas.</p><p>Sua presença ocorre ao longo do tempo, o que gera aleatoriedade das variáveis.</p><p>São causas que normalmente não são eliminadas pelo uso de ferramentas da</p><p>qualidade.</p><p>3.1 Objetivos do CEP</p><p>O objetivo do CEP é a busca por causas, para isso, identificar corretamente todo</p><p>o processo produtivo é de extrema importância para eliminação destas. Para</p><p>Montgomery (1997), atender aos objetivos que o cliente exige perante um processo é</p><p>fundamental e deve ser replicável dia após dia, produção à produção, operando com</p><p>baixa variação nos parâmetros dos processos definidos, a fim de alcançar características</p><p>da qualidade. Alguns conceitos focados no CEP devem ser levados a regra, como:</p><p>● Processo: corresponde a uma combinação entre homem, máquinas e</p><p>materiais envolvidos, enquadrando os equipamentos, meio ambiente, entre</p><p>outras fontes que possam influenciar no resultado;</p><p>● Controle: é conjugado como técnicas e objetivos que visam garantir</p><p>determinados padrões de qualidade estabelecidos, que devem ser</p><p>alcançados;</p><p>● Tolerância: provém da diferença admitida entre um padrão estabelecido e um</p><p>padrão alcançado.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>53UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Querido (a) aluno (a), você já ouviu falar sobre os indicadores ETHOS? Na</p><p>verdade, esses indicadores são ferramentas de gestão que auxiliam empresas a</p><p>verificarem: ações, objetivos, estratégias, políticas, programas e projetos, bem como</p><p>seus acordos com diretrizes da responsabilidade social empresarial, ou seja, se o</p><p>negócio da empresa é eticamente responsável. Para tanto, utiliza-se um questionário</p><p>baseado na ISO 26000, esse formulário é dividido em quatro dimensões, dentre elas, a</p><p>dimensão visão e estratégia, dimensão governança e gestão, dimensão social e</p><p>dimensão ambiental.</p><p>Saiba mais sobre este assunto acessando o link:</p><p>https://www.ethos.org.br/conteudo/indicadores/#.XeuYvOhKjIU.</p><p>54UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>4 AMOSTRAGEM, FOLHA DE VERIFICAÇÃO, HISTOGRAMA/GRÁFICOS,</p><p>FLUXOGRAMA</p><p>Para obtermos valores que remetem ao controle de processos com a aplicação</p><p>do CEP, é necessário vislumbrar as variações de processos que ocorrem em</p><p>qualquer organização, e o maior desafio é minimizá-las e mantê-las sob controle.</p><p>Observamos nascimento e a queda de uma empresa que nos identificamos ao longo dos</p><p>anos, fato esse é observado pelo não comprometimento com a qualidade sobre os seus</p><p>processos, podendo ser na parte administrativa e especialmente no quesito produção.</p><p>Portanto, indicadores de processo, como limites inferiores e superiores, devem ser</p><p>levados em consideração durante uma produção industrial, para não afetar a qualidade dos</p><p>produtos comercializados e evitar problemas relacionados a recall ou devolução por não</p><p>atender a legislação vigente.</p><p>4.1 Amostragem</p><p>A amostragem em processos industriais pode ser facilmente resumida no formato</p><p>que explicaremos a seguir.</p><p>Todo e qualquer processo apresenta elementos com determinadas características</p><p>de controle, seja uma lata de refrigerante, em que é necessário controlar por amostragens</p><p>sua espessura, pintura e rigidez após o enchimento. Já para o líquido adicionado são</p><p>inúmeros fatores que podem levar a um grave problema de Controle Estatístico de Processo</p><p>(CEP), como a falta de carbonatação, que se refere ao Gás Carbônico (CO2) adicionado, a</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>55UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>quantidade de açúcar, além dos parâmetros da qualidade da água, como: pH, dureza, cor,</p><p>turbidez, entre outros.</p><p>Assim, ao retirarmos um produto para análise de parâmetros, estamos falando</p><p>de um elemento que compõe a população. Os elementos selecionados para representar</p><p>a população são chamados de amostra. No entanto, uma amostragem provém de uma</p><p>seleção e definição técnica, utilizando critérios de escolha dentro de uma população. Com</p><p>base na técnica utilizada, obteremos um perfil da amostra e seus valores estratificados no</p><p>formato de dados estatísticos de processo.</p><p>Aluno (a), imaginemos uma pesquisa boca de urna nas eleições, por</p><p>exemplo. Como já sabemos, ela é amostral e utiliza técnicas para selecionar as pessoas</p><p>que serão entrevistadas. Apenas 2000 a 5000 pessoas são entrevistadas com</p><p>perguntas e suas respostas são computadas para obter, por meio de uma abordagem</p><p>estatística, os resultados finais.</p><p>Para Vieira (1999), obter diferentes tipos de amostras garante melhores resultados,</p><p>mediante ao tratamento dos resultados que possibilitam uma melhor visão do problema.</p><p>Portanto, as amostragens são classificadas de acordo com o método de seleção de</p><p>seus elementos.</p><p>4.1.1 Amostragem casual</p><p>A classificação de uma amostra casual ou aleatória provém de elementos</p><p>retirados de uma população ao acaso, possuindo a mesma probabilidade de serem</p><p>selecionados (MONTGOMERY, 1997).</p><p>Imaginemos a produção de 1000 fontes de energia, que passará por uma</p><p>amostragem casual de 3% destes produtos. Para isso, utilizaremos, como base, seu</p><p>número de série, item este determinante para a rastreabilidade do produto. A partir</p><p>destes dados poderão ser lançadas as falhas detectadas na produção. Dessa maneira, por</p><p>meio da amostra selecionada, foi verificado, utilizando um multímetro, que algumas fontes</p><p>estavam fora da voltagem padrão, no caso 12 V.</p><p>4.1.2 Amostragem sistemática</p><p>São amostras retiradas de elementos de uma população, cujos elementos são</p><p>ordenados de alguma maneira. Por exemplo, em uma linha de produção sai o primeiro</p><p>produto finalizado, o segundo, o terceiro e assim por diante.</p><p>É um tipo de amostragem probabilística, em que é feita uma seleção aleatória</p><p>do primeiro elemento que compõe a amostra e, logo em seguida, selecionam-se os</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>56UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>itens seguintes utilizando intervalos fixos ou sistemáticos (por exemplo: a cada dez itens</p><p>produzidos, um é retirado para compor a amostra), até chegar ao tamanho da</p><p>amostra desejada.</p><p>Portanto, prezado (a) aluno (a), é importante lembrar que podemos utilizar</p><p>várias técnicas focadas no processo de identificação de falhas, mas todas as tomadas de</p><p>decisões passam por uma amostragem que deve atender a todos os critérios de</p><p>implementações para resolução de possíveis problemas.</p><p>4.2 Folha de Verificação</p><p>O uso de Folha de Verificação, conforme Juran e Gryna (1988), é um importante</p><p>formulário utilizado para facilitar coletas e registros de dados</p><p>de processos industriais, que</p><p>serão examinados conforme ocorre a produção. Suas anotações atuam no controle e</p><p>parâmetros de coleta da dados que estabelece ao operador e manipulador o perfil do</p><p>produto.</p><p>Neste sentido, a aplicação da verificação atua na facilitação e coleta de dados,</p><p>bem como sua interpretação e controle de dados, caso seja necessário alterar</p><p>processos e procedimentos. Com relação ao formato da folha de verificação, não existe</p><p>um formato padronizado, mas são elaborados conforme as necessidades de cada</p><p>empresa, que destina a melhor forma de interpretação.</p><p>Quadro 1 - Folha de verificação</p><p>Defeito verificado Quantidade de defeitos</p><p>Quebra 30</p><p>Manchas 15</p><p>Cor 5</p><p>Total de defeitos determinados 50</p><p>Número total de armários inspecionados 2000</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Portanto, o uso da folha de verificação traz como benefícios reais a economia de</p><p>tempo, eliminação de trabalho repetitivo, perdas e falta de dados.</p><p>Segue um exemplo de descrição que é aplicado nas folhas de verificação, focada</p><p>em coleta de dados:</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>57UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>● Distribuição de frequência de um item de controle de um processo;</p><p>● Classificação de defeitos;</p><p>● Localização de defeitos;</p><p>● Identificação de causas de defeitos.</p><p>4.3 Histograma/Gráficos</p><p>A aplicação dos Histogramas na atualidade é de grande relevância, especialmente</p><p>no controle de processos. Seu desenvolvimento deve-se a Guerry, que idealizou, em 1833,</p><p>a aplicação de análise de dados.</p><p>É difícil imaginar uma cadeia produtiva que não utilize um histograma, pois possui</p><p>fácil aplicação e interpretação de dados, e pode ser usado em diversas áreas, seja industrial,</p><p>comercial, administrativa ou serviços de forma geral.</p><p>Deste modo, o uso dessas barras verticais representa uma frequência</p><p>(contagem) de uma determinada variável e seus valores podem ser apresentados</p><p>individualmente ou em intervalos de classes. Esses gráficos podem representar um</p><p>processo ou produção de um lote e permite ao responsável pela qualidade, obter um</p><p>perfil da variação do conjunto de dados obtidos (CHAMBERS et al., 1983).</p><p>Para Scott (1992), o histograma é utilizado nos seguintes casos:</p><p>● Verificação de número de produto não conforme;</p><p>● Simetria dos dados;</p><p>● Perfil de distribuição de população;</p><p>● Dispersão de valores e medidas;</p><p>● Ações corretivas de processos.</p><p>4.3.1 Tipos de histograma</p><p>Os histogramas são classificados por tipos, que atuam em diferentes formas de</p><p>interpretação e atuação:</p><p>● Histograma simétrico: trata-se de um valor médio dos dados, localizados no</p><p>centro. Com sua frequência mais alta e central com diminuição gradativa e</p><p>mantendo o formato simétrico em direção extrema ao gráfico.</p><p>● Histograma assimétrico: apresenta valores médios fora do centro do</p><p>histograma, com frequência que diminui gradualmente. Normalmente sua</p><p>presença é identificada quando não é possível assumir valores altos ou baixos</p><p>para um determinado limite.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>58UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>● Histograma despenhadeiro: com dados localizados fora do centro e frequência</p><p>que diminui abruptamente, podendo ser em um dos lados ou até mesmo nos</p><p>dois lados.</p><p>● Histograma formato ilhas isoladas: apresenta algumas classes fora do padrão</p><p>simétrico, provém de dados de distribuição completamente diferenciados, que</p><p>gera a construção do gráfico no formato irregular e erros de medições.</p><p>● Histograma bimodal: apresenta baixa frequência no centro do histograma, com</p><p>picos nas laterais, direita e esquerda provindas de distribuições diferenciadas,</p><p>agrupadas em um único conjunto. Por exemplo, turno produtivo da manhã e sua</p><p>relação com o turno da noite.</p><p>● Histograma platô: basicamente possui a mesma frequência de dados lançados</p><p>em classes. O que o diferencia é a redução das frequências das extremidades</p><p>com baixos valores.</p><p>Entre as vantagens do uso dos histogramas para abordagem dos dados estão:</p><p>a visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados históricos e a</p><p>facilidade de solução de problemas, principalmente quando se identifica, em uma série</p><p>histórica, a evolução e tendência de um determinado processo.</p><p>Já no quesito desvantagens são encontradas nos histogramas a necessidade de</p><p>comparação de sequências formadas e informações para a confecção dos gráficos, bem</p><p>como obter melhoria da compreensão de dados focados no histograma.</p><p>4.4 Fluxograma</p><p>A utilização do fluxograma em processos estatísticos visa observar e realizar</p><p>melhorias no fluxo do processo. Sua implantação no formato gráfico é primordial e faz</p><p>parte das ferramentas da qualidade que envolvem o controle de qualidade. Para</p><p>Ritzman e Krajewski (2007), a aplicação do fluxograma é uma forma de identificar o fluxo</p><p>de informações, focando em clientes, colaboradores, equipamentos, bem como matérias</p><p>primas relacionadas ao processo industrial.</p><p>Portanto, o fluxograma é tratado como um diagrama que ordena a busca e</p><p>representação de uma forma simples e eficiente, buscando a distribuição do processo e</p><p>compreensão dos diferentes processos envolvidos na fabricação industrial.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>59UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>4.4.1 Tipos de fluxograma</p><p>Na atualidade podemos encontrar diversas variações e modelos de fluxograma,</p><p>cada um formado por um único objetivo: a característica e aplicação de determinado</p><p>setor para visualizar os processos produtivos durante todo o processo de transformação,</p><p>conforme definição formada no fluxograma (HARRINGTON, 1993). Assim, estudaremos</p><p>modelos de extrema importância para obtermos um ideal produtivo, focado na redução de</p><p>desperdícios e qualidade do produto final.</p><p>Diagramas de blocos: trata-se de um fluxograma simples que atua em atividades</p><p>que resultam em poucos setores no processo produtivo. Por exemplo, pensamos na produção</p><p>de uma frigideira: quais serão as matérias primas a serem utilizadas? Primeiramente, o</p><p>metal a ser escolhido e moldado conforme layout proposto pela empresa industrializadora,</p><p>uso de cabos, seja de teflon ou metal propriamente dito. Neste sentido, o fluxograma deve</p><p>ser atuante a todos os processos envolvidos na fabricação da frigideira e especialmente na</p><p>obtenção da qualidade.</p><p>Portanto, para que o fluxograma adotado seja funcional, é necessário definir todos</p><p>setores e processos que devem ser abordados na industrialização e descrição do processo,</p><p>e deve haver identificação das atividades (HARRINGTON, 1993). Mas quais formas gráficas</p><p>iremos utilizar? Serão adotados retângulos, círculos e setas que representam a ordenação</p><p>do sistema produtivo que fornecerão uma visão geral do processo. Observe os modelos a</p><p>seguir.</p><p>Figura 1 - Modelos de diagrama</p><p>Diagrama de blocos vertical Diagrama de blocos horizontal</p><p>Fonte: a utora.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>60UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>4.4.2 Fluxograma utilizando o padrão da American National Standards Institute (ANSI)</p><p>Para Harrington (1993), o padrão de fluxograma da ANSI é baseado em</p><p>compreensão detalhada do processo, disposto em diagrama de blocos que utiliza formatos</p><p>bem diferenciados quando comparados ao fluxograma de blocos.</p><p>Quadro 2 - Padrão de fluxograma da ANSI</p><p>Início/fim: marca o início e/ou fim.</p><p>Decisão: indica desvios na sequência lógica.</p><p>Processamento: operação com alteração do conteúdo.</p><p>Abertura ou fechamento de arquivos.</p><p>Subrotina: execução de uma rotina.</p><p>Entrada/saída: entrada e saída de dados.</p><p>Conector: para ligar diferentes partes.</p><p>Linha de fluxo: diferencia a sequência etapas.</p><p>Operação manual: indica uma operação ou ajuste.</p><p>Banco de dados: informações armazenadas.</p><p>Espera: tempo de espera na execução.</p><p>Fonte: a autora.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>61UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>4.4.3 Regras para elaboração de um fluxograma</p><p>Para a correta elaboração de um fluxograma, devem-se observar os seguintes</p><p>quesitos:</p><p>● Um fluxograma deve ser objetivo e de fácil interpretação;</p><p>● Não induzir</p><p>a uma interpretação não real;</p><p>● A formatação do texto descrita nos símbolos deve ser limitada e focada na</p><p>execução;</p><p>● O símbolo de processo deve ser estabelecido em linha de entrada e fluxo de</p><p>uma linha de saída.</p><p>Portanto, a aplicação de regras básicas deve ser preservada para facilitar o nível de</p><p>entendimento na construção do fluxograma pretendido. Deve-se considerar a área</p><p>produtiva, bem como departamentos, setores, documentos e informações para maximizar</p><p>toda e qualquer dúvida relacionada ao processo produtivo (MARSHALL JÚNIOR et al.,</p><p>2003).</p><p>A partir da aplicação do fluxograma de processo, o responsável deve relatar,</p><p>no formato de relatório, dados referentes à situação do fluxograma existente, com</p><p>preenchimento de formulários, fortalecendo diagnósticos focados no processo, entre eles:</p><p>falhas nos processos, desperdício, mão de obra, erros, dificuldade de diagnóstico entre</p><p>outros fatores.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>62UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado (a) aluno (a), chegamos ao final da nossa terceira unidade da</p><p>disciplina de Gestão da Qualidade, em que abordamos as ferramentas da gestão da</p><p>qualidade, em especial o Seis Sigma, em que podemos observar a grande aplicação a</p><p>nível mundial e a falta de estrutura que o nosso país se encontra na atualidade.</p><p>Observamos que o Seis Sigma atua na prevenção, ou seja, durante a produção os</p><p>defeitos são encontrados e, portanto, não serão lançados ao público consumidor.</p><p>Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, esse processo é puramente</p><p>estatístico e colabora para a aplicação de outras ferramentas do CEP, entre elas: os</p><p>gráficos de dispersão sobre os coeficientes de correlação, folha de verificação, histograma</p><p>e fluxograma.</p><p>O fluxograma é muito atuante na representação gráfica voltada para</p><p>evidenciar, com grande facilidade, aos operadores as diferentes fases de qualquer</p><p>procedimento durante a produção e etapas de processos destinados a finalidade.</p><p>Portanto, compreender o uso das ferramentas da qualidade é um grande avanço</p><p>para que as empresas possam ser competitivas e, acima de tudo, gerar menores custos</p><p>produtivos, já que os processos não serão destinados a perdas de matérias primas e</p><p>logística reversa (quando enviamos um produto ao consumidor final e ele a devolve dentro</p><p>de um prazo estabelecido por lei).</p><p>Entretanto, neste capítulo observamos que as oportunidades de implantação</p><p>são reais, especialmente para a aplicação do Seis Sigma. Para essa etapa, é</p><p>necessário que todas as pessoas da organização participem, independentemente do</p><p>nível hierárquico, e que todos estejam focados no projeto para que ocorra o sucesso.</p><p>Agora, precisamos que você, aluno(a ), busque o resultado final, ou seja, dissemine</p><p>o conhecimento e administre todo o potencial que você obteve ao longo deste estudo, e</p><p>que traduza em expectativas de crescimento da gestão da qualidade. Estamos</p><p>combinados?</p><p>Bons estudos!</p><p>63UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>Auditoria de Gestão: Utilização de Indicadores de Gestão no Setor Público</p><p>Os governos contemporâneos, através das entidades públicas enfrentam, na</p><p>atualidade, grandes desafios. Momentos em que a crise mundial econmica, política e social</p><p>se traduzem na perda de legitimidade e credibilidade do povo, em seus gestores públicos,</p><p>surge a imperiosa necessidade de executar mudanças estruturais na forma tradicional de</p><p>administrar os recursos públicos e de prestar contas.</p><p>Hoje, inspirado pela crescente corrupção que atinge os países do mundo inteiro,</p><p>importantes avanços têm sido alcançados em matérias de gestão pública e seu controle.</p><p>Efetivas técnicas gerenciais têm sido desenvolvidas, principalmente pelos países de língua</p><p>inglesa, através das Instituições Superiores de Auditoria, para medir, avaliar e controlar a</p><p>performance do gestor público.</p><p>Sistemas tradicionais de contabilidade, utilizados para medir e avaliar a gestão</p><p>pública, não dão suporte necessário para atingir uma eficiente, econômica e eficaz</p><p>administração dos recursos públicos, nem auxiliam aos gestores no processo de tomada</p><p>de decisões que permita à entidade, dar respostas rápidas oportunas e adequadas</p><p>frente a um cenário em constantes mudanças.</p><p>O controle de gestão baseado na avaliação da legalidade das ações dos gestores</p><p>públicos e, em medições tradicionais exclusivamente sobre aspectos quantitativos</p><p>(monetários e financeiros) da gestão, não é suficiente para suportar, adequadamente, o</p><p>processo de tomada de decisões. Aspectos qualitativos da gestão devem ser considerados,</p><p>junto aos primeiros, na avaliação da performance pública através dos indicadores de gestão.</p><p>Critérios de eficiência, eficácia e economia foram, até pouco tempo, quase exclusivos</p><p>das empresas do setor privado na medição dos resultados alcançados. Nas instituições</p><p>públicas, onde o ânimo de lucro é entendido como a satisfação das necessidades da</p><p>sociedade e os recursos administrados são cada vez mais limitados frente à crescente</p><p>população; resulta obrigatório a gestão sob estes critérios com a finalidade de otimizar</p><p>e maximizar os recursos utilizados na prestação de serviços e produção de bens de uso</p><p>público.</p><p>Disponível em: http://www.revistas.usp.br/cest/article/view/5646.</p><p>Fonte: Grateron (1999).</p><p>http://www.revistas.usp.br/cest/article/view/5646</p><p>64UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>Livro: Método Estatístico - Gestão da Qualidade para Melhoria</p><p>Contínua</p><p>Autor: José Fernando Machado</p><p>Editora: Saraiva</p><p>Ano: 2010</p><p>Sinopse: o livro foi desenvolvido para os profissionais que atuam</p><p>na área de qualidade ou têm interesse pelo tema. Traz, ainda, de</p><p>forma aplicada, os principais conceitos do método estatístico e</p><p>como aplicá-lo estrategicamente dentro das organizações, o que</p><p>facilita a compreensão do assunto.</p><p>FILME\VÍDEO</p><p>Título: Quebrando a banca</p><p>Ano: 2008</p><p>Sinopse: Ben Campbell (Jim Sturgess) é um jovem tímido e</p><p>superdotado do MIT, que, precisando pagar a faculdade, busca a</p><p>quantia necessária em jogos de cartas. Ele é chamado para integrar</p><p>um grupo de alunos que, todo fim de semana, parte para Las Vegas</p><p>com identidades falsas e com o objetivo de ganhar muito dinheiro.</p><p>O grupo é liderado por Micky Rosa (Kevin Spacey), um professor</p><p>de matemática e gênio em estatística, que consegue montar um</p><p>código infalível. Contando cartas e usando um complexo sistema</p><p>de sinais, eles conseguem quebrar diversos cassinos. Até que,</p><p>encantado com o novo mundo que se apresenta e também por</p><p>sua colega Jill Taylor (Kate Bosworth), Ben começa a extrapolar</p><p>seus próprios limites.</p><p>WEB</p><p>Para melhor fixação dos conteúdos abordados nesta</p><p>unidade, sugerimos a você, aluno (a), acessar o seguinte links:</p><p>Link disponível em:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=CtzMxEGJsgA.</p><p>O conteúdo é focado na introdução do Controle Estatístico de</p><p>Processo (CEP) o qual eleva o conhecimento das ferramentas da</p><p>qualidade e funcionalidade dos processos.</p><p>65</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• Conceitos e aplicações do Diagrama de Pareto e Diagrama de causa e efeito;</p><p>• Definição dos 5 sensos;</p><p>• Aplicação do CEP (Controle Estatístico de Processo);</p><p>• Tipos e definições dos custos da qualidade.</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>• Conceituar diferentes ferramentas da qualidade;</p><p>• Compreender os tipos de ferramentas da qualidade, bem como a forma de aplicá-las;</p><p>• Estabelecer a importância do CEP para a qualidade dos produtos e serviços.</p><p>UNIDADE IV</p><p>Ferramentas e Métodos Estatísticos</p><p>para Tomada de Decisão</p><p>Professora Dra. Ana Paula Stroher</p><p>66UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro (a) acadêmico (a), daremos continuidade ao tema ferramentas do</p><p>Controle Estatístico de Processos (CEP) iniciada na Unidade III desta apostila.</p><p>Falaremos agora sobre a tomada de decisão, a qual envolverá outras ferramentas da</p><p>qualidade de igual expressão, entre elas: Gráfico de Pareto, Estratificação, Diagrama de</p><p>Ishikawa entre outros.</p><p>Portanto,</p><p>com a introdução inicial do CEP já estudada anteriormente,</p><p>introduziremos novas ferramentas que auxiliarão você, acadêmico (a), na abordagem</p><p>da decisão. Para tanto, entre as ferramentas da qualidade, para averiguação de erros de</p><p>processo, destaca-se o Diagrama de Pareto, que estabelece problemas que estão</p><p>relacionados a causas.</p><p>Durante a produção de sapatos, em uma esfera industrial, são produzidos</p><p>diariamente centenas de pares. Dentre os problemas enfrentados, observa-se que as</p><p>partes inferiores e superiores dos sapatos produzidos estão com defeitos. Assim, foi</p><p>delineado todo o processo da confecção e investigou-se todos os equipamentos e</p><p>setores que os pares de sapatos foram direcionados. Os valores das causas foram</p><p>levantados em números como: 20, 30, 35, 15, 45 e 5, relacionados ao tipo do defeito,</p><p>como, por exemplo: arranhões, falta de cola na vulcanização, excesso de fios, cadarço,</p><p>cor, manchas, entre outros.</p><p>Percebe-se que, na prática, não é difícil obtermos os dados que serão úteis na</p><p>hora de averiguarmos o real potencializador da causa e frequência envolvida.</p><p>Pois, agora, imagine que você, aluno (a), adquiriu um lindo sapato que</p><p>há tempos queria comprar e, na hora de usá-lo, observa manchas e a sola comprometida.</p><p>São situações como essa que levam a perda de clientes ao longo dos anos,</p><p>concorda? Portanto, nossa função é buscar a qualidade acima de tudo e utilizar</p><p>as melhores ferramentas para obter um processo de decisão que possa beneficiar</p><p>o processo, buscando a redução de custos e a reorganização estrutural caso seja</p><p>necessário.</p><p>Bons estudos!</p><p>67UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>1 DIAGRAMA DE PARETO</p><p>Prezado (a), o uso das ferramentas da qualidade (CEP) determina o conceito</p><p>da tomada de decisão, que vislumbra um grande desafio envolvendo a capacidade</p><p>produtiva, em especial a qualidade dos produtos comercializados. Para tanto, o Diagrama</p><p>de Pareto foi criado com base no princípio estabelecido pelo economista italiano Vilfredo</p><p>Pareto, ao analisar uma massa populacional, estudando sua concentração de riqueza. Em</p><p>sua análise, Pareto mostrou que aproximadamente 80% da terra na Itália pertencia a 20%</p><p>da população</p><p>Já Marshall Junior et al. (2003), com base no estudo realizado sobre a população</p><p>e concentração da riqueza, aprofundaram essa investigação e criaram o método de</p><p>análise de Pareto, conhecido também como método ABC ou 80/20, cujo significado era:</p><p>80% são problemas concentrados em 20% das causas. Sua representação é com</p><p>base em um gráfico de fácil assimilação dos dados, todos gerenciados para auxiliar na</p><p>identificação de padrões de ocorrência de um problema, circundado em pequenas causas.</p><p>Para tanto, o Diagrama de Pareto parte de um gráfico de colunas ordenadas,</p><p>mostrando as causas a serem avaliadas e a altura de cada uma, apresenta a frequência</p><p>dos acontecimentos. Já a curvatura do gráfico é obtida pela soma acumulada dos valores</p><p>em porcentagens, como forma de identificar problemas de processo que precisam ser</p><p>gerenciados, vislumbrando a quantificação de uma solução (BRASSARD, 1994).</p><p>Para a elaboração do Diagrama de Pareto sugerem-se alguns cuidados:</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>68UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>● Primeiramente, todos os defeitos obtidos deverão ser compartilhados e</p><p>ordenados mediante reuniões, em especial brainstorming, bem como uso do</p><p>conhecimento diário;</p><p>● O período de análise deve ser definido: diário, semanal, mensal, bimestral,</p><p>trimestral etc.;</p><p>● Unidades de medidas devem ser apresentadas e padronizadas: o processo</p><p>industrial utiliza inúmeros formatos de medições, em especial, as unidades de</p><p>maior expressão se referem a: volume, área, peso e altura;</p><p>● Fazer o levantamento de dados relacionados aos clientes atendidos, vendas e</p><p>produção;</p><p>● Analisar a comparação entre as frequências, conforme categorias lançadas;</p><p>● Montar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal, com</p><p>ordenação decrescente de frequência. Caso ocorra baixa frequência em alguma</p><p>categoria, deve-se criar um indicador como “outros” e seus respectivos valores;</p><p>● Utilize como forma geométrica um retângulo para impor a categoria de análise,</p><p>onde a frequência é determinada em acontecimentos.</p><p>Quadro 1 - Levantamento de dados para elaboração do Diagrama de Pareto</p><p>Fonte: a autora.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>69UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>Veja o exemplo de um Gráfico de Pareto com defeitos e causas. O lado esquerdo</p><p>é dado pelo número de defeitos encontrados e o lado direito, o respectivo percentual</p><p>acumulado.</p><p>Figura 1 - Aplicação do Gráfico de Pareto em indústria de calçados</p><p>Fonte: autora (2019).</p><p>Portanto, a análise de Pareto é utilizada para diferentes aplicações, visando</p><p>quantificar os fatores mais impactantes na qualidade e, consequentemente, as decisões</p><p>que devem ser tomadas no sistema produtivo. Entretanto os problemas da qualidade,</p><p>são quantificados como defeitos que comprometem a imagem das empresas e de seus</p><p>produtos lançados no mercado.</p><p>Para isso, o uso da Análise de Pareto atua como um instrumento de simples</p><p>aplicação e de grande impacto, baseado em fenômeno provindos de poucas causas e</p><p>diversos defeitos (SLACK et al., 2009).</p><p>Entretanto, o aproveitamento da metodologia torna-se superior com base</p><p>na investigação de determinado problema que possa ocorrer durante um processo</p><p>produtivo. Sua determinação é baseada em princípios da qualidade por meio do Gráfico</p><p>de Pareto para defeitos:</p><p>● Qualidade: é medida com base na porcentagem de produtos defeituosos, por</p><p>meio de reclamações de clientes e devoluções de produtos;</p><p>● Custo: a manutenção de equipamentos, bem como seus reparos são</p><p>fundamentados na redução da produção;</p><p>● Entrega: relacionada a índices de atrasos, como a falta de matéria prima em</p><p>estoque, quantidades envolvidas e local de movimentação;</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>70UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>● Moral: baseada no índice de reclamações trabalhistas, bem como na entrada e</p><p>saída de funcionários (turn-over);</p><p>● Segurança: baseia-se no número de acidentes de trabalho e sua gravidade.</p><p>Além disso, pode-se também utilizar a metodologia para obter informações, visando</p><p>a identificação das principais causas do problema constatado. São exemplos de</p><p>causas que compõem o processo:</p><p>● Equipamentos: falta de manutenção, desgaste, modo de operação, ferramenta</p><p>em uso, entre outros;</p><p>● Insumos: fornecedores, lotes, armazenamento, transporte;</p><p>● Informações do processo: calibração e precisão dos instrumentos de medição,</p><p>bem como o método utilizado na medição;</p><p>● Condições ambientais: temperatura, umidade, iluminação e clima;</p><p>● Pessoas: treinamento, idade e saúde;</p><p>● Métodos ou procedimentos: atualização, clareza, instruções e informação.</p><p>É importante destacar que o Gráfico de Pareto pode também ser utilizado como</p><p>medida de comparação da ocorrência do atributo com o respectivo custo. Exemplo: o defeito</p><p>A ocorreu X vezes e custou Y. Para tanto, o cálculo utilizado sobre os custos e defeitos é</p><p>expresso no seguinte formato:</p><p>Custos dos defeitos = Quantidade dos defeitos x Custo unitário dos defeitos</p><p>Com os dados e resultados obtidos, pode-se ordená-los no formato decrescente,</p><p>relacionando, então, os defeitos e os custos. Nunca esqueça que o custo unitário dos</p><p>defeitos é de fundamental importância para a correta apresentação dos dados.</p><p>1.2 Estratificação</p><p>A ferramenta de estratificação é uma metodologia simples, mas de grande</p><p>amparo na indústria de transformação. Sua inclusão com o Diagrama de causa e efeitos,</p><p>gera uma organização fundamental no setor produtivo.</p><p>Para Trivellato (2010), a estratificação consiste em agrupar elementos com as</p><p>mesmas características ou, ainda, com características muito semelhantes, trazendo</p><p>causas e/ou soluções comuns. O objetivo</p><p>desse agrupamento é encontrar padrões que</p><p>facilitem a compreensão e visualização das causas e variações de um processo.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>71UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>Assim, fatores que impactam diretamente na produção são estratificados por gerar</p><p>impactos negativos no produto final. Entre os fatores pode-se considerar: turnos, máquinas,</p><p>tempo, métodos, pessoas, medidas, matéria prima, condições ambientais, entre outros.</p><p>Então, pensamos: precisamos avaliar o rendimento dos turnos da fábrica, manhã,</p><p>tarde e noite, que dependem exclusivamente de máquinas para a produção, e são</p><p>identificados pelas letras: A, B e C. Teoricamente devem produzir igualmente, ou seja, na</p><p>mesma variabilidade, pois não se diferenciam por matéria prima ou fornecedores. Deste</p><p>modo, poderemos identificar e registrar condições e fatores que atuam diretamente no</p><p>processo, obtendo o resultado mediante relatórios, gráficos entre outras formas.</p><p>Vejamos no exemplo a seguir (Figura 2), um fluxograma que representa a</p><p>produção de cerveja. Iniciaremos um processo de estratificação em várias etapas,</p><p>primeiramente separando os setores produtivos para posteriormente identificarmos as</p><p>causas dos problemas apresentados.</p><p>Figura 2 - Fluxograma de produção de cerveja</p><p>Fonte: autora (2019).</p><p>Análise do problema Setor A: o gestor da qualidade identificou que o setor A,</p><p>responsável pela secagem do malte, estava com problemas relacionados ao processo,</p><p>portanto, iniciou-se a avaliação da qualidade.</p><p>O processo de secagem do malte, antes da preparação do mosto no setor B,</p><p>envolve a retirada da umidade presente no malte posterior à germinação, visando obter</p><p>uma estabilização bioquímica a fim de neutralizar os microrganismos presente no meio. A</p><p>temperatura deve ser mantida entre 50 a 84 ºC para ser eficiente</p><p>(OETTERER; REGINATO-D’ARCE; SPOTO, 2006).</p><p>Análise do problema Setor B: verificou-se que a clarificação da cerveja não estava</p><p>atendendo o padrão de qualidade. A clarificação da cerveja visa não somente o visual</p><p>72UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>do produto, mas o aumento da turbidez da cerveja está relacionado à presença de</p><p>fragmentos da moagem do malte, deixando-a com um aroma fora do padrão. Assim, são</p><p>utilizados filtros que visam a retenção destes fragmentos mediante a passagem por placas</p><p>(AQUARONE et al., 2001).</p><p>Análise do problema Setor C: verificou-se que o produto final estava com pouca</p><p>carbonatação no líquido, o que remete à perda de qualidade por não haver a espuma</p><p>característica da cerveja. A pressão do gás carbônico exercida dentro do recipiente,</p><p>faz com que as moléculas de oxigênio sejam adsorvidas, evitando o crescimento</p><p>microbiano e oxidações que possam alterar o aroma da cerveja, bem como, durante</p><p>sua abertura, a espuma seja um diferencial da qualidade</p><p>(OETTERER; REGINATO-D’ARCE; SPOTO, 2006).</p><p>Portanto, para Mariani (2005), a estratificação é uma ferramenta de grande avanço</p><p>na identificação da qualidade de processos gerenciais e tomada de decisões, por dispor</p><p>de diagnósticos gerenciais e fácil interpretação por setores. O autor ainda exemplifica,</p><p>tomando como exemplo um problema de um alto índice de peças danificadas na linha de</p><p>produção, sua estratificação poderia ser por: a) turma, b) turno, c) máquina, d) tipo de dano,</p><p>e) operador.</p><p>73UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E/OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA</p><p>O Diagrama de Causa e Efeito foi criado pelo professor Kaoru Ishiwaka, engenheiro</p><p>de formação e atuante no desenvolvimento de metodologias que pudessem viabilizar a</p><p>redução de erros de processos. Com base no desenvolvimento do Diagrama de Causa e</p><p>Efeito, é possível levantar e identificar causas que agravam um processo.</p><p>A representação gráfica, conforme a Figura 3, no formato de espinha de peixe,</p><p>apresenta na sua coluna cervical os 6 Ms e na cabeça o efeito provocado pela ação das</p><p>causas ambientais.</p><p>Figura 3 - Diagrama de causa e efeito</p><p>Fonte: a autora.</p><p>A inclusão da metodologia e aplicação do Diagrama de Causa e Efeito é atrelada a</p><p>diferentes situações dos segmentos produtivos. Portanto, determinar causas e efeitos é</p><p>uma forma de obter resultados precisos e valiosos no quesito qualidade.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>74UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>Para isso, é necessário determinar os elementos envolvidos.</p><p>Neste sentido, em países desenvolvidos, como o Japão, a aplicação do</p><p>Diagrama de Ishikawa é generalizada em todos os setores industriais, especialmente por</p><p>ser simples e objetivo na aplicação e obtenção de resultados (ISHIKAWA, 1993).</p><p>Para isso, o Diagrama de Causa e Efeito deve apresentar características da</p><p>qualidade que estão relacionadas a seis diferentes naturezas, ou ainda aos 6 Ms, que</p><p>facilitam a interpretação e relação entre a característica de qualidade e os fatores que</p><p>possam influenciar o processo, tornando-o impróprio, devido aos altos custos</p><p>(SOUZA, 2007).</p><p>Novamente com base no fluxograma do controle de qualidade da produção da</p><p>cerveja apresentado anteriormente, utilizaremos a metodologia do Diagrama de Ishikawa,</p><p>avaliando o Setor C que apresentou problemas em seu processo. Assim,</p><p>iniciaremos avaliando a causa, bem como as consequências que afetaram a qualidade do</p><p>produto.</p><p>A causa encontrada no setor C, de acordo com os dados apresentados, foi</p><p>o parâmetro de qualidade referente ao CO2 adicionado no processo de envase</p><p>portanto, realizaremos a montagem do Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe” para</p><p>avaliarmos os 6 Ms envolvidos no processo e descobrir o efeito e causa gerado.</p><p>Figura 4 - Aplicação do Diagrama de Ishikawa na produção de cerveja</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Para isso, prezado (a) aluno (a), a visão dos gestores na organização é fundamental</p><p>para observar os problemas que possam afetar o desempenho do processo. Como se</p><p>sabe, desempenhos negativos causam prejuízos e elevam custos para a empresa, então</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>75UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>se busca minimizar impactos indesejados, que possam surgir por conta de problemas</p><p>pouco visualizados (MARSHALL JUNIOR et al., 2003).</p><p>A aplicação de ferramentas da qualidade sobre as causas que ocorrem em</p><p>processos industriais devem ser representadas graficamente para facilitar a visualização e</p><p>direcionamento da causa/efeito ocorrido em determinado setor e/ou equipamento.</p><p>Para que a obtenção e análise das causas, bem como sua interpretação, sejam</p><p>didáticas e facilmente disseminadas entre os colaboradores, de acordo com Shoji, Graham</p><p>e Walden (1997), deve haver um procedimento que seja representativo para os</p><p>fatores responsáveis pela geração de problemas, que poderão ser construídos</p><p>mediante um Diagrama de Causa e Efeito.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Caro (a) aluno (a), ao estudarmos as ferramentas do CEP em processos de</p><p>produção, precisamos dar atenção para a formação de gargalos de processo (filas),</p><p>intrinsecamente ligada à capacidade produtiva. Já na área de serviços, por exemplo, a</p><p>capacidade é voltada para o atendimento. A demanda por serviços ou clientes pode</p><p>ser medida por uma unidade de tempo, de velocidade, entre outras. Para tanto, se a</p><p>capacidade média de atendimento for superior à velocidade média de chegada, os</p><p>clientes poderão ser atendidos em tempo hábil, sem formação de filas. Caso esta</p><p>velocidade de atendimento for menor que a chegada de clientes a serem atendidos,</p><p>não sendo constantes ao longo do tempo, existe a probabilidade de se formar uma</p><p>fila.</p><p>Fonte: Martins e Laugeni (2010).</p><p>2.1 5W2H</p><p>O 5W2H é uma ferramenta da qualidade que visa a aplicação de um plano de</p><p>ação (REYES, 2000). Esse plano busca analisar todas as tarefas a serem executadas ao</p><p>longo de um processo, com o cuidado</p><p>de assegurar a efetividade da ferramenta. Assim,</p><p>sua aplicação é voltada na orientação, ação e gestão de projetos pelo uso de análises</p><p>e planos de negócio. Para isso, essa ferramenta consiste em um questionário formado</p><p>por sete perguntas relevantes ao sistema da gestão da qualidade e que busca a</p><p>76UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>identificação de um problema.</p><p>Agora, aluno (a), vamos voltar ao nosso problema encontrado na produção</p><p>da cerveja, em que já utilizamos metodologias como: estratificação, diagrama de</p><p>Ishikawa e agora aplicaremos o 5W2H.</p><p>Anteriormente, já identificamos o setor com problema na produção, no caso o</p><p>setor C, causa e efeitos também já foram diagnosticados. Para isso, utilizaremos as</p><p>sete perguntas para obter respostas do problema e averiguar a melhor forma de</p><p>controlar o erro encontrado no sistema produtivo. A Tabela 1, apresenta as perguntas</p><p>e respectivas respostas para os problemas constatados no setor:</p><p>Tabela 1 - Aplicação do 5W2H na produção de cerveja</p><p>Fonte: a autora.</p><p>77UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>Caro (a) aluno (a), percebeu que neste problema apresentado na indústria de</p><p>cerveja colocamos em prática muitos dos conceitos vistos até aqui? Sim, são as</p><p>ferramentas e os conceitos da qualidade que nos levam a pensar no processo e,</p><p>acima de tudo, buscar informações relevantes, como: faixas de pH, temperatura,</p><p>pressão, entre outros controles utilizado pela indústria de transformação, e, assim,</p><p>solucionar o problema enfrentado.</p><p>Percebeu que finalizamos, aqui no 5W2H, todo o processo iniciado na</p><p>estratificação e passando pelo Diagrama de Ishikawa? São ferramentas da qualidade</p><p>como essas que nos leva a pensar no processo e, acima de tudo, buscar informações</p><p>relevantes, entre eles: faixas de pH, temperatura, pressão, entre outros controles</p><p>utilizado pela indústria de transformação.</p><p>Entretanto, para Hammer (1998), gerenciar processos é uma cadeia de gestão</p><p>muito bem organizada e administrada por empresas que buscam uma visão horizontal,</p><p>bem como a qualificação de seus funcionários e obtenção de produtos com qualidade</p><p>para seus clientes.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>78UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>3 CINCO SENSOS</p><p>O Programa 5S foi desenvolvido pelo Engenheiro Kaoru Ishikawa e sua aplicação</p><p>ocorreu no Japão no pós-guerra, diante da necessidade de organizá-lo e promover</p><p>resultados que pudessem retirar o país da recessão. A implantação do programa</p><p>ocorreu para que as empresas fossem bem-sucedidas e organizadas em todos os seus</p><p>setores produtivos.</p><p>Atualmente, o Programa 5S é enquadrado como uma importante ferramenta que</p><p>define o Sistema da Qualidade Total (TQM). Para Pinto (2013), a aplicação do 5S requer,</p><p>dos colaboradores das empresas e seus gestores, tempo, disciplina e muita persistência</p><p>para estimular os colaboradores dos setores diversos a enquadrar-se no sistema. Sua</p><p>aplicação procura envolver as pessoas em funções e melhorias contínuas em seus</p><p>setores de trabalho deixando o ambiente limpo, organizado e funcional.</p><p>Portanto, o sistema 5S, quando bem implantado, contribui para o gerenciamento</p><p>da redução do tempo médio para reparos diversos em equipamentos. Garante, acima de</p><p>tudo, a segurança e princípios de higiene e organização, fazendo com que ocorram</p><p>melhorias e harmonia entre os setores, elevando a produção e o resultado operacional.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>79UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>Neste sentido, os 5S são definidos em:</p><p>● Seiri: é o senso da utilização que evita o acúmulo e busca eliminar tudo o que</p><p>não for necessário para o desenvolvimento de um projeto ou produto;</p><p>● Seiton: é o senso da ordenação, ou seja, organização dos espaços e setores.</p><p>Dessa maneira, os materiais necessários devem ser guardados em locais pré-</p><p>definidos e identificados para que outras pessoas também tenham acesso;</p><p>● Seiso: é o senso referente à limpeza de espaços comuns a todos os colaboradores,</p><p>bem como dos equipamentos. Além disso, deve haver preocupação com a correta</p><p>destinação de resíduos. Esse princípio é relevante para minimizar impactos</p><p>negativos, tais como acidentes de trabalho, má conservação de equipamentos,</p><p>entre outros, promovendo, assim, o bem estar dos funcionários;</p><p>● Seiketsu: é o senso da saúde e bem-estar dos colaboradores, que relaciona a</p><p>aplicação dos “S” anteriormente citados, buscando a eliminação de desordens,</p><p>bem como tornando o local de fácil acesso e manutenção;</p><p>● Shitsuke: é o senso da autodisciplina, busca a manutenção dos “S” anteriores,</p><p>ou seja, deve-se tornar hábito a execução desses S.</p><p>Portanto, a implantação do Sistema 5S é uma ferramenta de grande proporção na</p><p>filosofia de trabalho, pois visa a melhoria do ambiente de trabalho, bem como implantar</p><p>programas de Gestão da Qualidade. Além disso, auxilia na conscientização dos membros de</p><p>uma empresa e na criação de ambientes motivados na qualidade e cultura organizacional.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>80UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>4 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)</p><p>Para Montgomery (2009), o Controle Estatístico de Processo (CEP) atua no formato</p><p>de um conjunto de técnicas que fortalecerão a tomada de decisão sobre um processo</p><p>industrial, com base em dados obtidos por meio da aplicação das ferramentas citadas ao</p><p>longo da nossa apostila, tais como: Ciclo do PDCA, histogramas, Diagrama de Pareto,</p><p>Ishikawa, 5W2H, entre outros de grande relevância para o contexto abordado.</p><p>Então, prezado (a) aluno (a), métodos estatísticos buscam o desenvolvimento</p><p>e melhoria da qualidade por meio de dados obtidos ao longo dos processos, visando</p><p>obter produtos de qualidade. Vieira (1999) define a qualidade em duas classes, sendo</p><p>elas: qualidade no projeto e qualidade de conformação.</p><p>Com base na qualidade do projeto podemos identificar pela diferenciação do material</p><p>do produto, por exemplo, na produção de sapatos são identificadas as linhas de produção,</p><p>uma delas é a linha básica, aquela que visa atender ao público de classes com menor</p><p>poder aquisitivo. Por se tratar de uma linha econômica de calçados, a qualidade deve ser</p><p>mantida, mesmo sabendo que o uso dos maquinários e colaboradores serão os mesmos</p><p>que irão produzir uma linha de calçados mais cara. Portanto, a qualidade está embutida</p><p>na tecnologia e, especialmente nas diversas linhas de lançamento que as empresas são</p><p>capazes de lançar no mercado a seus clientes.</p><p>Para isso, todos os bens de consumo ou duráveis comercializados por empresas</p><p>são produzidos em níveis de qualidade e tecnologia adicionada ao processo. Mudança</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>81UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>de perfil entre os produtos é intencional para atrair clientes, pois o corpo do projeto e a</p><p>qualidade estão mantidos tanto para linha básica ou luxo. Quanto à especificação, padrão</p><p>de identidade e qualidade do produto, esses sempre serão mantidos.</p><p>Pensemos juntos: ao adquirimos uma camiseta para criança, observamos que seu</p><p>tamanho obedece a uma numeração: 1, 2, 3, 4, 5, 6 e assim por diante. Essa numeração é</p><p>determinada por padrão de identidade do produto, ou seja, o tamanho do diâmetro circular</p><p>deve ser mantido indiferente da classe básica ou luxo, já reparou nisso?</p><p>Assim, são definidos valores e tolerâncias de processo, bem como a aceitabilidade</p><p>do produto, podendo ser avaliada por medidas como o comprimento em unidade de</p><p>centímetros (cm) ou, até mesmo, unidade volumétrica (Litros) que indicarão parâmetros e</p><p>faixas de tolerância.</p><p>Para tanto, o produto precisa estar dentro dos parâmetros de identidade e</p><p>qualidade, pois os clientes buscam tal informação. Já o processo precisa estar capacitado</p><p>a operar com baixa variabilidade e atuar dentro das especificações definidas no processo</p><p>(MONTGOMERY, 2009).</p><p>Assim, a introdução do CEP busca atuar em conjunto com a</p><p>produção e resolver problemas relacionados à falta de qualidade, oriunda de processos</p><p>produtivos em geral.</p><p>Portanto, podemos definir o CEP como um conjunto de ferramentas que visa</p><p>a resolução e interpretação de erros que ocorrem diariamente em maquinários,</p><p>causando desvios de valores já padronizados para obtenção de um produto de alta</p><p>qualidade. Neste caso, a melhoria na capacidade produtiva e redução de variação de</p><p>erros são de extrema importância. Sem o uso e aplicação das ferramentas da qualidade é</p><p>impossível reduzir tais desperdícios e, consequentemente, há aumento do custo.</p><p>Fazem parte das ferramentas da qualidade:</p><p>● Gráfico de Pareto;</p><p>● Histogramas ou gráficos de ramo-e-folhas;</p><p>● Diagrama de Ishikawa (causa e efeito);</p><p>● Diagrama de dispersão;</p><p>● Diagrama de concentração de defeito;</p><p>● Gráfico de controle.</p><p>Portanto, as sete ferramentas do CEP, quando utilizadas na forma isolada,</p><p>não são satisfatórias em termos de resultados, pois a melhoria contínua deve prevalecer</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>82UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>em todos os setores da empresa e, para isso, cada ferramenta exige uma particularidade</p><p>no quesito aplicação, como já apresentado em nossos estudos.</p><p>Posto isso, o CEP não deve ser um programa de aplicação única, ou seja, aplicar e</p><p>deixar que os resultados venham por si só. A filosofia do CEP é reduzir a variabilidade nos</p><p>processos e isso pode levar algum tempo. Para isso, não deve estar vinculado apenas a</p><p>problemas momentâneos e posterior esquecimento de sua implantação.</p><p>Nesse contexto, ao avaliarmos uma produção, seja ela do ramo alimentício, da</p><p>siderurgia, moveleira, entre outros setores produtivos, precisamos analisar sua variabilidade</p><p>e o controle do planejamento. Entre as avaliações propostas na variabilidade, enquadram-</p><p>se: o maquinário (que precisa de ajustes nas funções de comando), erros operacionais</p><p>ou ainda a matéria prima defeituosa (provinda diretamente de fornecedores externos).</p><p>Ao detectarmos essas falhas no sistema de produção, identificamos esse fator a causas</p><p>atribuíveis e que estão relacionados a uma operação sem controle.</p><p>REFLITA</p><p>O Controle Estatístico de Processo (CEP), atua como verificador da qualidade sobre</p><p>um produto ou execução de serviço. Além disso, auxilia na identificação da</p><p>irregularidade do processo e busca as causas envolvidas. O CEP faz essa análise em</p><p>tempo real para que o operador possa controlar o erro e, assim, realizar os ajustes</p><p>necessários.</p><p>Fonte: Scheidegger (2006).</p><p>4.1 Custos da Qualidade</p><p>Muitas vezes, empresários ficam receosos quanto a implantação de ferramentas</p><p>da qualidade, pois sabem que haverá um custo envolvido. Portanto, é importante destacar</p><p>que investir na qualidade, consequentemente, impactará no custo sobre os seus produtos.</p><p>Além disso, muitos dos concorrentes possuem o sistema da garantia da qualidade</p><p>em sua produção. Repare agora: todos nós, consumidores, buscamos algumas importantes</p><p>observações no produto, como: qualidade, serviço prestado e preço. Esses pontos fazem</p><p>com que muitas empresas percam lugar no mercado, por não oferecerem o quesito básico</p><p>exigido, que é a qualidade.</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>pauli</p><p>Realce</p><p>83UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>Outras considerações de relevância estão relacionadas aos custos da qualidade,</p><p>mas cabe destacar que não deve ser considerado um sacrifício financeiro na produção de</p><p>bens e prestação de serviços (CARVALHO et al., 2005).</p><p>Nesse contexto, os autores Carvalho et al. (2005) sugerem, que custos da qualidade</p><p>podem ser divididos quanto à prevenção, avaliação e falhas, conforme descrito na Tabela 2:</p><p>Quadro 2 - Tipos de custo da qualidade</p><p>Fonte: adaptado de Carvalho et al. (2005).</p><p>Portanto, ao relacionarmos os custos da qualidade, existe a conformação ou</p><p>ausência desta, especialmente para o requisito do produto ou serviço envolvido</p><p>(WERNKE, 2001). Para isso, a qualidade pode ser associada à formação de problemas</p><p>de conformação na qualidade e aumento dos custos envolvidos, como não-conformidade.</p><p>Para tanto, já sabemos que a falta de qualidade onera o empresário elevando custos</p><p>com prejuízos por causa de defeitos que exigem a correção da produção. Mediante os fatos,</p><p>sabemos que os custos e falhas, quando ocorrerem internamente, devem ser</p><p>identificados durante a produção para evitar o retrabalho. Carvalho et al. (2005) ressaltam,</p><p>que em alguns tipos de defeito não há como fazer a correção, nesse caso o produto</p><p>passará a ser vendido como sucata, minimizando custos adicionais de erros de processo.</p><p>Já os custos de falhas externas são aqueles decorrentes quando o produto ou</p><p>serviço já se encontram no mercado ou são adquiridos pelo consumidor final. Essas</p><p>falhas ocasionam custos não mensuráveis, como, por exemplo, destruição da imagem e</p><p>credibilidade da empresa (CARVALHO et al., 2005).</p><p>Por fim, conclui-se que quanto mais tarde os erros forem notados, maiores serão os</p><p>custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas irreversíveis para a empresa.</p><p>84</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado (a) aluno (a), nesta quarta unidade trabalhamos com a aplicação da</p><p>análise de decisão, com base na implementação das ferramentas da qualidade e</p><p>aplicação do Controle Estatístico de Processo CEP.</p><p>Vimos que a introdução do Diagrama de Ishikawa permite a identificação e análise</p><p>de potenciais causas de variação, sendo estas observadas no processo e em outros</p><p>fenômenos envolvidos durante a produção. Com base no controle de processo e análise</p><p>de decisão, estudamos o Diagrama de Pareto e o plano de ação, como o 5W2H, que</p><p>auxilia em todos os parâmetros da qualidade, bem como setores diversos que representam</p><p>processos produtivos.</p><p>Sob o aspecto de prioridades voltadas a projetos, observamos que é necessário</p><p>atuar com ideologias voltadas às ferramentas da qualidade, por meio de equações simples</p><p>e mensuração de valores a serem investidos nos projetos e padrão da qualidade.</p><p>Para tanto, é necessário que tanto os diretores como os gestores e colaboradores</p><p>estejam com suas qualificações em dia, para que o projeto obtenha sucesso ao longo da sua</p><p>implementação. Neste quesito, o gerenciamento da qualidade permite a melhoria contínua</p><p>em processos, elevando benefícios para a redução de custos e obtenção de eficiência e</p><p>eficácia, que elevam indicadores no quesito qualidade, produtividade, bem como retorno</p><p>financeiro.</p><p>Caro (a) aluno (a), vimos também que as variações de processos são</p><p>inerentes a qualquer setor produtivo, então cabe a nós buscarmos a minimização</p><p>desses erros. Mediante ao conhecimento adquirido ao longo do conteúdo, bem como a</p><p>análise de exemplos práticos, verificamos que deve haver um controle rigoroso do</p><p>processo de forma geral.</p><p>Agora, precisamos que você, aluno (a) realize uma reflexão das ferramentas</p><p>da qualidade e sua implantação, como forma de reduzir custos e atuar</p><p>significativamente sobre o padrão qualidade requerido e com zero defeitos, estamos</p><p>combinados?</p><p>Ficamos por aqui. Um grande abraço!</p><p>85UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>INTELIGÊNCIA NA GESTÃO: O USO DO BPMS NA BODYTECH</p><p>A ferramenta BPMS é muito importante para auxiliar as empresas de pequeno,</p><p>médio e grande porte a melhorarem seus processos, resolvendo gargalos relacionados</p><p>à produtividade e qualidade. Algumas empresas vêm se destacando em seu mercado de</p><p>atuação por usar essas ferramentas de automação. Nesse caso, a Bodytech, empresa</p><p>especializada em proporcionar qualidade de vida a seus clientes, vem inovando em seu</p><p>nicho de atuação.</p><p>Recentemente a Bodytech começou a utilizar o BPMS no seu dia a dia. Mesmo com</p><p>pouco tempo de utilização já foi possível notar um maior entendimento dos colaboradores</p><p>e das áreas envolvidas no processo, além da inserção de indicadores</p><p>de acompanhamento</p><p>para medir e monitorar os acontecimentos em cada área.</p><p>A Gerente de Processos, Amanda Torres, afirma que a empresa evoluiu bastante</p><p>desde a implantação do software. As informações e comunicação entre as áreas envolvidas</p><p>nos processos estão sendo mais eficientes, principalmente com diminuição de envios de</p><p>e-mail entre as áreas, ação que era comum na empresa, possibilitando ainda a medição</p><p>do tempo de execução de cada uma das atividades executadas, dando, assim, maior</p><p>possibilidade de gerir os processos. Outro importante ganho que a automação trouxe, é que</p><p>agora temos a certeza de que o processo passará por todas as etapas descritas no fluxo</p><p>que foi mapeado, sem pular qualquer etapa de controle, todo esse processo nos mostra</p><p>claramente quais são os pontos de melhorias que devemos atacar.</p><p>Desde a formatação do modelo de negócio, a Bodytech possui um DNA com visão</p><p>moderna, voltada para inovação. Por esse motivo, a empresa sempre pensou em melhorar</p><p>seus processos. Depois de conhecer a ferramenta Suparvizio, identificou a oportunidade</p><p>de implantar a gestão de processos. Amanda explica, que a estruturação da Gerência de</p><p>Processos já se deu com a ferramenta de automação.</p><p>A Bodytech possui unidades operacionais que compõem a rede, consideradas</p><p>grandes centros de atividades físicas, esportes, bem-estar e lazer para toda a família, sendo</p><p>distribuídas pelos principais estados brasileiros.</p><p>Fonte: Oliveira (2014).</p><p>86UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>Livro: Controle Estatístico da Qualidade</p><p>Autor: Edson Ramos, Silvia dos Santos de Almeida e Adrilayne</p><p>dos Reis Araújo</p><p>Editora: Bookman</p><p>Ano: 2013</p><p>Sinopse: o controle estatístico da qualidade é assunto obrigatório</p><p>em diversos cursos de graduação e técnicos, além de estar</p><p>presente nas empresas preocupadas em garantir a qualidade</p><p>de seus produtos e serviços. Esta obra foi desenvolvida a partir</p><p>da experiência dos autores em pesquisa e docência relacionada</p><p>ao controle estatístico da qualidade. Além de tópicos básicos, os</p><p>autores detalham o uso e analisam uma coleção de ferramentas</p><p>do controle estatístico da qualidade reunidas numa só obra.</p><p>FILME/VÍDEO</p><p>Título: Fábrica de loucuras</p><p>Ano: 1986</p><p>Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma</p><p>pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado</p><p>toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na</p><p>fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na</p><p>tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles</p><p>concordam com a proposta, mas, como os métodos de trabalho</p><p>oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna</p><p>inevitável. A questão principal do filme incide sobre a mudança de</p><p>cultura, como base para promover a qualidade em uma empresa.</p><p>Por se tratar de uma comédia, a assimilação do conteúdo é bem</p><p>tranquila.</p><p>Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos a</p><p>enquadrarem a qualidade e a motivação focadas na aplicação do</p><p>sistema de ferramentas da qualidade, em especial para tomada de</p><p>decisão.</p><p>WEB</p><p>Para melhor fixação dos conteúdos abordados neste capítulo</p><p>sugerimos a você, aluno(a), acessar o seguinte link:</p><p>http://www.youtube.com.br/</p><p>O conteúdo fortalece a decisão sobre os processos industriais que</p><p>ocorrem durante a aplicação do Controle Estatístico de Processo</p><p>(CEP) e complementa a redução dos custos envolvidos durante a</p><p>não conformidade dos processos de forma geral.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=qDBmiOn7s0g&list=PLxI8Can9yAHfy9doSgp9oHHXS4yjVzKJ3.</p><p>87UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ALONÇO, G. ISO 9001 requisitos: Sistema de gestão da qualidade e seus processos. Certificação</p><p>ISSO. 2018. Disponível em: https://certificacaoiso.com.br/iso-9001-requisitos-4-4-processos/. Aces-</p><p>so em: 20 ago. 2019.</p><p>AMBROZEWICZ, P. H. L. Qualidade na Prática: Conceitos e Ferramentas. Curitiba: Serviço Nacio-</p><p>nal de Aprendizagem Industrial; Departamento Regional do Paraná, 2003.</p><p>ANDREALI, T. P.; AHLFELDT, R. Organização de sistemas produtivos: decisões estratégicas e</p><p>táticas. Curitiba: InterSaberes, 2014.</p><p>AQUARONE, E.; BORZANI, W.; SCHMIDELL, W.; LIMA, U. A. Biotecnologia Industrial: Biotecno-</p><p>logia na produção de alimentos. v. 4, São Paulo: Edgard Blucher, 2001.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. ABNT NBR ISO 9004: 2000: Siste-</p><p>mas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho, 2000.</p><p>BRASSARD, M. Qualidade ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Quality</p><p>Mark, 1994.</p><p>BSI GROUP. Apresentando o Anexo SL: a nova estrutura de alto nível para todas as normas de</p><p>sistema de gestão do futuro. 2015. Disponível em: http://www.bsigroup. com/LocalFiles/pt-BR/En-</p><p>tendendo%20o%20Anexo%20SL.pdf. Acesso em: 26 ago. 2019.</p><p>CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>CARVALHO, M. M. et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>CHAMBERS, J.; CLEVELAND, W.; KLEINER, B.; TUKEY, P. Métodos gráficos de Análise de</p><p>Dados. Belmont: Wadsworth, 1983.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.</p><p>COSTA NETO, P. L. O. Qualidade e Competência nas Decisões. São Paulo: Blucher, 2007.</p><p>DECEA. CISCEA passa por auditoria de manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.</p><p>2014. Disponível em: https://www.decea.gov.br/?i=midia-e-informacao&p=pg_noticia&materia=cis-</p><p>cea-passa-por-auditoria-de-manutencao-do-sistema-de-gestao-da-qualidade/. Acesso em: 30 ago.</p><p>2019.</p><p>FARIA, C. A. Serviços: As expectativas dos Cliente. 2008. Disponível em: http://www.portaldo-</p><p>marketing.com.br/Artigos1/Servicos_as_expectativas_dos_clientes.htm. Acesso em: 21 ago. 2019.</p><p>FREITAS, A. ISO 9001:2008 – 0.2 – Abordagem de processo. Academia platônica, 2011. Disponí-</p><p>vel em: http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-de-processo/.</p><p>Acesso em: 02 set. 2019.</p><p>GONZALEZ, R. V. D.; MARTINS, M. F. Melhoria contínua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de</p><p>caso em duas empresas do setor automobilístico. Revista Produção, v. 17, n. 3, p. 592-603, 2007.</p><p>GOZZI, M. P. Gestão de Qualidade em bens e serviços - GQBS. São Paulo: Pearson Education</p><p>do Brasil, 2015.</p><p>GRATERON, I. R. G. Auditoria de gestão: utilização de indicadores de gestão no setor público. Ca-</p><p>derno de estudos, São Paulo, n. 21, 1999. Disponível em: http://www.revistas.usp.br/cest/article/</p><p>view/5646. Acesso em: 23 out. 2019.</p><p>88UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>GUPTA, P. Innovation: the key to a successful project. Six Sigma Forum Magazine, v.4, n.4, p.13-17,</p><p>2003.</p><p>HAMMER, M. A empresa voltada para processos. Management, jul./ago. 1998.</p><p>HARRINGTON, J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.</p><p>HONG, G. Y.; GOH, T. N. Six Sigma in software quality. The TQM Magazine, v. 15, n. 6, p. 364-373,</p><p>2003.</p><p>HOOPER, J. H. The process approach to QMS in ISO 9001 And ISO 9004. QP, 2001. Disponível</p><p>em: http://asq.org/quality-progress/2001/12/standards-outlook/the-process-approach-to-qms-in-iso-</p><p>-9001-and.html. Acesso em: 04 set. 2019.</p><p>INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos. 2016. Disponível em: https://www.ethos.org.br/conteudo/</p><p>indicadores/#.XeuYvOhKjIU. Acesso em: 25 out. 2019.</p><p>INSTITUTO ETHOS. Práticas empresariais de responsabilidade social: relações entre os prin-</p><p>cípios do Global Compact e os indicadores Ethos de responsabilidade social. 2003. Disponí-</p><p>vel em: https://www.ethos.org.br/?post_type=conteudo&p=8680#.Xeq2juhKjIU. Acesso em: 02 set.</p><p>2019.</p><p>ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total à maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.</p><p>JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Juran’s quality control handbook. New York: McGraw Hill, 1988.</p><p>LOBO, R. N.; SILVA, D. L. da. Gestão da qualidade: diretrizes,</p><p>ou seja, o</p><p>processo dele com suas próprias mãos e, no máximo, utilizando ferramentas rudimentares.</p><p>Portanto, naquela época, o jeito simples de atuar com monitoramento era muito</p><p>escasso e o foco pelo controle de processo recaia, de forma significativa, para os funcionários</p><p>que fabricavam a peça.</p><p>Posteriormente, o avanço da revolução industrial foi expressivo para a humanidade</p><p>e trouxe fortalecimento da economia, desenvolvimento social e regional a uma legião de</p><p>trabalhadores.</p><p>Com o crescimento das indústrias da época ninguém tinha domínio da qualidade e</p><p>atuar em um setor com até 1000 pessoas, consequentemente, não era tarefa fácil de seguir,</p><p>especialmente pelo ambiente que formava neste local com pessoas realizando atividades</p><p>ininterruptas.</p><p>Mesmo com a percepção que o produto poderia ser melhorado, ninguém imaginava</p><p>como poderia ser feito. Assim, com o início do século XX, Frederick W. Taylor implementou</p><p>10UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>métodos considerados científicos de inspeção da produção, apartando essa atividade do</p><p>processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade para profissionais especializados</p><p>(MARSHALL JUNIOR et.al., 2006).</p><p>Baseado no princípio de Taylor, ocorreu a formação da era da Inspeção da</p><p>qualidade, em que 100% da produção era avaliada, bem como a aplicação de metas a serem</p><p>atingidas. Quanto ao controle de qualidade, o foco era voltado aos produtos acabados, mas</p><p>Taylor tinha uma visão muito superior a essa, e sua previsão era controlar todo o processo</p><p>industrial, bem como incluir o projeto inicial do produto.</p><p>Atualmente, é consenso que para obter qualidade é necessário atingir produtos</p><p>e serviços que apresentam durabilidade. No entanto conceituar qualidade não é fácil,</p><p>pois trata-se de um tema complexo, especialmente pela inclusão de atributos que</p><p>compõem o produto ou serviço. Vale ressaltar que o atributo é julgado pelos</p><p>consumidores que irão determiná-lo pela sua percepção da qualidade</p><p>(LOBO; SILVA, 2014). Vejamos um exemplo simples, suponha que você seja</p><p>questionado: qual celular tem maior qualidade, um Apple ou uma marca chinesa ainda</p><p>não representativa no mercado? Sua resposta será processada pelo seu cérebro como</p><p>Apple, mas, conforme seu poder aquisitivo, você poderá escolher o celular Chinês</p><p>pouco conhecido.</p><p>Neste sentido, a qualidade é vista pela percepção do consumidor, já o serviço</p><p>não é assimilável facilmente pelo ser humano. Assim, a qualidade pode ser definida</p><p>como intrínseca e extrínseca. A qualidade intrínseca pode ser definida como:</p><p>[...] deixamos na neutralidade o produto e serviço, isto é, busca uma mensu-</p><p>ração com base em padrões e especificações estabelecidas pelos fabrican-</p><p>tes e agências regulamentadoras. Assim, a qualidade intrínseca é julgada e</p><p>apresentada como um produto e/ou serviço provindo de adequação e</p><p>conformidades, com base em parâmetros específicos e previamente</p><p>definidos (CHIAVENATO, 2014, p. 47).</p><p>Já a qualidade extrínseca se “[...] baseia na percepção do consumidor.</p><p>Constitui-se por aspectos extrínsecos, (fora) no qual o consumidor ou usuário acha que</p><p>o produto/serviço realmente é. Tal significado é baseado na aceitabilidade de um produto/</p><p>serviço pelo mercado” (CHIAVENATO, 2014, p. 47).</p><p>Portanto, quando pensamos em serviço é a percepção da qualidade</p><p>extrínseca (visão externa), que busca a satisfação dos clientes e usuários, que</p><p>buscam a aquisição ou indicam outras pessoas a comprar o produto. Assim, o serviço</p><p>pode ser classificado de acordo com a qualidade, conforme segue (PALADINI, 2012):</p><p>11UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>● Serviço genérico (conhecido com básico): trata-se de uma caracterização</p><p>sem precedentes e comum para todos. Exemplo: uma roda aro 17.</p><p>● Serviço esperado (o cliente fica na expectativa em ter): é pontuado como</p><p>caracterização básica, na qual o cliente gostaria de obter. No entanto, se</p><p>os serviços esperados não estiverem ativos, serviços genéricos não serão</p><p>possíveis de serem utilizados também. Exemplo: troca da fechadura da porta,</p><p>mas utilizando o tambor antigo por causa do molho de chaves.</p><p>● Serviço aumentado (é algo Vip): o cliente, após a sua aquisição, não esperava</p><p>algo do tipo, como um valor mais alto em relação aos demais serviços. No</p><p>entanto, é observado seu diferencial pela própria concorrência.</p><p>● Serviço potencial: visa obter um atrativo diferenciado, que busca a capacidade</p><p>de gerar benefícios aos seus clientes, por meio de serviço customizado. Além</p><p>disso, a busca contínua de melhorias e criações para seu público alvo é mais</p><p>uma de suas características.</p><p>Diante do cenário abordado, fica evidente que o serviço utilizado no setor da</p><p>qualidade influencia de forma dinâmica o mercado, por apresentar um potencial agregador</p><p>sobre o cliente.</p><p>Com base nesta dinâmica observamos como exemplo ir a concessionária e realizar</p><p>a revisão do veículo: primeiramente você será chamado para tomar um café expresso e</p><p>ficar bem acomodado em um local exclusivo para clientes. Posteriormente, seu carro sairá</p><p>da manutenção, já lavado, no próprio lavacar da empresa. Esse é o tipo de serviço que</p><p>auxilia na fidelidade do cliente. Portanto, o serviço prestado por uma empresa é um fator</p><p>que será incluído na qualidade, pois é apresentado como uma forma extrínseca.</p><p>Paladini (2002) aponta alguns conceitos focados no princípio da qualidade e cliente:</p><p>● Qualidade nunca muda;</p><p>● Qualidade é sinônimo de perfeição;</p><p>● Qualidade é algo abstrato;</p><p>● Qualidade provém de um produto ou serviço que precisa apresentar</p><p>conformidade.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Clientes buscam expectativas voltadas à qualidade do produto obtido. Assim, a relação pro-</p><p>duto/serviço é o principal fator que comprova a fidelidade do consumidor pela marca. Por-</p><p>tanto, o grau de satisfação do cliente varia conforme suas necessidades e expectativas.</p><p>Fonte: Faria (2008).</p><p>12UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>2 GESTÃO DA QUALIDADE: IMPORTÂNCIA E PRINCÍPIOS</p><p>A aplicação da gestão da qualidade é um dos temas de maior relevância mundial,</p><p>especialmente para empresas que buscam o foco na produtividade e exportação de</p><p>seus produtos. Assim, sua maior importância é dada pelo fator, qualidade e especificação</p><p>técnica sobre os produtos e serviços gerados por indústrias de diversos segmentos. Desta</p><p>maneira, a fiscalização é essencial para obter um padrão de identidade e qualidade, a fim</p><p>de garantir a satisfação do cliente final.</p><p>Para tanto, o enfoque da gestão da qualidade é motivado por mudanças estratégicas</p><p>provindas de mudanças globais, assegurando às empresas a competição por mercado de</p><p>trabalho, que, na atualidade, é mencionada por três pilares essenciais:</p><p>● Conhecimento;</p><p>● Habilidade;</p><p>● Atitude.</p><p>Entretanto quando relatamos o conhecimento, esse é adquirido mediante a informa-</p><p>ções técnicas e treinamentos, basicamente, que devem ser realizados periodicamente para</p><p>manter a qualidade. Já para a habilidade, basta aplicar todo o conhecimento absorvido e</p><p>desempenhá-lo ao longo do tempo. Por fim, a atitude é baseada no comportamento para</p><p>desempenhar as funções que lhe são atribuídas, é o famoso “querer fazer”.</p><p>No entanto, para Alonço (2018), a gestão da qualidade é aplicada para mudar</p><p>conceitos engessados ao longo de décadas passadas. Deste modo, a ideia é focar na</p><p>organização em diversos departamentos para mudar a visão de atrasos e retrabalhos que</p><p>13UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>ocorrem nas instituições, deixando os clientes insatisfeitos e comprometendo a</p><p>credibilidade da empresa no mercado.</p><p>É importante destacar que as empresas não podem errar no quesito qualidade,</p><p>especialmente quando nos deparamos em um mercado dinâmico e completo, como</p><p>é o mercado brasileiro e mundial, assim, os custos da qualidade devem envolver</p><p>todos os setores produtivos em busca de unidades com defeitos e desperdícios,</p><p>para enxugar os altos custos de produção. A aplicação de serviços que não</p><p>atendem a qualidade, resulta</p><p>ferramentas, métodos e normatiza-</p><p>ção. São Paulo: Érica, 2014.</p><p>LOBO, R. N.; SILVA, D. L. da. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas, métodos e normatiza-</p><p>ção. São Paulo: Érica, 2014.</p><p>MARIANI, C. A. Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos indus-</p><p>triais: um estudo de caso. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 2, n. 2, p. 110-126,</p><p>2005.</p><p>MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2006.</p><p>MARSHALL JUNIOR, I.; CIERCO, A. A.; ROCHA, A. V.; OTA, E. B. Gestão da qualidade. São</p><p>Paulo: FGV, 2003.</p><p>MARSHALL JUNIOR, I.; CIERCO, A. A.; ROCHA, A. V.; OTA, E. B. Gestão da qualidade. São</p><p>Paulo: FGV, 2003.</p><p>MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2010.</p><p>MELLO, C. H. P. (Org.). Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.</p><p>MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001.</p><p>MONTGOMERY, D. C. Introduction to statistical quality control. 3. ed. New York: John Wiley &</p><p>Sons, 1997.</p><p>MONTGOMERY, D. C. Introduction to Statistical Quality Control. Nova York: John Wiley & Sons,</p><p>2009.</p><p>OETTERER, M.; REGINATO-D’ARCE, M. A. B.; SPOTO, M. H. Fundamentos de ciência e Tecno-</p><p>logia de alimentos. Barueri: Malone, 2006.</p><p>OLIVEIRA, A. L.; HU, O. R. T. Gerenciamento do ciclo da qualidade: como gerir a qualidade do</p><p>produto da concepção ao pós-venda. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.</p><p>OLIVEIRA, O. J. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004.</p><p>OLIVEIRA, W. Inteligência na gestão: o uso do BPMS na Bodytech. 2014. Disponível em: http://</p><p>www.venki.com.br/blog/automacao-dos-processos-na-bodytech/. Acesso em: 20 set. 2019.</p><p>89UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>PANAZZO, R. E-commerce e sua logística. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Pro-</p><p>cessos Gerenciais). Universidade Radial. São Paulo, 2009.</p><p>PARIS, W. S. Normalização e Certificação da Qualidade. 2011. Disponível em: http://www.cro-</p><p>nosquality.com/aulas/NCQ.pdf. Acesso em: 27 ago. 2019.</p><p>PEREZ-WILSON, M. Seis sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Rio de</p><p>Janeiro: Qualitymark, 1999.</p><p>PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.</p><p>REYES A. E. L. Implantação de um sistema de qualidade. São Paulo: USP, 2000.</p><p>RITZMAN, L.; KRAJEWSKI, L. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice</p><p>Hall, 2007.</p><p>ROBLES JUNIOR., A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da</p><p>gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>SCHEIDEGGER, E. Aplicação de Controle Estatístico de Processo em Indústria de Branqueamento</p><p>de Celulose: um estudo de caso. Revista Foco, v. 1, p. 7, 2006.</p><p>SCOTT, D. W. Multivariate density estimation: theory, practice, and visualization. Hoboken: John</p><p>Wiley and Sons, 1992.</p><p>SEBRAE NACIONAL. O que é Normalização? SEBRAE, 25 jun. 2019. Disponível em: <http://</p><p>www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e normalizacao,82bc438af1c92410VgnVCM-</p><p>100000b272010aRCRD>. Acesso em: 04 set. 2019.</p><p>SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: InterSa-</p><p>beres, 2012.</p><p>SENGE, P. M. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 16 ed. São Paulo:</p><p>Nova Cultural, 2004.</p><p>SHEWHART, W. A. Economic Control of Quality of the Manufactured Product. New York: Van</p><p>Nostrand, 1931.</p><p>SHOJI, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Ale-</p><p>gre: Artes Médicas, 1997.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da</p><p>Produção. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da</p><p>Produção. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>SOUZA, M. A. de. Adequação de ferramentas de gestão da qualidade às clínicas de saúde. Revista</p><p>Ciência da Informação, Brasília, v. 11, n. 1, 2007.</p><p>TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA para</p><p>melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças, 2010, 72 p. Trabalho de Con-</p><p>clusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos. Universidade de São Paulo, São Carlos,</p><p>2010.</p><p>90UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>VASQUES, L. D. Histórico da implementação de sistemas da qualidade. 2017. Disponível em:</p><p>http://docplayer.com.br/18906346-Historico-da-implantacao-de-sistemas-da-qualidade.html. Aces-</p><p>so em: 27 ago. 2019.</p><p>VIEIRA, S. Estatística para a qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.</p><p>VIEIRA, S. Estatística para a qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.</p><p>WERKEMA, M. C. Ferramentas estatísticas básicas para o ge renciamento de processos. Belo</p><p>Horizonte: Werkema, 2006.</p><p>WERNKE, R. Gestão de Custos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>91</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Caro (a) aluno (a), finalizamos aqui o estudo das quatro unidades da</p><p>apostila intitulada Gestão da Qualidade. Elaboramos essa apostila com conteúdos focados</p><p>na busca da melhoria e gestão produtiva, somados ao perfil da inovação e competição no</p><p>mercado da globalização. É importante ressaltar aqui, que o envolvimento da gestão</p><p>da qualidade e a aplicação de suas ferramentas são imprescindíveis para a tomada</p><p>de decisões.</p><p>Para isso, iniciamos nosso estudo com a introdução dos conceitos da qualidade, e</p><p>outros pontos importantes que envolvem o produto, serviço e o consumidor final.</p><p>Abordamos também os desafios da Gestão da Qualidade para mudar a ideologia de alguns</p><p>empresários que não se preocupam com o serviço prestado posterior à aquisição do</p><p>produto pelo cliente.</p><p>Seguimos, na segunda unidade, fortalecendo a normalização que busca adotar</p><p>especificações técnicas, entre elas aquelas descritas pela Associação Brasileira de</p><p>Normas Técnicas (ABNT): norma ISO versão 9000, 9001, 14001 entre outras, que</p><p>visam estabelecer a organização empresarial e padronização produtiva.</p><p>Na terceira unidade, abordamos os conceitos e implantação do Seis Sigma, bem</p><p>como sua importância estatística no quesito qualidade produtiva. Introduzimos o conceito</p><p>do DMAIC que se refere a um ciclo de melhoria orientado a dados com objetivo de</p><p>melhorar, otimizar e estabilizar processos. Além disso, estudamos os conceitos da</p><p>amostragem em processos e sua importância para obtenção de resultados que</p><p>sejam confiáveis e que reproduzam o processo produtivo por meio de dados</p><p>apresentados em histograma, fluxograma etc.</p><p>Por fim, no encerramento da nossa apostila falamos sobre o Controle Estatístico</p><p>de Processo (CEP) e suas principais ferramentas de decisão, que definem a</p><p>qualidade como um todo. Para complementar o tema, estudamos o Gráfico de Pareto</p><p>para defeitos e causas, bem como o diagrama de frequência, diagrama de Ishikawa e</p><p>como avaliar os 6 Ms.</p><p>Assim, caro (a) aluno (a), concluímos que a empresa que não garante a</p><p>qualidade dos seus produtos não tem competitividade no mercado, pois cliente</p><p>satisfeito é cliente fidelizado. O lucro é apenas a consequência da garantia da qualidade</p><p>da empresa.</p><p>Desejamos muito sucesso a você!</p><p>UNIDADE I</p><p>Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>UNIDADE II</p><p>Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>UNIDADE III</p><p>Estratégia Seis Sigma</p><p>UNIDADE IV</p><p>Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>Gestão da Qualidade (UniFatecie).pdf</p><p>UNIDADE I</p><p>Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>UNIDADE II</p><p>Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>UNIDADE III</p><p>Estratégia Seis Sigma</p><p>UNIDADE IV</p><p>Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão</p><p>em processo falho que aumentam os custos. Com</p><p>base nessa prerrogativa são envolvidos os seguintes fatos:</p><p>● Produção de peças com defeito: não devem seguir para comercialização,</p><p>pois os seus padrões de identidade e qualidade foram reprovados e</p><p>observados ainda no processo produtivo, e devem seguir para a desmontagem</p><p>e reciclagem.</p><p>● Descartes: realça o objetivo de um produto sem a identificação da qualidade,</p><p>elevando custos de produção. Assim, a implantação de um sistema de gestão</p><p>da qualidade atua como um setor específico na resolução de problemas</p><p>relacionados ao processo produtivo.</p><p>Entretanto os desperdícios assumem diferentes formas, entre as</p><p>principais destacamos: matéria prima, tempo de espera, transporte, entre outros de suma</p><p>importância no processo. Deste modo, mencionar e quantificar desperdícios não é</p><p>tarefa fácil durante o processamento de um produto, ressaltando, que desperdícios não</p><p>fazem parte da receita de uma empresa, pelo contrário geram custos que irão onerar a</p><p>empresa. Assim, os principais fatores envolvidos para desperdícios são:</p><p>● Produção superestimada: trata-se de uma produção que ficará em estoque</p><p>que gera ônus ao empresário;</p><p>● Transporte das mercadorias: longas distâncias oneram o empresário com</p><p>custos não contabilizados pelo setor administrativo;</p><p>● Espera para carregamento: é um fator negativo, pois o carregamento</p><p>somente é feito mediante a carga completa;</p><p>● Logística interna: falta de planejamento do setor, decorre de falhas que levam</p><p>à técnica de métodos e tempos utilizados para dimensionar o gargalo</p><p>produtivo;</p><p>14UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>● Manufatura: trata-se do processo produtivo, que envolve custos</p><p>desnecessários, podendo ser reduzidos com eficiência e uso de ferramentas</p><p>da gestão da qualidade;</p><p>● Defeitos produtivos: o excesso de defeitos produtivos faz com que ocorram</p><p>inúmeras perdas, entre elas: matéria prima, lead time do processo, maquinário</p><p>entre outros.</p><p>Figura 1 - A qualidade e seus custos</p><p>Fonte: adaptado de Robles Junior (2003).</p><p>A qualidade e seus princípios de aplicação apresentam uma classificação focada</p><p>nos custos que podem ser encontrados na literatura, como: controle de custo e falha de</p><p>controle de custo.</p><p>O controle de custo visa a prevenção de atividades e ocorrências ligadas a</p><p>erros de processo, atuam na antecipação e monitoramento do processo. Este</p><p>processo, é subdividido em custo de prevenção e custo de avaliação (ROBLES</p><p>JUNIOR, 2003). A prevenção é um planejamento do futuro que possa ocorrer, é visado</p><p>em treinamento de colaboradores, manutenção por agendamento, processo de</p><p>desenvolvimento, atualizações, desenvolvimento, ampliações, enfim, uma gama de</p><p>atribuições.</p><p>Entretanto as avaliações ocorrem posteriores à fabricação. Nesse caso são</p><p>realizadas a identificação e quantificação de unidades defeituosas durante e</p><p>posteriormente à produção. São gastos que definem procedimentos focados nas</p><p>inspeções, auditorias, mercadoria, estoque, e qualidade em geral</p><p>(ROBLES JUNIOR, 2003).</p><p>15UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>REFLITA</p><p>Suponha que um processo que visa a compra pela internet, na hora do pagamento</p><p>está com problema no site e o cliente não consegue efetuá-lo, o que acontece? Prova-</p><p>velmente a loja perderá a venda. Aí vêm os processos que buscam ser cuidadosos e</p><p>específicos, para que não produzam problemas entre as organizações e o cliente final.</p><p>Fonte: a autora.</p><p>A importância da qualidade, citada por Miguel (2001), é pautada por princípios</p><p>destinados à base das organizações que buscam eficiência da gestão, assim, os princípios</p><p>da qualidade foram determinados pela Norma ISO 9000, para garantir a aplicação de normas</p><p>e sua forma de gerenciamento nas empresas. Com base nesta argumentação, citaremos</p><p>sete das principais divisões, segundo Carpinetti (2012):</p><p>1. Foco no cliente: as organizações dependem dos clientes e, como consequência,</p><p>devem entender as necessidades atuais e futuras destes, atender aos seus requisitos e</p><p>buscar exceder suas expectativas;</p><p>2. Liderança: provém da formação dos líderes que devem estabelecer uma unidade</p><p>de propósito e direção da organização, mantendo no ambiente interno um foco constante</p><p>na busca por objetivos;</p><p>3. Engajamento das pessoas: todos os níveis de colaboradores devem ser</p><p>organizados e prevalecer o envolvimento para aplicar suas habilidades e formar benefícios</p><p>na organização;</p><p>4. Abordagem de processos: trazer resultados e alcançar com eficiência, em</p><p>relação aos recursos e atividades envolvidas gerenciadas como um processo;</p><p>5. Melhoria: buscar identificar, entender e gerenciar um sistema de processos e</p><p>inter-relacionados na forma de objetivos aumentando a eficiência da organização;</p><p>6. Tomada de decisão baseada em evidências: esse princípio deve ser objetivo</p><p>permanente na organização;</p><p>7. Gestão de relacionamento: detectar os benefícios mútuos para a organização</p><p>com base em seus stakeholders, valoriza o relacionamento.</p><p>16UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>3 IMPLANTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, AUDITORIAS, CERTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE</p><p>SISTEMA DE QUALIDADE</p><p>Neste tópico, pensar como ocorre uma relação voltada na implantação de normas,</p><p>como a ISO, que visa justificar a padronização e qualidade obtidas por empresas.</p><p>Nesse contexto, a International Organization for Standardization, fundada na década</p><p>de 40, com sede em Genebra, na Suíça, foi introduzida com a filosofia de que</p><p>comunidades internacionais pudessem atuar entre países com suas mercadorias</p><p>produzidas.</p><p>Como exemplo, pensamos: ao adquirir um bem para uso considerável durável,</p><p>como uma bicicleta, pensando na mobilidade urbana de grandes centros, é uma ótima</p><p>saída, não concorda? Mas não basta apenas adquirir uma bicicleta, é necessário observar</p><p>suas características relacionadas à segurança, como: freios com disco, marchas de</p><p>fácil troca e acesso as mãos etc. São diversos atributos que uma bicicleta precisa ter</p><p>para ser realmente um instrumento utilizado em vias públicas. Observe a infinidade de</p><p>marcas de bicicletas comercializadas na sua cidade e repare os valores que não são nada</p><p>acessíveis a quem realmente precisa obter uma certa qualidade e segurança.</p><p>Na visão geral do universo das ISO observem, que pouquíssimas empresas</p><p>aderiram ao sistema da gestão de qualidade. Qual será o motivo da sua não inclusão?</p><p>A filosofia implantada pela ISO, foi um sucesso que abrange inúmeros países</p><p>desenvolvidos e em desenvolvimento como é o nosso caso, e contribuiu para a</p><p>facilidade em transpor barreiras comerciais e conquistar novos mercados ao longo de</p><p>17UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>outros continentes. Ainda ocorreu a implantação da norma ISO 9001, considerada como a</p><p>mais popular e disseminadora em todos os países, especialmente aos setores da</p><p>transformação, como é o caso das indústrias. Lembrando, que normas são igualmente</p><p>aplicadas a qualquer processo focado em setores tecnológicos, prestação de serviços,</p><p>bem como, o setor público em geral.</p><p>Para tanto, normas ISO são basicamente atribuídas ao sistema de gestão da</p><p>qualidade, mas a grande dificuldade foi organizar a implantação de novas normas e suas</p><p>filosofias de atuação nas entidades públicas e privadas. Deste modo, foi criado um</p><p>comitê da ISO, com finalidade de avaliar normas já estabelecidas em 1987, todas ligadas</p><p>ao sistema de gestão da qualidade. Entre elas: ISO série 9000: ISO 9000:1987; ISO</p><p>9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987; ISO 9004:1987 (GOZZI, 2015).</p><p>A fim de garantir a avaliação do sistema de gestão da qualidade, é necessário</p><p>que a empresa adote procedimentos, recursos que possam ser interpretados</p><p>e certificados ao longo de requisitos estipulados pela norma internacional ISO 9001,</p><p>em busca da qualidade dos produtos e serviços.</p><p>O sistema de auditoria no Brasil é realizado por um instituto privado, o INMETRO</p><p>(Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade</p><p>Industrial), órgão responsável</p><p>e certificador, que concede o selo de aprovação às empresas, por meio de suas auditorias</p><p>e inspeções com a implantação de sistemas de qualidade.</p><p>A atualização da norma ISO 9001, revisada e atualizada em 2015, visou</p><p>uma mudança focada na padronização, a fim de definir um modelo a ser aplicado em</p><p>todos os sistemas de gestão, com a inclusão de orientação, implantação e certificação do</p><p>modelo de gestão focado na qualidade (BSI GROUP, 2015). Entre as principais</p><p>contribuições geradas pelo anexo estão:</p><p>● Conformidade de produtos e serviços;</p><p>● Menor grau de conflitos entre os sistemas individuais de gestão;</p><p>● Grau de satisfação de cliente;</p><p>● Reduzir a burocracia;</p><p>● Desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;</p><p>● Planejamento implementado eficazmente;</p><p>● Auditorias internas e externas com eficácia e eficiência;</p><p>● Eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;</p><p>● Desempenho de provedores externos;</p><p>● Reduzir o tempo relacionado a recursos administrativos e financeiros;</p><p>● Necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade.</p><p>18UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>4 MOTIVAÇÃO PARA A QUALIDADE</p><p>Prezado (a) aluno (a), ao viajarmos no tempo, na época dos nossos avós e</p><p>bisavós, observamos como a falta de qualidade foi um fator de desigualdade para</p><p>aqueles que menos tinham condições de aquisição. Nesse contexto, em especial,</p><p>quando analisarmos os empregados lotados em colheitas de grãos como soja, milho, trigo,</p><p>entre outras culturas.</p><p>Nessa época ocorreram inúmeras mutilações e amputações de membros</p><p>superiores e inferiores, e a busca por soluções eficientes veio por meio do departamento</p><p>de defesa dos Estados Unidos da América, a partir de avaliações padronizadas de</p><p>fornecedores, com especificação de conformidades e inclusão de dispositivos de</p><p>segurança para evitar maiores problemas relacionados a aposentadorias precoces de</p><p>milhares de famílias.</p><p>Entre outros motivos, os anseios da sociedade por melhorias contínuas e busca por</p><p>soluções encorajou empresas a se empenharem na pesquisa e desenvolvimento de</p><p>ações que previam a redução de acidentes e falta de qualidade dos produtos a serem</p><p>adquiridos.</p><p>Não distante dos argumentos pela padronização e gestão da qualidade, o</p><p>governo britânico trouxe à tona, inúmeras campanhas para promover o</p><p>desenvolvimento em massa pela qualidade sobre seus fornecedores (PARIS, 2011).</p><p>Querido (a) acadêmico (a), a implantação do sistema de freios Antilock</p><p>braking system (ABS) é obrigatório nos EUA desde a década de 70, no Brasil sua</p><p>19UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>obrigatoriedade começou em meados do século XXI (2014), ou seja, é um item</p><p>primordial para redução drástica do índice de mortes acidentes. Esse tópico relatado</p><p>sobre o sistema ABS, especialmente, é focado na padronização e segurança</p><p>automotiva, que relaciona a redução do impacto sofrido durante um acidente.</p><p>Ainda na década de 70, o governo britânico, com a busca por qualidade de</p><p>seus fornecedores, publicou a norma da garantia da qualidade, pelo Instituto</p><p>Britânico de Padronizações (IBP, identificada como BS9000, focada para a indústria de</p><p>componentes eletrônicos, e expandindo para outros segmentos com a publicação de</p><p>uma nova série chamada de BS 5750 (VASQUES, 2017).</p><p>Portanto, a motivação empresarial pela busca da gestão da qualidade é a gratificação</p><p>que seus fornecedores e consumidores finais demonstram, mediante a aprovação de sua</p><p>linha de produtos e serviços prestados. Além disso, a ampliação do marketing que</p><p>busca, cada vez mais, a interação com o público consumidor.</p><p>20UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado (a) aluno (a), chegamos ao final da nossa primeira unidade da disciplina</p><p>de Gestão da Qualidade, na qual apresentamos temas de grande relevância</p><p>e oportunidades de conhecimento para empresas e nossa vida profissional, focado</p><p>na produção de produtos e aplicação do serviço dos mesmos.</p><p>Neste contexto, compreendemos como foi iniciada a história da gestão da qualidade</p><p>no século passado, a qual era fundamentada por artesãos e a mudança drástica focada</p><p>na industrialização. A gestão da qualidade é fundamentada por fatores que definem a</p><p>empresa mediante a sua contribuição da qualidade e serviço prestado, pois geram</p><p>expectativas sobre seus clientes e consumidores.</p><p>Ao adquirirmos uma simples caneta esferográfica, por exemplo, nos importamos</p><p>com a qualidade da tinta que irá deixar sua marca no papel, bem como, o papel adquirido</p><p>por nós, a qualidade é indispensável para que possamos obter satisfação sobre o produto</p><p>adquirido.</p><p>A partir da satisfação que foram criados sistemas de gestão da qualidade, entre</p><p>elas a ISO 9000, que foi atuante para mudança de percepção de mercado aliados a</p><p>inovação e fatores que possibilitam a empresa ser competitiva no mercado, com a</p><p>redução de custos e mudanças na estrutura organizacional, pois torna-se necessário o</p><p>trabalho em conjunto e harmônico entre os colaboradores que reflete em resultados</p><p>positivos no quesito produto final.</p><p>Pois bem, buscamos muitas interações com o conteúdo ministrado neste primeiro</p><p>capítulo, com base na implantação da gestão da qualidade e certificação que visa manter</p><p>uma padronização dos produtos fabricados em diversos segmentos industriais.</p><p>Agora, deixamos à você, aluno (a), a responsabilidade da disseminação do</p><p>conteúdo administrado no presente material, com base em questionamentos,</p><p>argumentações, críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e aplicação prática em áreas</p><p>de atuação conforme sua respectiva formação. Bons estudos!</p><p>21UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>A Gestão da Qualidade participa de todas as fases do processo de fabricação e</p><p>comercialização de um produto ou serviço, desde o estabelecimento de normas e</p><p>padrões aos fornecedores de matéria-prima, até o acompanhamento de atividades de</p><p>suporte e pós-venda. Portanto, a Gestão da Qualidade é um processo fundamental para</p><p>empresas de todo tipo. Envolve os seguintes passos:</p><p>1. Certificação de Qualidade</p><p>Para que uma empresa possa comprovar a qualidade de seus procedimentos</p><p>e produtos, é preciso passar por auditorias que atestem o cumprimento das</p><p>normas estabelecidas.</p><p>O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial)</p><p>e a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), são exemplos de</p><p>órgãos responsáveis por determinar os padrões de qualidade dos produtos e serviços</p><p>oferecidos pela indústria.</p><p>Para que uma empresa consiga exportar seus produtos ela deve ser certificada</p><p>de acordo com as normas internacionais. Um dos selos de qualidade mais conhecidos é o</p><p>ISO, que garante a padronização das atividades de uma empresa. Conseguir</p><p>esta certificação não é um processo simples. A empresa precisa</p><p>ajustar seus processos e promover mudanças comportamentais para cumprir os padrões</p><p>exigidos. O gestor da qualidade é quem cuida dos procedimentos que a</p><p>empresa precisa seguir para obter e manter a certificação desejada. Sua</p><p>responsabilidade é adequar as atividades administrativas e produtivas para que</p><p>as normas sejam cumpridas. Um dos aspectos importantes nesse processo é</p><p>o treinamento de colaboradores para que entendam e sejam capazes de cumprir os</p><p>padrões exigidos.</p><p>2. Auditoria</p><p>O profissional especializado e m G estão d a Q ualidade p ode a tuar c omo auditor</p><p>interno ou externo. O auditor interno é um funcionário da própria empresa que avalia</p><p>processos de fabricação e rotinas administrativas variadas. O auditor externo trabalha em</p><p>consultorias ou organizações certificadoras e inspeciona as atividades de uma empresa</p><p>para avaliar a obtenção, manutenção ou renovação de um certificado ou selo de qualidade.</p><p>3. Modelagem de Processos</p><p>O gestor da qualidade identifica os processos dos setores de uma organização</p><p>para, então, mapeá-los e adequá-los a padrões de qualidade já estabelecidos.</p><p>Uma das</p><p>ferramentas mais utilizadas por este profissional são os indicadores de desempenho.</p><p>Fonte: Paladini (2012).</p><p>22UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>Título: Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos</p><p>e processos</p><p>Autor: Edson Pacheco Paladini</p><p>Editora: Atlas</p><p>Sinopse: Ao desenvolver o tema gestão estratégica da qualidade,</p><p>o autor estruturou o texto a partir das noções gerais da qualidade.</p><p>Foram discutidos os múltiplos conceitos da qualidade, convergindo</p><p>para a qualidade como relação de consumo. A partir daí, analisando-</p><p>se características próprias e restrições de cada definição da</p><p>qualidade, foram estruturados novos conceitos, sempre ampliando os</p><p>anteriores. Com essa ênfase, discutiu-se Qualidade Total, a Gestão</p><p>da Qualidade no Processo e as abordagens práticas, que determinam</p><p>diferenciais competitivos das organizações, convergindo para o</p><p>impacto social da qualidade. A seguir, são apresentados os métodos</p><p>e estruturas da Gestão da Qualidade, mostrando como estruturar a</p><p>qualidade desde o projeto, as formas práticas de avaliar os elementos</p><p>da qualidade no produto, as diferentes noções de planejamento e</p><p>controle da qualidade. A estrutura de suporte e o modelo econômico</p><p>da Gestão da Qualidade são também considerados, sempre sob um</p><p>viés estratégico. O processo gerencial da qualidade é descrito em</p><p>termos de seus elementos fundamentais: o processo de tomada de</p><p>decisão, o perfil do agente de decisão, o envolvimento dos recursos</p><p>humanos no esforço pela qualidade e o componente cultural que</p><p>determina a consolidação da gestão da qualidade nas organizações.</p><p>FILME/VÍDEO</p><p>Título: Apollo 13</p><p>Ano: 1995</p><p>Sinopse: Três astronautas americanos, a caminho de uma missão</p><p>na Lua, sobrevivem a uma explosão, mas precisam retornar</p><p>rapidamente à Terra para poderem sobreviver, pois correm o risco</p><p>de ficarem sem oxigênio. Além disso, existe o risco de, mesmo</p><p>retornando, a nave ficar seriamente danificada, por não suportar o</p><p>imenso calor na reentrada da órbita terrestre.</p><p>Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos</p><p>a enquadrarem a qualidade em suas vidas, a presença de falhas</p><p>quando não detectadas, e seu potencial desastroso.</p><p>WEB</p><p>Para melhor fixação dos conteúdos abordados neste</p><p>capítulo, sugerimos a você, aluno (a), acessar o seguinte link:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=kdlizwJLCME.</p><p>A ISO é um grupo de diretrizes que norteia o processo de auditoria</p><p>para qualquer tipo de sistema de gestão, norma que apresenta os</p><p>princípios da auditoria, passando pelo gerenciamento do processo</p><p>a competência dos auditores.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=kdlizwJLCME</p><p>23</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• O processo de normalização e níveis das normas da qualidade;</p><p>• Normas da série 9000 e suas aplicações;</p><p>• A importância da alta direção na gestão da qualidade;</p><p>• As diferenças entre TQC (Total Quality Control) e TQM (Total Quality Management).</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>• Conceituar e contextualizar as normas voltadas à qualidade;</p><p>• Compreender os tipos de normas e o processo de elaboração destas;</p><p>• Estabelecer a importância e aplicação das normas da série 9000.</p><p>UNIDADE II</p><p>Gestão da Qualidade Total e Controle</p><p>da Qualidade Total</p><p>Professora Dra. Ana Paula Stroher</p><p>24UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro (a) acadêmico (a),</p><p>A busca das empresas por segmentos que rendem uma excelente lucratividade é</p><p>dinâmica na fase atual. Assim, a empresa que apresentar uma competitividade melhorada</p><p>com a implantação de controles da gestão da qualidade provinda de ferramentas como a</p><p>norma ISO 9000:2000, ISO 9001:2008, bem como suas atualizações, seguirá na frente dos</p><p>demais concorrentes.</p><p>Para isso, querido (a) aluno (a), precisamos aceitar o fato de que o mundo</p><p>realmente é diversificado no quesito evolução contínua. Vejamos, na década de 90</p><p>no Brasil, especialmente, importávamos carros, como o Lada Laika, da Rússia, e</p><p>nossas principais montadoras resumiam-se em Volkswagen, Chevrolet, Fiat e Ford. Com</p><p>relação à inovação e modernidade, pouco foi feito por essas montadoras ao longo de</p><p>suas instalações no Brasil.</p><p>Pois bem, a partir da abertura do mercado e globalização, hoje contamos com,</p><p>no mínimo, 15 marcas de montadoras com plantas produtivas aqui no Brasil. Isso foi um</p><p>grande marco para o país em termos de tecnologia.</p><p>Desta maneira, buscaremos apresentar a você, aluno (a), a importância da gestão da</p><p>qualidade que é um passo focado no desenvolvimento de técnicas e agentes envolvidos</p><p>na decisão e transformação do mercado competidor, que busca introduzir ao cliente um</p><p>produto com qualidade e serviço para zelar pela sua reputação no mercado. Nesse</p><p>sentido, proponho a você, refletir sobre os conteúdos aqui apresentados ou até mesmo</p><p>tentar colocá-los em prática no seu dia a dia, estamos combinados?</p><p>Deste modo, abordaremos nesta unidade a certificação da qualidade, suas</p><p>relações com o mercado competidor, as vantagens com sua aplicação e</p><p>ferramentas que idealizam e inovam no quesito conquistar clientes, bem como, a</p><p>sustentabilidade na produção. Não deixaremos de lado, o foco da economia,</p><p>responsável por indicadores industriais que acirram a competitividade entre</p><p>setores diversos, que buscam diariamente novas tecnologias e inovações no</p><p>mercado.</p><p>Bons estudos!</p><p>25UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>1 NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE</p><p>Prezado (a), apresentaremos os conceitos da qualidade e a aplicação da</p><p>normalização. Processo este, que trata da elaboração e determinações de regras</p><p>que devem ser respaldadas ao longo da sua implantação, a fim, de implantar um</p><p>sistema que determinará as atividades desenvolvidas pelo segmento industrial, com a</p><p>preocupação relacionada a procedimentos operacionais, bem como condições focadas</p><p>na segurança do trabalhador.</p><p>Segundo Paladini (2006), a normalização é o enquadramento do conhecimento</p><p>em áreas que visam a aplicação de conceitos técnicos, voltados a procedimentos</p><p>administrativos e sua integração de controles. Portanto, a normalização, prezado (a)</p><p>aluno (a), é formada por documentação reproduzida em outras diretrizes de</p><p>formatação que complementam as especificações técnicas, relatórios e normas</p><p>técnicas.</p><p>Quando pensamos na especificação técnica, por exemplo, ao adquirirmos um</p><p>notebook, a compra é embasada nas especificações técnicas do produto, você sabia?</p><p>Entre as especificações definidas estão: processador, disco rígido (HD), sistema</p><p>operacional, tamanho da tela, peso, entre outras que devem ser apresentadas ao</p><p>consumidor.</p><p>Segundo especificações técnicas o Sebrae Nacional (2019, on-line):</p><p>As normas determinam requisitos de qualidade, desempenho, e</p><p>segurança, porém podem estabelecer procedimentos, padronizar formas,</p><p>dimensões, tipos e usos, fixar classificações ou terminologias e glossários,</p><p>definir a maneira de medir ou determinar as características, como os</p><p>métodos de ensaio.</p><p>26UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>Portanto, quando citamos normalização, as empresas estão buscando qualidade</p><p>em seus processos e, acima de tudo, confiança de seus fornecedores e clientes. O órgão</p><p>de normalização brasileira é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade</p><p>que não adquire fins lucrativos, com fundação em 1940 e representante da norma ISO no</p><p>Brasil, impõem alguns objetivos, seguindo os princípios:</p><p>● Segurança;</p><p>● Comunicação;</p><p>● Intercambialidade;</p><p>● Compatibilidade;</p><p>● Proteção contra o meio ambiente;</p><p>● Proteção do produto;</p><p>● Controle da variedade;</p><p>● Eliminação de barreiras técnicas e comerciais.</p><p>Ainda com relação aos princípios da normalização, Oliveira e Hu (2018) ressaltam:</p><p>● Princípio voltado à simplificação: a normalização deve ser gerenciada de</p><p>forma a obter resultados significativos, com o uso de informações acessíveis a</p><p>todos.</p><p>● Princípio voltado à cooperação mútua/consenso geral: é realizada mediante</p><p>uma elaboração com a presença de participantes</p><p>que integram a normalização,</p><p>e mudanças focadas no texto, bem como a implantação, devem ser passadas</p><p>por todos os integrantes.</p><p>● Princípio voltado à implantação: com a inclusão de uma norma I,SO deve</p><p>haver a sua implantação e busca das vantagens a qual ela representa.</p><p>27UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>2 NORMALIZAÇÃO: ELABORAÇÃO E SEUS NÍVEIS</p><p>Prezado (a), quando o professor realiza certa atividade, objetivando o</p><p>aprendizado do seu aluno, ele busca introduzir a elaboração de um raciocínio que</p><p>deve passar por procedimentos e etapas até sua conclusão final.</p><p>Da mesma maneira, por meio da normalização, empresários de diversos segmentos</p><p>se fortalecem para obter padronização nos seus procedimentos e gestão da qualidade</p><p>visando a exigência dos fornecedores e clientes.</p><p>Ainda com base na normalização, quanto mais globalizado o mercado, maiores são</p><p>as cobranças induzidas pelo comércio em geral, que busca favorecer o desenvolvimento</p><p>da qualidade, especialmente para setores que ainda sofrem pela falta de tecnologias</p><p>avançadas em suas instalações. Entre alguns setores fragilizados pela falta de tecnologia</p><p>enquadram-se frigoríficos, abatedouros entre outros setores alimentícios e industriais.</p><p>Entretanto, o desenvolvimento aplicado ao setor industrial é favorecido no quesito</p><p>avaliação de seus produtos lançados ao mercado, bem como decisões tomadas focadas no</p><p>padrão mínimo de qualidade, estabelecidas por normas que regem a qualidade</p><p>(OLIVEIRA, 2004).</p><p>Prezado (a) aluno (a), quando os meios de comunicação impresso e</p><p>digital demonstram um lançamento de uma norma provinda especialmente dos governos:</p><p>Federal, Estadual e/ou Municipal, buscamos o interesse de interpretar tal edição. Pois</p><p>bem, normas focadas por órgãos de normalização são classificadas em: internacionais</p><p>e regionais, podendo ser internas dentro das próprias organizações.</p><p>28UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>Dessa maneira, a normalização diferencia-se conforme a hierarquia apresentada.</p><p>Sua complexidade é focada em objetivos comuns em todos os segmentos</p><p>(AMBROZEWICZ, 2003).</p><p>Figura 1 - Níveis de normalização</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Entretanto os níveis relacionados à normalização foram descritos como</p><p>(AMBROZEWICZ, 2003):</p><p>● Nível internacional: provém de normas resultantes de acordos entre vá-</p><p>rios países. Sua inclusão faz com que ocorra o desenvolvimento com a</p><p>ação do Organismo Internacional de Normalização (ISO);</p><p>● Nível regional: aqui prevalecem os interesses dos países conforme sua</p><p>região. Exemplos: Associação Mercosul de Normalização (AMN); Comitê</p><p>Europeu de Normalização (CEN); Comissão Pan-americana de Normas</p><p>Técnicas (COPANT);</p><p>● Nível nacional: essa aplicação é possibilitada quando houver interesse</p><p>governamental, de empresários, consumidores entre outros. A publica-ção</p><p>destes documentos pode ser alterada conforme almeja-se a sua efi-cácia.</p><p>No Brasil, o órgão responsável é a ABNT;</p><p>● Nível de associação: são formadas por associações que complementam</p><p>muita dedicação e padronização da gestão da qualidade. Alguns exem-</p><p>plos de associações de grande impacto nacional e internacional, como é</p><p>caso da American Society for Testing and Materials (ASTM);</p><p>● Nível empresarial: aqui a empresa é responsável pela sua própria ava-</p><p>liação interna, ela busca padronizar seus setores mediante ao uso de</p><p>documentação que possa ser utilizada por todos os setores, a fim de</p><p>gerenciar o sistema produtivo e administrativo. Assim, a filosofia para o</p><p>nível empresarial, querido (a) aluno (a), é fortalecer laços com seus</p><p>fornecedores e clientes na forma de fidelidade, algumas empresas</p><p>utilizam, no início de suas atividades empresariais, esse formato;</p><p>● Nível individual: durante a produção e/ou fabricação de produtos, o pró-</p><p>prio empresário realiza e empreende a aplicação de normas.</p><p>29UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>Portanto, os níveis da normalização apresentados fazem com que ocorram</p><p>melhorias no quesito qualidade e padronização, em todos os setores, desde a entrega de</p><p>matéria prima até sua produção final.</p><p>Com base no contexto da normalização, ela está presente no nosso dia a dia</p><p>de diversas formas. Pensamos, querido (a) aluno (a), no Egito antigo, na construção</p><p>das pirâmides, as quais eram feitas com blocos padrões para manter a geometria</p><p>necessária, que após milhares de anos ainda continuam exuberantes. Na atualidade, a</p><p>construção civil impunha a padronização de suas matérias primas, como os tijolos</p><p>utilizados na construção com o mesmo tamanho e peso. Já o fator tempo atua no quesito</p><p>normalização, há cerca de três mil anos, quando surgiu o primeiro relógio de sol, um</p><p>instrumento de normalização do tempo. Você já imaginou quantos relógios e modelos são</p><p>comercializados com tecnologias diferentes, porém todos têm a mesma função: normalizar</p><p>o tempo. Portanto concluímos esse contexto frisando que a normalização está relacionada</p><p>a medidas e parâmetros.</p><p>30UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>3 AS NORMAS ISO 9000:2000; ISO 9004:2005; ISO 9001:2008</p><p>A introdução da gestão da qualidade foi desenvolvida por uma organização</p><p>não governamental, que buscava na época, a obtenção da qualidade e padronização</p><p>em produtos oriundos de processos industriais.</p><p>Portanto, querido (a) aluno (a), pensamos em um exemplo bem cultural no nosso</p><p>país, a “conversa paralela”. Você adquiriu uma calça jeans, pagando um valor</p><p>considerado alto, acima de R$ 200,00, e sua aquisição foi envolvida por fatores de marketing</p><p>da empresa, que a cada estação do ano lança suas linhas e tendências para os jovens.</p><p>Então, ao adquirir sua calça jeans, após duas ou três lavagens, você descobre que a</p><p>qualidade é um fator não aplicado na empresa; decide reclamar na loja e recebe a</p><p>seguinte resposta: “não somos responsáveis por processos que envolvam nossos</p><p>fornecedores”. Moral da história: você adquiriu um produto da alta tendência das</p><p>estações, mas a qualidade ficou bem abaixo do esperado e a avaliação da empresa será</p><p>péssima quando alguém lhe perguntar sobre.</p><p>Desta maneira, nasceu uma ideia de grande pretensão global, chamada</p><p>International Organization for Standardization (ISO), que envolve justamente o setor</p><p>de produtos e serviços. Essa organização fundada em Genebra, na Suíça, hoje presente</p><p>em mais de 170 países, implantou a filosofia da padronização e qualidade no setor</p><p>industrial, alavancando as vendas especialmente no que diz respeito a exportações.</p><p>Agora sei o que passa na sua cabeça, querido (a) aluno (a): “e no Brasil, professora, como</p><p>foi realizada a inserção deste movimento pela qualidade?”. Somente a partir da</p><p>31UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, que tratou a qualidade como um</p><p>processo, planejamento e focado no controle da garantia da qualidade, envolvendo a</p><p>melhoria de processos, focando na sua perfeição, com a aplicação de melhorias constantes,</p><p>buscando os desejos e necessidades dos clientes que são mutáveis, exigindo constante</p><p>aperfeiçoamento das empresas, bem como a aplicação de estratégias para se tornarem</p><p>mais ágeis, e a qualidade transforma-se em premissa e obrigação (COSTA NETO, 2007).</p><p>Com base nesta argumentação, surge a ênfase na inovação, no design, nas</p><p>certificações e na utilização de novas ferramentas de gestão da qualidade, focando</p><p>a qualidade e, acima de tudo, o desenvolvimento para que a concorrência não</p><p>consiga ultrapassar as metas estabelecidas na qualidade.</p><p>Deste modo, com a implantação desta família de ISO, conforme a tecnologia veio</p><p>evoluindo, tornou-se padrão a ser seguido para promover a melhoria contínua, nos</p><p>seguintes passos:</p><p>● Processos internos;</p><p>● Capacitação dos colaboradores;</p><p>● Ambiente de trabalho e monitoramento;</p><p>● Análise de satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores.</p><p>Com base na certificação e organização,</p><p>as empresas passaram a deter imagens</p><p>focadas na confiança de produtos e serviços e reconhecimento de relações com seus</p><p>parceiros de negócios, padronização de fornecedores e a expansão de novos clientes</p><p>(LOBO; SILVA, 2014).</p><p>3.1 A Norma ISO 9000:2000</p><p>Originalmente, a ISO 9000:1987 foi a primeira norma originada da BS-5750 British</p><p>Standard, e passou por quatro revisões, nos anos de 1994, 2000, 2008 e 2015. Em 1987</p><p>foram aprovadas as normas ISO 9000, composta por sua família (LOBO; SILVA, 2014):</p><p>● NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ na garantia da qualidade, focada em</p><p>diretrizes para seleção de uso;</p><p>● NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em</p><p>projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados, apli-</p><p>cava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos</p><p>produtos;</p><p>● NBR ISO 9002:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em</p><p>produção, instalação e serviços associados. Compreendia essencialmente</p><p>no mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos pro-</p><p>dutos;</p><p>● NBR ISO 9003:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade,</p><p>inspeção e ensaios finais, abrangia apenas a inspeção final do produto e não</p><p>se preocupava como o produto era feito;</p><p>● NBR ISO 9004: 1987 - normas de gestão da qualidade, sobre elementos do</p><p>sistema da qualidade, focada em diretrizes para melhoria do desempenho.</p><p>32UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>A família NBR ISO 9000:1994 tratava de termos e definições relativos à norma</p><p>ISO 9001:1994, explicativa dos termos e definições da garantia da qualidade. Não era</p><p>uma norma certificadora, porém tinha a garantia da qualidade como base da certificação.</p><p>A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003), foi cancelada e</p><p>substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000. Trata-se de fundamentos de</p><p>sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas, que é</p><p>composta por três normas (GONZALEZ; MARTINS, 2007).</p><p>Entretanto, a introdução da norma ISO inserida no Brasil é conhecida como</p><p>a ABNT NBR ISO 9000:2000, que segmenta uma incorporação de normas que derivam</p><p>na construção de conceitos básicos de linguagem, a fim de orientar a construção de</p><p>outras normas “famílias”, como a ISO 9001 (LOBO; SILVA, 2014).</p><p>Desta maneira, a implantação da gestão de processos é definida por um padrão</p><p>universal e hierárquico, entre eles: equipe executora, responsável pelo planejamento de</p><p>processos e gestão. Essa equipe deve demonstrar, por meio de relatórios, resultados de</p><p>corporação, aplicabilidade de suas habilidades, que devem ser avaliados ao longo do</p><p>processo e, para a finalização de seu desempenho, pelo cliente final</p><p>(ANDREALI; AHLFELDT, 2014).</p><p>Prezado (a) aluno (a), pensamos na organização de um plano de negócio</p><p>que visa a produção de um produto qualquer, um par de sapatos, por exemplo. Assim,</p><p>para gerenciarmos a qualidade e gestão desta produção, nós precisamos conhecer</p><p>todos os processos que asseguram a produção e recebimento de matérias primas, para</p><p>obtermos sua confecção, concorda? É por esse intuito que a norma ISO 2000, vislumbra</p><p>o estado da arte por meio de aplicações que visam a melhoria e qualidade do processo,</p><p>mediante a uma equipe que tenha afinidade com o sistema.</p><p>Para Hooper (2001), o processo de identidade relacionado ao envolvimento</p><p>do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), busca estabelecer ordens e configurações</p><p>ideias ao processo, bem como gerenciamento e monitoramento do sistema produtivo.</p><p>Com base na abordagem do SGQ, ocorreu a evolução histórica da norma ISO</p><p>9001, ou propriamente incorporada como ABNT NBR ISO 9001. Segundo Lobo e</p><p>Silva (2014), ocorreram os seguintes fatos considerados significativos para</p><p>implementação e seu sucesso:</p><p>● ISO 9001:1994 - a aplicação de alterações que envolveram a inclusão de</p><p>processos de monitoramento e manutenção de equipamento, bem como</p><p>ações preventivas;</p><p>● ISO 9001:2000 - aqui foi incluída a participação da diretoria na empresa e</p><p>de sistemas de desempenho, buscando a modernização do SGQ;</p><p>● ISO 9001:2005 - a inclusão de terminologia focada no SGQ;</p><p>33UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>● ISO 9001:2008 - alterações que vislumbraram requisitos de entrega, bem</p><p>como a satisfação de clientes;</p><p>● ISO 9001:2015 - aqui ocorreram alterações significativas, como a inclu-</p><p>são do anexo SL e introdução da gestão de riscos focadas nos colabora-</p><p>dores envolvidos nos processos de transformação.</p><p>Portanto, prezado (a) aluno (a), a implantação da norma ISO 9000 e sua</p><p>geração família ISO 9001, fortalece o segmento da gestão por SGQ por tratar sobre</p><p>conjuntos diversos ligados a processos, que cabe às equipes de gerenciamento</p><p>monitorar, identificar e gerenciar a melhor solução para obtenção da qualidade sobre os</p><p>processos (SELEME; STADLER, 2012).</p><p>REFLITA</p><p>A implantação de processos com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) em uma</p><p>organização faz com que seus custos sejam reduzidos, bem como suas falhas de pro-</p><p>cessos. Neste sentido, como você observa o quesito implantação de normas ISO?</p><p>Fonte: a autora.</p><p>3.2 A norma ISO 9001:2008</p><p>As modificações estruturais e inclusão de diretrizes são muito comuns em normas</p><p>ISO. Para a ISO 9001:2008 não foi diferente, porém, essa norma passou por poucas</p><p>mudanças, somente no sentido de interpretação que relacionou a uma linguagem</p><p>mais local ao nosso país, bem como uma alocação do cenário envolvendo o meio</p><p>ambiente com a inclusão de alguns itens, focando a ISO 14000 (FREITAS, 2011).</p><p>Portanto, o SGQ é focado em uma gestão e toda a gestão precisa ser</p><p>validada para atender requisitos descritos em norma, assim, a ISO 9001:2008, foca na</p><p>seguridade de produtos, serviços e processos que buscam satisfazer as necessidades</p><p>dos clientes e expectativas. Deste modo, sua estrutura é formada, segundo Lobo e</p><p>Silva (2014), por: objetivo, referência normativa, termos e definições, SGQ,</p><p>responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização de produtos, medição, bem</p><p>como melhorias contínuas sobre o processo.</p><p>Com base no escopo que descreve a documentação do SGQ, é necessário que</p><p>todos os requisitos da qualidade envolvidas no processo sejam envolvidos e, caso ocorram</p><p>34UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>modificações, estas devem atender a renovações e certificações conforme norma. Um</p><p>modelo prático e versátil é a confecção de procedimentos que possam abranger a qualidade</p><p>dos setores propostos. Os documentos, quando criados e circulantes nos setores, precisam</p><p>passar por atualizações e, caso seja necessário, reprovação para nova criação, visando</p><p>o atendimento de normas que preveem registros dos próprios documentos</p><p>(LOBO; SILVA, 2014).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Querido (a) aluno (a), você já ouviu falar sobre os indicadores ETHOS? Na verdade</p><p>esses indicadores são ferramentas de gestão que auxiliam empresas a verificarem:</p><p>ações, objetivos, estratégias, políticas, programas e projetos, bem como seus</p><p>acordos com diretrizes da responsabilidade social empresarial, ou seja, se o negócio</p><p>da empresa é eticamente responsável, para tanto, utiliza-se um questionário baseado</p><p>na ISO 26000. Esse formulário é dividido em quatro dimensões, dentre elas: a</p><p>dimensão visão e estratégia, dimensão governança e gestão, dimensão social e</p><p>dimensão ambiental.</p><p>Fonte: Instituto Ethos (2003).</p><p>3.3 A Norma ISO 9004:2005</p><p>Querido (a) aluno (a), o estudo fundamentado na NBR ISO 9004:2005 estabelece</p><p>a inclusão e orientação para um sistema de gestão da qualidade. E quando pensamos</p><p>em gestão a nossa mente fica inquieta, concorda? Isso se deve a gestão ser algo</p><p>complexo e estar interligada com o aprendizado. Além disso, muitas vezes temos que</p><p>lidar com situações que não estamos acostumados ao nosso dia a dia.</p><p>Por exemplo, no seu local trabalho, supondo que trabalhe na área de produção,</p><p>você se depara com uma situação de gargalo de processo: o</p><p>equipamento está causando</p><p>uma fila no processo produtivo. Dessa forma, você começa a analisar os fatos e buscar as</p><p>falhas que ocorreram anteriormente. Durante a sua busca, observa-se que os</p><p>procedimentos de manutenção e revisão estavam completamente abandonados. Que</p><p>situação complicada, hein?</p><p>Para implantar metas e especificações do produto para o atendimento de</p><p>necessidades, desejos e demanda dos clientes, devem ser incluídas ferramentas, como o</p><p>35UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>QFD (“Casa da Qualidade”), a Matriz Pugh e a TRIZ, o FMEA, o FTA, que poderá ser um</p><p>forte aliado na detecção de falhas de processos. Aprenderemos sobre a ideia de Juran e</p><p>a abordagem do sistema Toyota de Produção, com os oito desperdícios. Neste sentido, a</p><p>inclusão da norma ISO 9004 atua com implantação de objetivos mais amplos em relação a</p><p>NBR ISO 9001, especialmente no quesito melhoria contínua e desempenho relacionado à</p><p>globalização e organização, focada na eficiência e sua eficácia.</p><p>Portanto, quando relacionamos eficácia estamos nos referindo à obtenção de</p><p>objetivos pré-estabelecidos. Isso ocorre nas empresas, pois o seu crescimento é formado</p><p>mediante à obtenção de objetivos e metas para almejar a qualidade e potencialidade</p><p>nos serviços prestados. A eficiência engloba a utilização de recursos, entre eles matérias</p><p>primas, mão de obra, máquinas e redução de desperdícios. Neste sentido, a NBR ISO 9004</p><p>atua como orientadora para as organizações no quesito melhoria do desempenho, não</p><p>buscando certificações para essa prática, apenas implantação de filosofias de condutas.</p><p>3.4 TQC (Total Quality Control) e TQM (Total Quality Management)</p><p>Aluno (a), todos nós já ouvimos em algum lugar a frase: “a Era da Qualidade</p><p>Total (TQC)”, simbolizada em diversos livros da literatura como Total Quality Control</p><p>(TQM). Pois bem, trata-se de uma visão sistêmica que defendia a ideia de criar um</p><p>departamento de Engenharia da Qualidade nas empresas, com organograma focado na</p><p>coordenação, assessoria e setores ligados à área. Segundo Hong e Goh (2003), a ideia</p><p>foi lançada em 1951 por Armand V. Feigenbaum, e foi melhorada 10 anos depois de sua</p><p>aplicação, com mudança de filosofia e introdução do sistema Total Quality Control</p><p>Engineering (TQM), que atua em todos os órgãos pertencentes à qualidade da empresa.</p><p>Para tanto, foi definido que todos os setores pertencentes à empresa precisariam</p><p>atuar de forma unificada, passando pelo marketing, projeto desenvolvimento, aquisição,</p><p>fabricação, inspeção, assistência técnica focada no atendimento ao cliente, bem como a</p><p>expedição geral de todos os produtos desenvolvidos com base no controle de processo</p><p>implantado dentro das organizações, que deve satisfazer as expectativas dos clientes. A</p><p>partir da aplicação da qualidade o setor percebeu que o caminho não teria voltas, ou seja,</p><p>é preciso focar nas seguintes intenções da qualidade:</p><p>● Visão tradicional;</p><p>● Conformidade nas especificações;</p><p>● Produtos e serviços;</p><p>● Desejos dos clientes.</p><p>36UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>Por esse motivo, o Total Quality Control (TQC), resumidamente, atua</p><p>na forma de satisfação em todos os setores da empresa, buscando clientes e</p><p>um amplo mercado de vendas envolvido no processo da qualidade. Para isso, a</p><p>utilização de padronização é essencial para seguir com a qualidade, porém, a</p><p>implantação do modelo Total Quality Control (TQM) vislumbra, segundo Perez-Wilson</p><p>(1999), a introdução do sistema de gestão Seis Sigma, ferramenta de essencial</p><p>importância para o processo produtivo em busca de qualidade e padronização. Neste</p><p>sentido, a ferramenta TQM é um diferencial de grande importância, com utilização da</p><p>estatística no processo, visão benchmark, que busca a melhoria contínua da</p><p>sustentabilidade, visando clientes internos e externos, bem como a sua</p><p>competitividade.</p><p>Prezado (a) aluno (a), essa foi apenas uma pequena introdução do sistema</p><p>de qualidade total utilizado pelas empresas. Assim, ferramentas estatísticas</p><p>serão discutidas e apresentadas ao longo da nossa apostila.</p><p>37UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>4 A ORGANIZAÇÃO E A ALTA DIREÇÃO</p><p>A primeira impressão que buscamos quando observamos uma empresa de sucesso</p><p>é: qual o seu segredo, correto? Portanto, dirigir e operar uma organização com sucesso</p><p>requer um esforço muito intenso de seus maiores representantes. A alta direção que</p><p>deverá impor o ritmo da gestão eficiente de forma sistemática e transparente, deste</p><p>modo, é necessário que a resultante da implementação e manutenção de um sistema</p><p>de gestão, projetada para melhorar continuamente a eficácia e eficiência do</p><p>desempenho da organização, corresponda com base nas partes interessadas.</p><p>Já apresentamos a você, aluno (a), que a gestão de uma organização</p><p>inclui, entre outras modalidades, a gestão da qualidade e, baseada na norma NBR ISO</p><p>9004, ela deve atender aos seguintes requisitos:</p><p>● Os sistemas e processos deverão ser definidos, para que possam ser claramente</p><p>entendidos, gerenciados e melhorados, tanto em eficácia quanto em eficiência;</p><p>● A operação eficaz e eficiente, bem como o controle de processos, medidas e</p><p>dados usados na determinação do desempenho satisfatório da organização.</p><p>Entretanto, quando nos deparamos com atividades que buscam estabelecer uma</p><p>organização orientada para clientes, deveremos incluir:</p><p>● Definição e promoção de processos que levem a um melhor desempenho</p><p>organizacional;</p><p>38UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>● Obtenção e uso continuados de dados e informações de processos;</p><p>● Direcionamento de progresso para a melhoria contínua e uso de métodos</p><p>adequados para avaliar a melhoria do processo, tais como autoavaliação e</p><p>análise crítica pela direção.</p><p>Ainda com relação à análise crítica proposta pela alta direção, é necessário aplicar,</p><p>sempre que possível, a verificação da eficácia e eficiência sobre o sistema de gestão da</p><p>qualidade, para torná-lo um processo que se estenda para toda a organização, avaliando</p><p>também a eficiência do sistema (ABNT, 2000). Para tanto, é necessário que toda e qualquer</p><p>análise crítica seja baseada na troca de novas ideias, discussão aberta e avaliação das</p><p>contribuições com estimulação na liderança pela alta direção. Portanto, para uma análise</p><p>crítica das entradas e saídas de um processo, bem como para avaliar a eficiência do</p><p>sistema de gestão da qualidade, o ideal, prezado (a) aluno (a), é ter como base o setor da</p><p>qualidade da empresa, que visa fornecer relatórios e dados a serem usados no</p><p>planejamento da melhoria do desempenho da organização.</p><p>Segundo divulgação da ABNT (2000), com base nas normas NBR ISO 9001 e ISO</p><p>9004, são estabelecidos oito princípios da gestão da qualidade que atuam com foco:</p><p>● No cliente, buscando entender as necessidades e expectativas, comunicar</p><p>internamente, medir os resultados e gerenciar o relacionamento;</p><p>● Na liderança, com definição de rumos da organização, para que os objetivos</p><p>desta sejam atingidos;</p><p>● Nas pessoas, buscando a essência da organização;</p><p>● No processo, para garantir maior eficiência;</p><p>● Na abordagem na gestão, que é o interligamento das atividades da empresa,</p><p>buscando o desempenho em processos e seus conjuntos produtivo;</p><p>● Na melhora contínua, deve ser permanente de qualquer organização na busca</p><p>por excelência;</p><p>● Na tomada de decisões, seguindo com base nas análises efetuadas;</p><p>● Nas relações com os fornecedores, conjugar e introduzir o benefício mútuo.</p><p>Portanto, toda e qualquer aplicação da qualidade é voltada ao crescimento das</p><p>organizações que buscam procedimentos para obter modelos de gestão que possam ser</p><p>enquadrados em suas estruturas. Para isso, existem diversos procedimentos de origem</p><p>comum que podem ser desenvolvidos e aplicados como forma de excelência de gestão na</p><p>qualidade.</p><p>39UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle</p><p>da Qualidade Total</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado (a) aluno (a), chegamos ao final da nossa segunda unidade da disciplina</p><p>de Gestão da Qualidade. Focamos no perfil das normas ISO e suas ações,</p><p>correspondentes a um produto de qualidade e padronizado, que visa o respeito ao cliente</p><p>final. Entretanto, os conceitos e definições focados na normalização foram úteis para</p><p>a compreensão do estado da arte, focado na gestão da qualidade, na forma de</p><p>níveis regionais e internacionais, instituídos para obtenção da credibilidade.</p><p>Ainda com base na norma ISO 9000, sua aplicação e acessibilidade faz com que o</p><p>profissional busque interação com o processo em qualquer segmento</p><p>profissional com o gerenciamento e detalhamento de processos errôneos eliminados</p><p>ao longo do sistema produtivo.</p><p>Suprimos a informação da atração de investimentos por parte do empresário, já</p><p>que este se beneficia diretamente com o comércio de seus produtos e serviços prestados</p><p>aos seus clientes, o que melhora a sua lucratividade, redução de desperdícios, divisão de</p><p>setores e documentos que facilitam a busca pela qualidade de forma contínua.</p><p>Ainda com base na qualidade, observamos como a competitividade entre</p><p>empresas faz com que o mercado destaque-se no quesito padronização,</p><p>qualidade, eficiência por implantar formatos e serviços que atendem os anseios da</p><p>população de forma geral. Entretanto buscamos, ao longo dos anos, a evolução da</p><p>fabricação de produtos, estendendo ao setor de serviço. Para isso, a ação do</p><p>mercado globalizado trouxe a competição, o que impulsionou as organizações a</p><p>realizarem a aplicação de práticas de qualidade, como a Gestão da Qualidade Total</p><p>(TQM) ou Total Quality Management, assunto que aprofundaremos posteriormente.</p><p>Agora, deixamos a você, aluno (a), a responsabilidade da disseminação</p><p>do conteúdo administrado no presente material, com base em</p><p>questionamentos, argumentações, críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e</p><p>aplicação prática em áreas de atuação, conforme sua respectiva formação. Bons estudos!</p><p>40UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>O Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI) realizou auditoria de</p><p>manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)</p><p>O Objetivo foi aferir a conformidade do SGQ com os critérios da auditoria de acordo</p><p>com os critérios da Norma ISO 9001:2008, visando sua manutenção e ampliação.</p><p>Os Centros de Documentação (VDC), de Apoio (VAP), de Tecnologia da Informação</p><p>(VTI) e as Divisões Administrativa (DA) e Operacional (DO) passaram pela manutenção</p><p>da certificação. Foi também ampliado, o escopo de avaliação do programa de qualidade</p><p>para a Divisão de Infraestrutura (DI).</p><p>Os auditores Augusto Cesar Giomo, Rafael Machado Hassman e Joaquim Pereira</p><p>Galvão foram recebidos pelo Presidente da CISCEA, Major-Brigadeiro do Ar Carlos Vuyk</p><p>de Aquino e pelo Vice-Presidente, Brigadeiro do Ar Carlos Minelli de Sá, na tarde do último</p><p>dia 30 de outubro, durante a reunião de apresentação dos trabalhos da auditoria para</p><p>manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.</p><p>Na reunião de encerramento, o auditor líder Augusto Cesar identificou alguns pontos</p><p>a serem melhorados. “Ter o seu trabalho avaliado faz parte do crescimento profissional de</p><p>cada um. Estivemos aqui buscando evidências da profundidade do Sistema de Gestão em</p><p>relação à norma auditada e avaliamos também a eficácia dos processos da organização</p><p>como um todo”.</p><p>Na ocasião, o auditor também parabenizou a CISCEA por pautar suas ações na</p><p>busca pelo cumprimento de metas, na otimização dos serviços, pelo comprometimento da</p><p>alta direção, bem como o envolvimento do efetivo para o alcance de seus objetivos.</p><p>O Diretor de Operações da CISCEA, Coronel Aviador Walcyr Josué de Castilho</p><p>Araújo, representando o Presidente da Comissão, aproveitou o momento para agradecer a</p><p>presença dos auditores e destacou a importância do trabalho realizado.</p><p>De acordo com Paulo Agostinho de Carvalho, da Assessoria de Gestão de Qualidade</p><p>(AGQL), desde que o Sistema de Qualidade foi implantado na CISCEA houve aumento na</p><p>produtividade, agilidade dos processos e diminuição de desperdício.</p><p>O próximo passo para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade,</p><p>está delineado no Programa Plurianual da Qualidade da CISCEA. A meta para o ano de</p><p>2015 será a certificação da Divisão Técnica (DT). “O Programa garante a</p><p>continuidade da implantação do SGQ até que toda Comissão esteja certificada dentro da</p><p>Norma ISO 9001-2008”, concluiu Paulo Carvalho.</p><p>Fonte: DECEA (2014, on-line).</p><p>41UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>Livro: Gestão da qualidade ISO 9001:2015: Requisitos e integração</p><p>com a ISO 9001:2015</p><p>Autor: Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Mateus Cecílio Gerolano</p><p>Editora: Atlas</p><p>Sinopse: A obra apresenta uma discussão didática e detalhada</p><p>sobre os requisitos de gestão da qualidade da ISO 9001:2015,</p><p>destacando as mudanças da edição de 2015 em relação à edição</p><p>anterior. As teorias que fundamentam os requisitos do sistema</p><p>de gestão são comentadas à medida que os requisitos são</p><p>apresentados.</p><p>FILME/VÍDEO</p><p>Título: Um homem e seu sonho</p><p>Ano: 1988</p><p>Sinopse: Tucker – Um homem e seu sonho conta a história da</p><p>criação do modelo Torpedo, pelo visionário Preston Tucker, que</p><p>tinha o sonho de lançar um automóvel do futuro, logo após a</p><p>Segunda Guerra Mundial. Por isso, seu carro possuía cintos de</p><p>segurança, motor traseiro, freios a disco, injeção de gasolina e</p><p>um para-brisa que saltava para fora em colisões. Após conseguir</p><p>apoio de investidores e de potenciais consumidores, Tucker viu seu</p><p>projeto fracassar graças ao lobby das três grandes montadoras de</p><p>Detroit, General Motors, Ford e Chrysler. Coppola, cujo pai foi um</p><p>dos compradores do Torpedo na época, quis fazer um paralelo com</p><p>suas dificuldades para montar seu próprio estúdio, o Zoetrope.</p><p>Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos a</p><p>enquadrarem a qualidade em suas vidas, e a presença de falhas,</p><p>quando não detectadas, e seu potencial desastroso.</p><p>WEB</p><p>Para melhor ixação dos conteúdos abordados nesta unidade</p><p>sugerimos a você, aluno (a), acessar os seguintes link a seguir:</p><p>http://youtube.com.br/</p><p>O conteúdo é focado na implantação da norma ISO e benefícios a</p><p>empresas que compõem essa normalização, especialmente pela</p><p>busca da padronização, qualidade e crescimento nas vendas.</p><p>https://www.youtube.com/results?search_query=a+importancia+das+normas+ISO+NA+PRODU%C3%87%C3%83O</p><p>42</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• Conceitos e benefícios do Controle Estatístico de Processo (CEP);</p><p>• A Metodologia Seis Sigma: contextualização e importância;</p><p>• A aplicação do ciclo DMAIC para obter o desempenho Seis Sigma;</p><p>• Tipos de plano de amostragem, coleta e representação gráfica de dados.</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>• Conceituar e contextualizar a metodologia seis sigma;</p><p>• Compreender os tipos e a aplicação das ferramentas do Controle Estatístico de</p><p>Processo (CEP);</p><p>• Estabelecer a importância do ciclo DMAIC na metodologia Seis Sigma.</p><p>UNIDADE III</p><p>Estratégia Seis Sigma</p><p>Professora Dra. Ana Paula Stroher</p><p>43UNIDADE III Estratégia Seis Sigma</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Caro (a) acadêmico (a), iniciaremos a aplicação das ferramentas focadas no</p><p>Controle Estatístico de Processos (CEP). Nas unidades anteriores desta apostila</p><p>trouxemos a introdução do processo que envolve a gestão da qualidade e seus</p><p>fenômenos ligados ao conhecimento não quantitativo, ou seja, não mensurado em</p><p>números. Agora, com a introdução do CEP, abordaremos as ferramentas e suas</p><p>funcionalidades para a obtenção da qualidade em seus processos. Sabemos, que as</p><p>empresas “disputam” o mercado e sua proposta é realmente introduzir o conceito da</p><p>qualidade em seus produtos comercializados. Portanto, as ferramentas envolvidas no</p><p>processo do CEP são de extrema relevância a todo contexto industrial.</p><p>Ao aplicarmos em uma empresa de segmento alimentício, por exemplo, a</p><p>ferramenta do Seis</p>
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